如何建立高效营销组织来实现战略目标.ppt

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为实现战略目标而建立高效的营销组织 xx集团山东xx有限公司 报         告 1 总目录 • 项目执行情况回顾        项目回顾         远卓对通软关键问题的诊断 • 主报告 ——— 为实现战略目标而建立高效的营销组织 • 分报告之— ——— 领导手段 • 分报告之二 ——— 主要岗位的职责与关键业绩指标 • 附件一：最终报告讨论会纪要 • 附件二：目标组织概念-成长模式 2 项目执行情况回顾 时间安排 主要活动 主要的最 终成果 关键事宜 9月4日-23日 •对管理软件市场进行研究 与分析（后台） •行业专家访谈（后台） •通软内部访谈 •进行组织初步判断 •外部访谈客户、经销商 •市场规模、发展趋势、竞 争态势、获利能力 •现有营销渠道的SWOT评估 报告 •现实组织的SWOT评估报告 项目启动研讨会 9月26日-10月10日 •就项目组提出的基本 策略和建议进行内部 沟通、研讨 •转型期模式研究 •针对沟通结果提交初 步组织调整方案 10月11日-11月24日 •对初步组织和渠道调 整方案进行细化 •研讨实施方案 •细化实施方案 •讨论、修改 •完成最终报告（方案、 实施计划、投资预算、 控制体系） 项目进展汇报 阶段中期报告 讨论 项目最终报告 第一阶段 第二阶段 第三阶段 项目执行情况回顾 3 xx通软经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模一直呈现良好的 上升趋势，销售增长率高于全国行业销售总额的增长率，但今年的成长势 头遇到了严重的阻碍，市场地位受到威胁 销售增长率统计 xx国强 全国 5800万元 4000万元 4700万元 (亿元人民币 ) 历年销售收入统计 xx国强 全国 远卓顾问对通软关键问题的诊断项目执行情况回顾 4 虽然目前通软的市场地位还未受严重打击，但从内部暴露出来的数据来看， 如果不及时解决管理与发展问题，未来的状况难以乐观 xx通软人均产值 主要管理软件公司人均产值（99年） 资料来源：xx通软总部 资料来源：根据中国软件协会财务软件分会1999年分析报告整理 如产值仅达到4000万 元，人均产值则会下 降到万元/人 远卓顾问对通软关键问题的诊断项目执行情况回顾 5 通过一段时间的观察与诊断，远卓顾问认为xx通软公司目前表现出的最严峻的 问题是整体效率仍然较低。而整体效率低是由一系列因素造成的，远卓顾问在 本次项目中主要围绕这一问题进行思考并向xx通软公司提出改善建议 市场 战略 组织 员工 主动性 整体 效率低 产品 战略 •直销与分销的目标重叠造成资源浪费 •渠道能力不足 •在需求大的区域投入不足 •企业文化没有强调危机感 •人力资源：没有完善的职业生涯规划、再培训计划 •考核激励体系不完善 •创新速度低 •产品线分散对渠道与市场推广策略带来影响 •研发投入分散，有些产品没有能力推向市场 •分权不够导致决策较慢 •市场与研发沟通不够 远卓顾问对通软关键问题的诊断项目执行情况回顾 人均产值低 6 针对重点问题，并依据合同界定内容，远卓提出了合同界定范围内的管理改善 建议 1、对现有中国ERP市场及管理软件市场的基 本判断（非合同界定正式内容） 2、通软现有销售渠道及研发组织的基本诊 断与竞争分析 3、通软转型期的可行组织模式研究及目标 组织模式设计 4、关注营销业绩与长期市场的组织调整实 施方案 5、分权结构下的领导体系研究 合同界定 1、中期报告与最终报告均涉及，包括ERP市 场、财务软件市场、金融软件市场 2、中期报告已完成 3、中期报告已完成设计，最终报告将细化 4、最终报告将完成 5、最终报告将完成 执行情况 合同执行情况项目执行情况回顾 7 在项目执行过程中，远卓发现有一些问题虽不是合同界定范围内的问题，但由 于他们对解决通软现实问题仍然比较重要，因此我们非常乐意提出我们的观点 产品战略问题：不清晰难以设计组织 考评与激励问题：考评激励是推动组织调整的手段 人力资源问题：目前比较严重，员工普遍没有二次创业的激情 研发组织的设计问题：无法避免 内部结算问题：内部结算是促进公司组织绩效清晰的手段 这些问题虽然不是合同界定内容，但由于牵涉过大，远卓顾问乐意 在最终报告中提出我们的建议。如果有机会，我们非常希望能就这 些内容与通软公司进行更细致深入的讨论。 合同执行情况项目执行情况回顾 8 本报告依据远卓解决问题的思路来安排结构 主报告:为实现战略目标而建立高效的营销组织 I. 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 市场环境综述 通软的中长期目标与中长期战略 产品战略 财务及金融软件市场 远卓的产品切入观点 营销战略 II. 远卓顾问建议的通软组织模式、 组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议 设计原则 组织结构 事业部与区域公司的关系、权责划分 事业部与研发本部的关系 分报告之— :领导手段 分权结构下的领导手段 内部结算与分配制度 激励原则与考评指标举例 分报告之二 :主要岗位职责 附件一：最终报告讨论会纪要 附件二：最终组织概念-成长模式 报告结构 9 主  报  告 为实现战略目标而建立高效的营销组织 I. 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点  I. 市场环境 II. 通软的远期及近期目标 III. 通软的产品战略 IV. 通软的营销战略 II. 远卓顾问建议的通软组织模式、过渡方案 与远卓顾问对实施的建议 主报告 10 销售额：亿元人民币              中国软件业发展趋势           中国财务软件发展趋势            中国管理软件发展趋势   资料来源：CCID 中国软件业在近几年发展迅速，以财务软件为代表的管理软件市场一直 在蓬勃发展 市场环境主报告 11 以财务软件为代表的管理软件市场竞争将进一步拉开管理软件企业之间的距离， 那些市场影响大、企业综合实力强、产品发展紧跟软件设计技术潮流并适应企业 管理需要的管理软件公司将拥有更高的占有率，市场竞争最终将导致优胜劣汰  管理软件企业比以往任何时候都要注重内部管理的技术进步，因为谁都知道市 场拼杀中最终依靠自身实力取胜；  价格已成为战胜对手的有效手段；  靠服务质量取胜是规避价格风险的主要措施；  为争得市场先机，管理软件开发商们将为客户提供更多的售前咨询和更好的售 后服务；  资本竞争将成为管理软件厂商未来两年中竞争的热点；  外国软件厂商不可轻视，许多国外软件厂商在人员本地化与产品本地化方面下 了功夫，他们借着国外管理软件的产品和品牌双重优势，给国内财务软件厂商 带来了压力； 市场环境主报告 12 xx通软公司三年发展目标 成为中国最大的行业ERP供应与服务商 成为中国石油石化行业最大的IT技术整合服务商 • 2002年股票正式上市 • 2002年企业技术能力    CMM 3级   ISO9001 • 企业职工总数 – 2000年       2001年      2002年 –  400人        500人       700人 战略指标 产 品 战 略 市 场 战 略 通软的远期及近期目标主报告 到2002年，市场成本 很高，远卓顾问认为 这个数字很难实现 *在通软公司称为销售毛利 提高 市场 份额 13 提高市场份额将依靠客户细分与提高延伸服务来实现   产品通过分层以面对不同需求层次的客户和不 同技术能力的分销商   通过产品组合迅速发掘新的市场   通过服务延伸，巩固自己的客户关系   直销和分销以不同的 方式加强   区域营销中心将在区 域承担公司本部部分职 能   完善市场部职能，加 大大客户支持与市场营 销工作力度   渠道经营自主权下 放，与核心经销商共 同成长   发展核心伙伴，提 高其二次开发能力   渠道清理与渠道文 化建设   三层面业务的区别管理   人力资源的开发系统   研发管理程序及构件库的完善   考核激励的进一步完善 产品 业务渠道 管理 通软的远期及近期目标主报告 14 为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成 通软的远期及近期目标主报告 为达到2001年8000万的销售额，公司在直销力量、渠道 能力、石化行业的纵深化等方面均要付出不懈的努力 目标： 2001年销售额8000万 产值扩大 人均产值提升 价格策略 营销专业化，集中精力做大项目 人员素质提高 行业大客户 砍掉低收益项目 扩大合作范围 15 实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求 通软的战略目标 近期目标 加强主营业务/产品1 培育进入纵深行业的核心能力2 区域职能全面化3 创立高端产品品牌4 加强合作力度5 提高工作效率1 组织调整2 加强渠道建设加强3 扩大合作范围4 推广投入5 通软的远期及近期目标主报告 对 通 软 公 司 的 要 求 16 首先从长远看，公司应确定面向未来的三层面产品组合，并确定近、中、长期的 产品战略。目前的可复用构件研究，是公司为将来进入大规模定制时代而打下的 基础   财务、金融、 分行业 eRP 通软公司的 三层面产品组合 对可复用构件技术进行 深入研究并应用 C2、D2、流通能否成为第二层 面产品，有待于对产品需求的 正确定位 在未来三年内，石化、金融还 大有潜力可挖。财务如进入管 理会计与集团财务领域，有可 能进入一个新的发展期 通软的产品战略主报告 给 予 不 同 的 发 展 环 境 采 用 各 自 的 发 展 战 略 石化 采用大规模定制服务方案获取竞争优势 17 但是近期经营目标能否实现，仍取决于财务、石化、金融等产品的销售状况 1. 销售效率能否有效地提高？ 2. 销售面能否达到要求？ 3. 大客户销售能力能否迅速提高？ 4. 渠道的能力瓶颈如何解决？ 5. 产品是否能满足渠道需求？ 财务产品 1. 大客户销售能力能否迅速提高？ 2. 销售效率能否有效地提高？ 3. 产品是否能满足渠道需求？ 4. 如何促进区域销售？ 金融产品 1. 对客户的纵深挖掘是否足够？ 2. 研发力量是否能稳定？ 3. 区域与代理商的辅助服务能否跟上？石化产品 通软的产品战略主报告 eRP 未来 18 虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还未达 到财务电算化水平的企业数量极多，市场仍有很大的潜力可挖 资金短缺、业务量 太小、管理基础工 作薄弱、企业人员 素质不够是单位尚 未使用财务及企业 管理软件的主要原 因，也有的企业领 导对软件缺乏信心， 认为财务软件不能 为企业带来效益。 会计电算化的实现将为整个企业管理现代化发展发挥巨大作用， 会计信息系统也将成为整个企业管理信息系统的核心。 资料来源：《计算机世界》市场研究中心 通软的产品战略—财务软件市场主报告 向财务管理、财 务信息和决策支 持方面升级 19 未来两年内中高端财务产品将围绕着以下几个方面展开竞争 支持电子商务，基于Ｂ/Ｓ 结构的网络财务软件将会 受到对集中式管理要求较 高的集团企业和行政单位 的青睐。 “决策支持型”财务软件 CEO版将独领风骚。 国际化，符合跨国公司 的需求。我国的财务会 计正在与国际接轨，这 本身就要求我们的财务 软件走向国际化。 各项调查均表明，企业用户 最希望的财务产品应具有财 务管理与财务控制功能，如 何从财务软件向管理软件延 伸是财务软件各大厂商研究、 发展的重点，管理型软件发 展势头强劲。财务、供应链 管理一体化应用的企业级财 务软件成为财务软件市场的 主体。 接口灵活，支持《财务软 件数据接口标准》。财务 软件具有灵活接口是用户 对财务软件的进一步要求， 财务软件要与不同牌子的 企业管理软件配合，这就 需要有灵活的接口。 Ｂ/Ｓ结构 决策支持型 管理型软件 国际化 接口灵活 通软的产品战略—财务软件市场主报告 20 国强财务产品选择什么优势作为的战略切入点进入二十一世纪，关系到公司的 未来，远卓顾问认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战略的核心 帐务电算化 ？ 网络财务 ？ “决策支持型”财务软件！ 国际化财务？ 以财务为基础的管理软件！ 实践证明， “财务+进销存”是国 强软件的大卖点 用友、金蝶、还有很多财务 软件小公司，他们把帐务电 算化软件做得毫无利润可言 用友、金蝶、新中大早已实 现财务产品B/S结构。通软现 在在补这堂课 新中大已把国际化财务炒得 铺天盖地 通软的产品战略—财务软件市场主报告 从财务进入管理控制与决策支持领域是未 来国强软件的战略切入点 21 随着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25亿的 市场潜力 1000 2000 3000 4000 5000 营业网点数（家） 2000 2001 2002 2003 2004 20% 2420 5000 时间（年） 时间（年） 5 10 15 20 市场潜力（亿元） 2000 2001 2002 2003 2004 20% 10 25 25 • 中国证券市场扩容步伐加快 • 中国证券商不断增资扩股 • 平均每个营业网点每年投入系统更新改造费用为100万元 • 资料来源：CHINAINFOBANK 市场增长来源于： 通软的产品战略—证券软件市场主报告 22 中国证券软件的发展历程曲折而复杂 发展历程 1992-19931994-19951996-19971998-2000 证券市场 业务的内容与形式 技术环境 市场竞争 •深圳与上海交易 市场相继成立 •买卖证券、保险 金管理 •手工接单、划卡 自助 •FOXBASE •CLIPPER •深圳新欣、黎明 等第一批电脑商出 现 •中国证券市场上 出现了商业化的证 券软件 •中国股市出现大熊市 •国家政策调整，国债 期货业务被停止 •证券交易所改变 交易形式 •证券市场迎来大 牛市 •市场由弱市逐渐 趋于平稳并由攀高 趋势 •买卖证券、保险 金管理 •人工报盘部分手 工处理 •买卖证券、保险 金管理、外围买卖 •全自动交易 •服务全面化 •交易全自动化 •网上交易形式出 现 •BRIEVE •SQL数据库 •C/S结构 •ORACLE、 SYBASE数据库 •B/S结构出现 •INTERNET技术 快速发展 •新欣等公司退出 证券软件市场 •新利、恒生、复 旦金仕达等一批证 券软件商相继介入 •华南证券开发商 得到迅速发展 •华东证券软件开 发商也得到一定发 展 •复旦金仕达横空出 世，成为国内最大 的证券软件开发商 •证券软件市场出现 了金仕达、新利、 恒生、金证争雄的 局面 • 资料来源：CHINAINFOBANK 通软的产品战略—证券软件市场主报告 23 为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型、实 力型发展。