机密
塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司
调研报告
北大纵横管理咨询公司
二 00 二年十二月十日
目录
第一章 概述..................................................................................................................2
塔西南勘探公司的历史沿革(1951-2000)......................................................2
塔西南勘探开发公司的现状..........................................................................3
塔西南勘探开发公司面临的困惑及历史成因..............................................4
第二章 塔西南公司战略诊断......................................................................................6
公司战略定位不清..........................................................................................6
战略的制定缺少整体性和目的性：..............................................................7
战略的制定与实施流程存在问题..................................................................8
第三章 业务与管理模块诊断....................................................................................10
业务模块分析................................................................................................10
主业......................................................................................................10
主业辅助..............................................................................................13
劳务输出..............................................................................................14
社会职能机构......................................................................................14
组织机构与人员结构....................................................................................14
组织机构..............................................................................................14
人员结构..............................................................................................14
管理模式与人力资源管理............................................................................15
管理模式..............................................................................................15
人力资源管理......................................................................................15
第四章 企业发展思路................................................................................................16
内外部环境及内部资源分析.................................................................16
公司发展战略.........................................................................................18
业务发展战略.........................................................................................19
管理模式及组织结构.............................................................................21
职能战略.................................................................................................22
第一章 概述
塔西南勘探公司的历史沿革(1951-2000)
塔西南勘探开发公司是中国石油塔里木油田分公司下属的副局级单位，位于
新疆喀什地区泽普县境内，是中油股份公司最偏远的石油石化企业。公司主要经
历了以下几个阶段的历史沿革。
1.中苏石油股份公司喀什钻井处、第三建筑处
中苏石油股份公司第三建筑处 1952 年 3 月在喀什成立，1953 年 12 月撤消。
喀什钻井处于 1952 年 5 月成立，1954 年 9 月撤消。
2.新疆石油管理局地调处 125 航测大队、地质大队
125 航测大队于 1956 年 10 月在喀什成立，1958 年 2 月合并到国家测绘局。
地质大队于 1957 年 4 月在库车成立，1958 年归属塔里木矿务局。
3.新疆石油管理局塔里木矿务局
1958 年 8 月在阿克苏成立，1959 年 7 月撤消。
4.新疆石油管理局塔里木石油地质勘探处
1959 年 7 月在库车基地成立，1960 年迁驻依奇克里克油田。1964 年 12 月划
归塔里木勘探会战指挥部。
5.新疆石油管理局塔里木石油勘探会战指挥部
1964 年 8 月，新疆石油管理局决定成立塔里木石油勘探会战指挥部，统一领
导南疆石油勘探和依奇克里克油田的开发。同年 9 月，塔里木会战指挥部开展工
作，并于 12 月正式宣布成立。
6.新疆石油管理局南疆石油勘探会战指挥部革命委员会
经新疆维吾尔自治区革命委员会批准，塔里木石油勘探会战指挥部于 1969
年 4 月更名为南疆石油勘探会战指挥部，并成立南疆石油勘探会战指挥部革命委
员会。
7.新疆石油管理局南疆石油勘探会战指挥部
经新疆维吾尔自治区革命委员会和新疆军区批准，南疆石油勘探会战指挥部
革命委员会于 1970 年 9 月撤消，重建南疆石油勘探会战指挥部。
8.石油工业部南疆勘探会战领导小组、南疆石油勘探会战指挥部
1978 年 2 月，石油工业部派遣南疆勘探会战小组到达柯克亚油气田，统一领
导南疆石油勘探会战指挥部、物探局第三指挥部、石油工业部运输公司第二大队
等参加勘探的单位。1982 年 4 月，领导小组工作停止，由南疆石油勘探会战指
挥部统一领导。
9.新疆石油管理局南疆石油勘探指挥部
经新疆石油管理局批准，南疆石油勘探会战指挥部于 1985 年 7 月改称为南
疆石油勘探指挥部。
10.新疆石油管理局泽普石油天然气开发公司
南疆石油勘探指挥部于 1986 年 12 月更名为泽普石油天然气开发公司。
11.新疆石油管理局塔西南勘探开发公司
经中国石油天然气（集团）总公司批准和新疆维吾尔自治区人民政府批准，
泽普石油天然气开发公司于 1991 年 12 月更名为塔西南勘探开发公司，为副局级
单位。
12.新疆石油管理局塔西南开发公司
经中国石油天然气（集团）总公司批准，塔西南勘探开发公司于 1999 年 8
月 12 日整体划归中国石油新疆塔里木油田分公司（即塔里木石油勘探指挥部），
名称为新疆塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司，为副局级单位。
塔西南勘探开发公司的现状
公司现有员工 7619 人，由汉族、维吾尔族、哈萨克族、柯尔克孜族、塔吉
克族、回族、壮族、蒙古族等 16 个民族组成。其中劳务合同工 1118 人，内部退
养员工 1039 人；少数民族员工 2869 人，占员工总数的 %；女员工 2843 人；
本科及以上 549 人，专科 1333 人，中专、高中级以下 5737 人。另外，还有离退
休员工 2661 人。公司下设 21 个单位，机关设 9 个职能部室（公司办公室、生产
运行部、计划财务部、人事组织部、企管法规部、工程技术部、质量安全环保部、
工程项目管理部；见图 1）。现有固定资产原值 亿元，净值 亿元。具有
维持油田正常生产钻井、试油、机修、运输、供应等能力。主要产品有原油、天
然气、汽油、柴油、煤油、尿素、液化气、碳黑等。
1988 年开发建设了柯克亚油气田，建成了年产 15 万吨原油、 亿天然气
的生产能力。从 1999 年到 2001 年，原油年产量从 万吨上升到 万吨，
天然气年产量从 亿立方米增加到 亿立方米。
公司所属的泽普石化厂是国家“七五”期间建成的重点扶贫工程，炼油装置加
工能力为 30 万吨，化肥装置生产能力为 10 万吨合成氨、16 万吨尿素，新建 34
万吨化肥厂已建成试生产，化肥生产能力达到 50 万吨。
截至目前，公司已累计产油 300 多万吨，天然气 70 多亿立方方米，成品油
145 万吨，尿素 114 万吨，液化气 8 万吨，缓解了自治区“北油北肥南调”的矛盾，
促进了南疆的喀什、和田、克孜勒苏三地州工农业经济发展，提高了各族人民生
活水平，对于维护民族团结和社会稳定、巩固国防起到了举足轻重的作用。
公司计划在 2-3 年时间里，实现“四个 50 万吨”发展目标（即天然气产量 50
万吨、原油 50 万吨、炼油 50 万吨、化肥 50 万吨），成为我国“西气东输”工程的
战略接替区。
塔西南勘探开发公司面临的困惑及历史成因
新时期塔里木油田分公司对塔西南的勘探开发等主要业务和生活基础设施
建设，提供了大量的资金、人才，还在塔里木油田市场为塔西南公司提供了宝贵
的市场份额。在这一良好的机遇面前，塔西南积极进行技术改革和高新科技项目
攻关，以期在油气田勘探、开发业务上有大突破。与此同时，塔西南还通过在哈
德整装型油田的试点，尝试着新的业务经营模式，即所谓“模拟甲乙方制”，为企
