企业团队建设 MBA 最新力作大话西游团
队——打造高绩效团队的奥秘 2
三、新龟兔赛跑(1)
谭晓珊
却说这四人一看红日西沉，天色渐晚，便开开心心地一边说笑，一边往五庄村赶。孙悟空走
在最前头，他过回头望着身后的伙伴说：“你们听过新龟兔赛跑的故事吗？”
猪八戒摆动着那双大耳：“没听过，何时又蹦出个新龟兔赛跑？”
孙悟空征询道：“要不，我给大伙讲讲？”
“大圣，那你就讲讲吧。”唐僧催促道。
“好嘞，俺老孙给你们讲讲。大家都曾听过龟兔赛跑的故事，也知道第一轮比赛最后的结局
是乌龟得了冠军。那么，龟兔赛跑，第二轮的结局会怎样呢？”于是，孙悟空开讲了……
第二轮比赛：
在龟兔赛跑中，兔子因输了比赛而倍感失望和懊恼，为此他分析了失败原因，失败是因为他
太自信、太大意和散漫造成的。如果他不自以为是，认为胜利是非他莫属的，乌龟是不可能打败
他的。于是，他决定和乌龟再来一场比赛，乌龟同意了。
这次，兔子吸取了上次的教训，不敢懈怠和大意，他全力以赴，全神贯注地从头到尾一口气
跑完，领先乌龟好几公里。终于他获胜了！
故事讲到这儿，孙悟空有意停顿了下来，他回转身望着大家：“从兔子和乌龟前后两次比赛
的结果中，我们可以得到什么启示呢？
“第一轮比赛，看起来笨拙迟缓的乌龟却跑赢了明显占据优势的兔子，夺得了冠军。这说
明，即使本身具有先天不足的劣势，但只要持之以恒，具有坚强的决心、韧性和毅力，就能赢得
胜利。就像马拉松赛跑中，最后的获胜者往往不是那些体格高大健壮的人，而是最有毅力和韧劲
的人。”猪八戒抢先说道。
“第二轮兔子之所以会赢，是他克服了骄傲自大的毛病，借用伟大领袖的一句话就是‘战略上
藐视敌人，战术上重视敌人。’他全力以赴，不敢有任何懈怠地投入到这场比赛中，凭借他的优
势，获胜是必然的。由此说明，动作快且前后行动一致的人，将胜过动作迟缓且持续的人。”沙
和尚抢过猪八戒的话，自信满满地说。
唐僧看了一眼孙悟空，颇有感触地说：“这就好比一家公司的两名员工，一位行动缓慢、保
守，做事有板有眼，按部就班，踏踏实实；另一位则动作敏捷、果敢、聪明，办事效率高且牢
靠。那么，行动快捷且办事牢靠的人会在公司青云直上，晋升的速度比行动迟缓且按部就班的人
快许多。这说明，缓慢且持续固然好，但行动快捷且牢靠会更胜一筹。”
“很好，你们的观点很有见地。”孙悟空像个裁判员似地说道，而后他又道：“接下来情况会怎
样呢？”
第三轮比赛：
乌龟输了比赛后，进行了自我检讨。他很清楚，照目前的方法比赛，他不可能击败兔子。于
是，他决定再与兔子来一场比赛，只不过这次他选择了在另一条稍许不同的线路上进行，兔子同
意了。
比赛开始了，兔子为了确保自己立下的誓言——从头到尾一直快速前进，他不敢懈怠，飞驰
而出，急速快跑，直到遇上一条宽阔、湍流不息的大河。这次比赛的终点就在这条河对面的几公
里处。兔子呆坐在那里，一时不知该怎么办。此时，乌龟却一路姗姗而来，他纵身跃入河里，不
一会儿功夫，便游到了河对岸，上岸后，他继续爬行，最终他又获胜了。
讲到这儿，孙悟空又打住了，同时问道：“这次的比赛，又会得到什么启示呢？”
唐僧答道：“在竞争中获胜的一个关键点就是，要辨明自己的优势和核心竞争力，然后改变
游戏规则或行动策略，以发挥你的核心竞争力。在陆地上比赛，乌龟是客场作战，既无经验，又
无优势可言，而在水上比赛，正好是发挥其长项，也是他的核心竞争力所在。由此说明，认识自
我，明确自身的优势、劣势极为重要；同时，认识对手，发现对方的劣势、短处也是不可或缺的
一环。乌龟正是以己之优势攻击对方之弱势，才反败为胜，又一次战胜了聪明的兔子。”
“在人的一生中，当你用尽全力，仍然面临失败时，也不要气馁，但需要稍稍灵活些，做一
些小小的变通，尝试不同的选择，兴许曙光就在前头。”猪八戒表情严肃地说。
“哦，这个新版龟兔赛跑是不是很有意思，好了，且听俺老孙再叙吧。”于是，孙悟空又讲了
起来。
第四轮比赛：
经过几轮比赛，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友，他们一起分析、检讨、反思各自的问
题。他俩都觉得，在上一次的比赛中，他们可以做得更好。于是，他们决定再赛一场，但这次是
共同合作。
他们一起出发了。在前段陆地上奔跑时，兔子扛着乌龟，一路飞奔而去。直到河边，他们调
了个个，乌龟匍匐在地上，等兔子安稳地趴在其背上后，便跃入了河中。不一会儿，他俩游到了
河对岸，兔子再次扛起乌龟，一蹦一跃地快速到达了终点。与前次乌龟到达终点相比，这次抵达