一些证券软件开发商开始具有证券行业全面解决方案的基本能力 上海中天 复旦金仕达 上海天翔 上海银华 证券软件 开发商 医院系统 开发商 复旦金仕达 合组 合组后的复旦金仕 达资产规模达到 4500万元，员工340 余人，是目前中国 最大的证券软件开 发商，并与国内最 大的券商之一光大 证券公司签订建立 战略伙伴合作关系 协议。在今年短短 的几个月里，复旦 金仕达又与光大、 蔚深、长城、中民 信、大连大通、华 泰等国内近10家券 商达成证券软件合 作协议，项目达140 余个。  深圳捷意 深圳泰能 证券软件 开发商 金证高科技 合并 合并成立的金 证高科技公司 注册资本3000 万元，成为中 国当时最大的 证券软件开发 商 通软的产品战略—证券软件市场主报告 深圳轩冕科技公司  复旦金仕达 24 由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以 及如何纵深发展将至关重要 证 券 软 件 text text柜台交易系统 外围交易系统 证券分析资讯系统 公司总部管理系统 •软件开发投入大， 技术水平要求高，售 后服务量大 •参与竞争的电脑上 比较少，市场以基本 形成金证、新利、恒 生三足鼎立的局面 •软件开发投入比较大，技 术水平要求较低， •市场以基本也是三足鼎立 的局面，金证、新利、恒 生三家公司总市场占有率 60%以上。 •在这个领域中，还有几十 家技术开发有特色的小公 司参与竞争 •证券分析系统基本呈现三 足鼎立的局面，钱龙、汇 金、宏汇三家瓜分主要市 场 •与分析系统同步的资讯系 统，参与公司更杂，市场 竞争也更加激烈 •公司总部管理系统开发难 度大，技术要求高，投入 风险较大 •目前只有少数几家较大的 管理软件商有能力进行开 发 • 资料来源：内部分析 券商营业部级交易业务系统的市场相对成熟，而券商公司级的管理系统及风险分析系统的市 场刚刚起步，且需求强烈， 通软的产品战略—证券软件市场主报告 25 远卓建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析 系统市场 柜台交易系统 外围交易系统 证券分析资讯系统 公司总部管理系统 期货交易系统 复旦金仕达 深圳金证等大证券软件开发 商近几年适时开发出“券商 中央监控系统”、“券商法 人清算系统”，以及证券商 自营业务管理系统、决策支 持系统、数据仓库等。  深圳金证 金仕达证券软件形成了以证券 总部管理系统、券商综合管理 系统、网上交易和分析系统、 周边系统等产品体系等为核心 的证券业全面解决方案,其中 “金仕达证券总部管理系统” 获得了IBM Solution 2000大会 颁发的九项大奖  杭州新利 杭州恒生 xx通软 用友 等其 他财 务软 件厂 商 厂商进入路线 券商对服务于公司级的管理系统、投 资风险分析等系统有强烈的需求，其 市场需求是无法估量的 • 资料来源：内部分析 通软的产品战略—证券软件市场主报告 26 2 0 7 4 企业规模（雇员人数） 50－99100－499500－999>1000 全部被调查公司 已实施ERP产品 的企业（％） 正在实施ERP产品的 企业（％） 打算在2000年实施ERP产 品的企业（％） 打算在2001年实施ERP产 品的企业（％） 不打算今后实施ERP  产品的企业（％） 资料来源： 目前中国实施ERP的厂家多数是大型企业，但今后的两年内中小型企业ERP产 品的需求将迅速扩大，有%的企业表示有在2001年实施ERP的意向 通软的产品战略—ERP软件市场主报告 27 从企业的规模来看，年收入在5千万及1－5亿的企业实施ERP产品的较多，但 在今后的两年中，中国的大多数企业都会实施ERP产品 <1千万 1－5千万 5千万－1亿 1－5亿 全部被调查公司 已实施ERP产品的企业 （％） 正在实施ERP产品的企 业（％） 打算在2000年实施ERP产 品的企业（％） 打算在2001年实施ERP 产品的企业（％） 不打算今后实施ERP产 品的企业（％） >5亿 99 26 0 0 0 0 0 0 企业收入 资料来源： 通软的产品战略—ERP软件市场主报告 28 从行业来划分，银行、金融及保险业已实施ERP产品的较多，但在今后的两年 中，其他行业都将会陆续实施ERP产品 银行/金融/保险 分销/批发/零售 离散型制造业 连续型制造业 所有被调查企业 已实施ERP产品的企业 （％） 正在实施ERP产品的企业 （％） 打算在2000年实施ERP产品 的企业（％） 打算在2001年实施ERP产 品的企业（％） 不打算今后实施ERP产 品的企业（％） 其他 0 97 0 0 0 68 资料来源： 通软的产品战略—ERP软件市场主报告 29 中国企业在决定购买ERP产品时大多会花较长的时间来研究产品，他们 在选购时将主要考虑以下因素   成本   投资回报   行业适应性   数据的整合   实施   维护   产品的声誉   执行者的管理技能   软件版本的包容性和稳定性 资料来源： 通软的产品战略—ERP软件市场主报告 30 国内ERP产品应着眼于客户需求与未来的技术发展，同时在研发能力、实施能 力与服务质量上缩短与国外厂商的距离 产品行业化 即针对每一行业特 点，提供特有解决 方案。 以网络为中心的计算技术 采用网络技术的网络企业管理软件 一定会得到应用。 电子商务比重增加，财务及企业管 理软件厂商将成为ＢｔｏＢ电子商 务的中坚力量 灵活性实施 作为ＥＲＰ系统应 用的重要一环，实 施历来为各界所重 视。 企业面对顾客、 竞争和变化，应保 持持续不断的改进。 基于这一看法， 通软的产品战略—ERP软件市场主报告 31 产品及营销战略要点   产品通过分层以面对不同需 求层次的客户和不同技术能力 的分销商   通过产品组合迅速发掘新的 市场   通过服务延伸，巩固自己的 客户关系   直销和分销以不同的 方式加强   区域营销中心将在区 域承担公司本部部分职 能   完善市场部职能，加 大大客户支持与市场营 销工作力度   大力培养核心合作 伙伴，与经销商共同 成长   提高核心伙伴的二 次开发能力   渠道清理与渠道文 化建设 32 远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基 础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高 通软的产品战略主报告 功能组合战略 行业延伸战略 功能分层战略 新产品战略 利用通软进入行业多的特点， 将不同行业产品融会贯通， 以期进入新的市场。如财务 和金融结合进入证券业管理， 金融又可与财务结合进入集 团的财务公司。 通过功能分层与 价格分层满足客 户的不同需求和 渠道的不同需求 如财务产品分层 通过行业深挖掘， 以现有产品为基础， 在满足现有客户的 同时发现更多的市 场切入点，如：石 化 用前瞻性的眼光 开发全新的产品 如CRM、集团高 层综合管理软件： 决策支持型— CEO版 现有产品/业务 33 产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能力瓶颈的 良好途径 对收入贡献大 的产品 往高端深入,个性 化、解决方案 功 能 1 2 3 低价 高价 有基本的信息处理 模块和特色功能, 符合中等需求客户 客户低成本实施有 风险，需要慎重 低档商品化软件， 适应客户最基本信 息化需求 通软的产品战略主报告 非主流产品应在大量的二次开发基础上迅速成熟，新产品应在系 统分析阶段就形成功能层次，以满足未来大规模进入市场的需要 未来企业管理软件的 应用必然朝着个性化 方向发展，实现软件 销售和服务的分离， 使软件服务成为独立 的产业分支，大客户 整合服务将成为收入 的重要来源 *注：受时间所限，在本报告中仅能对通软产品战略问题表述远卓的一些基本观点，有待深入研究探讨 对收入贡献小 的产品 34 营销效率的提升是通软营销组织需要迫切解决的关键问题，远卓建议公司 市场部门立即围绕以下三个方向来调整工作  直销和分销以 不同的方式加强  区域营销中心 将在区域承担公司 本部部分职能  完善市场部职能， 加大大客户支持与 市场营销工作力度 营销效率的提升 营销战略主报告 35 为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精 力集中到高收益的大型项目中去 营销战略— 直销和分销以不同的方式加强主报告 负责全国性的综 合产品大客户 分销渠道 项目规模、复杂程度 大小 核心合作伙伴 区域公司业务代表 事业部大客户代表 项目指导、支持路线 管理协调路线 市场部大客户组 事业部与市场部大 客户组集中精力攻 打高端大客户 特别需要 加强 负责区域内 的大客户 负责全国性的单 一产品大客户 36 设立区域公司并加强其大客户服务与技术支持，使山东公司的成功模式能 有效复制到其它区域 区域公司 GenersoftGenersoft 核心伙伴 办事处 区域公司 核心伙伴 办事处       区域营销中心的使命 在区域代表通软公司行使市场开拓与技术服务职能 在区域代表通软公司进行简单的二次开发 在区域代表通软公司进行基础性公共关系的建立与市场 品牌渗透 对公司分销网络进行发展、管理与维护 对通软人才战略具有重大影响与作用，担负培养售前支 持与直销人才的使命 主报告 营销战略—区域公司将在区域承担公司本部部分职能 37 山东公司的成功经验给区域公司带来许多启示 分销商 直接客户 用户 业务员 山东公司 有好项目的时候，山东公司 当地的员工与代理一起做， 与代理商共同提高、共同成 长，深层合作 山东公司到代理商处对代理 商进行市场方法、业务技术 等方面的培训   主动市场、主动服务  济 南 有 7~8个 人   做直销 山东公司尽量少做二次开发，但 准备培养二次开发能力为用户提 供更好的服务 例 “走出去”培训，山 东公司人员到下面分 支机构对员工进行培 训 一对一培训，有很好 的交流 综合考评，鼓励冒尖  营销战略—区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告 38 在全国设立若干个区域公司有利于直销队伍的培养和加强对分销商和客户的技 术支持 区域公司分销商 直接客户 分销商的用户 业务员 •大客户由区域公司直销 •二次开发项目支持 •售后服务支持 •分销渠道主要做产品 化程度高的成熟产品 •分销商技术支持 •售后服务支持 •信息支持 •培训支持 •提高业务员高端 产品的售前能力 •大客户销售支持 售前支持 •培训支持 •二次开发满足客户需求 •售后服务支持 营销战略—区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告 39 市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加强总部 对全国市场的调控中心作用 市场研究 策略研究 营销计划 广告宣传策划 销售推广策划 综合大客户支持 渠道拓展与维护 实施与服务规范管理 市场推广 业务拓展 销售支持 CMO 客户服务 培训 呼叫中心 信息收集 技术服务中心 营销战略— 市场部功能主报告 商务支持 商务支持 40 I. 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 II. 远卓顾问建议的通软组织模式、过渡方案与远卓顾 问对实施的建议 组织过渡原则及任务 事业部组成与过渡方案 区域公司过渡方案           事业部与区域公司的关系、权责划分 事业部与研发本部的关系          主报告 41 公司的战略给组织提出的要求和过渡组织模式设计的原则  适应由财务软件向大型管理软件过渡的研发销售的需要  服务成为重要的环节，缩短客户距离是必要的要求  要解决产品反应慢的问题，产品必须有人负责  总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、大区域业务发展、 项目投资管理、核心产品的完善升级以及投资型开发活动等)进行协调 和监控  管理流程清晰简洁，管理幅度适当 组织模式—设计原则主报告 • 保证经营目标的完成，组织过渡不给公司经营带来大的动荡 • 依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用 过渡的要求 42 财务软件向管理软件过渡的步骤 财务 金融、流通、石化、医卫… 试图进入多行业 财务模块、流通等… 产品进一步成熟 财务、金融、石化、 C2 用较强的实力进入多行业 发现新的行业 功能模块进一步细分、成熟 财务、金融、石化、其他工业行业.. 用较强的实力进入多行业 发现新的行业 产生更多的类似于石化的行 业事业部 功能模块成熟 财务、物流、MRP…. 金融、石化、许多行业解决方案… 现在 将来 如 何 过 渡 ？ 组织模式—过渡步骤主报告 43 由于明年的主要任务是迅速提高市场份额，因此，过渡组织结构将更关注市场 CEO 市 场 推 广 业 务 拓 展 财 务 产 品 经 理 E R P 产 品 经 理 技 术 经 理 石 化 行 业 CTO 研 发 本 部 管 理 本 部 财务-ERP事业部 * * 区 * * 区 * * 区 山 东 省 培 训 服 务 呼 叫 中 心 渠 道 大 客 户 客 户 服 务 CMO 商 务 支 持 金 融 事 业 部 .. . 事 业 部 组织模式—过渡模式主报告 44 1、  有利于市场与研发矛盾的及时协调。