{TOC约束理论}toc生产管理ppt40.ppt

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阿基米德说，给我一个支点，我可以撬动地球 • 任何事物都有其固有的简单性 • 找到那个关键的支点，会有意想不到的效果 • 将事情变得越复杂越难解决 Theory of constraints制约法 • 高德拉特博士 • 以色列物理学家 • TOC发明人 • 企管大师 TOC组成部分 TOC应用 •生产管理 •项目管理 •配销管理 •营销 •销售 •财务及衡量 •人力资源 •战略及战术 TOC思维方法 TOC 生产不顺的难题清单 • 无法如期交货 • 太多救火式加班 • 原订生产计划往往无法贯彻执行 • 生产的优先顺序过频地改变 • 对客户的需求反应过慢 • 物料和零件经常短缺 • 订单需要太多的跟催 • 生产周期太长 • 库存过高，占用了大量现金 • 未能有效地利用产能和库存来应付市场，原料供应和生产线上的波动 以上难题值得我们花点精神去寻找解决方案吗 公司的营业额一年可以因此 增加多少 公司的营运费用一年可以因 此节省多少 将所有订单的准时交货率提 升至95%以上 将生产所需的时间缩短一半 将库存减少一半 免除绝大部分的订单跟催， 救火行动，加班等 免除频繁地改变生产计划 如果你的工厂是这样的 • 客户永不会改变主意和要求 • 供应商交货绝对准时 • 员工没能缺席及流失的问题 • 员工的技能和纪律绝对符合要求 • 工序所需的时间绝对准确，一如预测 • 机器永无故障 • 产品品质绝对可靠 • 生产资料数据齐全，绝对可靠 • 你有足够的决策权，可以自行决定厂内的运作政策 • 那么生产管理对你来说应该是很容易，对吗 完美工厂 一星期运作成绩 财务报告 纯利 资源使用率 %生产 %转换 蓝 青 浅蓝 红 紫红 棕 交货表现 产品 一周需求 卖出 A40 D50 F40 电脑模拟器给了我们一间十全十美的工厂，所有 困扰不存在，但是生产是否真的很容易 到底什么才是引起这些难题的根源 订单需要太多的跟催无法全部如期交货 生产计划被迫放弃 ？？？ 现状图 任由成本膨胀是不 可接受的 任由成本膨胀是不 可接受的 任由成本膨胀是不 可接受的 管理人员设法控制 成本 部分有好的表现是 控制成本的主要方 法 管理人员设法令本 部门有好的表现 任由成本膨胀是不 可接受的 任由成本膨胀是不 可接受的 任由成本膨胀是不 可接受的 管理人员在全厂和 本部门之间寻求妥 协 订单需要太多的跟 催 无法全部如期交货 原订的生产计划很 早被迫放弃 追求高效率下的心态 • 如果发觉工人正闲着，无论什么东西，一定要发放一些给他们做 • 工人不希望被发现游手好闲 • 管理人员力求有高的效率数字 • 领班为下属四处找物料 • 如果效率低，上级会找你麻烦 试在电脑模拟器上，看看强调高效率会造成什么 现象 • 点击AOTO及全面的，令所有的部门在有物料到来时自动开动 • 购买原料，不要让任何部门闲着 • 继续购买原料，不要让任何部门闲着 • 转换很花时间，频繁的转换，会影响效率，老板会找你麻烦，小心 • 你仍要完成所有订单 一星期运作成绩 财务报告 纯利 资源使用率 %生产 %转换 蓝 青 浅蓝 红 紫红 棕 交货表现 产品 一周需求 卖出 A40 D50 F40 现状图 管理人员设法做好 管理工作 有效产出极为重要 任由成本膨胀是不 可接受的 管理人员设法控制 成本 部分有好的表现是 控制成本的主要方 法 管理人员设法令本 部门有好的表现 管理人员设法保障 有效产出 全厂有好的表现被 认为是保障有效产 出的主要方法 管理人员设法令全 厂有好的表现，订 单及时完成 订单需要太多的跟 催 无法全部如期交货原订的生产计划很 早被迫放弃 部分物料是两上或 以上部门共用的 为求高效率，部门 抢先霸占共用物料 存货过高 空闲的时间被认为 是大逆不道的 为保证机器有高的 工作量，大量物料 提前发放 每台机器都有轮侯 的长龙 生产周期过长 企业犹如一条环链 成本的世界 • 以链的重理作衡量 • 链上任何一环的改善，对全链都是有帮助的 • 整体的乞讨善等于局部改善之和 有效产出的世界 • 以链的强度作衡量 • 在绝大多数环上所作的加强，对全链的强度是没有帮助的 • 整体的改善不等于局部改善的总和 现状图 管理人员设法做好 管理工作 有效产出极为重要 任由成本膨胀是不 可接受的 管理人员设法控制 成本 部分有好的表现是 控制成本的主要方 法 为了令本部门有好 的表现，管理人员 以成本世界的角度 看问题 管理人员设法保障 有效产出 全厂有好的表现被 认为是保障有效产 出的主要方法 为了令全厂有好的 表现，管理人员以 有效产出的世界的 角度看问题 订单需要太多的跟 