业开源节流、为冗员开辟新的就业渠道迈出了坚实的一步。
历史上在新疆石油管理局领导下，塔西南承担着企业办社会、保证地区稳定
甚至扶贫的任务，塔西南承担的这些社会职能使其同样承担了与市场经济下中油
股份公司提出的效益导向相对的大量的不良资产和冗员。划归塔里木油田分公司
后，塔西南大幅度精简了人员，部分地解决了企业的负担。同时，塔西南将原来
直属自己的公安局移交给当地政府，并正在对一些从事辅业的下属企业，如昆仑
公司、新海公司进行着改制重组的研究和准备工作，在剥离企业不良资产上进行
了具有实际意义的举措。在人力资源管理工作上，塔西南于 2002 年开始实行全
员竞聘，并做出了建立四支人才队伍的长期战略规划，计划通过加大培训力度为
塔西南公司完成战略目标提供高素质的合格人才。
但是，由于目前解决类似塔西南的国企改革问题在国内尚无成功模式可言，
而企业的变革需要经历长期的探索和阵痛，历史遗留下的沉重负担也很难在短时
期内解决，塔西南勘探开发公司在新的历史时期仍然面临着一系列困惑。
首先，如何对塔西南勘探开发公司进行战略定位。塔西南现在隶属于塔里木
的一个二级单位，塔里木又是中油股份板块分公司，在塔里木油田分公司统一的
企业发展战略下，在区域性市场中，塔西南如何做好自身的战略定位，如何理顺
与塔里木油田分公司的治理结构是塔西南面临的第一大困惑。
其次，如何对塔西南勘探开发公司的资产进行重组？塔西南是中油股份唯一
的主业优质资产与存续没有分离的企业。也是一个从开采到炼化有一个完整的产
业链的小而全的企业。企业资产门类复杂、优质与不良资产混杂、辅业负担庞大、
核心竞争力不强。资产的优化、重组问题是塔西南面临的第二大困惑。
再次，如何结合企业实际，制定适宜的企业管理模式，包括经营模式、人力
资源管理模式、营销管理模式。塔西南地处民族地区，来自多民族的员工各自文
化有着强烈的反差，塔西南的企业文化、使命、愿景、价值观能否在员工中形成
企业腾飞的助推器而不是减速器。
为解决这些问题，必须要对塔西南勘探开发公司的企业战略、组织结构、运
行模式以及管理职能进行全面、深入的诊断。只有通过对公司日常运营中呈现的
问题进行深层次的分析，才能为塔西南日后制定摆脱困境、重新走向辉煌的战略
规划提供事实依据。
第二章 塔西南公司战略诊断
塔西南公司在 1999 年重组改制中，整体划入塔里木油田分公司，塔里木油
田分公司根据公司整体规划，结合塔西南的实际情况，提出了“四个五十万吨”的
发展目标，即“用 2 到 3 年时间，天然气当量达到 50 万吨，炼油加工能力达到 50
万吨，化肥产量达到 50 万吨，用 3 到 4 年，柯克亚油田原油产量达到 50 万吨”。
就今年完成的情况来看，天然气产量、化肥产量目标即将实现，公司的整体实力
也有了较大的增长，公司发展逐渐步入良性发展轨道。
按照塔里木油田分公司编制的“十五”计划和 2015 年远景规划的要求，塔西
南公司在油田开发、化工、炼油、天然气、后勤及辅助生产五个板块分别制定了
相应了“十五”计划和 2015 年的远景规划。
对于公司的各项业务，塔西南公司提出了“主辅分离、板块划分、市场化运
作、企业化管理”的基本思路，对所属各单位进行持续重组，解体“大而全、小而
全”，精干了主业，优化了辅业，使主业效益明显提高，专业服务队伍的市场竞
争能力和“四自”能力明显增强。
塔西南公司的“十五”计划和 2015 年远景目标描述的前景贴近实际情况，但
是，从公司长远发展以及战略制定的科学性来看，塔西南公司的战略存在以下问
题：
公司战略定位不清
从公司目前战略来看，塔西南公司对自身的定位不清晰。塔西南以前隶属于
新疆石油管理局，战略定位是发展南疆经济、改善人民生活、加强民族团结、巩
固边防。在 1999 年划归塔里木油田分公司后，如何定位塔西南公司成为困扰塔
里木油田分公司的重大问题之一。
塔西南公司作为中石油唯一整体划入股份公司的企业，在如何处理主营业务
与存续业务之间的关系，存续业务如何健康发展，将关系到塔西南的未来，也关
系到塔里木油田分公司的未来。从目前情况来看，塔西南公司的战略定位存在如
下问题：
塔西南目前战略定位与企业性质冲突
塔里木油田分公司作为一个企业，追求的是公司利益最大化，这与塔西南以
前的战略定位是截然不同的，如何完成这种角色转变，是塔西南目前面临的重大
问题。塔西南在以前隶属于新疆局的时候，资金上依靠的是新疆局的拨款，资金
使用基本不考虑回报，划归塔里木油田分公司后，塔里木对塔西南的资金投入就
要考虑收益问题，塔西南公司以后战略定位将是以经济效益为中心，追求利润最
大化。
塔西南目前战略定位与组织结构相冲突
从战略定位的角度来看，目前塔西南公司组织结构主要存在以下两个问题：
如何解决主营业务、非主营业务、社会化服务业务之间的关系；如何解决塔西南
公司与塔里木油田分公司之间的关系。塔西南目前受到当地经济条件的限制，非
主营业务、社会化服务业务无法从主业中剥离出去，造成企业内部之间的交易价
格偏离市场价格，使企业各种资源的利用丧失效率；同时也造成非主营业务、社
会化服务业务工作量不饱满，资源不能充分利用。这些都不符合塔西南作为一个
企业的战略定位。塔西南作为塔里木油田分公司的一个下属单位，如何解决与塔
里木的融合，发挥整体优势，也是塔西南战略定位重点考虑的问题。
战略的制定缺少整体性和目的性
战略是指明企业未来发展方向，是对企业有限的资源如何利用提出具体的方
案。战略是一种决策，也是一种取舍，企业在做决策的时候，往往会受到各种资
源的限制，塔西南公司在制定本公司战略的时候，既要考虑的是塔里木油田分公
司的整体目标，也要考虑公司内部及外部各种资源的限制。其中公司内部资源包
括公司拥有的人力、物资、财务、技术以及各种隐形资源（品牌、企业文化等）；