终点的时间明显缩短了，速度明显快了许多。不仅如此，他俩还获得了一种更大的满足感和成就
感。
不等孙悟空发问，唐僧抢先说道：“这一轮比赛很有意思，兔子和乌龟不再互为竞争对手，
而是一对同心协力，共同作战的合作伙伴。这场比赛，他们实际上是共同与自然环境和自我进行
较量。通过优势互补的合作，使他们真正体会到了合作的价值和意义。”
停顿了片刻，他又说：“这则故事说明，个人表现优异与拥有核心竞争力固然重要，但一个
人的力量和能力毕竟是有限的。每个人都有强项、弱项，优势、劣势，在某些时候，某些方面，
某种情景中，你的能力可能高过他人，而在另一种情景下，你很可能技不如人，其他人则会比你
做得更好。弥补个人的这种不足，便是团队存在的价值所在。为了使整体水平提高，作战力提
升，就必须发挥团队的力量和作用。”
听到这儿，孙悟空在心里又默默总结道：
当我们不再与竞争对手较力，不以竞争对手为对手，转而关注某一情景，或自身发展时，我
们会表现得更好。在销售团队中，这一点尤为重要。
随着市场环境越来越恶劣，单兵作战的孤胆英雄已越来越难以获胜，只有发挥团队作战的威
力，才能赢得一个大客户或大订单。
沙和尚深有感触地说：“过去，在销售部门喜欢树典型，树标兵，推崇销售明星，倡导内部
竞争。这种做法在一定程度上刺激了销售，但从长远来看，却是对销售团队力量的瓦解和摧毁。
内部竞争，使每位销售人员互为对手，他们相互倾轧，抢客户、抢订单，影响了公司的对外形
象。他们不愿与其他人合作，更不愿将自己的市场经验和心得与他人分享，使销售团队无法形成
整体向上的合力，侵蚀着团队的健康。”
“为此，我们修改了对销售人员的绩效考评与奖励政策，团队合作意识、知识与经验分享成
为了两个重要的考核指标。销售人员把视角转到了如何提高销售团队整体业绩，如何更好的武装
自己去发挥团队作战的力量，如何带动整个团队一起前进。自此，我们的整体销售能力比以往大
大提高了。”说完，沙和尚加快了步伐，与孙悟空并肩走在了一起。
猪八戒闷着头走了一会儿，似乎想起了什么说道：“提到不以竞争对手为对手，我突然想到
可口可乐与百事可乐的竞争。”
1980 年，郭思达接任可口可乐首席执行官一职时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口
可乐的市场正被百事可乐一块块地蚕食。郭思达手下的管理者把焦点全部灌注在与百事可乐的较
量中，他们只想如何挽回或争取 %的市场占有率。
经调研发现，美国人一天的平均液态饮料的消耗量为十四盎斯，而可口可乐仅占其中的两盎
斯。于是，郭思达决定停止与百事可乐的竞争，转而将更多的精力，投向如何将可口可乐的市场
做大的问题上。他说：“我们的竞争对手不是百事可乐，而是占据市场十二盎斯的水、茶、咖
啡、牛奶和果汁。当大家想喝一点什么的时候，应该是去找可口可乐。”
三、新龟兔赛跑(2)
谭晓珊
为此，可口可乐在每一个街头摆上了自动售货机，销量由此而节节上升，进而把百事可口远
远地甩在了后面。
待八戒说完，孙悟空又感慨道：“不要被你的竞争对手所左右，不要限定在竞争对手设定的
框图内，换一个思考点和思维模式，竞争格局会发生新的改变。当然，这就需要团队成员都有这
种心智上的转变。在上午的协力对抗赛中，我们未将思维定格在与哪吒他们的较量
上，而是更专注于让自己做得更
好，让自己的失误率更低，与团队每个人协同配合上，想必这也是我们获胜的一个重要原因。”
今天孙悟空特别高兴，因为通过与大家分享心得，使他对新龟兔赛跑又有了更深的认识，他
一边走，一边在心里认认真真地总结了以下四点：
第一， 尺有所长，寸有所短，强与弱是就整体而言的。单从某个局部来看，强者会有其薄
弱之处，弱者也会有强的一面。弱者若能集中自己的优势于某一点，便会形成对自己有利的局部
强势；
第二， 结合所有资源和优势，并懂得团队合作，取长补短，兼顾互利，共同发展，便会形
成强大的整体优势，总会打败单打独斗者；
第三， 若能将竞争对手转变为伙伴，你将多一个朋友，少一个敌人；
第四， 改变心智模式，将专注点从竞争对手身上，投向如何让自己做得更好、表现更佳
上。
沉吟了片刻，唐僧又开口说道：“分享也是一种‘舍’与‘得’。在团队中要学会分享、懂得分享和
倡导分享。在不断的分享中，团队每个成员都在收获，都在进步，都在快跑，甚至飞奔，团队的
整体效益将大大提升。这是独占和独享者无法体悦到的成长快乐。”