催 原订的生产计划被 迫放弃无法全部如期交货 有效产出世界和成 本世界之间难以找 到完美的妥协 客户不理会工厂内 部矛盾，坚持订单 必须按时完成 管理人员设法在有 效产出和成本世界 之间寻求妥协 有效产出的世界和 成本世界之间，不 断变化而又问题重 重的妥协，令管理 人员疲于奔命 衡量业绩的日子越 近，管理人员愈着 急全厂的表现 成本世界中的批量死结 节省每件成 本 节省转换成 本 加大批量 节省存货持 有成本 缩小批量 批量下的心态 • 竟然要我做两小时的转换，而实际生产只需半小时 • 如果频频将订单分拆，我还何能控制操作 • 批量是经过小心计算才定来的，错不了 • 任何工序，如果未达到批量所指定的数量，一律不准处理 一个最基本的冲突 有效地管理 管理人员力图 控制成本 管理人员以成 本世界看问题 管理人员力衅 保障有效产出 管理人员以有 效产出世界看 问题 各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出 各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方 法 其实没有冲突 有效地管理 管理人员力图 控制成本 管理人员以有效 产出的世界看问 题 管理人员力衅 保障有效产出 各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出 各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法 批量 11点0点 点 点完工 工序批40件 四分之一的货 在20点时可出厂 0点 49点全部完工 工序批40件 转移批10件 企业真正的目标是什么 • TOC三个最基本的衡量基准 • 有效产出throughput,企业籍销售而赚回来的钱，即销售收入---原料支出 • 库存inventory企业买入物料，然后卖出例如经加工后，花在物料上的钱，以买入价 计算，是谓库存 • 营运费用operating expenses企业将库存转化为有效产出的过程中的所有支出 什么是制约因素 • 任何限制着企业，令它不能达致更高利润或效益的一个条件 制约因素的种类 • 市场，交货期的要求，产品种类，数量，价格的竞争能力，品质标准 • 物料，原料，半制成品 • 产能，瓶颈 • 后勤，例如一个毛病百出的订单处理系统或物料控制系统 • 管理，例如不合理的批量政策，鼓励低效益行为的员工奖励计划，公司固有的制度， 员工的态度，习惯等 TOC五步骤 找出 挖尽 迁就 松绑 回头 P＆Q的练习 售价每件90元 每周需求100个 P 售价每件100元 每周需求50个 Q D 每件15分钟 C 每件10分钟 D 每件5分钟 C 每件5分钟 每件15分钟 B 每件15分钟 BA 每件15分钟 A 每件10分钟 原料1 每件20元 原料1 每件20元 原料1 每件20元 外来零件 每件5元 可用之资源 ABCD机各一台 每周工作5天，每天8小时， 每周有2400分钟工作时间 营运费用每周6000元 P＆Q的练习-一周最多能赚多少钱 一周最多能赚多少钱 Q的有效产出=50件×（100-20-20） =3000 P的有效产出=100件×（90-5-20-20）=4500 总有效产出 7500 营运费用 6000 净利 1500 可用之资源 ABCD机各一台 每周工作5天，每天8小时， 每周有2400分钟工作时间 营运费用每周6000元 售价每件90元 每周需求100个 P 售价每件100元 每周需求50个 Q D 每件15分钟 C 每件10分钟 D 每件5分钟 C 每件5分钟 每件15分钟 B 每件15分钟 BA 每件15分钟 A 每件10分钟 原料1 每件20元 原料1 每件20元 原料1 每件20元 外来零件 每件5元 P＆Q的练习-找寻瓶颈 机器工作量 A 100件×15分…P +50件×10分…Q=2000分 B 100件×15分…P +50件×（15+15）分…Q=3000分 C 100件×（10+5）分…P +50件×5分…Q=1750分 D 100件×15分…P +50件×5分…Q=1750分 可用之资源 ABCD机各一台 每周工作5天，每天8小时， 每周有2400分钟工作时间 营运费用每周6000元 售价每件90元 每周需求100个 P 售价每件100元 每周需求50个 Q D 每件15分钟 C 每件10分钟 D 每件5分钟 C 每件5分钟 每件15分钟 B 每件15分钟 BA 每件15分钟 A 每件10分钟 原料1 每件20元 原料1 每件20元 原料1 每件20元 外来零件 每件5元 P＆Q的练习-优先处理哪个产品 可用之资源 ABCD机各一台 