外部资源包括公司产品市场情况、当地居民收入状况、当地政府情况、主要竞争
对手等。
塔西南公司五个板块分别提出了自己的发展目标，对应其发展目标，化工板
块计划在“十五”期间共投资 209624 万元人民币；炼油板块计划在“十五”期间投
资 34618 万元。后勤及辅助产业提出了“十五”的投资计划，到 2005 年只是基地
系统工程建设就需投资 44099 万元人民币；油田开发和天然气投资数目不详。
从塔西南公司五个板块的发展目标来看，公司力图对油田、化工、炼油、天
然气、辅助产业和劳务输出一齐抓，没有从一个公司的整体角度提出一个明确的
重点发展方向，往往会造成公司什么都想发展，什么都想干，到最后什么也干不
好。究其根本是公司定位不清，没有确定自己的重点发展领域。
战略的制定与实施流程存在问题
在公司战略制定过程中必须经过的流程包括：
通过对公司的调研分析，塔西南在战略制定过程中，各个流程环节中存在的
问题主要是：
信息收集
信息收集职能没有明确定义，没有专门部门负责，导致信息收集不全。其中，
产品市场信息缺乏，主要竞争对手信息严重缺乏，当地政府、居民的相关信息也
基本没有。信息是战略制定的基础，没有正确、完备的信息，很难制定出正确的
战略。
内外部环境分析
目前对公司内外部环境的情况只是进行了简单的介绍，缺少进一步的分析，
没有指出公司在当前的环境下所面临的机会与威胁，导致制定的战略方向性不强。
公司优劣势分析
化工与销售板块对公司目前自身优劣势分析做了较为详细的阐述，没有对竞
争对手做优劣势分析，但根据访谈得知，公司化肥在南疆所占的市场份额只有 40
－50%，还有新石化等其他企业的产品在南疆三地州市场上销售，但没有他们的
信息。炼油与销售板块在战略制定过程中对自身和主要竞争对手优劣势的分析缺
失。天然气板块没有竞争对手，但是缺失对自身优劣势的分析。
战略制定
战略关系到公司的发展方向，必须由公司的最高决策机构做出。目前公司各
板块的“十五”计划和 2015 年的远景规划由各板块自行制定，各板块在制定自己
发展战略时，必然从自身利益出发，而不是从公司整体利益出发，所以制定出来
的战略必定带有片面性。正确做法应该是，各板块提计划和规划，公司最高决策
机构根据内外部环境和优劣势分析，制定出符合公司整体利益的战略。
战略实施
信息收集 内外部环境分析 公司优劣势分析 战略制定
战略实施战略评估与改进
战略实施缺少相应子战略的支持。目前的战略实施计划，主要是投资和生产
计划，缺少相对应的财务计划和人力资源计划。造成战略的实施不务实，不利于
战略实施的控制。
战略评估与改进
目前的战略缺少评估指标，导致战略的完成效果无法评价，同时，战略应该
是随着自身及周围环境的变化而不断进行修正的，目前缺少的是保证战略改进机
构和措施。
第三章 业务与管理模块诊断
业务模块分析
主业
按照价值链分析模型，参考塔西南的前后向一体化业务模式，可以将塔西南的主要
业务分为勘探、开发、炼化和销售。
勘探
对塔西南地区的勘探工作始于五十年代，分五个阶段。第一阶段（1952－1976 年）
主要以浅井钻探为主；第二阶段（1977－1982 年）中，发现柯克亚凝析油气田，并发现
英二井有油气显示；第三阶段（1983－1989 年）基本处于停滞状态；第四阶段（1990－
1999 年）发现巴拉托普油气田、柯克亚深层油气藏等少量油气藏；第五阶段（2000 年
至今）发现阿克 1 井气藏，获日产天然气 万方。可见，几十年来，在石油勘探方面
始终没有大的突破。
总体上，塔西南地区勘探程度仍较低：截至 2002 年 4 月，虽然完成 87 口探井，但
一半以上为六、七十年代浅井和报废井；因地面、地质条件的差异，地震资料品质存在
较大的差异；山前带地质构造复杂，研究程度低，导致对区分油气分布顾虑规律认识不
清；山前带地质品质差，圈闭落实困难；塔西南地区地震施工年限较长，先后有多家勘
探队伍施工，造成测线不规范，基准面不统一，给地区的地震资料解释、分析工作带来
较大困难。
塔西南归属塔里木后，油田分公司对勘探业务进行整合，对勘探投资实行统一管理，
塔西南的技术人员业务上划归勘探开发研究院管理。因为目前某些关键技术不过关，勘
探目标不明确，尚属勘探准备阶段。但有地质专家认为，塔西南的地质条件适合油气储
藏，目前探明的油气储量仅占油气预测储量的 %，具有较大勘探潜力。
总之，对塔里木油田来讲，由于勘探生产需要承担较大风险，如何合理规划成为首
要问题；对于塔西南来讲，油气勘探短期内不会有大的突破，企业发展后劲不足，缺乏
持续发展能力。
开发
1977 年 5 月发现柯克亚油气田，目前年产量约 20 万吨/年。但柯克亚油气田经过二
十几年的开采，已处于开发后期，矿源开始急剧递减，如果不能尽快找到新的矿源，油
气产量难以保证，同时也直接影响下游产品生产。
塔西南地质条件给开采造成很大困难。柯深 101 第一口井费时 10 个月，投入约 8000
万；第二口井费时 12 个月，投入近 1 个亿。其中的原因：一方面，油藏位置较深；另
一方面，油藏压力较大，不易控制。所以，造成开采的成本较高，对经济效益有一定影
响。
生产状况：因为是老油田，作业区生产设备多为八十年代产品，面临淘汰，同时人
员过多，劳动生产率很低（现有人员 732 人，年产油 20 万吨；塔中作业区甲乙方全部
定员只有 306 人，年产油 200 多万吨）。
作业区人员情况：合计 732 人，人员结构比较年轻，大专以上 80 人左右，40 岁以
上职工大约占 10％。其中在哈德项目有 110 人，主要从事一线生产作业，进行劳务输出。
目前作业区面临的主要管理问题是：人员包袱重，素质低，观念落后；生产设备陈
旧，成本控制空间小；油藏不足，产量增长难度大。
炼化
（一）炼化产业整体特征
1、生产：老石化厂生产设备老化严重、工艺落后，成本较高；大化项目建成后运