微软倡导的"释放信息”的管理方式，也就是一种“分享文化”。它的目的就是互通有无、信息
共享、相互协作，它的最高境界就是一切为了公司的成功和发展。
微软将"释放信息"的工作方式发挥到极致：不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上
级还是下级，都尽可能的将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出
来。在"释放信息"这种形式的背后，微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛
围，培养了员工"个人成功服从公司成功”,"任何人的工作都是为了公司发展"的企业文化。
“微软取得如此辉煌的业绩，不仅缘自于比尔-盖茨超人的商业头脑和运气，更重要的来自于
微软独特的管理文化。”沙和尚又感叹道。
唐僧补充道：“跳华尔兹时，强调的是合拍，两个舞伴如果不能步调一致，一个抢半拍，一
个慢半拍，都是无法和谐地跳出优美舞姿的，只有步调一致，才能使双方跳得畅快，他人看得过
赢。”
在团队中既要有前看意识，又要有后望意识，戏称为“瞻前顾后”，瞻前是为了不掉队，跟上
团队的速度；顾后则是为了辨清自己的位置。跑得太快，太超前了就要调整步伐，适应团队的整
体节奏。
前看与回望，时时用两面镜子照照自己，便能找准自己在团队的位置，从而赢得高分。
有一家软饮料生产企业即将推出一款新产品，为此企业向市场投入了大量资金，发起了一轮
又轮猛烈的广告轰炸，市场被煽乎起来了，但产品却迟迟在市场上不见踪影。
原来市场部太性急，跑得太快了，与生产部和销售部未很好协调就盲目采取行动，致使产品
供应不足，铺货跟不上，这场空袭变成了无效行为，白白耗费了大量的销售费用不算，还让客户
有被戏弄之感而引发不满，使企业的品牌形象大受损害。
不知不觉中，唐僧四人已抵达了五庄村，他们快步走进大宅门，观影老师正等在那儿，一见
他们，便笑迎了上去：“各位辛苦了，今天感觉如何？”
唐僧感慨万千地说：“嗯，受益匪浅呀！”其他人也赞同地点着头。
思索了片刻，唐僧又说：“俗话说‘人心齐，泰山移’，只有大家通力合作，齐心协力，才能发
挥出团队强大的威力。在球场上一个队员过于突出自我，太好表现自我，是要被教练罚下场，坐
冷板凳的。”
观影老师面带微笑地说：“团队中不是不要明星，只是不要刻意去塑造明星，推崇明星，因
为明星仅有魅力而无威力，协同作战，才能发挥出令敌人闻风丧胆的团队威力。”
动物学家观察蚂蚁的工作模式后发现，当有两只蚂蚁发现食物后，它们会分别走两条不同的
线路返回巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放
更浓烈的气味。其他蚂蚁闻到较重的气味后，就会走较短的路线去搬运食物。一只蚂蚁搬食物往
回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再沿路返回；当遇到上游蚂蚁时，则会从该蚂
蚁处将食物接过来，再传给下一只蚂蚁。
就这样，一个传一个，它们分工协作，配合默契，形成了一条环环相扣，高绩效的工作链，
有条不紊地完成着工作任务。随着组织分工的高度精细化，社会竞争的极度严酷，组织内部、员
工之间的相互依赖、相互协作就显得尤为重要了。强调弹性、韧劲与协作的蚁群模式、蚁群智
慧，是值得企业管理者效仿和学习的。
“分享，使团队每个成员获得的是一种加乘的成长，协作则使团队发挥出一种倍增的力量，
分享与协作，实现了团队 1+1>2 的指数飞跃！”孙悟空总结道。
接下来，观影老师又和蔼地说：“我再和大家分享一个小故事吧。”于是乎，观老师又打开神
奇了故事箱……
一家公司陷入了管理颓势，销售业绩滑坡，市场占有率下降，公司上下人心涣散，员工流动
频繁。为了摆脱这种不良的困境，公司请来了一位管理顾问做诊断。经一段时间的调查了解，取
证分析后，这位顾问终于发现了问题的症结所在。
有一天，他像变戏法似的拿出一副扑克牌，这副牌的牌面上有各种漂亮的图案，他将在场的
公司员工分成两组，请 A 组每人从中选取自认为最好看的两张牌；又请 B 组每人选取两张红
桃，并对点数作了明确的要求。最后，他请两组人员把牌亮出来。
于是，出现了这样的结果：
A 组：黑桃 2、方块 A、黑桃 8、梅花 Q、红桃 3；
B 组：红桃 A、红桃 K、红桃 Q、红桃 J、红桃 10。
这位顾问向站在一旁的总经理问道：“张总，你看出什么问题了吗？”