由于目前研发与市场是由两个副总兼管，如果我们加设一个财务产 品的副总，那么一但出现协调矛盾，他既无法对财务产品的研发人员下直接指令，也无法对财务产品的销售 人员下指令，就算他能有效协调，但一旦在一件事情上没处理好，会影响到他与其他副总的关系。所以财务 产品副总必须有自己的直线管理人员，包括研发与市场，这实际上就是我们设计的财务事业部的结构。还有 一个问题是：目前能不能找到一个即懂市场又懂研发而且具有管理与协调能力的人能担任财务产品的副总？ 2、  成立财务事业部，是要把财务研发与财务销售紧紧捆在一起，共同对财务产品的整个价值链负责。有共 同的责任和相对统一的考核指标（每一个不同岗位的员工也许有不同的绩效指标，但总体上是统一的） 3、  有利于产品的完善与新产品的发掘 4、  促进部门内文化的发展，成为一个部门后，相互之间的感情与文化交流会较以往更多。 5、  财务产品是公司的核心产品，也是未来进入管理软件市场的一个桥梁，无论从客户的角度看，还是从解 决内部矛盾的角度看，将财务产品价值环节统一管理都是有益处的。 事业部的设立，正是我们由财务软件向行业ERP过渡的关键的第一步，我们必须 在财务的基础上，逐渐提高其他主要行业产品的独立性与专业性（如石化与金 融），也必须要使行业管理软件能从极度依赖财务产品发展到部分依赖财务产 品，由公司协调转变为结算协调是转型的关键之一。 财务事业部的成立具有深远的意义 组织模式主报告 —摘自远卓顾问给研发本部任甲林经理的信 45 通软实施目标组织结构需完成的主要任务 • 职能部室的改组、调整与新建 • 职能部室的人员与功能调整 • 市场部的功能加强 • 有步骤地建立区域公司 财务-ERP事业部的组建 金融事业部以及流通事业部的组建 其它各产品组织进行重组和整合以形成 业务清晰、资源共享的板块 组织过渡原则及任务主报告 46 为确保通软组织机构的顺利转换，必须成立高层领导下的过渡期职能机构 • 总经理和某位高层经理 分别任组长和副组长 • 其它成员由总经理提名 组成，工作人员主要来自 人力资源部、市场部、研 发本部、分公司代表 • 批准组织调整过程中具体的工作方案 • 决定方案的起动时间，听取执行过程中    各阶段的结果汇报并作相应指示和 部署 • 决定成立过渡期各部门，并任命部门负责人 • 制定和实施整个调整过程中人员配置计划 • 对各区域分公司办事处采取措施或维持、     或转型、或撤出、或合并 • 在各子公司进行调查研究 •  针对可能形成的业务板块设计详细的重    组方案 • 推动方案的实施 组 织 调 整 领 导 小 组 组    成 职    能 组织过渡原则及任务主报告 47 财务-ERP事业部的组成 财务-ERP事业部 财务产品经理 ERP产品经理 技术经理 事业部过渡方案主报告 由原财务及行业 ERP产品主要维护 与二次开发力量组 成 • 财务及ERP产品的重大升级 由原财务产品部主 要售前人员以及市 场部主要财务高级 销售人员组成 研发本部 由原ERP产品部主 要售前人员以及市 场部主要ERP高级 销售人员组成 48 金融事业部的组成 金融事业部 (原) 金融事业部 所有职能 •  需转移到其它部门去的职能      *  从原来其它部门转移来的职能 -  需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的金融事业部的职能 (原) 市场本部 •市场本部金融产品全国 性大客户售前支持（包括 区域金融产品销售精英） 增强其市场推广力量 金融事业部建议放在上海或北京 事业部过渡方案主报告 49 商品流通事业部的组成 商品流通事业部 (原)商品流通事业部 开发维护职能 售前支持职能 销售推广 部门由原来归属于研发本部转换为 事业部，由总经理直接管辖，形成 以市场为导向的产品组织 事业部过渡方案主报告 50 北京区域公司的组建 北京区域公司 (原) 北京分公司 开发维护职能 售前支持职能 销售推广 •  需转移到其它部门去的职能      *  从原来其它部门转移来的职能 -  需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的区域公司的职能 研发本部 事业部 其他华北分支机构 行政管理职能 研发本部加强对区域 公司的开发维护支持 区域公司过渡方案主报告 51 华东区域公司的组建 华东区域公司 (原) 上海分公司 开发维护职能 售前支持职能 销售推广 •  需转移到其它部门去的职能      *  从原来其它部门转移来的职能 -  需转移出去的功能，但过渡期仍保留 产品经理由原来归属于研发本部转 换为归属市场本部，形成以市场为 导向的产品组织 研发本部 (原) 南京办事处 售前支持职能 (原) 杭州办事处 •开发维护职能     事业部 •销售推广         自动转成新的区域公司的职能 分支机构根据需要再 决定是保留还是重组， 研发本部 事业部 区域公司过渡方案主报告 52 山东区域公司的组织结构基本不变 山东区域公司 (原) 山东分公司 开发维护职能 售前支持职能 销售推广 •  需转移到其它部门去的职能      *  从原来其它部门转移来的职能 -  需转移出去的功能，但过渡期仍保留 产品经理由原来归属于研发本部转 换为归属市场本部，形成以市场为 导向的产品组织 研发本部 研发部 售前支持职能 市场本部 •开发维护职能     加强支持 加强支持 事业部 •销售推广         自动转成新的区域公司的职能 研发本部 事业部 事业部/产品部分权 区域公司过渡方案主报告 53 区域公司的调整步骤 整顿，清理及合理化 成立区域公司 重组整合，达到目标组织模式 •对很小的办事处，或者业绩比较一般， 也不是公司重点投入的地区办事处择 情撤销 •对一些地点相距较近的办事处进行合 并 •  考虑到现有业务，办事处的撤销要 慎重，对有大项目跟踪业务的办事处 让其继续跟踪 •一些地区既有办事处也有分公司，如 果该区域的大项目来源较少，可以考 虑将公司的组织撤离 •   •  由大的地区分公司或办事处组建模拟 区域公司进行运作，其他准二级机构独 立运作的地位暂时不变 •  通过业务骨干在区域办事处之间流动 形成逐步清晰的区域架构 •  重大项目由大区经理制定代表参与配 合 •  先挑选成熟区域展开重组工作，吸取 经验 •  推广试行区域公司重组过程中的 经验，吸取教训，就其它区域板块 展开全面重组，向目标组织模式逐 渐靠拢 第一步 第二步 第三步 营销战略—区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告 54 区域公司的领导模式 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 直线部门 A B C D 管理 协调、指导、支持 协助支持部门：行政、后勤、信息 直线部门：销售、售后支持 执行主管型 强协调主管型 弱协调主管型 代表主管型 组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告 55 四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略发展 的需要 • 执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接 向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。 • 强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内,经理对其组织活动的全部或主要 部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。不过，直线部门除了向该经 理负责外，还得同时向上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。 • 弱协调主管型:领导一个较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和 活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理负 责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。荷兰 PHILIPS公司和Oracle中国公司采取过这样的方式。 • 代表主管型:这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是 对外代表着总公司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种类 型的企业更多的强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司采用过这种方 式。 组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告 56 A 执行主管模式 B 强协调模式 快速准确的挖掘客户需求 核心产品的不断完善 多种产品的营销渠道共享 对目标客户产生的最大的影响力 充分协调大客户的关系 提供更加完善的实施服务与售后售后服务 使区域公司与公司各部门之间的关系和业务更加协调 综合评估 很低 低 中等 高 很高 便于制定简单、清晰的业务指标体系 降低组织发展所带来的人力资源问题 公司资源的优化配置 促进新人与优秀人才的培养    产 品   客 户   管 理  资 源 B B B B B B B B B B 提供足以使客户接受公司产品的售前服务 A A A A A A A A A A A A 本表由通软员工总结 B C C C C C C C C C C C C C 弱协调模式 如果用便于考核和多种产品渠道共享的角度来看，执行主管型是比较理想的模式，但如果充分考 虑到客户服务与产品完善，强协调与弱协调模式是合适的 四种管理模式在通软目前环境中应用的优势对比 组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告 57 通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应所有的区域与产品，合理 运用是过渡时期比较可行的方案 山东 北京 上海 其它地区 石 化 财 务 金 融 在过渡时期， 暂时按照目前 的情况照旧运 作，到有成立 区域公司的实 力后，在根据 实际情况决定 采取哪一种管 理模式 其 他 产 品 支持配合 研发           销售 研发           销售 研发           销售 可以向事业 部申请驻扎 高层售前 区 域 角 色* 支持配合 支持配合 以结算方式 向事业部申 请售前 支持配合支持配合 支持配合支持配合 事业部向区域 派驻高层维护 开发，指导区 域的开发力量 有负责研发设计和 技术文档编写的专 业人员，在山东本 部的金融产品开发 人员负责编码和测 试。 事业部最好 设在上海 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 事业部向区域 派驻高层维护 开发，指导区 域的开发力量 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 支持配合支持配合 支持配合支持配合 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 支持配合支持配合 支持配合 支持配合 *从区域公司的角度来看 组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告 58 区域公司的员工有两种，一种是属于区域公司的，另一种是事业部放在区域公 司的，这些员工的责权分配：（以北京为例） 北京区域公司 通用型的二次开发人员 自有财务产品销售人员 自有金融产品销售人员 通用型的销售人员 财务事业部派驻高级销售 金融事业部派驻高级销售 财务事业部派驻高级开发 事 业 部 直属区域公司 与事业部 形成强协 调关系 强协调，偏区域 强协调，偏事业部 区域公司和事业部要就结算进行沟通协调，达成一致 组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告 59 石油石化事业部在各区域可以采取代表主管型的管理模式，区域公司为石油石 化事业部门提供服务的支持 山东 北京 上海 其它地区 经费 人力资源 客户关系 石油石化事业部有自己的预算和独立的业务计划，各区域公司不 需要承担石油石化的业务指标 石油石化事业部有自己的二次开发人员、售后服务人员和维持客 户关系的人员，如果项目需要区域通用型的二次开发人员的支持， 石油石化事业部将按照人天与区域公司结算 石油石化事业部独立负责与石油石化行业客户的合同及客户关系， 并对客户的满意度负责 组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告 60 远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和北京 公司采取强协调管理模式 山东 北京 上海 其它地区 经 费 人 力 资 源 客 户 关 系 区域性的客户由区域公司 签单，全国性的客户由事 业部签单；综合性的客户 由市场部签单，签单的单 位对客户负责 由于山东公司与财务事业部 的办公地点很近，所以山东 公司以销售公司的形式运作， 所有二次开发与售前人员均 属于事业部，山东需要支持 时发生内部结算 山东公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 山东公司以类似于承包的 方式与财务事业部合作 区域性的客户由区域公司签 单，全国性的客户由事业部 签单；综合性的客户由市场 部签单，签单的单位对客户 负责 区域性的客户由区域公司签 单，全国性的客户由事业部 签单；综合性的客户由市场 部签单，签单的单位对客户 负责 财务事业部在北京公司有自 己的二次开发人员和高级售 前人员，他们的考核激励由 事业部负责；北京公司有属 于自己的财务销售人员 财务事业部在上海公司有自 己的二次开发人员和高级售 前人员，他们的考核激励由 事业部负责；上海公司有属 于自己的财务销售人员 在过渡时期， 暂时按照目前 的情况照旧运 作，到有成立 区域公司的实 力后，采取强 协调主管型的 管理模式 上海公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 上海公司及财务事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 北京公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 北京公司及财务事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告 61 对于金融事业部，山东公司基本采取执行主管的管理模式；上海公司和北京公司基 本采取强协调主管式的管理模式，远卓还建议金融事业部成熟后放在金融行业发达 的上海 山东 北京 上海 其它地区 经 费 人 力 资 源 客 户 关 系 区域性的客户由区域 公司签单，全国性的 客户由事业部签单； 签单的单位对客户的 满意度负责 由于山东公司与金融事业 部的办公地点很近，所以 山东公司以销售公司的形 式运作，所有二次开发与 售前人员均属于事业部 区域性的客户由区域公 司签单，全国性的客户 由事业部签单；签单的 单位对客户的满意度负 责 区域性的客户由区域公 司签单，全国性的客户 由事业部签单；签单的 单位对客户的满意度负 责 金融事业部在北京公 司没有自己的二次开 发人员，但可以安插 高级售前人员，他们 的考核激励由事业部 负责 金融事业部在上海公 司没有二次开发人员 和高级售前人员，他 们的考核激励由事业 部负责 在过渡时期， 暂时按照目 前的情况照 旧运作，到 有成立区域 公司的实力 后，采取强 协调主管型 的管理模式 山东公司与事业部均承 担金融产品的计划指标。 