行遇到许多问题，至今没有正式投产；炼油技改建设项目正在酝酿之中。大的基建投资
需要慎重，充分关注市场需求。
2、外部市场：限于南疆三地州（喀什、阿克、和田）地理偏僻，经济发展缓慢，
属于国家重点扶贫地区，市场开发难度很大，而运输困难又阻碍了炼化产品的外销。周
边国际市场政治环境不稳定，而且国家经济都比较落后，成品油、化肥出口难度大。
3、区域市场：地域优势造成的炼油和化肥的高市场占有率，但区域经济的发展滞
后使其市场发展空间有限。
4、产品：质量、服务有待提高。
总之，技术、设备和产品等原因造成企业在炼化业务方面竞争力不足，面对未来的
激烈竞争，特别是化肥产品的现有市场份额容易丧失。
（二）成品油
基本特征：从价格控制到结算都是国家统一进行。
生产：炼油常压和催化装置不配套，现在改扩建建设项目处于论证中。改建之后，
生产能力能够达到 50 万吨。
市场：当地市场接近饱和，外部运输费用高，经济前景有限。
竞争：油品虽然统购统销，但面临竞争对手挤压，主要是当地兵团自办的加油站。
重点工作：主要是抓好终端销售，目前公司有 11 个加油站，增加终端加油站是未
来重要工作之一，既可以分流人员，又能够增加利润；应提高加油站服务水平，与对手
展开竞争；另外努力拓宽专项用油的渠道，比如兵团、军队、铁路等。
（三）化肥
产品优势：原材料（天然气）价格便宜。外部市场天然气价格一般在每方 元左
右（现时价格），而内部价格只有 元，资源优势明显。最近在喀什地区发现了储量很
大的天然气田，对进一步降低产品成本更加有利。
竞争状况：化肥面临激烈竞争，主要竞争对手是：
1、地方企业新疆石化厂：有 13 万吨左右的生产能力，虽然在南疆当地的销量不大，
但新石化的存在使价格下降。
2、乌鲁木齐石化厂有 100 多万吨生产能力，目前部分生产能力已经折旧完毕，成
本很低。虽然经过中石油内部协调，乌石化暂不进入南疆，但一方面市场经济依靠协调
不会长久，毕竟乌石化也要生存，一旦口外市场不好，乌石化产品必然进入南疆；另一
方面，如果乌石化的产品价格有足够吸引力的话，某些商人会通过转卖的方式，将乌石
化的产品运到南疆市场来销售，类似的事情塔西南完全无法控制。
3、中石化广州石化新星公司在阿克苏拟建一个 52 万吨尿素、32 万吨合成氨化肥的
生产线。
市场拓展：地区化肥市场已经接近饱和。塔西南销售公司的调查显示，南疆五地州
的化肥需求量在 45 万吨左右。销售渠道以自治区农资公司为主，还有一小部分主要供
应给南疆四个师。大化建成后，有 50 万吨的生产能力，短期内又无法快速拓展外部市
场，销售面临的压力很大。
产品结构：限于当地经济落后、人们支付能力不强的现实，目前大化产品仅局限于
尿素一种，老石化厂还有少量合成氨化肥（不足 10 万吨）。今后能否开拓出更多品种、
高附加值的产品成为进一步发展的核心问题。
产品质量：设备落后、工艺不完善造成尿素结块严重，产品质量受客户置疑。
可见，在短期内，昆仑品牌还有一定垄断性，但在化肥产业的发展上，如果不能迅
速提高产品质量与服务质量，用质量与服务占领区域市场，并想方设法开拓外部市场，
而是单纯依靠增加产量的办法是无法应对未来的市场竞争的。
（四）液化气
市场：液化气受地域经济限制，短期内在销售上无法有大的突破，市场开拓难度大。
产品质量：炼油液化气含硫量过高，对客户的液化气槽车腐蚀严重，给销售工作带
来巨大困难和不利影响。
财务：结算问题较大，因为终端用户是家庭，由于南疆经济情况不好，如果用户不
能按期支付，对公司来讲将产生较大财务压力。
（五）天然气
产量能够保证，但因为外运不经济，如何开发当地的用户是问题关键。目前能够开
发的用户主要是电站。
销售
生产与销售的协调：生产部门和销售部门在管理上是铁路警察各管一段，虽然专业
化分工可以创造效率，但目前有些两者脱节。主要表现是销售人员不懂技术，人员知识
结构有待改进；生产人员不懂市场，不能根据市场变化灵活生产。
存储：因为炼化产品的季节性较强，淡季存储问题也是面临地核心问题之一。
营销：如何将销售和市场充分结合，使新产品开发更好地适应市场需求，长、短线
产品结构合理，均衡生产和创造利润最大化。
销售人员情况：结构不合理，本科毕业生只有两三个人，专科有二十几个人。知识
结构的问题表现为销售人员个人能力不足。86 个加油工中，分流人员比较多，使人员结
构更加不合理。
销售人员激励：销售队伍工资同其他人基本一样，缺乏激励作用。
主业辅助
辅助性产业指电力公司、编织袋厂、物资供应公司、物业公司、通讯公司、昆仑实
业公司（运输）、新海公司（机械安装）。
辅助业务的存在与塔里木的体制融合上存在阻力，不利于突出主业。
主业辅助产业尚未断奶，专业化服务部门如运输、机修等还主要以油田内部客户为
主，向外找市场的动力不足。限于周边环境与人员素质、观念限制，改制、分离工作陷
于僵局。
几类资产如何分类管理成为管理上面对的首要问题。资产专业化重组如何操作需要
进一步论证。另外由于民族问题等，使改制需要一个较长的时间。
劳务输出
通过劳务输出的方式可以解决一大部分人的就业问题，缓解企业压力，减轻企业负
担，目前有 1000 多人在塔里木市场提供劳务。
面对的劳务市场很大且有一定增长，但企业竞争力不强，占有的市场份额太小。
整体人员素质的差异、技术水平不足，给塔西南参与外部劳务输出的竞争带来较大
困难。
社会职能机构
目前塔西南仍然拥有医院、学校、宾馆等社会职能，人员近 1000 人，负担沉重。
公安执法机构刚刚交给地方，并承诺用 5 年的时间进行转移人员工资待遇的过渡。
限于周边经济状况不好，地方财政困难，企业承担社会职能短时间内无法完全脱离。
组织机构与人员结构
组织机构
转入塔里木管理后，组织机构进行相应调整，21 机关处室归并为 9 大部室，对口职