张总摇摇头，一幅迷惑不解的样子。
于是，顾问说道：“两组的结果是完全不同的，A 组是一付杂牌，B 组却是一手红桃同花顺。
为什么会这样呢? 这是因为，A 组并不明确他们共同的目标和任务，只是按照各自不同的审美观
和喜好选牌。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为，个人行为与个人行为的混合，便是
‘乌合之众’，这样的组合是一支涣散、没有力量的队伍。 B 组则不然，他们有明确的目标，并乐
于达成这个目标。清一色的同花顺，构成了有一定杀伤力的牌局。如若拿着一副杂牌去打对手的
同花顺，行吗？当然不行。”
说到这儿，顾问看了看张总又道：“所谓‘世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻
治者亡。目前贵公司恰似 A 组手中的那副杂牌，大家自行其是，任意所为，缺乏团队合作意识和
协作精神。如果贵公司不尽快扭转这一局面，恐怕会印证’以乱攻治者亡’这句古训呀。”
张总急忙地问道：“那么，我该如何办呢？”
顾问答道：“如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，要有明确而清晰的目
标；第二，要倡导团队协作精神。”
听完故事，孙悟空一边想着今天的收获，一边在心里又默默地总结道：
团队协作是高绩效团队的一个重要标志，是团队获胜的重要保证。团队协作必备的几个条件
是：
三、新龟兔赛跑(3)
谭晓珊
一、 建立在明确而清晰的目标基础上；
二、 每个成员清楚自己在团队中所处的位置或角色定位；
三、 每个成员都知道如何发挥自己的长处和优势；
四、 明确与他人协调配合的意
义和价值，并清楚如何与他人协调配合。
高绩效团队行动法则四：
协作与分享，是团队成功的晴雨表。协同作战，团队方能发挥以一当十，以十当百的巨大威
力；释放信息，分享智慧、经验，则会提升团队整体前进的速率，实现 1+1>2 的指数飞跃。
第五课 两强对垒谁获胜 步步为赢成功在
光有苦功和疲劳，没有功劳，也白劳。团队存在的价值，就在于不断迎接挑战，不断获取胜利，就像
经历着一场又一场的体育比赛，是以结果为导向，记分牌上赫赫然会显示出你现在的总得分。没有赢球，
没有胜出，你只能称其为在运动，在消耗体能，在燃烧卡路里。
一、王者争霸赛
二、巧过凌云桥(1)
二、巧过凌云桥(2)
三、杀出黑松林
四、智胜白骨精(1)
四、智胜白骨精(2)
四、智胜白骨精(3)
一、王者争霸赛
谭晓珊
唐僧四人历经半个多月艰苦磨练，今天他们又要赶赴新的战场，与老对手哪吒等人展
开一场对抗性淘汰赛——“王者争霸赛”。走在乱石嶙峋，翠崖绿林，阳光明媚的晨曦中，
他们四人的心情格外舒畅，孙悟空走在头里，大声朗朗念道：
早上醒来，光彩在脸上，充满笑容地迎接未来；
到了中午，光彩在腰上，挺直腰杆活在当下；
到了晚上，光彩在脚上，脚踏实地做好自己。
见悟空这般怡然自得，猪八戒忍不住问道：“孙总，你为何如此的惬意？”孙悟空回头
看了看八戒，笑道：“我给你讲个故事吧……”
有一支淘金队伍在沙漠中行走，大家都步履沉重，痛苦不堪，只有一个人快乐的走
着。别人问：“你为何如此的惬意？”他笑着说：“因为我带的东西最少。”
猪八戒扇乎着大耳，若有所思地说：“哦，原来快乐这么简单，拥有少一点就行了。”
此刻，唐僧也插话道：“我也来和大家凑凑兴子吧。”于是，他拉开了话匣子……
有几个小孩很想当天使，上帝给他们一人一个烛台，叫他们保持烛台光亮。结果几天
过去了，上帝都没来，几乎所有的小孩都不再擦拭那烛台了。
有一天上帝突然造访，他们每个人的烛台都蒙上了厚厚的灰尘。只有一个大家称之为
“笨小孩”的，遵从着上帝的吩咐，一如既往地每天擦拭着烛台，结果这个笨小孩成了天
使。
“其实，当天使很简单，只要实实在在去做就行了。”孙悟空感慨道。
他们一边走，一边相互鼓励着……在一段沉默后，猪八戒又问：“孙总你说说，观老师
明明知道我们与哪吒等人不和，而且蜘蛛网对盛唐公司图谋不轨，为何还总把我们往一块
儿扯？”
孙悟空瞥了一眼猪八戒：“这还看不出，观老师此做法有两个目的：第一，让我们通过
与对手近距离的交锋，发现对手的破绽和不足，从而找出克敌制胜的方法；第二，让我们
发现并学习对手的优势和长足，为己所用，从而丰富自我、提升自我、完善自我。总之，
就是要了解对手，认清自我，最终战胜对手。”
“正所谓‘知己知彼，百战不殆。’”沙和尚补充道。