每周工作5天，每天8小时， 每周有2400分钟工作时间 营运费用每周6000元 售价每件90元 每周需求100个 P 售价每件100元 每周需求50个 Q D 每件15分钟 C 每件10分钟 D 每件5分钟 C 每件5分钟 每件15分钟 B 每件15分钟 BA 每件15分钟 A 每件10分钟 原料1 每件20元 原料1 每件20元 原料1 每件20元 外来零件 每件5元 P Q 售价 90 100 原料 45 40 工时 60 50 P＆Q的练习-尽量利用B， 并优先处理Q 可用之资源 ABCD机各一台 每周工作5天，每天8小时， 每周有2400分钟工作时间 营运费用每周6000元 售价每件90元 每周需求100个 P 售价每件100元 每周需求50个 Q D 每件15分钟 C 每件10分钟 D 每件5分钟 C 每件5分钟 每件15分钟 B 每件15分钟 BA 每件15分钟 A 每件10分钟 原料1 每件20元 原料1 每件20元 原料1 每件20元 外来零件 每件5元 Q的有效产出=50件×（100-20-20）=3000元 B需时50件×（15+15）=1500分钟 2400分钟减去Q占用1500分钟余900分钟 每个P15分钟，900分钟可产出60件 60件×（90-45）=2700元 总有效产出5700元 营运费用6000元 净利—300元 P＆Q的练习-为何先处理Q会亏钱 可用之资源 ABCD机各一台 每周工作5天，每天8小时， 每周有2400分钟工作时间 营运费用每周6000元 售价每件90元 每周需求100个 P 售价每件100元 每周需求50个 Q D 每件15分钟 C 每件10分钟 D 每件5分钟 C 每件5分钟 每件15分钟 B 每件15分钟 BA 每件15分钟 A 每件10分钟 原料1 每件20元 原料1 每件20元 原料1 每件20元 外来零件 每件5元 P Q 售价 90 100 原料 45 40 花在瓶颈B的时间 15 30 瓶颈每分钟之有效 产出 （90-45）/15=3 元 （100-40）/30=2元 P＆Q的练习-尽量利用B， 并优先处理P 可用之资源 ABCD机各一台 每周工作5天，每天8小时， 每周有2400分钟工作时间 营运费用每周6000元 售价每件90元 每周需求100个 P 售价每件100元 每周需求50个 Q D 每件15分钟 C 每件10分钟 D 每件5分钟 C 每件5分钟 每件15分钟 B 每件15分钟 BA 每件15分钟 A 每件10分钟 原料1 每件20元 原料1 每件20元 原料1 每件20元 外来零件 每件5元 P的有效产出=100件×（90-45）=4500元 B需时100件×15分=1500分钟 2400分钟减去P占用1500分钟余900分钟 每个Q30分钟，900分钟可产出30件 30件×（100-40）=1800元 总有效产出6300元 营运费用6000元 净利+300元 两个工程师的改善 • 一个工程师要求公司付出成本5000元，将一个工序由15分钟减至7分钟 • 另一个工程师也要求公司付出成本5000元，将一个工序由20分钟加至22分钟 • 总经理应该同意哪一个工程师的方案？ 两个工程师的改善案 可用之资源 ABCD机各一台 每周工作5天，每天8小时， 每周有2400分钟工作时间 营运费用每周6000元 售价每件90元 每周需求100个 P 售价每件100元 每周需求50个 Q D 每件15分钟 C 每件10分钟 D 每件5分钟 C 每件5分钟 每件15分钟 B 每件15分钟 BA 每件15分钟 A 每件10分钟 原料1 每件20元 原料1 每件20元 原料1 每件20元 外来零件 每件5元 第一个工程师想将5000元用来改善A 第二个工程师想将5000元用在B上，将2分钟的工作 由B转嫁至C，但因为C并不专长处理这项新任务，所 以要4分钟才能完成 实行第二个工程师方案，P＆Q的练习-尽量利用B ， 并优先处理P可用之资源 ABCD机各一台 每周工作5天，每天8小时， 每周有2400分钟工作时间 营运费用每周6000元 售价每件90元 每周需求100个 P 售价每件100元 每周需求50个 Q D 每件15分钟 C 每件10分钟 D 每件5分钟 C 每件5分钟 每件15分钟 B 每件15分钟 BA 每件15分钟 A 每件10分钟 原料1 每件20元 原料1 每件20元 原料1 每件20元 外来零件 每件5元 P的有效产出=100件×（90-45）=4500元 B需时100件×13分=1300分钟 2400分钟减去P占用1500分钟余1100分钟 每个Q28分钟，900分钟可产出39件 30件×（100-40）=2340元 总有效产出6840元 营运费用6000元 净利+840元