能管理关系初步建立，但由于人员分流困难，工作效率并未根本好转。
在塔里木对塔西南管理模式不确定的情况下，机构的设置还存在一些不尽合理之处。
如大化与石化的化肥业务管理。
人员结构
小而全的管理模式，造成辅业人员比例过大（全公司共计 7619 人，除内退人员 1038
人外，只有 2700 人在勘探、开发、炼化和销售等主业部门工作），富余人员过多，造成
企业人工成本高，财务负担沉重。
人员总量过大，结构不合理。少数民族员工和女性员工较多，均为 37%。高级人才
缺乏；人员整体素质低，年龄较轻，平均年龄 34 岁。本科以上有 10%，第一学历是本
科的只有 297 人，专科有 20%。高级技师 4 人，技师和高级工不到 200 人。工作效率差，
积极性不高，创造力不足。
如何吸引外部人才，提高现有人员素质成为人力资源管理的重要课题。
管理模式与人力资源管理
管理模式
塔西南和塔里木是两种运行体制，融合较困难。
在条块管理之间徘徊，对作业区、炼化各厂、各辅助性业务等如何进行更好地分类
管理，始终没有形成统一的格局，造成运行不畅。
人力资源管理
人力资源各项管理制度已开始与塔里木油田公司逐步对接，有利于塔里木对塔西南
公司的统一管理；
全员竞聘效果良好，已达到副处级干部，对员工的传统意识有较大冲击；全员实行
业绩考核从根本上改变了公司过去人浮于事的情况；各项培训工作开始进行，计划的系
统性好，但完全建立起一套培训体系，树立全员学习的风气，还需要很长时间。
关键人员流失严重，人员结构有待优化，激励机制需要进一步健全。
分配体制改革有待进一步深化，如何合理地解决内外部公平问题成为制约员工积极
性发挥的主要因素之一。
第四章 企业发展思路
内外部环境及内部资源分析
塔西南公司所处的独特的外部环境和公司内部资源决定了公司的战略定位和未来
的业务发展模式，因此，本部分将首先采用 SWOT 分析方法对公司的外部环境和内部
的 竞 争 资 源 进 行 深 入 分 析 ， 以 便 正 确 认 识 公 司 自 身 的 优 势 （ Strength ）、 劣 势
（Weakness）和外部环境提供的机会(Opportunity)、存在的威胁(Threat)。
公司优势
1. 公司在炼油化工的主业上，有上下游一体化运作的优势，比较丰富的油气资源
使公司在原料的获取上有一定的价格优势。特别是丰富的天然气资源，使公司在发展天
然气化工方面有比较明显的比较优势。
2. 公司地处偏远，市场相对封闭，虽然在产品打入外部市场有一定困难，但就地
生产、就地销售，具有一定的竞争优势，外部产品也很难进入本地区市场，地缘劣势在
一定程度上也是地缘优势。
3. 公司的炼油化工产品在当地市场有较高的占有率和知名度，已经初步确立了品
牌优势，并相应建立起了较好的营销渠道。
4. “大化肥”项目的建成投产、“炼油技改”项目的上马，使公司在生产上突破了瓶颈，
极大地缓解了产品的供需矛盾，为公司进一步拓展当地市场提供了保证。
5. 通过近几年的深化改革，初步改变了“大而全”、“小而全”的局面，专业化管理的
水平有所提高，职工队伍的思想观念有所转变，对继续深化改革创造了有利条件。
6. 公司有一支长期扎根南疆，艰苦奋斗，耐得住寂寞，顶得住诱惑，能打硬仗，
敢于同困难做斗争，有较高政治觉悟和强烈发展愿望的职工队伍。
公司劣势
1. 公司划归塔里木油田分公司后，两种截然不同的管理体制和运行模式存在着冲
突，短期内难以融合。
2. 独特的发展历史和特定的地理位置，造成公司业务组合不合理，主业不突出，
企业办社会，形成了“大而全”、“小而全”的局面，不良资产过多，企业包袱沉重。
3. 在公司发展过程中，特别是在划归塔里木油田以前的发展过程中，在公司员工
中形成了等、靠、要的习惯，害怕变革、害怕竞争，市场意识淡泊，短期内还难以改变。
4. 公司在主营业务上形成了一个从油气开发、炼油、化工到销售的完整产业链，
其中的任何一个环节出了问题，都将对公司的经营产生极大的影响，一定程度上放大了
公司的经营风险。
5. 公司炼油和化工重点依托的油田已到开发的中后期，开发难度增大、成本上升，
短期内石油勘探不会有大的突破；天然气资源虽然丰富，但天然气化工的技术还不成熟，
公司缺乏持续发展的后劲。
6. 公司的主要产品成品油、化肥等质量不过关，缺乏竞争力，一旦有外部竞争力
量进入本地区市场，对公司将是致命打击，现有市场份额极易丧失。
7. “大化肥”项目和“炼油技改”项目完成后，公司主要产品的地区市场几近饱和，
公司面临着严峻的市场开发和产品开发任务。
8. 公司的辅助业务缺乏竞争力，缺少进入外部市场竞争的动力。
9. 公司存在着人员总量过多和人才缺乏的矛盾，分流富余人员和吸引培养各类人
才的任务同样艰巨。
10.销售工作对公司的发展至关重要，但公司的营销职能还没有很好发挥。
外部机会
1. 公司划归塔里木油田分公司后，迎来了难得的发展机遇。
2. 塔里木油田分公司加大了油气勘探投资和炼油化工的技改投资，使公司的发展有
了新的动力。
3. 西气东输工程作为党中央、国务院西部大开发战略的标志性工程，已经正式启动。
西气东输要形成 1 万亿立方米的天然气探明储量，必然要开发很多油气田，在勘探、开
发、油田建设、管道建设等方面，都有许多的工作要做，这就为公司的钻井、试油、修
井、采油采气、管修、机修、运输、发电以及生活服务提供了广阔的市场空间。
4. 塔西南地区蕴含着丰富的天然气资源，股份公司正在与国内几家研究所合作开发
天然气化工产品，并决定把塔西南作为天然气化工的实验基地，为塔西南的持续发展创
造条件。
外部威胁
1. 公司地处新疆南部，少数民族众多，政治情况复杂、敏感，稳定是压倒一切的大
事情。
2. 公司地处偏远地区，当地经济落后，公司发展缺少社会依托；人均可支配收入较
低，购买力有限，市场需求增长缓慢。