“哦，观老师用心良苦呀！”猪八戒恍然大悟。
过了一会儿，唐僧提醒道：“这场‘王者争霸赛’共分四个环节，比赛中，每人都要单独
完成一项任务，只有完成了前一项任务，才能进阶到下一项任务，否则，后面的队员将失
去比赛资格，整个团队也要被淘汰出局。无论在哪一个环节领先完成任务者，都可从钱箱
里取走全部的奖金，后来者只能‘望箱兴叹’。”
“照这样说，我们每一个环节都不能失利，否则，就会两手空空喽。”猪八戒说道。
唐僧看了一眼猪八戒，点点头：“八戒所言极是！每一个环节，每一项任务对团队最终
的获胜都是至关重要的，千万不要轻视了自己的任务，一定要鼓起十二分的斗志，发挥最
大的潜能去攻克难关，完成任务。”
说到这儿，唐僧重申了一遍比赛规则：
第一项任务:“过凌云桥”。凌云桥是一座离河面大约 米高，近 10 米长的晃桥，桥
身两侧用软绳拴在四根钢架上，桥面上固定着 20 个 50 公分高的隔离墩。过桥者登上晃桥
后，要从桥头走到桥尾，并穿梭于 20 个隔离墩中，但不能碰倒隔离墩。按要求最先走过
晃桥者，可从桥下 1 米远的钱箱里取走全部钱款 2000 元；
第二项任务：“穿越黑松林”。穿越者要从一大片迷雾重重的黑松林中走出来，谁最先
出来，谁就可从松林外的钱箱里拿走全部奖金 3000 元。
第三、四项任务与创造性思维有关，具体内容不详，所知的是，领先完成这两项任务
者，分别可获得 5000 元和 6000 元的奖金，落伍者则要将其原来所获得的奖金，悉数交
予领先者。只有最后的王者——最终优胜的团队才可赢取 16000 元的大奖和王者的金手
仗。
“哦，后两项规则好残酷哟，倘若第三、第四关中有一次未闯过，不就意味着前功尽
弃，以前所有的努力全都白费了吗？”猪八戒又一次感叹道。
唐僧点点头，郑重其事地说：“是的，我们千万不可掉以轻心，每个人在行动中都不能
有任何的闪失和懈怠，一个环节出了问题，其它环节以至整个任务都会受到巨大的影响。
切记！切记！”。
“哦，这岂不是‘一步走错，满盘皆输’呀。”孙悟空也感叹道。
猪八戒噘着长嘴 ，歪着脑袋疑惑地问：“后两个环节为何如此关键？”
“其实，每个环节都很关键，只不过越到后面，对获胜的影响会越大。这就好比竞争
中，两个竞争对手使尽浑身解数，一路拼杀下来，眼看着某一个竞争者就要胜出了，却由
于一次闪失，被对手钻了空子，致使节节挫败，到最后连辛苦占得的地盘，获得的市场也
被对手掠去了。”沙和尚解释道。
“看来，步步为‘赢’，才能最终获胜呀！”孙悟空挠了挠头，再次感慨道。
……
二、巧过凌云桥(1)
谭晓珊
却说唐僧四人边说边行，翻山越岭，不知不觉已走了大半个时辰了。此刻，一道宽有
八九里的大河，拦在了他们的前面。河面上有一座随风荡漾的晃桥，孙悟空手搭凉棚，睁
开火眼金睛举目望去，继而又快速走近桥头，只见，桥头立着一块匾，上书“凌云桥”，见
此，悟空欣喜地叫道：“唐总，这正是我们比赛的始发站。”
猪八戒看着滚浪飞流，四无人迹的大河，心里发慌道：“ 河水如此汹涌，河面如此宽
阔
，那桥又晃晃悠悠的，太危险了！”
悟空瞧瞧八戒未战自怕的神态，信心十足地说：“第一项任务，需要胆量、勇气、智慧
和机敏，看来非俺老孙莫属。”
唐僧拍了拍悟空，严肃地说：“大圣，完成第一项任务的意义重大，行动的成败会直接
影响团队的士气，以及后面各环节的成绩，你绝对不能失败！”
孙悟空重重地点了一下头。
唐僧指着他们身后不远处的一片松林：“沙总，穿越黑松林的任务就交给你了，你意下
何如？”
“没问题，一切听从组织安排。”沙和尚爽快地答应着。
唐僧走到猪八戒面前说道：“我来完成第三项任务，八戒，最后一项任务就归你了。”
猪八戒点了点头，没说话。
接下来，唐僧又道：“每一个环节的任务都很艰巨，也很具有挑战性，相信在大家共同
努力下，我们一定会赢得最终的胜利！胜利对我们不仅意味着 16000 元的奖金和‘王者’的
称号，还是对我们每一个人能力和价值的肯定，是对我们团队综合素质的检验和评定。记
住：无论在比赛中遇到什么困难，或处于何种境地，我们一定要抱着必胜的信念和决心，
全力以赴地把自己的任务准确、无误、快速地完成。”
正说着，哪吒四人缓缓从山坡背后走了过来，见到唐僧等人，哪吒先开口说道：“唐先
生，幸会了！这次咱们又可以好好较量较量了。”
说到这儿，他瞟了一眼孙悟空，指着凌云桥说：“你这泼猴，是否敢与小爷在那上面比
试比试？”
孙悟空横了哪吒一眼：“俺老孙好久没练拳脚了，正痒痒着。走吧，咱们上桥练练！”