山东公司以类似于承包 的方式与金融事业部合 作” 上海公司与事业部均承 担金融产品的计划指标。 上海公司及金融事业部 均有预算权，可以按人 天价格互相“购买资源 ” 北京公司与事业部均承 担金融产品的计划指标。 北京公司及金融事业部 均有预算权，可以按人 天价格互相“购买资源 ” 组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告 62 建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海，那时上海公司可以采取执行 主管的管理模式；山东公司和北京公司采取强协调主管式的管理模式。 山东 北京 上海 其它地区 经 费 人 力 资 源 客 户 关 系 区域性的客户由区域公 司签单，全国性的客户 由事业部签单；签单的 单位对客户的满意度负 责 由于上海公司与金融事业 部的办公地点很近，在上 海的所有二次开发与售前 人员均属于事业部，他们 的考核激励由事业部负责 区域性的客户由区域公司 签单，全国性的客户由事 业部签单；签单的单位对 客户的满意度负责 区域性的客户由区域公司 签单，全国性的客户由事 业部签单；签单的单位对 客户的满意度负责 金融事业部在北京公司有 自己的二次开发人员和高 级售前人员，他们的考核 激励由事业部负责 山东公司有业务时，要向金 融事业部“租”高级售前人 员、二次开发人员的人天。 考核激励由事业部和山东公 司共同负责 由于金融行业在 几个特定区域比 较发达，除了上 海北京，华南也 很发达，等到华 南有成立区域公 司的实力后，先 采取弱协调再采 取强协调主管型 的管理模式。 其他非重点区域 采取弱协调型的 管理模式 山东公司与事业部均承担 金融产品的计划指标。 山东公司及金融事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 金融事业部在上海独立承 担金融产品的计划指标。 金融事业部有预算权，可 以按人天价格向上海公司 “购买资源” 北京公司与事业部均承担 金融产品的计划指标。 北京公司及金融事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告 63 事业部与研发本部的关系 组织模式—事业部与研发本部的关系主报告 与研发本部的关系 石化事业部 其他事业部 财务-ERP事业部 石油石化事业部的研发人员负责研发设计和技术文档的编写，研发本部的人员负责 编码和测试。 石油石化事业部要按内部结算价格向研发本部支付人天费。 事业部有自己的研发人员，日常的管理由研发本部负责，考核激励由事业部负责； 如果研发本部需要事业部的研发人员做事业部业务以外的项目，需要与事业部协调， 并按内部结算价格向事业部支付人天费，如双方发生矛盾，由研发本部决定。 事业部有自己的研发人员，负责本部门财务与ERP产品小型开发以及其他部门提出 的财务产品小型开发。他不负责财务-ERP产品的重大升级改造。日常的管理由研发 本部负责，考核激励由事业部负责；如果研发本部需要事业部的研发人员做事业部 业务以外的项目，需要与事业部协调，并按内部结算价格向事业部支付人天费，如 双方发生矛盾，由事业部决定。 64 主报告结束 主报告 65 分报告之— 分权结构下的领导手段 1.主要领导手段 2.事业部经理与区域公司经理的授权与激励 内部结算与分配制度        激励原则与考评指标举例 分报告之一 66 通软的快速扩张以及多产品多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系，公 司领导层应该在领导手段的控制下将一部分权力下放 公司本部 公司本部部门 下属部门 经费权限 人事权限 制度权限 其他权限 权限 体系 注：制度权限由公司在制定、整理制度时予以明确；其他权限待出现确定权限时再行处理 区域公司 下属部门 分报告之一 主要领导手段 67 承担分权职责的经理通过预算来获取分权，预算是授权的主要手段 •包括财务预算与经营计划  •财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者 必须协调制订 •管理者统一承担达到预算目标的责任 •预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批 •实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 • 为战略计划作进一步安排 • 协调组织各部门的工作 • 制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩 • 获得一个评估管理者实际业绩的基本标准 分报告之一 主要领导手段—预算 68 预算的内容 • 收入预算 • 人力成本与销售成本 • 市场费用 • 行政管理费用 部 门 事 业 部 产 品 部 区 域 公 司 办 事 处 财务预算 • 市场份额 • 客户满意度 • 行政计划 • 人力资源计划 • 学习与创新计划 • 内部系统的协调完善 • …… 计划预算 协 调 与  相 互 融 合 财务预算对区 域公司以及事 业部尤其重要 分报告之一 主要领导手段—预算 69 预算的组织、审批和控制 * 预 算 委 员 会 职 能 部 门 公布预 算编制 的手续 和表格 公布预算制订的 基本假设，包括： 战略目标及对部 门要求；并将假 设分解 制订部门预算 提供 预算 编制 方案 协商预算 方案 分析预 算提案 提出意 见 修改部门预算 复查、批准、 编制预算总 报告 预算大纲 预算委员会应对部门预算编 制给予充分的指导 *预算委员会：非常设机构，由总经理牵头组织 每一季度/月 公司总经理 需与事业部 经理和区域 公司经理就 计划和预算 的执行情况 进行深入的 回顾，分析 偏差，考虑 调整措施 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实 际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下 进行质询和平衡；最终达成一致 分报告之一 主要领导手段—预算 70 预算指标的分解是分权结构下领导手段的关键，预算指标给绩效考评提供了依据 事业部经理市场部经理 人力资源部经理产品部部经理 研发本部经理 利润/销售额 市场占有率 年度研发计划执行度 内部满意度 产品优势 预算执行率（研发成本） 市场本部经理 利润/销售额 市场占有率 内部满意度 年度业务计划执行度 预算执行率（销售成本） 区域公司总经理 石化事业部经理 分报告之一 主要领导手段—预算 利润/销售额 市场份额 制度体系建立、监控 技术安全 预算执行率 产品优势 内部满意率 人力资源计划完成率 员工满意度/流动率 专业预算及部门费用预 算执行率 内部满意率 利润/销售额 区域市场份额 预算执行率 年度业务计划执行度 技术安全 内部满意率 利润/销售额 市场占有率 内部满意度 年度业务计划执行度 预算执行率（销售成 本） 利润/销售额 市场份额 制度体系建立、监控 技术安全 预算执行率 产品优势 内部满意率 利润/销售额 市场份额 制度体系建立、监控 预算执行率 产品优势 内部满意率 总经理 利润/销售额 品牌建立/企业形象 市场占有率 客户满意度 产品优势 年度重点发展计划执行度 员工满意度/流动率 注：此表仅说明分解原理，不一定能适合通软 71 1.主要领导手段 2.事业部经理与区域公司经理的授权与激励 内部结算与分配制度        激励原则与考评指标举例 分报告之一 72 相应的责、权、利相一致的结算单位——事业部、区域以及产品经理部门应用 内部结算的方式同公司其他部门开展合作，以提高公司有限资源的使用效率， 更大程度的适应公司快速发展和外部环境快速变化的需要。 事业部 区域、办事处 产品经理部 公司总部 资源与绩效的内部结算 资源与绩效的内部结算        通过制定公司主要资源（人力 资源、固定资产以及管理费用） 的内部转移价格，使得各结算单 位作出的总预算能够涵盖公司的 总成本。       考虑到公司目前正处于快速发 展时期以及公司新的管理模式刚 刚起用，将公司层面上投入的主 要针对公司长期发展的相关成本 费用作为公司单列费用，不由各 具体外部项目来承担。  事业部+区域+产品经理部门+公司本部的成本预算=公司总的成本预算 与项目相关的费用结算是内部结算的重点 分报告之一 授权与激励—内部结算与分配制度 73 内部结算--公司内部价格的制定方法 公司成本的构成要素          公司成本分为固定成本和变动成本两部分。从事业部经理、区域经理和产品经理的角度来讲，固定成本 是指与具体的外部项目不直接发生关系的成本，项目经理基本上不能控制的成本，主要包括营销、管理、 公共设施和研发成本。公司的固定成本随着公司规模的扩大而增加。          变动成本是指与公司的外部项目直接发生关系的成本，主要包括项目所使用的人财物资源的成本。成本 结构图如下：  总成本 变动成本 公司级研发费 行政管理费 市场费用、公共设施费 固 定 成 本  价格先低后高，让事业 部、区域、产品经理部 有适应时间  员工价格分出层次  管理费用与固定成本摊 销到相应的员工头上 公司内部价格的制定原则 分报告之一 授权与激励—内部结算与分配制度 内部价格=员工工资*内部价格系数 内部价格系数一般为3-5，不同的岗位应该有不同的系数 74 事业部与公司其他部门的结算 与公司本部发生结算 事业部内部调整 与公司本部发生结算(市场、公关） 事业部内部调整 区域公司与事业部发生结算 大项目可以允许事业部内部调整 区域公司与事业部发生结算 事业部内部调整 与公司本部发生结 算（区域公司、市 场部、研发部） 事业部内部调整 区域与其发生结算 事业部内部调整 与公司总部结算 研发 市场推广 销售 二次开发 售后服务 产品维护 分报告之一 授权与激励—内部结算与分配制度 75 以下事件发生时事业部的结算方向 事业部委托公司本部对其产品进行系统的开发改进 公司级的市场推广费用 单个行业的市场推广 事业部赴区域开展售前工作 事业部与区域公司共同协作打大单 区域委托事业部开展二次开发工作 事业部与区域共同承担二次开发工作 售后服务由区域承担责任，如需事业部支持 产品维护由事业部承担责任，如需在区域完成 …… 大型改动由公司承担，中型改动的小部分预算由事业部承担 由各事业部与区域公司分摊，公司给予投入 由各事业部委托市场部公关部门执行，预算由事业部承担 由区域承担预算，预算拨给事业部，绩效归区域 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给事业部，绩效归区域 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给事业部 由事业部承担预算，预算拨给区域 …… 分报告之一 授权与激励—内部结算与分配制度 76 产品经理部与公司其他部门的结算 产品经理部由于没有自己独立的开发人员与销售人员，因此他的行动方方面面都与预算和内部结算有关 与公司本部发生结算 与公司本部发生结算(市场、公关） 区域公司与产品经理部发生结算 大项目可以允许产品经理部内部调整 产品经理部与公司本部发生结算 与公司本部发生结算 （区域公司、市场部、 研发部） 区域与其发生结算 与公司总部结算 研发 市场推广 销售 二次开发 售后服务 产品维护 分报告之一 授权与激励—内部结算与分配制度 77 以下事件发生时产品经理部的结算方向 产品经理部委托公司本部对其产品进行系统的开发改进 公司级的市场推广费用 单个行业的市场推广 产品经理部赴区域开展售前工作 产品经理部与区域公司共同协作打大单 区域委托产品经理部开展二次开发工作 产品经理部与区域共同承担二次开发工作 售后服务由区域承担责任，如需产品经理部支持 产品维护由产品经理部拨预算给研发本部完成 …… 大型改动由公司承担，中型改动的小部分预算由产品经理部承担 由各产品经理部与事业部、区域公司分摊，公司给予投入 由各产品经理部委托市场部公关部门执行，预算由产品经理部承担 由产品经理承担预算，产品经理部将预算拨给区域，绩效归产品经理部 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给产品经理部，绩效归区域 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给产品经理部 由产品经理部承担预算，预算拨给研发本部 …… 分报告之一 授权与激励—内部结算与分配制度 78 产品经理部的预算管理建议 text 年初由公司本部 拨预算给产品经 理部门（预算包 括资金与人员） 产品经理部门用预算金额从研发部“租”研发人员，组成产品团 队 产品经理部门用预算金额从市 场部“租”售前支持人员与市 场推广人员，组成推广团队 产品经理部门用预算金额从区域公司或其他 办事处“租”销售人员，组成销售网络，但 销售网络的管理与控制仍由各自的主管领导 由产品部“租借”的 区域业务员必须保证 80%的时间来保证该 产品的推广与销售 分报告之一 授权与激励—内部结算与分配制度 79 激励原则与考评指标举例 一、职业生涯：为每一个员工设计职业生涯，让其积极主动地成长 二、企业文化：任何一个成功的企业都由于每位员工价值观的一致，而有着和谐的企业文化氛 围。