3. 公司远离内地，产品外销困难。
4. 地区市场面临着新的竞争力量的进入，有限的市场需求和竞争的加剧对公司造成
了严重威胁。
公司发展战略
塔里木油田分公司对塔西南问题的战略定位
立足主业，在谋求自身发展的基础上，逐步实现塔西南与塔里木油田分公司的融合。
塔西南划归塔里木以后，塔里木即提出了“以发展促效益，以效益保稳定”的解决思
路，这种恢复塔西南“造血”功能的做法完全不同于以前新疆局“输血”的做法。历史和现
状清楚地表明，塔西南要想生存，必需依靠自身的发展，发展是解决塔西南问题的根本
所在。
塔西南形成的“大而全、小而全”的企业现状与塔里木截然不同，现阶段将两部分强
行合并，不明智，也不可行。
塔西南在发展的过程中，必须突出油气勘探开发、炼油化工、销售这一主业，这是
由塔西南的外部环境和内部资源决定的。
塔西南这一独特的组织形态不可能在中石油系统长期存在，最终与塔里木的融合是
必然选择。
实现上述战略目标的具体手段
加大主业投资力度，不断提高自身的竞争能力和持续发展能力；采取市场化运作手
段，逐步剥离辅业
尽管塔西南的主营产品成品油、化肥、液化气等在当地市场取得了一定的竞争优势，
但内部的某些局限和外部竞争力量的潜在进入仍时刻威胁着公司的生存和发展，因此，
需要加大对主业的投入，使公司在原料的获取、生产技术和营销水平上获得比较竞争优
势和持续发展能力。
对于主业的一些辅助性业务和承担社会职能的业务，应当通过市场化的运作手段，
逐步剥离。
现阶段，塔西南的重点发展领域是油气勘探开发、炼油、化工、销售和钻井、试油、
采油采气、水电技服等专业技术服务业务。
塔西南销售收入中的大部分是由炼油化工产品的销售带来的，公司应把投入重点放
在从油气开发到产品销售这一产业链上，确保公司现有资源发挥最大价值。
钻井、试油、采油采气、水电技服等专业技术服务的收入也在销售收入中占了一定
比例，同时还为公司分流了相当一部分富余人员，因此，这部分业务也应有一定投入，
确保其装备、技术、人员在市场中是有竞争力的。
未来
随着塔西南专业技术服务队伍市场竞争能力和风险承受能力的提高，这部分业务应
逐步剥离；从而，塔西南的主营业务仅保留在油气勘探开发、炼油、化工、销售这一完
整的产业链上，并最终纳入到塔里木油田分公司的运行体系中。
随着专业技术服务业务和其它辅助业务竞争能力的得高和观念的转变，这部分业务
应通过适当的资本运作方式，剥离出塔里木石油系统。
承担社会职能的业务也应通过交给地方或商业化运作的方式择机剥离。
油气勘探开发、炼油、化工、销售最终应纳入塔里木，使其成为塔里木业务的一部
分，并应成为塔里木的一个利润中心。
无论采取何种发展战略和具体措施，“稳定”是压倒一切的大事。
在战略的具体实话过程中，要充分考虑地域和民族因素，要分步骤稳妥进行，一定
要保持稳定。
业务发展战略
塔西南现有业务可以划分为三类
1. 主营业务：油气勘探开发、炼油、化工、销售；
2. 辅助业务：专业技术服务（包括钻井、试油、采油采气、技术服务等）、运输、
机修、编制袋生产、宾馆等；
3. 承担社会职能的业务：学校、医院、文化娱乐设施、物业管理等。
主营业务发展战略
1. 竞争形势分析
根据波士顿矩阵（如下图），塔西南目前主营业务产品成品油、化肥、液化气面对
的产品市场（主要是地区市场）增长缓慢，而相对市场占有率较高，均属“现金牛”。一
般对明星类产品和具有光明前途的幼童类产品采取的是发展策略，最终促使它们向金牛
类转化；对处在成熟期的金牛类产品则采取维持策略，保持现有的市场份额，为企业源
源不断地带来资金；而对处境不佳的金牛类产品采取收割策略，从它们身上榨取资金，
缩短它们的生命周期，从而加速进入衰退期；对没有前途的瘦狗类与幼童类产品，采取
放弃策略。产品的生命周期是这样的：幼童类→明星类→金牛类→瘦狗类。对于塔西南
目前主营业务产品成品油、化肥、液化气，采取收维持策略，保持现有的市场份额，榨
取现金流，同时考虑到独特的民族地域性和很小的发展其他业务的可能性，要尽量延长
这几类产品的生命周期。
2. 目前主营业务发展战略
塔西南目前主营产品是公司重要的现金来源，而产品市场占有率已经很高，产品市
场的增长率受当地经济影响又不高，拓展外部市场又不经济，公司需要做的是进一步提
高产品的竞争力，稳固目前的市场份额，防止由于外部竞争力量的进入而丧失现有市场。
公司需要通过适当投入扩大生产规模，保持适当的产量增长；通过技术改造进一步提高
现有产品质量，降低成本；并加强市场营销工作，进一步稳定现有市场份额。
3. 未来主营业务发展战略
根据战略三层面的理论，公司的主营业务不仅要能维持目前的竞争优势，而且要必
需能支持公司未来中长期的发展需要，而目前的主营业务还不足以支持公司在较长时间
内的持续发展，因此，公司需积极寻找未来的接替产品和市场，做好产品开发和市场开
发工作：
(1) 由于塔西南有丰富的天然气资源，再加上天然气化工在二十一世纪的地位，公
司在未来的三到五年内应把天然气化工产品作为未来重要的接替产品，时刻关注该类产
品最新的科研成果。由于公司在资源获取上的低价格优势和天然气化工产品高附加值的
特性，公司在未来可以突破地域限制，积极寻求和开拓外部市场，为塔西南的发展闯出
一条新路，获得持续发展的动力。
(2)另一方面，塔里木在塔西南地区的油气勘探有可能获得大的突破，特别是天然气
高
市
场
增
长
率
相对市场占有率低 高
成品油
化肥
液化气
幼童 明星
金牛瘦狗
方面，如果这一目标能够实现，塔西南将有可能成为西气东输重要的产气区，公司应时
刻关注油气勘探的最新进展，及早做好相关准备。
辅助业务发展战略
1. 总体发展思路：
按专业化重组的思路，划小核算单位，强化责任，自负盈亏；通过适度投资，恢复
其自身发展能力；通过市场化运作，增强其竞争意识和能力；通过资产重组，逐步剥离。