说完，便径直朝桥头奔去，哪吒也不甘示弱，快步跟了上去。
只听唐僧一声“预备——开始！”这二人便“噌”地一声迅速跳上了凌云桥。由于跳上桥时
动作过猛，整座桥剧烈地左右摇摆晃动起来，尽管如此，孙悟空仍像只敏捷的猴子一般，
快速穿梭于桥面上的隔离墩之中，哪吒与悟空不分上下。他俩追追打打地到了桥尾，当悟
空正欲下桥之时，哪吒突然伸出右脚，绊了悟空一下，搞得悟空差点栽倒在桥下，幸好悟
空机敏过人，迅速抓住桥侧的软绳，撑住了身体，同时，迅速飞起一脚，正好踢在哪吒胸
口，悟空这一脚着实厉害，疼得哪吒抱着胸口打了一个踉跄，跌倒在桥上。悟空趁势赶紧
跳下桥，撒丫子径直向前方 1 米远的那个钱箱奔去……他打开钱箱，取出里面的 2000 元
奖金，向桥对面唐僧等人挥了挥手，并高声叫道：“我赢了！我赢了！”
再看那哪吒，从桥上爬起来后，晃晃悠悠地下得桥来，捂着胸口飞快地向那个钱箱狂
奔而去……他打开钱箱一看，里面空空如也，失望又气恼地抱头坐在了地上。
见悟空顺利完成了第一项任务，沙和尚便迅速向身后不远处的那片黑松林奔去……
却说孙悟空获胜后，又沿着凌云桥回到了唐僧这边，猪八戒一看悟空回来了，欣喜地
竖起大拇指夸赞道：“孙总，这项任务还真是非你莫属。你们在晃动的桥上又追又打的，真
够惊险刺激的！”
孙悟空得意地笑道：“没有辱没大家对我的信任，赢得了胜利，这是最令我欣慰的
了。”
唐僧也微笑道：“团队的每一次成功、每一次获胜都是队员倾心投入、奋力拼搏的结
果。只有当每个队员都专注在团队成功这一大目标上，甘愿为团队奉献，并以团队成功为
至高荣誉，才能使团队获得持续的成功。”
“唐总所言极是！团队的成功是每一个人努力的结果，同时，又是由每一个任务的完
成，每一项目标的实现，一次又一次的胜利累加演进而成的。”说到这儿，孙悟空看着桥对
面的哪吒又道：“你们看，哪吒在第一环节就败给了我，不仅输掉了 2000 元奖金，还影响
了他们团队的整体士气和行动节奏，对他自己也是个自信心的打击。刚才唐总所说的‘你绝
对不能失败！’寓意深远呀。”
唐僧若有所思地说：“其实，‘你绝对不能失败！’并非出自我之口，而是美国海军陆队
的第一诫律。海军陆战队之所以成为一支有着赫赫战绩、功勋卓著、威力无比的团队，与
其独特、严酷的训练方式，以及训导的致胜意识不无关系。”接下来，唐僧借此大发了一通
议论……
海军陆战队从新兵入伍的第一天起，教官就会向新兵不断灌输致胜的意识，并告诫他
们：海军陆战队的存在只为了一个目的，那就是为美国的战役求胜。如果他们不能在战场
上获胜，就等于对国家没有用处。因为海军陆战队根本输不起，除了对国家安全的影响
外，它还必须考虑到自身的命运，作为美国所有军种中最小的分支，海军陆战队随时可能
面临被陆军或海军“敌意接管”的命运。
因此，只有持续不断地保持最佳战绩，才有其独立存在的价值和意义。其实，不仅仅
军队如此，任何一个团队，任何一个企业，如果没有强烈的竞争意识，并在市场上保持竞
争优势，以及持续获胜的战绩，他最终的命运自然是要被市场淘汰出局的。
以美国的硅谷为例，在这块弹丸之地就有几千家公司，都从事 IT 技术的研发、生产，
竞争可谓异常激烈。不仅于此，每年还有几百家新公司诞生，但同时又有几百家公司如过
眼烟云般消失。正是这种残酷无情的竞争环境，逼迫硅谷人不断拼搏、不断奋进、不断创
新，从而使一些极具竞争意识和竞争优势的公司快速崛起，并推动了 IT 产业的迅猛发展。
沉思了片刻，唐僧继续道：“作为企业管理者，树立员工的竞争意识，培养员工的竞争
能力，增强员工对竞争的认知度和认可度是极为重要的。树立竞争意识，就是要让员工在
脑海中扎下竞争求胜的根，要让他们理解为什么要参与竞争，为什么必须获胜，如果不竞
争、不获胜，结局会是怎样的。”
听到此，孙悟空点了点头，又在心里默默地总结道：
在企业中，树立竞争意识必须从以下几方面着眼：
一、 去除那种享乐安逸、不思进取的懈怠心理，让每个员工有生存的危机感，让他们
时常有战战兢兢、如履薄冰、朝不保夕之感；
二、 激发每个员工求胜和成功的欲望，并满怀激情地向他们描绘胜利和成功的美丽图
景，让他们看到胜利的价值和意义；
三、 增强每个员工致胜的信心、信念和决心，不断激发他们的潜能和创造力，让他们
相信自己完全有能力获胜，并培养一种斗士心态。
四、 培养竞争能力，不断提升他们的综合素质，比如，分析和判断事物的能力、执行
任务的能力、解决问题的能力、应对危机的能力、谈判与沟通的能力等等，并给他们更多