在这个环境中每一个员工都感到自己的工作是有价值的，他们得到了领导和同事们的尊重， 他们自身可以伴随着企业的发展而成长。企业就像一个家庭，其中每个成员既遵循一些基本的行 为规范，又能够得到彼此的关心和爱护，他们发自内心地愿意使这个大家庭发展壮大。 三、人尽其才：企业尊重人才使每个人特别是那些确有专长的员工发挥所长是稳定人心的根本 方法。根据马斯洛对人类需求的划分，人们在满足对于生存的基本需求之后，必然渴望得到更高 层次的需求满足，人们希望发挥其所学，为社会作出更多的贡献，创造出更加辉煌的人生价值。 因此，企业为他们提供适当的舞台，使他们得以一展抱负，才是留住人才的最根本的方法。此外， 对员工进行适当的培训也是一个不应忽视的问题。经验表明，有不少人才是因为没有与企业的行 为规范或企业运营和发展方向相吻合而失去其发挥出应有作用的机会，而这些本来是可以通过适 当的培训课程来解决的。 四、良好的绩效考评体系 分报告之一 授权与激励—激励原则与指标 80 从战略出发的考评机制，根据岗位的不同从四个方面采用不同的考评指标 公司目标 个人目标 财务 顾客 业务 学习创新 关键业绩考评 报酬与激励 BSB战略预算系统 战略决策层 1 2 3 决策支持层 A B C D E F 决策执行层 a b c d ．．．．．． *BSB：Bexcel Strategy Budgeting远卓战略预算  分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 81 三 大 基 本 功 能 考 核 •定 量 地 实 现 绩 效 考 核 •随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 •分 析 工 作 问 题 的 工 具 •计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 BSB战略预算考评体系 BSB战略预算考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系 统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业 务水平 分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 82 战略指标分解是分权结构下的关键领导手段 总经理 利润 市场占有率 产品优势 年度管理改善计划执行度 财务                                     顾客                                        内部体系                                                         员工 员工流动率客户满意度 CMO CTO 事业部 区域 市场占有率 客户满意度 业务计划执行率 销售额 内部满意度 预算执行率（销售成本） 产品优势 客户满意度 研发计划执行率 内部满意度 预算执行率（研发成本） 该产品市场占有率 该产品产品优势 客户满意度 销售额 预算执行率 销售额 市场占有率 客户满意度 区域拓展计划执行率 预算执行率（销售成本、 管理成本） *本处指的预算执行率是指资金的预算执行率 分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 注：通软在应用前期，不一定将业绩指标分解后全考核，根据需要选取最重要的2-3个指标考核。          待指标考核体系在通软应用成熟后，再全面考核。 83 事业部内部以相对统一的考核指标进行考核，有利于部门上下目标一致 事业部 预算执行率该产品市场占有率 该产品产品优势 客户满意度销售额 售前与市场推广代表 产品维护与二次开发代表 该产品市场占有率 该产品产品优势 客户满意度（客户投诉） 销售额 销售成本 内部评价 该产品市场占有率 该产品产品优势 客户满意度（客户投诉） 销售额 开发成本 内部评价 考核指标 考核指标 区域公司 研发本部或区域公司 如果出现开发能力与销 售承诺出现脱节，双方 均扣分 主要分解为销售成 本与开发成本 同时本部要考核其 经理对公司内部管 理改善的贡献 研发本部可用工作量来 考核，也可用工作态度 来考核 区域公司可用工作效率、 态度、合作度等方面来 考核 分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 84 区域公司是开拓市场的第一线力量，盈利是其首要的目标 区域营销中心 销售额     当地区域市场占有率     区域拓展计划执行率     客户满意度     预算执行率（销售成本、管理成本） 销售代表 二次开发代表 销售额 当地区域财务软件市场占有率 当地区域其他软件市场占有率 客户满意度（客户投诉） 区域拓展计划执行率 销售成本与开发成本 内部评价 销售额 当地区域财务软件市场占有率 当地区域其他软件市场占有率 客户满意度（客户投诉） 销售成本与开发成本 内部评价 销售成本与开发成本由双方共担 85 评分依据各职位的具体考核指标计算而得出 CMO某季评分标准表举例 实施举例 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间 分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 86 填写BSB评分表 指 标 权 重 资料来源 BSB评分表 BSB综合评分 得 分 目标值 实际值 姓 名 填表时间部门/ 公司 职  务 CMOXXX 市场部 2000年X月X日 市场部信息部门、市场 统计 市场部服务中心 公司 财务 财务 市场占有率 客户满意度 业务计划 执行率 销售利润 预算执行度 某某产品确 定10% 客户销售 投诉数量 小于10 公司确定 完成 公司确定 1000万 公司确定 良好 12% 5 完成 1200 良好 4 3 5 3 87 每季度由总经理主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下季度工作计划 沟通计划 工作总结 交流沟通收集 业绩数据 • 收集取得业绩 指标数据 • 依照评分表评 分 • 由直接上级与 员工进行个别 交流 • 听取该员工的 意见和对考核 结果的陈述， 充分了解本季 度经营情况 • 由总经理主持 召开总经理会 议，总结本季 度的经营情况， 并制定下季度 工作的具体安 排 • 各部门按照下季 度工作目标与计 划开展工作 • 由直接上级通 知各人员进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结果 完成计划 战略预算下的绩效考评具体实施流程图 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总经理会上通报各部门 注：以上实施流程是BSB考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 88 评分流程 计算综合 得分 参照评分标 准进行打分 统计实际 完成情况 期初制定 目标标的 • 根据公司经营 计划及各部门、 的计划、预算 取得各指标的 标的 工 作 要 点 举 例 -销售收入： 30万 -目标：每月 提交报告 • 取得实际完成 情况的数据或 资料，进行必 要的调研、统 计或计算 -实际销售额： 32万 -实际：经常延 迟5天提交报 告 • 参照评分标准 进行打分，并 填入相应表格 中 -得分：分 -得分：2分 • 将各项得分加 权平均，得出 综合评分 分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 89 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 可折算性 BSB指标 销售收入 达标30 27 例1 实际: 32 得分: +4= 例2 实际: 29 得分: =- 可折算性指标尽量折算 定性 BSB指标 例1 实际:介于5分和4分之间 得分: 例2 实际:介于2分和1分之间 得分: 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发计 划且质量超出原 有规划，费用有 赢余 完成年初开发计 划，质量超出原 有规划，费用不 超出 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 严重落后于年 初开发计划或 费用超出20% 未完成年初开发 计划或费用超出 20% 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以取整或半分 评分标准 评分时可以尽量进行折算 分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 90 BSB系统指标中较主观的指标（如内部满意度）的考核结果，来自于对被考核人 周围人员的调查 户 用 下 属 被考核人 上 级 相 关 部 门 ：满意度综合评价 分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 91 如需与员工月奖金挂钩，BSB考核应于每月进行 季度奖计算公式: 季度奖=工资╳BSB系数平均 每月薪金 =2000+2500╳* 员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*BSB考核系数 注:BSB考核系数:根据BSB值,计算BSB系数,其公式为 考评值2 32 分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 92 BSB是发放年终奖的有效评估方法 举例：某区域公司总经理的年终奖确定过程 例如基本工资：5000 元/月 月基本工资 年终BSB考核结果（1-5分） 例如BSB考核结果：分 年终奖=5000╳1╳=16750元 年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳BSB得分 举 例 分报告之一 授权与激励—BSB考评体系 93 岗位及部门职责 分报告之二 94 组织结构图 *涂色的职位将在后面详述 *本组织图并不表示部门等级 CEO 市 场 推 广 业 务 拓 展 财 务 产 品 经 理 E R P 产 品 经 理 技 术 经 理 石 化 行 业 CTO 研 发 本 部 管 理 本 部 财务-ERP事业部 * * 区 * * 区 * * 区 山 东 省 培 训 服 务 呼 叫 中 心 渠 道 大 客 户 客 户 服 务 CMO 商 务 支 持 金 融 事 业 部 .. . 事 业 部 95 主要事业部 财 务 产 品 经 理 E R P 产 品 经 理 技 术 经 理 财务-ERP事业部 96 财务-ERP事业部 主持财务-ERP产品业务计划拟订：现有区域业务发展，新业务区域拓展 主持财务产品业务协调：各业务区域间的业务策略协调，研发协调和支持 主持财务-ERP产品业务策略的拟订：客户政策，区域政策，渠道政策，服务政策 配合市场部进行财务-ERP产品分销渠道规划和管理：拟订渠道规划并接受授权监督实施 主持财务-ERP产品营销企划的管理：宣传企划、宣传品的管理，代理商的管理和协调 参与公司业绩评估指标体系的制定，并实施财务-ERP产品部分的考评 在市场部支持下拟订财务新产品发展规划，并递交新产品规划委员会审定，对财务-ERP产品的 产品完善负责 主持财务-ERP产品二次开发的可行性分析，方案制定，开发人员调配，二次开发过程管理 对财务-ERP产品的售后服务负责，指导区域营销中心技术服务人员开展服务工作 配合市场部对财务-ERP产品的大客户开展售前支持工作，指导区域营销中心销售人员工作 主要功能 97 财务产品 经理 ERP产品 经理 财务-ERP事业部 职位与汇报关系 财务事业部 总经理 工作关系： 向上关系：直属总经理，向总 经理负责 平行关系：与ERP产品经理、 区域公司经理、研发本部各部 门经理等保持信息互通和协作 关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上 学历，管理、经济、计算机或 相关专业毕业，并具有三年以 上相关主管工作经验，有丰富 的市场经验，领导和协调能力 较强。 工作关系： 向上关系：直属总经理，向总 经理负责 平行关系：与财务产品经理、 区域公司经理、研发本部各部 门经理等保持信息互通和协作 关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上 学历，管理、经济、计算机或 相关专业毕业，并具有三年以 上相关主管工作经验，有丰富 的市场经验，领导和协调能力 较强。 财务产品经理 ERP产品经理 技术经理 工作关系： 向上关系：直属总经理，向总经理负责 平行关系：与ERP产品经理、财务产品经理、 区域公司经理、研发本部各部门经理等保持 信息互通和协作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、 经济、计算机或相关专业毕业，并具有三年 以上相关主管工作经验，有丰富的研发与技 术服务经验，领导和协调能力较强。 