2. 钻井、试油、采油采气、技服等专业技术服务业务发展战略
对于此类业务，公司应当适度投资，增强其自身的运作能力，按市场化运作的原则，
将其推向塔里木市场，模拟乙方运作，在其能依靠自身生存的基础上，逐步提高其竞争
能力，条件成熟时，将其独立成石油专业技术服务公司剥离，或者通过资本运作将其与
其它专业技术服务公司合并，最终剥离出塔里木石油系统。
3. 运输、机修、编制袋生产、宾馆等业务的发展战略
对于此类业务，应通过股份合作制或其它多种资产重组方式，通过员工出资、引入
外部资本等方式将其改造成独立运作的公司，在满足塔西南内部市场需要基础上，积极
拓展外部市场，使其能依靠自身力量获得发展。塔西南公司只作为股东参与这些公司管
理，而不再直接介入这些公司的运作。
这项工作应积极稳妥推进，要保持稳定，不能操之过急。
学校、医院、文化娱乐设施、物业管理等承担社会职能的业务发展思路
1. 总体解决思路
通过专业化重组，强化各自职能，加强财务控制，降低费用，择机剥离。
2. 具体解决思路
(1) 首先应通过专业化重组方式，将相同职能归并到一起。
(2) 加强对这些单位的财务控制，强化费用管理，模拟法人经营，最大限度地降低
其费用。
(3) 随着社会接纳能力的形成和提高，择机将其剥离，成熟一个剥离一个。
管理模式及组织结构
由于塔西南与塔里木的运行模式截然不同，目前还不宜直接在塔西南采取塔里木的
运行模式。应首先对辅助业务和执行社会职能的业务按模拟甲乙方的方式进行运作。未
来，随着辅业的剥离成功，应考虑将塔西南的勘探开发等业务纳入塔里木的勘探事业部
和开发事业部，而对于炼油和化工业务，可以考虑成立炼化事业部，使其成为塔里木的
一个分利润中心，完全实现两部分的融合。而塔西南公司将转变为类似于塔指存续部分
的机构，对辅业进行管理和控制。
在目前情况下，应尽快改变对塔西南管理问题上条块不清的局面，建议对主营业务
实行条线管理，对辅业实行放权，由塔西南自行进行管理。
在组织结构上，一些大的问题应尽快解决
原石化厂和大化肥应选择合适的机会进行合并，以避免资源浪费和机构重叠。
应加强生产部门和销售部门间的横向沟通，以降低库存，并使生产更有效率。
塔西南的组织结构虽实现了与塔里木的一致，但相应的工作流程还有待进一步明确。
职能战略
人力资源职能
1. 分流富余人员是当务之急
由于历史原因，塔西南冗员过多，应逐渐分流。首要问题是统一员工思想，改变观
念，让他们深刻地认识到“混一天算一天”的日子已经一去不复返了。在具体做法上：将
辅业逐步剥离，推向塔里木市场可以消化一部分；通过买断等方式，将其推向社会可以
消化一部分；通过自身的发展可以吸收一部分。
2. 加强对现有人员的培训，提高整体素质是重中之重
要加大培训的投入力度，改变塔西南人才缺乏的现状。培训应以岗位技能培训为主，
充分考虑业务发展需要，并同竞聘上岗结合起来；对少数民族员工，应加强汉语培训，
同重新上岗结合，逐步改变他们的特权意识，从整体上提高员工的素质。在此基础上，
逐步形成完整的培训体系，持续提高员工素质。
3. 进一步推行竞聘上岗
竞聘上岗对塔西南的干部员工造成了很大冲击，这项工作应坚定不移地推行，这不
但能解决分流人员的问题，还能彻底改变员工等、靠、要的思想和害怕竞争的观念。
4. 逐步调整薪酬体系
现有的薪酬体系应逐步改变，在岗位评估的基础上，推行岗薪制，并适当拉大收入
差距，让优秀人才得到承认。
应逐步改变塔西南与塔里木收入差距过大的矛盾，逐步消除内部不公平，适当提高
塔西南的收入水平，但不应以降低塔里木员工的收入水平为代价，而且必需立足于塔西
南自身业务发展的基础上。
5. 进一步加强业绩考核
业绩考核工作要进一步加强，业绩指标的确定要更合理，要与公司的效益进一步挂
钩，兑现业绩奖金时，要拉开差距，要将以展的压力传达给每位员工。
营销职能
1. 要改变公司干部员工对营销的认识。在调查中发现，公司还有相当一部分人认为
营销并不是很重要，包括一些干部，他们认为产品生产出来了向农资公司一送（化肥）
就万事大吉了，实际上，地区市场的竞争已经相当激烈，外部竞争力量也正虎视眈眈，
公司如不改变对营销的认识，辛辛苦苦获得的市场将有可能在短时间内被别人拿走。因
此，公司从上到下都应充分认识到营销对公司的重要性。
2. 要迅速提高公司销售队伍的人员素质。通过有竞争力的薪酬，吸引公司优秀人才
加入销售队伍，通过培训，迅速提高销售队伍的人员素质。
3. 销售应加大对终端市场的投入，特别是化肥的销售。可以通过同当地农业技术推
广部门的合作，引导农民更加合理的使用化肥，此举不但可以增加市场需求，而且还可
以树立公司的品牌形象；同时，通过对区域内不同地区的土壤研究，开发出符合当地土
质的复合肥，扩大产品市场，从而提高公司产品的竞争优势。
4. 在新产品开发上，应以市场为导向，加强销售部门和生产部门的合作，根据客户
需求的变化，在允许的范围内，调整产品结构和产量，使销售收入最大化。
财务职能
1. 应配合油田分公司的要求，早日实现会计集中核算，加强财务控制，进一步降
低成本。
2. 对于纯费用单位，要严格控制，目前采取的费用单位集中财务管理可以进一步
完善，使其更好发挥作用。
总之，塔西南是特殊历史时期、特殊地域条件下的产物，塔西南企业的特点，具有
很强的中国国有老企业的特色，具有很强的石油行业企业的特色，具有很强的民族地区
企业的特色。塔西南企业发展问题、资产重组问题、管理控制体系问题，是一个系统性
问题，非一时一地能够简单操作就能够解决的。但我们相信，随着整个塔里木勘探开发
取得大的突破，随着塔西南企业管理内功的增强，随着民族地区经济水平的提高，塔西
南作为南疆地区大型国有企业，一定会有辉煌的明天，为整个塔里木的石油事业做出贡
献，为南疆地区的经济发展做出贡献。