锻炼和发展的机会。惟有此，员工对竞争的认知度和认可度才能增强，企业竞争致胜的几
率才能大大提高。
唐僧谈得兴致勃勃，又道：“要说竞争意识，老鹰恐怕是自然界中最具有竞争意识的鸟
类之一。”
动物学家发现，如若老鹰一次生下四、五只小鹰，在喂食的过程中，老鹰并不会一视
同仁，平等对待，而是哪只小鹰抢得凶，就喂给哪只小鹰吃。在此情况下，瘦弱的小鹰因
吃不到食物而饿死了，只有凶猛的小鹰才能存活下来。这种生存规则代代相传，老鹰的族
群才愈益强壮。
“很显然，生存的竞争是提升动物能力的重要外在条件，也是推动其发展和进化的重要
因素。反观企业也是如此，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中猎取食物，并持续保
持旺盛的生命力，就必须学做会夺食的鹰。”孙悟空接过话说道。
二、巧过凌云桥(2)
谭晓珊
“是啊，无论是在大自然的环境中，还是在商业市场的生态圈中，竞争都是动物和人
类，团队和企业获取生存与发展的根本法则。”猪八戒点头赞同道。
三、杀出黑松林
谭晓珊
却说沙和尚行不多远，便看见一大片遮天闭日的浩瀚林海，真个是藤攀葛绕，柏翠松
青，走近一瞧，只觉得阴风飒飒，黑雾漫漫，妖气滚滚。沙和尚不禁打了一个冷颤，抓了
一根棍棒，便抖擞精神小心摸索着向黑松林挺进。当他越往纵深处走，越觉得这里玄机四
伏，走着走着，他忽然发现自己又折回到原路上了。
正当他东张西望，紧张地搜索着新路时，红孩儿冷不丁从他后面冒了出来，并大声喝
道
：“你这黑胡老怪，往哪里走，吃小爷一枪！”红孩儿举起火尖枪不由分说地向沙和尚刺
来，沙和尚赶忙操起棍棒向前挡去，只听“铛”的一声，火尖枪砸在了棍棒上，俩人都向后
倒退了一小步，红孩儿骂道：“想不到你还能趟小爷一枪，再看枪！”于是，红孩儿又向沙
和尚刺来，沙和尚向后一闪，又躲过了一枪，嘴里嚷道：“你这恶少，我们无冤无仇，你又
何追杀于我呢？”红孩儿也不答理他，举枪连连向他刺来。沙和尚一边躲闪着，一边向前跑
去，他心里始终记得他的任务是：要尽快走出黑松林。
就这样，边打边躲，边追边跑……突然，一束很强烈的光线照了进来，沙和尚知道快
接近出口了，他加紧了脚步，拼命向松林出口奔去，红孩儿见状，不依不挠地上前阻击，
并骂道：“你这黑胡老怪，休想赢过你家小爷！”
于是，他们又展开了一场恶斗，打着打着，只听“铛”的一声，沙和尚手中的棍棒打飞
了，臂膀也被火尖枪刺了一下，殷红的鲜血立刻向外流了出来，沙和尚被这突如其来的一
击，给弄懵了。趁此时机，红孩儿“嗖嗖嗖”地向松林口窜去，沙和尚一看，也未顾上包
扎，紧随着红孩儿跑去。
一会儿功夫，红孩儿已奔到出口处放着的一个钱箱旁，他找开钱箱，看着里面躺着的
3000 元人民币，哈哈怪笑了几声，便迅速取出抓在手中，转身向刚跑出松林的沙和尚炫
耀道：“哼，你还敢跟小爷斗，瞧瞧这是什么？我赢了！”说完，头一扭，趾高气扬地走
了。
沙和尚望着空空荡荡的钱箱，懊恼地在地上跺着脚骂道：“卷帘大将，你真无能！”
在原地静静地呆了一会儿，沙和尚又打起精神向始发地走去。这次，他不愿再走进黑
松林，于是他选了一条可以绕过松林的小路。他边走边想：“‘王者争霸赛’真是个对抗性很
强的淘汰赛，真正的王者只有一个。因此，最终的结局，要么，你赢；要么，你输。”
竞争就是这么残酷无情，无论你曾经下了多大功夫，做了多少努力，花费了多少心
血，只要你在某一个环节上出了问题，你就要为此而付出代价，倘若是在关键的环节上出
现了闪失，则可能会遭受致命的一击，功亏一篑。
沙和尚看了一眼受伤的手臂，叹了口气，心想：“尽管我历尽艰辛，好不容易就要杀出
黑松林了，可一不小心受伤，却使整个事态风云突变。快到手的胜利果实，却被人白白夺
走了。唉——‘苦’啊！”他突然大叫了一嗓子。
接着，他自嘲道：“光有苦功和疲劳，没有功劳，也白劳。”
继而，他又想起美国海军陆战队的那句著名的训诫：‘你绝对不能失败！’并在心里默默
地和自己开始对话：
虽然每一次战役、每一场比赛或每一次的角逐中，都会遭遇各种各样意想不到的挑
战、险情和危难，但是一定要尽最大可能的避免失误甚至失败。因为一次看似小小的失
误，可能会随着事态的变化而逐渐放大，导致难以预料的后果或惨剧发生。
一场精心筹划的战役，即使有精良先进的武器、经验丰富的军事指挥家、训练有素骁
勇善战的士兵，但是倘若破译敌人密码时，译错了一个的字，就可能导致不堪设想的惨烈
后果，甚而遭致全军覆没的悲剧。除了战场上两军对垒，你死我活的残酷之外，竞技体育
