8 点判断一个人能否胜任团队 leader
01
团队管理者的
8 项基本能力
基于“ 洋葱 模型 ”（图 1），我总 结出 了团 队管 理的 8 项基 本能 力 ，
模型 中每 个角 色分 别对 应两 项能 力， 对应 关系 如表 1 所示 。
图 1 团 队 管 理 “ 洋 葱 模 型 ”
表 1 不 对 角 色 的 能 力 要 求
1.人性理解力和人际连接力
管理 者不 但要 管事 情 ，还要 管人 。支撑“员工激发者”这个角色的
两项能力分别是人性理解力和人际连接力。
我们先来说说人性理解力。
企业 所有 的价 值活 动都 是由 人创 造的 ，如何 发挥 人的 主观 能动 性，
如 何 抵 制 人 的 贪 婪 、 懒 惰 、 依 赖 和 自 私 ， 如 何 让 人 抵 制 心 魔 ， 提 升
内 驱 力 ， 把 工 作 做 好 ， 前 提 就 是 需 要 理 解 人 性 ， 用 合 理 的 管 理 机 制
去激 发人 性。
管理 者只 有客 观认 识人 性 、理解 人性 ，才能 构建 适配 的管 理机 制 ，
带好 队伍 。
不同 层级 的员 工在 工作 中的 诉求 是不 同的 。马斯 洛需 求层 次理 论
认为 人有 5 个层 次的 需求 ，分别 是生 理需 求 、安全 需求 、社交 需求 、
尊重 需求 和自 我实 现需 求。
这是 人与 生俱 来的 需求 ，是指 引个 体行 为的 力量 。优秀 的团 队管
理 者 应 该 具 备 了 解 员 工 工 作 动 机 、 意 愿 、 兴 趣 爱 好 、 优 势 和 劣 势 的
能力 ，这 就是 人性 理解 力。
人际连接力是指管理者在理解员工的基础上，能够走进员工的内
心，让员工愿意把你当成可以坦诚沟通和交流的对象，做到有效的
连接。
在实 际工 作中 ，员工 通常 会躲 着领 导 ，多数 人甚 至不 敢主 动找 领
导 沟 通 ， 因 为 他 们 担 心 沟 通 不 当 会 给 个 人 带 来 不 好 的 影 响 。 这说明
管理者的人际连接力没有发挥好。
人性 理解 力是 人际 连接 力的 前提 ，只有 一个 人觉 得自 己被 理解 了，
他才 愿意 被连 接 。而理解一个人，要了解他的家庭背景、教育背景、
生活和工作经历等，这些因素影响着一个人的性格。
除此 之外 ，还要 从动 机上 去理 解一 个人 ，即在 分析 一个 人的 行为
时 ， 要 能 从 深 层 次 理 解 他 的 所 思 所 想 。 在 这 方 面 ， 管 理 者 要 懂 得 换
位思 考。
管理者要有开放的心态和包容的胸怀，要能听得进不同的声音，
甚至要能直面批评和指责。这样 才能 放下 身段 ，让员 工没 有距 离感 。
在日 常管 理工 作中 ，要 多创 造机 会让 员工 跟你 沟通 交流 。
2.沟通影响力和组织协同力
作为 “ 组织 融合 者 ” ，管 理者 需要 具备 沟通 影响 力和 组织 协同 力 。
注 意 ， 这 两 个 力 是 有 前 后 顺 序 的 ，沟通影响力在前，组织协同力在
后。
要成 为有 沟通 影响 力的 组织 融合 者 ，要注 意 4 个核 心环 节 — 聆听 、
表达 、互 动和 共识 ，如 图 2 所示 。
图 2 组 织 融 合 者 的 4 个 核 心 环 节
第一 ，聆 听
听是 一个 非常 重要 的沟 通环 节 ，浅层 的听 和深 层的 听是 不一 样的 ，
只听 懂字 面意 思， 不代 表你 听懂 了别 人的 心声 。
我建议在听完对方的话后，试着问一句，“我这么理解，你看对
不对？”别小 看这 短短 的一 句话 ，在实 际沟 通中 它可 以在 很大 程度 上
提高 聆听 的有 效性 。
第二 ，表 达
作为 一个 管理 者 ，表达 的逻 辑性 是重 点 。为了 提高 双方 的沟 通效
率， 我有 如下 3 点建 议。
结论先行，这样可以让对方快速理解你的想法，减
少对方对你意图的误判，也就减少了跑题的可能性。
点不过三，无论是提出问题，还是表达观点，我建
议你的总结不要超过 3 点，过多、过杂的总结会让沟通效
果明显下降。
换位表达，表达时要站在对方的角度思考问题，要
思考什么样的表达能让对方更容易理解。使用更能让对方
理解的方法来表述，可以有效地提高沟通效率。
第三 ，互 动
在沟 通中 ，意见 不一 致是 大概 率事 件 ，要对 这些 不一 致的 地方 加
强 互 动 和 沟 通 ， 要 明 确 地 告 诉 对 方 ， 双 方 的 分 歧 点 在 哪 儿 ， 征 求 对