技术经理 98 职位名称：财务-ERP事业部财务产品经理 职位编号： 主要职责： 财务产品经理在本部门其他经理的配合下，统率本 部门员工负责财务产品的业务策略拟定及业务的协 调工作 其主要分项工作为： 业务 -拟定财务产品整体业务计划，并负责监督实施 -拟定财务产品业务管理制度与二次开发管理制度 -制定本部门工作计划和费用预算 -负责财务产品现有业务协调与配合，并为其顺利开 展提供支持与建议 -主持本部门业务例会 -与市场部门及区域中心进行协调 管理 -参与制定公司计划预算大纲 -参与拟定与财务产品部门市场和研发有关的职位业 绩考评指标 -拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评 指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由总经理指定与自行发展的工作 99 职位名称：财务-ERP事业部ERP产品经理 职位编号： 主要职责： ERP产品经理在本部门其他经理的配合下，统率本部 门员工负责ERP产品的业务策略拟定及业务的协调 工作 其主要分项工作为： 业务 -拟定ERP产品整体业务计划，并负责监督实施 -拟定ERP产品业务管理制度与二次开发管理制度 -制定本部门工作计划和费用预算 -负责ERP产品现有业务协调与配合，并为其顺利开 展提供支持与建议 -主持本部门业务例会 -与市场部门及区域中心进行协调 管理 -参与制定公司计划预算大纲 -参与拟定与ERP产品部门市场和研发有关的职位业 绩考评指标 -拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评 指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由总经理指定与自行发展的工作 100 职位名称：财务事业部技术经理 职位编号： 主要职责： 技术经理在财务-ERP事业部经理的协调下，统率本 部门员工负责财务及ERP产品的二次开发和技术服 务工作 其主要分项工作为： 业务 -拟定财务及ERP产品整体二次开发、实施和服务计 划，并负责监督实施 -拟定财务-ERP产品二次开发管理制度 -与财务-ERP产品部业务经理共同制定本部门工作计 划和费用预算 -支持财务及ERP产品的现有业务，并为其顺利开展 提供建议 -主持本部门业务例会 -与公司的研发本部进行协调 管理 -参与制定公司计划预算大纲 -参与拟定与财务-ERP产品部门市场和研发有关的职 位业绩考评指标 -拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评 指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由总经理指定与自行发展的工作 101 金融事业部 主持金融产品业务计划拟订：现有区域业务发展，新业务区域拓展 主持金融产品业务协调：各业务区域间的业务策略协调，研发协调和支持 主持金融产品业务策略的拟订：客户政策，区域政策，渠道政策，服务政策 配合市场部进行金融产品分销渠道规划和管理：拟订渠道规划并接受授权监督实施 主持金融产品营销企划的管理：宣传企划、宣传品的管理，代理商的管理和协调 参与公司业绩评估指标体系的制定，并实施金融产品部分的考评 在信息中心支持下拟订金融新产品发展规划，并递交新产品规划委员会审定 对金融产品的产品完善负责 主持金融产品二次开发的可行性分析，方案制定，开发人员调配，二次开发过程管理 对金融产品的售后服务负责，指导区域营销中心技术服务人员开展服务工作 配合市场部对金融产品的大客户开展售前支持工作，指导区域营销中心销售人员工作 主要功能 102 经理 经理下有辅助 人员若干 金融事业部 职位与汇报关系 金融事业部 总经理 工作关系： 向上关系：直属总经理，向总 经理负责 平行关系：与区域公司经理、 研发本部主要部门经理等保持 信息互通和协作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上 学历，管理、经济、计算机或 相关专业毕业，并具有三年以 上相关主管工作经验，有丰富 的市场经验，领导和协调能力 较强。 了解金融证券软件市场业务。 金融事业部经理 103 职位名称：金融事业部经理 职位编号： 主要职责： 金融事业部业务经理在金融事业部研发经理的配合 下，统率本部门员工负责金融产品的业务策略拟定 及业务的协调工作 其主要分项工作为： 业务 -拟定金融产品整体业务计划，并负责监督实施 -拟定金融产品业务管理制度与二次开发管理制度 -制定本部门工作计划和费用预算 -负责金融产品现有业务协调与配合，并为其顺利开 展提供支持与建议 -主持本部门业务例会 -与市场部门及区域中心进行协调 管理 -参与制定公司计划预算大纲 -参与拟定与金融产品部门市场和研发有关的职位业 绩考评指标 -拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评 指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由总经理指定与自行发展的工作 104 石油石化事业部 主持石油石化行业业务计划拟订：现有业务发展，新业务拓展 主持石油石化产品业务开展：售前支持，销售，开发，维护，售后服务 主持石油石化产品营销及销售的管理，进行深度的客户关系管理 参与公司业绩评估指标体系的制定，并实施石油石化产品部分的考评 对石油石化产品的产品完善负责:发现新的需求，完成石油石化行业系列管理软件 主持石油石化产品二次开发可行性分析，方案制定，开发人员调配，二次开发过程管理 针对石油石化行业的客户需求，提供整合服务 主持石油石化产品业务协调：各业务区域间的业务策略协调，研发协调和支持 负责拟订石油石化新产品发展规划，并对石油石化产品的产品完善负责 对石油石化产品的售后服务负责，指导区域营销中心技术服务人员开展服务工作 主要功能 105 目前由副总经理（VP）负 责石化事业部 石油石化事业部 职位与汇报关系 石油石化行业部 工作关系： 向上关系：直属总经理，向总经理负责 平行关系：与负责市场的副总（CMO）、负责 研发本部的副总（CTO）等保持信息互通和协 作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经 济、计算机或相关专业毕业，并具有五年以上 相关主管工作经验，有丰富的研发管理经验以 及市场经验，领导和协调能力较强。 熟悉石油石化市场 总经理 106 职位名称：石油石化事业部经理 职位编号： 主要职责： 统率本部门员工负责石油石化行业的各项业务策略 拟定及部门各项业务与公司本部的协调工作 其主要分项工作为： 业务 -拟定石油石化行业的整体运作计划，并负责监督实 施 -拟定部门业务、二次开发、实施及技术服务的管理 制度 -制定本部门工作计划和费用预算 -负责石油石化产品现有业沟通与务协调与配合，并 为其顺利开展提供支持与建议 -负责与公司总部的沟通与协调 -主持本部门例会 管理 -参与制定公司计划预算大纲 -参与拟定与石油石化行业部门市场和研发有关的职 位业绩考评指标 -拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评 指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由总经理指定与自行发展的工作 107 商品流通事业部 主持商品流通产品业务计划拟订：现有区域业务发展，新业务区域拓展 主持商品流通产品业务协调：各业务区域间的业务策略协调，研发协调和支持 主持商品流通产品业务策略的拟订：客户政策，区域政策，渠道政策，服务政策 配合市场部进行商品流通产品分销渠道规划和管理：拟订渠道规划并接受授权监督实施 主持商品流通产品营销企划的管理：宣传企划、宣传品的管理，代理商的管理和协调 参与公司业绩评估指标体系的制定，并实施商品流通产品部分的考评 在信息中心支持下拟订商品流通新产品发展规划，并递交新产品规划委员会审定 对商品流通产品的产品完善负责 主持商品流通产品二次开发的可行性分析，方案制定，开发人员调配，二次开发过程管理 对商品流通产品的售后服务负责，指导区域营销中心技术服务人员开展服务工作 配合市场部对商品流通产品的大客户开展售前支持工作，指导区域营销中心销售人员工作 108 商品流通产品经 理下有辅助人员 若干 商品流通事业部 职位与汇报关系 商品流通产品部 CEO 工作关系： 向上关系：直属CEO，直接向总经理负责 平行关系：与其他事业部经理，区域公司经理，研发本 部各部门经理等保持信息互通和协作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算 机或相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验， 有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。 产品经理 商品流通产品经理 109 职位名称：商品流通事业部经理 职位编号： 主要职责： 总体负责商品流通产品的完善与市场营销策略的制 定与执行。 其主要分项工作为： 业务 -负责商品流通产品的总体市场营销策略的制定与执 行，对市场份额负责 -拟定商品流通产品的整体业务及研发计划，并负责 监督实施 -拟定商品流通产品业务、二次开发、实施及技术服 务的管理制度 -负责制定本部门工作计划和费用预算 -负责商品流通产品现有业务协调与配合，并为其顺 利开展提供支持与建议 -主持本部门例会 -负责与公司总部进行沟通和协调 管理 -参与制定公司计划预算大纲 -参与拟定与商品流通产品部门市场和研发有关的职 位业绩考评指标 -拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评 指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由总经理指定与自行发展的工作 110 市场部 市 场 推 广 业 务 拓 展 培 训 服 务 呼 叫 中 心 渠 道 大 客 户 客 户 服 务 CMO 商 务 支 持 111 CMO 职位与汇报关系 总经理 工作关系： 向上关系：直属总经理，向总经理负责 平行关系：负责行业的副总经理，负责研发本部的CTO 向下关系：各产品部产品经理，市场推广部门经理，客 户服务部门经理，业务拓展部门经理 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算 机或相关专业毕业，并具有五年以上相关主管工作经验， 有丰富的市场营销经验，很强的领导和协调能力。 CMO 112 职位名称：CMO-市场营销副总 职位编号： 主要职责： 总体负责公司的市场营销、业务拓展及客户服务， 并管理各产品部 其主要分项工作为： 业务 -与总经理一起制定公司的市场营销战略，并对战略 进行规划 -负责营销活动的实施与监控 -负责监督各产品部的业务 -负责制定公司的业务拓展计划，并监督实施 -负责管理及监督公司的客户服务部门的运作 -负责制定本部门工作计划和费用预算 -负责市场本部各部门工作的协调 -主持本部门例会 管理 -参与制定公司计划预算大纲 -参与制定公司的营销管理制度 -参与拟定与市场部门有关的职位业绩考评指标 -拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评 指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由总经理指定与自行发展的工作 113 市场推广部 职位与汇报关系 市场推广部 CMO 工作关系： 向上关系：直属CMO，CMO向总经理负责 平行关系：与各产品部产品经理，各事业部研发经理、 业务经理，区域公司经理，研发本部和其他市场本部各 部门经理等保持信息互通和协作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场 营销或相关专业毕业，并具有两年以上相关主管工作经 验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。 市场推广部门经理 市场推广部门经理 114 职位名称：市场推广部门经理 职位编号： 主要职责： 总体负责公司各产品的市场推广营销策略的制定与 执行。 其主要分项工作为： 业务 -主持制定公司总体市场推广营销计划，并监督实施 -负责公司整体的营销活动和广告等的预算、策划与 实施 -负责与区域中心协调，制定区域中心的营销计划 -主持本部门例会 管理 -拟定本部门下属的职位配置、职位说明书及业绩考 评指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由CMO指定与自行发展的工作 115 客户服务部 职位与汇报关系 客户服务部 CMO 工作关系： 向上关系：直属CMO，CMO向总经理负责 平行关系：与各产品部产品经理，各事业部研发经理、 业务经理，区域公司经理，研发本部和其他市场本部各 部门经理等保持信息互通和协作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场 营销或相关专业毕业，并具有两年以上相关主管工作经 验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。 客户服务部门经理 客户服务部门经理 116 职位名称：客户服务部门经理 职位编号： 主要职责： 总体负责公司各产品的客户关系管理策略的制定与 执行，负责管理公司的培训服务、信息服务。 其主要分项工作为： 业务 -拟定公司产品服务计划并监督实施 -向区域营销中心、经销商、客户提供使用、维修咨 询服务 -负责 服务网络服务状况及管理状况督察 -配合区域营销中心提供服务设计 -  管理下属的培训服务部和呼叫中心（Call Center） -主持本部门例会 管理 -拟定本部门下属的职位配置、职位说明书及业绩考 评指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由CMO指定与自行发展的工作 117 培训服务中心 职位与汇报关系 客户服务部门经理 培训服务中心 负责人 工作关系： 向上关系：直属客户服务部，向客户服务部门经理负责 平行关系：与呼叫中心负责人等保持信息互通和协作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场营 销或相关专业毕业，并具有一年以上相关主管工作经验， 有丰富的市场经验及培训服务的经验，领导和协调能力较 强。 