方的 意见 后， 给出 自己 的解 决方 案。
第四 ，共 识
并不 是所 有事 情都 可以 完全 达成 共识 的 ，在沟 通中 找到 双方 利益
的 交 集 是 核 心 。在这个环节，着眼于利益而不是分歧，能提高达成
共识的可能性。
要知 道 ，沟通 影响 力的 大小 ，不在 于把 自己 的思 想强 加在 他人 身
上，而在 于循 序渐 进地 强化 影响 ，“ 润物 细无 声 ”才是 最强 的影 响力 。
杰克 ·韦尔 奇在《商业 的本 质 》中提 出 ：“ 如果 你想 摆脱 工作 中的
痛 苦 ， 提 升 公 司 的 协 同 力 就 是 一 条 必 由 之 路 。 在 开 始 工 作 之 前 、 工
作进 行期 间以 及完 成工 作之 后， 都要 得到 协同 力的 保障 。 ”
我非 常认 同他 的观 点， 我认 为组 织协 同力 ，除 了影 响个 体之 外 ，
更是 影响 一个 群体 以及 群体 与群 体之 间关 系的 能力 。
协同 是组 织效 能的 关键 ，组 织与 组织 之间 如果 不能 很好 地协 同 ，
就不 能形 成合 力， 无法 对共 同的 目标 达成 共识 。
组织 协同 力要 求管 理者 具备 构建 协同 机制 、协同 目标 、协同 资源
和协 同工 作节 奏的 能力 。
管理 者要 具备 沟通 影响 力和 组织 协同 力 ，才能 让组 织内 部 、组织
和组 织之 间的 运作 更加 顺畅 高效 ，才 能最 大化 每个 人的 工作 价值 。
3.目标分解力和员工赋能力
作为“ 目标 管理 者 ”，管理 者首 先需 要理 解公 司目 标 ，将其 分解 到
团 队 目 标 中 ， 进 而 细 化 到 个 人 目 标 ， 最 终 形 成 可 落 地 的 目 标 ， 这 就
是管 理者 需要 具备 的目 标分 解力 。
目标分解要遵守 3 个原则，如图 3 所示。
方向一致：由总目标分解成子目标过程中，必须确
保各目标的一致性。
进度统一：各分解目标是紧密相关的，必须过程同
步，一步步靠近总目标。
责权对等：承接目标的个体必须对目标负责，同时
享有和责任对等的权力。
图 3 目 标 分 解 的 3 个 原 则
目标 分解 了 ，意味 着责 任也 分解 并下 移了 。这不 是简 单地 把上 级
的目 标平 均分 摊到 每个 员工 头上 就能 解决 的 ，而是 要根 据组 织定 位 、
员工 职责 ，科 学合 理地 进行 目标 分解 。
在目标分解过程中，应关注如下两点。
对于一些难度较大的目标，管理 者首 先要 识别 能承 担这 个任 务的
人， 如果 找不 到合 适的 人选 ，管 理者 就需 要亲 自牵 头来 完成 。
对于不同能力和特点的人，适配 相应 的工 作内 容 。基于 工作 具体
内 容 和 轻 重 缓 急 ， 安 排 合 适 的 员 工 。 比 如 ， 有 些 员 工 适 合 做 流 程 性
的工 作 ，有些 员工 适合 做开 创性 的工 作 ，那么 在目 标分 解的 过程 中 ，
就要 有意 识地 进行 适配 。
完成 目标 分解 后 ，接下 来管 理者 最重 要的 工作 就是 让每 个员 工都
能达 成目 标， 这就 涉及 对员 工赋 能这 个能 力了 。
赋能包括日常的工作沟通、一对一辅导，也包括专题培训、会议
研讨等，还包括利用 IT 手段提供标准化的工具模板、案例等。
可以 说， 针对 不同 的个 体， 赋能 的方 式各 有不 同。
比如 ，针对 职场 小白 ，可以 采取 培训 、导师 带教 等方 式 ；针对 有
经验 的员 工， 可以 选择 专题 讨论 或头 脑风 暴等 方式 。
当然 ，在没 有思 路时 ，还可 以寻 求外 部的 帮助 ，如引 入外 部专 家 、
组织 专题 项目 咨询 等。
员工 赋能 力是 管理 者应 具备 的一 项非 常重 要的 能力 ，赋能 不是 简
单 地 把 答 案 告 诉 员 工 ， 而 是 要 引 导 员 工 理 顺 思 路 、 理 解 工 作 流 程 、
方法 和工 具， 员工 通过 实践 形成 自己 的工 作方 式， 并能 举一 反三 。
管理 者要 具备 目标 分解 力和 员工 赋能 力 ，这样 才能 做到 目标 管理
的科 学性 和可 控性 ，有 效支 撑并 带动 团队 整体 能力 的提 高。
4.科学评价力和有效激励力
作为“ 结果 评价 者 ”，管理 者需 要做 两件 很重 要的 事情 — 对结 果的
评价 和对 人的 激励 ，分 别对 应科 学评 价力 和有 效激 励力 。
当员 工把 工作 完成 以后 ，管理 者就 要进 行绩 效评 价了 ，这是 很多
管理 者不 愿意 面对 的事 情 ，他觉 得评 价员 工就 好像 在跟 员工 过不 去 ，
尤其 是当 员工 做得 不好 的时 候。
这里 有一 个对 绩效 评价 的误 解需 要澄 清 ：绩效 评价 是对 事情 的评
价 ， 而 不 是 对 人 的 评 价 。 分清楚对事不对人，就能解放思想，开展
科学评价了。
那么，如何开展科学评价呢？我有如下几点建议。
评价要有客观依据，而非以管理者感性的认识去评
价。
评价标准要科学、可量化，评价维度要多元，避免
个体认知偏颇。
评价过程要公平和公正，评价结果要公开。
在对 员工 进行 评价 的时 候 ，应该 从做 得好 和做 得不 足两 个方 面进
行综 合点 评。
做得 好的 员工 ，也会 有不 足的 地方 ；做得 不好 的员 工 ，也有 他的
闪光 点。
作为团队管理者，在指出员工不足的时候，也要记得表扬员工好
的一面，让 他 更 大 限 度 地 发 挥 所 长 ， 而 对 于 不 足 的 地 方 ， 要 通 过 员
工赋 能， 帮助 他改 进和 成长 。
人在 做事 情的 时候 ，有内 部和 外部 两种 驱动 力在 起激 励作 用 。如
果 缺 乏 这 两 种 驱 动 力 ， 员 工 就 会 不 想 做 、 不 愿 做 ， 或 者 没 有 意 愿 提
升自 己的 能力 。
任正 非曾 经说 过 ：“ 钱给 多了 ，不是 人才 也会 变成 人才 。”这在 一
定 程 度 上 也 说 出 了 激 励 的 巨 大 作 用 。 在 讲 解 人 性 理 解 力 时 ， 我 们 提
到管 理者 要理 解人 性。
面对 激励 ，人的 传统 思维 是“ 不患 寡而 患不 均 ”，随着 社会 的发 展
和进 步， 人的 想法 又变 为 “ 不患 不均 而患 不公 ” ，开 始追 求公 平。
激励 是要 在公 平的 原则 下， 做差 异化 设计 。
区分不同岗位的工资标准。
结合外部薪酬水平和公司的薪酬定位，确定团队中
不同岗位的工资标准，并每年更新迭代。
区分员工和管理者的奖金浮动比例。
通常管理者的奖金浮动比例要高于普通员工，越是
高层的岗位，奖金的浮动比例应该越高。
区分总部和外派的津贴差异。
通常来说，应该给外派员工更多的津贴，以支持外
派政策。以华为为例，外派员工可以享受离家补助、伙食
补助、住房补助等多项津贴。
另外，要基于不同的评价结果，适配不同的奖金系数。对于绩效
结果好的和绩效结果不好的员工，奖金系数要有一定的差异。
在 华 为 ， 考 核 结 果 打 A 的 员 工 的 奖 金 系 数 可 能 是 打 B 的 员 工 的
2～3 倍， 甚至 更多 。只 有这 样， 激励 的效 果才 会更 好。
作为 团队 管理 者 ，或许 你无 法左 右公 司整 体的 激励 策略 ，在物 质
上 或 许 无 法 有 太 多 的 决 定 权 ， 那 就 应 该 强 化 精 神 激 励 和 机 会 激 励 这
两个 工具 。
在精神激励上，加大对日常工作的及时反馈，对员
工及时给予肯定和表扬，让员工感受到持续的激励力量。
在机会激励上，尽可能让员工参与更重要的工作或
项目，给予他们更大的工作自主权，让员工感受到信任和
使命的力量。
这两 个工 具既 不需 要太 多的 物质 投入 ，又能 够让 员工 持续 感受 到
上级 的肯 定， 是可 以快 速实 施且 非常 有效 的激 励策 略。
要履 行好“ 结果 评价 者 ”这个 角色 ，管理 者要 具备 科学 评价 力和 有
效 激 励 力 ， 这 样 员 工 才 能 感 受 到 工 作 结 果 的 认 定 是 科 学 合 理 的 ， 才
能让 激励 发挥 效果 ，进 而将 这些 感受 转化 为进 一步 工作 的动 力。
02
如何提高管理能力
关于 有效 地提 升管 理能 力， 我的 几点 建议 如下 。
1.多读一些经典的管理书，德鲁克管理学系列丛书就是一个非常
不错的选择。
2.多向你的上级或者有经验的前辈请教，了解 他们 遇到 相似 问题
时的 解决 办法 以及 心得 体会 。
3.多听一些外部管理学者的课程或者讲座，体系 化地 理解 管理 的
逻辑 架构 。
4.当然，要想验证是否真的提高了这些能力，还是靠日常的应用，
在不 断应 用的 过程 中深 化对 这些 能力 的理 解 ，真正 做到“ 有认 知 、有
逻辑 、有 方法 、有 实践 ” ，最 终形 成自 己扎 实的 能力 。
8点判断一个人能否胜任团队leader