培训服务中心负责人 培训服务中心 118 职位名称：培训服务中心负责人 职位编号： 主要职责： 总体负责公司对于客户和技术服务人员的培训。 其主要分项工作为： 业务 -拟定服务人员及客户的培训方案及配合公司进行培 训计划的实施 -主持本部门例会 管理 -拟定本部门下属的职位配置、职位说明书及业绩考 评指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由CMO指定与自行发展的工作 119 呼叫中心 职位与汇报关系 客户服务部门经理 呼叫中心负责人 工作关系： 向上关系：直属客户服务部，向客户服务部门经理负责 平行关系：与培训服务中心负责人等保持信息互通和协作 关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场营 销或相关专业毕业，并具有一年以上相关主管工作经验， 有丰富的市场经验及培训服务的经验，领导和协调能力较 强。 呼叫中心负责人 呼叫中心 120 职位名称：呼叫中心负责人 职位编号： 主要职责： 总体负责公司与客户的沟通和各类信息的收集整理 与反馈。 其主要分项工作为： 业务 -负责各种营销体系内部信息及来自客户的外部信息 的汇集并按照规定作初步处理 -商业信用的管理 -负责答复客户咨询及客户信息分配 -协助市场本部建立、维护及管理用户的档案 -主持本部门例会 管理 -拟定本部门下属的职位配置、职位说明书及业绩考 评指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由CMO指定与自行发展的工作 121 业务拓展部 职位与汇报关系 业务拓展部 CMO 工作关系： 向上关系：直属CMO，CMO向总经理负责 平行关系：与各产品部产品经理，各事业部研发经理、 业务经理，区域公司经理，研发本部和其他市场本部各 部门经理等保持信息互通和协作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场 营销或相关专业毕业，并具有两年以上相关主管工作经 验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。 业务拓展部门经理 业务拓展部门经理 122 职位名称：业务拓展经理 职位编号： 主要职责： 总体负责公司各产品的业务拓展策略的制定与执行， 包括客户的拓展及销售渠道的拓展。 其主要分项工作为： 业务 -拟定公司业务拓展计划并监督实施 -在区域营销中心的配合下，在区域中心进行业务拓 展：拓展客户，拓展渠道 -主持本部门例会 管理 -拟定本部门下属的职位配置、职位说明书及业绩考 评指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由CMO指定与自行发展的工作 123 区域中心 北 京 区 华 东 区 山 东 省 124 区域中心组织结构图       区域营销中心的使命 在区域代表通软公司行使市场开拓与技术服务职能 在区域代表通软公司进行简单的二次开发 在区域代表通软公司进行基础性公共关系的建立与市场品牌渗透 对公司分销网络进行发展、管理与维护 对通软人才战略具有重大影响与作用，担负培养售前支持与直销人才的使命 125 区域中心 对区域内的业务指标负责：完成销售额计划，完成利润指标 管理本区域内的客户关系及公共关系：潜在客户、目标客户，媒体、政府等机构 主持本区域市场及销售策略的拟订：客户政策，区域政策，渠道政策，服务政策 参与管理各产品在区域内的营销企划：宣传企划、宣传品的管理\品牌渗透 负责管理本区域所辖的省级机构的建立与调整，代理商的管理及协调 配合各产品在区域的二次开发：可行性分析，方案制定，开发人员调配，过程管理等 在各行业部、事业部、产品部的配合下，对各产品的售后服务负责 负责了解本区域的市场情况：竞争对手，客户等 支持各事业部对大客户开展售前工作，管理区域营销中心销售人员工作 管理区域分公司的运作，协助管理事业部、产品部驻扎在区域中心的员工 对通软人才战略具有重大影响与作用，担负培养售前支持与直销人才的使命 126 区域中心 职位与汇报关系 区域中心经理 总经理 工作关系： 向上关系：直属总经理，向总经理负责 平行关系：与其他区域中心经理、产品部产品经理，各 事业部研发经理、业务经理，，研发本部各部门经理等 保持信息互通和协作关系 向下关系：属于本大区的省级分支机构首席代表及下属， 本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算 机或相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验， 有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。 区域中心经理 127 职位名称：区域中心经理 职位编号： 主要职责： 区域中心经理在公司总经理的指导下，总体负责公司在本大区的各项 业务及客户关系管理，并负责本部门的运作及管理。 业务 - 主管区域销售工作，完成下达的销售计划 - 负责区域性销售合同的签定，协助全国性合同的签定 - 负责管理区域内的客户关系 - 负责制定区域市场开拓发展计划，包括省级分支机构的建立与调整、 区域代理发展、大行业系统以及大企业开拓等，并能逐步实施。负 责协调各省级分支机构、各代理之间的关系 - 积极建立和巩固与当地财政、政府、媒体等部门的联系，提高通软 公司在当地的知名度。 - 负责了解本区域的市场情况，收集信息，包括竞争对手基本情况及 发展动态，意向用户和目标用户的信息等。 - 主持或协助公司总部对区域内项目进行售前、实施、技术支持、售 后服务 - 主持本部门例会 - 负责与其他行业部、事业部、产品部及研发本部进行沟通和协调 管理 - 参与制定公司计划预算大纲 - 主持拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和费 用预算、资金流计划，终审后负责执行 - 主持区域性机构有关制度的起草、收集、报审、汇总 以及监督执行 - 拟定本区域公司下属的职位配置、职位说明书及业绩 考评指标 - 对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力 指标），并提出奖惩建议 - 出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接 受工作质询 - 根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员 的任用及变更 - 其他由总经理指定与自行发展的工作 128 技术支持主管 职位与汇报关系 技术支持主管 区域中心经理 工作关系： 向上关系：直属区域中心经理，接受客户服务部的业务 指导 平行关系：与区域中心营销支持、销售支持、信息业 务 等维持密切合作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算 机或相关专业毕业，并具有一年以上相关主管工作经验， 有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。 技术支持主管 129 职位名称：技术支持主管 职位编号： 主要职责： 在区域中心经理的指导下，总体负责公司在本大区的技术支 持方面的工作。 业务 -   拟定所在地区产品服务计划 -   拟定所在地区服务（安装、维修）人员的选拔及训  练方 案（包括所在地区范围内经销商服务人员） -向经销商、客户提供使用、维修咨询 -定期根据安装维修记录进行用户电话回访并作分析 -  服务网络服务状况及管理状况督察 -  向经销商、客户提供服务设计支持 -  定期收集服务设计图案 -  参加区域中心例会 -负责与公司总部行业部、事业部、产品部及研发本部进行 技术方面沟通和协调 管理 -参与制定区域中心计划预算大纲 -参与拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和 费用预算、资金流计划，终审后负责执行 -参与区域性机构有关制度的起草、收集、报审、汇 总以及监督执行 -参与拟定本区域公司下属的职位配置、职位说明书 及业绩考评指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由区域中心经理指定与自行发展的工作 130 销售业务主管 职位与汇报关系 销售业务主管 区域中心经理 工作关系： 向上关系：直属区域中心经理，接受客户服务部的业务 指导 平行关系：与区域中心技术支持、销售支持、信息业 务 等维持密切合作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场 营销、计算机或相关专业毕业，并具有一年以上相关主 管工作经验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。 销售业务主管 131 职位名称：销售业务主管 职位编号： 主要职责： 在区域中心经理的指导下，总体负责公司在本大区的销售业务方 面的工作。 业务 -根据所在地区营销计划，与产品推广有关的关系客户建立联系， 并与之保持追踪式的联系 -根据营销计划选择关联产业中具有潜力的客户建立联系，并追 踪式地进行产品推广及销售促进 -所在地区经销商群体产品推广及销售促进督导 -所在地区范围经销商定期销售计划编制和计划执行 情况的追踪、 分析及辅导 -所在区域产品推广销售促进活动的组织、经销商协调、活动效 果总结 -  所在区域主要销售障碍的分析和问题解决方案的提出 -  参加区域中心例会 -负责与公司总部行业部、事业部、产品部及市场推广部在销售 方面沟通和协调 管理 -参与所在地区营销计划及执行方案的编制 -参与制定区域中心计划预算大纲 -参与拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和 费用预算、资金流计划，终审后负责执行 -参与区域性机构有关制度的起草、收集、报审、汇 总以及监督执行 -参与拟定本区域公司下属的职位配置、职位说明书 及业绩考评指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由区域中心经理指定与自行发展的工作 132 信息业务主管 职位与汇报关系 信息业务主管 区域中心经理 工作关系： 向上关系：直属区域中心经理，接受客户服务部呼叫中 心的业务指导 平行关系：与区域中心技术支持、销售支持等维持密切 合作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场 营销、计算机或相关专业毕业，并具有一年以上相关主 管工作经验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。 信息业务主管 133 职位名称：信息业务主管 职位编号： 主要职责： 在区域中心经理的指导下，总体负责公司在本大区的信息收集整 理方面的工作。 业务 -根据呼叫中心和本区域中心销售支持提出的要求收集常规信息， 并进行整理、分析和传递 -所在地区经销商、客户的档案的建立、维护、更新并与经销商、 市场本部保持定期核对；并对信息进行分配，登录与追踪 -受理来电来函查询，登录并回复或督促其他专业人员回复 -受理所在区域客户投诉，登录、传递投诉意见，追踪善后情况 及用户满意程度 -访客接待、文件传递等事务 -所在地区经销商信息系统运作规范检查，常规信息及时、准确 性检查 -参加区域中心例会 -负责与公司总部行业部、事业部、产品部及市场本部、研发本 部在信息方面沟通和协调 管理 -参与制定区域中心计划预算大纲 -参与拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和 费用预算、资金流计划，终审后负责执行 -主持所在地区经销商信息人员业务培训、辅导 -参与区域性机构有关制度的起草、收集、报审、汇 总以及监督执行 -参与拟定本区域公司下属的职位配置、职位说明书 及业绩考评指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由区域中心经理指定与自行发展的工作 134 渠道支持主管 职位与汇报关系 渠道支持主管 区域中心经理 工作关系： 向上关系：直属区域中心经理，接受业务拓展部的业务 指导 平行关系：与区域中心技术支持、销售支持、信息业务 主管等维持密切合作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场 营销、计算机或相关专业毕业，并具有一年以上相关主 管工作经验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。 渠道支持主管 135 职位名称：渠道支持主管 职位编号： 主要职责： 在区域中心经理的指导下，总体负责公司在本大区销售渠道 管理支持方面的工作。 业务 -  所在区域渠道代理商、经销商信息的分配，登录与追踪 -  对所在地区代理商、经销商进行管理、支持和协调 -  发展、寻找新的渠道 -  参加区域中心例会 -负责与公司总部行业部、事业部、产品部及市场本部在渠 道支持管理方面沟通和协调 管理 -参与制定区域中心计划预算大纲 -参与拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和 费用预算、资金流计划，终审后负责执行 -参与区域性机构有关制度的起草、收集、报审、汇 总以及监督执行 -参与拟定本区域公司下属的职位配置、职位说明书 及业绩考评指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由区域中心经理指定与自行发展的工作 136 培训主管 职位与汇报关系 培训主管 区域中心经理 工作关系： 向上关系：直属区域中心经理，接受客户服务部培训服 务部的业务指导 平行关系：与区域中心技术支持、销售支持、信息业务 主管等维持密切合作关系 向下关系：本部门下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场 营销、计算机或相关专业毕业，并具有一年以上相关主 管工作经验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。 培训主管 137 职位名称：培训主管 职位编号： 主要职责： 在区域中心经理的指导下，总体负责公司在本大区对技术服 务员工和客户进行培训的工作。 业务 -  所在区域经销商群体销售人员的培训及辅导 -与公司培训服务中心一起对区域客户进行培训 -参加区域中心例会 -负责与公司总部行业部、事业部、产品部及培训服务中心 沟通和协调 管理 -参与制定区域中心计划预算大纲 -参与拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和 费用预算、资金流计划，终审后负责执行 -参与区域性机构有关制度的起草、收集、报审、汇 总以及监督执行 -参与拟定本区域公司下属的职位配置、职位说明书 及业绩考评指标 -对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能 力指标），并提出奖惩建议 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -其他由区域中心经理指定与自行发展的工作 138 CTO 研 发 本 部 研发本部 139 CTO 职位与汇报关系 总经理 工作关系： 向上关系：直属总经理，向总经理负责 平行关系：负责行业的副总经理，负责市场营销的 CMO 向下关系：研发本部下属 任用资格： 由总裁任命。资格为大学以上学历，计算机或相关专业 毕业，并具有五年以上相关主管工作经验，有丰富的研 发管理和项目管理经验，很强的领导和协调能力。 CTO 140 职位名称：CTO 职位编号： 主要职责： 参与公司战略制订，全面负责整个公司技术运作系 统，管理研发本部。 其主要分项工作为： 业务 -确定公司技术发展方向 -负责审批新产品开发立项报告 -负责公司核心产品的完善与升级 -协调并管理监督研发本部各部门工作，并提供必要 的支持 -负责与各行业部、事业部、产品部及区域中心的协 调，确保研发本部对各项目的支持 -主持制定研发本部工作计划和方案，并督导工作计 划的完成 -主持本部门例会 -负责与公司总部进行沟通和协调 管理 -参与战略规划及公司现有各项业务计划的制订 -参加预算大纲的制订，并根据公司预算大纲，参与 对公司预算的审定 -必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询 -拟定发本部关键职位的配置、职位说明书及业绩考 评指标 -根据公司的权限设置，对研发本部中层经理的绩效 做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖 惩建议 -根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人 员的任用及变更 -出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定， 参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或 接受工作质询 -其他由总经理指定与自行发展的工作 141 附件一：最终报告讨论会纪要 142 由于考虑了山东地区在 资金支持下，达到 100%的增长率；北京 地区和上海地区有可能 拿到不确定的大单，特 别是金融行业和可能开 始发展的旅游行业；石 化行业拿到销售系统的 单 关于按区域和产品进行销售预测的结果—第一小组乐观结果 预计收入9900万元 预计收入11000万元 较大胆乐观的 估计各产品的 年销售增长 143 关于按区域和产品进行销售预测的结果—第一小组保守结果 预计收入7000万元 预计收入7500万元 按适中的年销 售增长率估计 各地区的销售 额 按适中的年销 售增长率估计 各产品的销售 额 144 关于按项目大小进行销售预测的结果—第一小组 145 关于按区域和产品进行销售预测的结果—第二小组乐观结果 预计收入7000万元 预计收入6700万元 其中： 大于30万 元的销售 额占40% 小于30万 元的销售 额占60% 由于考虑了山东地区比 较成熟，达到80%的增 长率；北京地区和上海 地区有可能拿到不确定 的大单，特别是金融行 业和可能开始发展的旅 游行业；石化行业按照 蔺总的估计. 较大胆乐观的 估计各产品的 年销售增长 146 关于按区域和产品进行销售预测的结果—第二小组保守结果 预计收入6000万元 预计收入6600万元 其中： 大于30万 元的销售 额占40% 小于30万 元的销售 额占60% 较保守的估计山东地区 达到50%的增长率；北 京地区和上海地区有可 能不能拿到不确定的大 单；石化行业按照蔺总 的估计 比乐观结果对 D2的销售额减 少了100万元 147 关于按区域和产品进行销售预测的结果—第三小组结果 预计收入5500万元 预计收入5500万元 其中： 大客户 2000万元 小客户 1500万元 石化收入 2000万元 由于考虑了山东地区已 经达到了一定的水平， 明年可能持平，维持 1000万元；北京地区和 上海地区还在发展中； 石化行业按照蔺总的估 计。 较保守的估计 各产品的年销 售增长 148 公司战略发展计划讨论会记要 公司观念 产品与服务 直销/分销 其它人力资源 •拓宽思路 -聚合：合作 -裂变： •行业合作 •分行业eRP、集 团财务 -如何锁定？ •    二次开发 •    产品特色 •    优质服务 -分层定位如何实现低 成本要靠实施规范来 实现？ -如何利用渠道？渠道 能力？ •直销 •输出管理，从 卖管理出发来卖 管理软件 •分销渠道 •招聘渠道 •员工成长 -从企业中招 聘有经验的 人员 •利润分享原则 -按产品销售环节分 别定价，剥离服务费 和二次开发费用 -培养核心伙伴 的直销能力 -金融做直销 -通软员工和代 理商员工的共 同成长 -通过高差价 与对手争夺代 理商 -培养核心伙 伴至关重要 -产品反应慢 -服务与市场脱节 •员工能力 -要提高 -素质低的人 员要分流 按产品、区域定价 •定价 149 关于事业部设置的讨论—第一小组 事业部 产品部 新品 二次开发 业务上 点上的 共性的   财 务 eRP 金 融 … … 基本财务 协调 决策 监控 考核 150 关于事业部设置的讨论—第二小组   渠道渠道 研          发   协     调 金融 流通 财务 ERP 石 化 财务管理与ERP 财务 ERP 维护 二次开发 151 关于事业部设置的讨论—第三小组 … … ERP 财务  财务产品开发 1. 正确性维护 2. 软件 3. 新功能 4. 小版本更新  大版本升级 客户 ——功能已经较全 ——易用性 ——稳定性 ——品牌 ——易裁剪 ——接口稳定 ——产品细分 ——ERP将来盈利重点 ——与生产计划等关系近 ——销售对家不同 ——开发人员 ——产品着重点不同（大 ERP）             ERP不要成大杂烩 成立事业部前提 财务与进销存分开 152 关于事业部设置的讨论—第三小组2 研发本部的保证 ——总体 ——接口、协调 ——版本同步 —— ——多层 渠道二次开发 ——外挂式，核心源码不开放 ——资质认证 ——资源共享、内部销售 ——产品设计时，解决接口 153 组织讨论会记要：大家一致认为，成立事业部运作财务产品是必要的，并对可能带来的问题 进行了较深入的讨论，组织结构也基本定型 财务 与 ERP 事业 部 金融 事业 部 … … …事 业部 研发本部 协 调 监 控 部 门 财务产品 将正确性维护， 修改软件，加入 新观念和财务版 本的小版本改进 放在事业部 重大升级及相关的 与财务产品新产品 推出放在研发本部 协调 决策 监控 考核 各事业部做针对个别客 户的二次开发 154 考核激励指标讨论—第一小组结果1 •客户满意度 •销售额 •对公司其他部门的支持 •对公司的合理化建议 •人才培养与引进 •费用预算完成率 •签单数量 •员工满意度 财务产品经理财务ERP事业部 •销售额 •对渠道的支持 •费用预算完成率 •人才培养与引进 •对产品软性宣传次数 •客户满意度 •对公司的合理化建议 •部门管理体系的完善 ERP产品经理 •对渠道的支持（售前、项目前期 报告、需求分析、方案）  •销售额 •二次开发 •新品开发需求定义 •费用预算完成率 •人才培养与引进 •客户满意度 •对公司的合理化建议 •部门管理体系的完善 155 考核激励指标讨论—第一小组结果2 维护经理 •客户满意度 •产品维护对现有产品熟悉程度 •对问题的反应速度 •工作量饱满度 •对维护手册的编写和完善 •版本管理 北京公司经理 •销售额 •对事业部和渠道的支持 •全国性行业用户 •合作伙伴数量及质量 •费用预算完成率 •人才培养与引进 •相关社会关系的建立 •部门管理体系的完善 156 考核激励指标讨论—第二小组结果1 •销售收入： •渠道支持：  •大客户成交率     •预算执行：            •产品满意度  •人均效率 •内部满意度 财务产品经理财务ERP事业部经理 •预算执行    •销售收入    •渠道支持    •产品结构    •产品满意    •员工满意度  •人均效率    •对其他部门支持    ERP产品经理 •销售收入：回款、销售    •渠道支持：售前、二次开发      •大客户成交率           •预算执行：             •产品满意度  •人均效率 •内部满意度 157 考核激励指标讨论—第二小组结果2 北京公司经理 •销售收入、市场占有率  •渠道能力建设   •预算执行      •客户满意度    •员工满意度    •人均效率          •市场开拓       •销售结构      158 考核激励指标讨论—第三小组结果1 •满意率    •对区域支持   •新品需求分析   •销售额   财务产品经理财务ERP事业部 •销售额    •市场推广          渠道支持         培养           区域大单         活动         二次开发 •部门内产品结构     •满意度         其他部门        用户        市场        员工 •大单个数增大率 •人员流动率 •新产品研究报告 ERP产品经理 •大单增大   •用户满意   •市场推广   •产品系列化  159 考核激励指标讨论—第三小组结果2 金融事业部经理 •对区域中心的支持 •销售额 •用户增大率 •产品研究报告  需求 北京公司经理 •用户满意率 •核心伙伴 •销售额 •核心业务员  公关能力  推 广活动 • 核心伙伴  品牌影响 •二次开发能力 • 市场推广 •（对北京  大单增长率 ） 维护经理 •满意率   •及时性   • 返修率   • 二次开发能力 160 会议的最后，王总做了总结   1、三天开会收获大。不要停下来，要继续学习。各部门经理要组织部门学习 2、解决了2001年产品发展策略     组织 机构调整   基本统一 考核激励  认可了多指标考核  综合考核 3、下面的任务 （1）2001年产品策略  定价组  （2）、成立机构设置组 （3）、考核激励办法组   机构 预算 （4）、计划预算组 远卓继续参与实施 落实。   4、需讨论的 大区划分：首先设立哪些大区，省级公司如何运作？ 产品推广的概念：要准确   有吸引力   161 附件二：产品组织概念-成长模式 162 总体组织概念 –——  二维三层结构(成长模式) 组织模式—组织结构主报告 A区域公司 B区域公司 C区域公司  事业部 市场本部 新产品策划部 研发一部 产品经理 研 发 本 部 研 发 管 理 部 研发二部 第一层面管理更关注市场营销与服务 第二层面管理更关注市场的培育与产品的成熟 第三层面管理更关注需求分析与开发流程 第三层面 第二层面 第一层面 163 为了实现未来成为行业大客户ISP *的需要，第一层面产品可以采取矩阵管理与 完全事业部制管理两种管理方式 A区域公司 B区域公司 C区域公司 市场本部第一层面 矩阵管理模式 事业部管理模式 有完全自主的研发、销售与售后 队伍。不与区域公司发生过多结 算关系。区域公司在必要的时候 对其进行支持。 适应： ISP队伍 适应： 多行业适用产品 *ISP：Integrated Service Provider 整合服务提供商 有比较自主的研发与维护队伍， 在销售上与区域公司共同配合， 绩效共担或发生结算关系。 组织模式—组织结构主报告 164 第二层面结构适应于有待成熟的产品，可以单独设立产品经理，由市场部 组织领导，也可由事业部领导 市场本部 产品经理 研 发 本 部 研 发 管 理 部 研发二部 第二层面 产品经理是可由事业部任命，也 可由市场部任命，由于从研发转 到了市场，对产品的市场推广会 带了一些促进，同时产品部与区 域、分公司、办事处、渠道的关 系更易处理 属于研发本部 A区域公司 B区域公司 C区域公司 注：财务-ERP事业部中财务产品经理与ERP产品经理不属此层面结构 165 第三层面项目部实际上是属于研发本部所属的部门 市场本部 新产品部 研 发 本 部 研 发 管 理 部 项目部 第三层面 项目经理是属于研发本部的职位， 由于在研发内部工作，技术资源 和人力资源能得到共享，有利于 产品的迅速成熟 A区域公司 B区域公司 C区域公司 166 三层面产品组织的成长过程 1 由研发本部组织成立产品项目部，任命 项目经理，开始产品开发 2 由市场部或事业部指定专人担任该产品的产品经理，进入第二层面组织管理模式 3 由公司总经理会议决定是否进入第一层 面，并决定采取何种组织管理模式 产品开发、测试过程 产品评审 有采用第一层面组织管理模式的必要 市场已有一定基础 产品逐渐成熟 进过市场检验 组织模式—组织结构主报告 167