的对抗性和残酷性也是不言而喻的。
就世人关注的世界杯足球赛而言，每支参赛队为了争取获胜，前期不知花费了多少心
力、精力、人力和财力投入于大赛的准备中，倘若在小组的选拔赛中就被淘汰出局了，四
年的所有心血便付之东流了；倘若某支参赛队幸运地一路高歌猛进，过五关斩六关，从小
组出线，进入到 32 强、16 强、8 强，却由于某场比赛出现了失误，他们也只能背着包袱
卷打道回府；倘若前期没有出现大的闪失，幸运地进入到了 4 强赛，又最后挺进到了冠亚
军决赛，但在比赛中，由于某个队员的一次传球失误或错失了一次绝好的进球机会，最后
导致 1：0 败北，也只能与冠军饮痛告别。
因此，没有赢球，没有胜出，你只能称其为在运动，在消耗体能，在燃烧卡路里。
“嗯，卷帘大将，你这个说法很有意思，没有赢球，没有胜出，你只能称其为运动。的
确，无论你注意与否，记分牌上会赫赫然显示出你现在的总得分。赢球了，下一场还会有
你；输球了，也许下一场就没你了，或下几场都没你了，甚至以后再也没你的份了。正所
谓：‘胜者王侯，败者冠’。因此，你惟有获胜，否则你将什么都没有。”沙和尚自语道。
“这说明了什么呢？”沙和尚歪着头想了一下，“借用美国海军陆战队司令官的话：团队
的任务不是去作战，而是获胜！”
想到这儿，他在心里默默地总结了以下几条：
一、 团队要以结果为导向，获胜才是其存在的根本理由和价值。
二、 只有获胜，团队才能赢得生存所需的资源；只有不断获胜，团队才能得到拓宽并
发展自己的空间和领地，也才能从竞争的包围圈中脱颖而出，站在一个制高点上。
三、 一支无法获胜的团队，要么，被他人支解、整编、变卖或并购；要么，在竞争的
挤压下，失去了生存的空间，从原有的生态链中退出，直至消亡。
四、智胜白骨精(1)
谭晓珊
再说，唐僧看看已过去三刻钟，仍不闻沙和尚和红孩儿的消息，正等得心焦之时，清
风、明月两位助教走了过来，他们面带微笑地说：“沙总和红孩儿已走出黑松林，现在该进
行第三个环节的比赛了。”
说到这儿，两位助教特意看了看唐僧和白骨精：“是你们两个出赛吗？”
唐僧和白骨精点了点头，清风又道：“前一轮比赛中，红孩儿领先于沙和尚，白小
姐，你们队因此赢得了一次优先权，你可以从我手上的 A、B 两张卡片中任选一张，卡片
上有你要回答的问题。”
清风话音刚落，白骨精便不假思索地说：“我选 A。”同时，拿起 A 卡片翻开正面看了
看，只见上书：“怎样才能移动富士山？”白骨精看着这道题愣住了，她冥思苦想了半天也
不知如何回答，站在那儿怔怔地发呆。
此刻，清风又对唐僧笑了笑：“唐总，这剩下的一张自然是你的啦。”
于是，唐僧展开 B 卡片一看，上面写道：“世界上一共有多少个钢琴调音师？ ”
初一看此题，唐僧被弄懵了，他思索了片刻后，忽然眼眸放光，轻声说道：“我有答案
了。”于是，接过明月老师递过来的题板，写道：
调音师的人数取决于有多少架钢琴需要调音。调音师的工作量由钢琴的数量和调音的
频度决定。
中国共有 12 亿人口，按三口之家计算，全中国共有 4 亿个家庭，如果八分之一的家
庭即 5000 万个家庭属于富裕阶层，拥有钢琴比例按 10%(这个比例可能有点偏高)计算，
那么就有 500 万个家庭拥有钢琴，这样全中国就有 500 万架钢琴。
如果每架钢琴一年调音一次，一个调音师一年调音 1000 架次的话，那么，全中国调
音师的数量就是 500 万除以 1000，等于 5000 人。世界人口有 60 多亿，是中国的 5
倍，但调音师的数量却高出中国 10 倍（也许有点偏低），因此，全世界的调音师大约有
5 万多人。
明月老师看到此，脸上立刻绽放出笑容，夸奖道：“数字不一定准确，但你的思路是正
确的。唐总，这一关你过了。”
听到助教的夸奖，唐僧欣喜若狂地冲向离他仅有 5 步之遥的钱箱，他打开钱箱，从里
面取出了 5000 元奖金，并兴奋地拿着奖金跑到猪八戒面前，握着八戒的手说：“后面就看
你的了。”
且说那白骨精，还是一幅苦思冥想的样子，当她看见唐僧拿走了奖金，便羞愧地对清
风老师说：“实在答不出来，我放弃了。”搞得站在不远处的镇元子和哪吒连连摇头叹息。
清风老师望着白骨精说道：“你这一放弃，意味着你们队被淘汰出局了，后面的队员也
没资格参赛了。”说到这儿，他看了一眼镇元子，接着，他走到猪八戒面前：“虽然他们被
淘汰出局了，但并不表示你们就获胜了，这第四关你们还必须闯过。”
停顿了片刻，清风老师望着猪八戒问道：“准备好了吗？”
“准备好了。”猪八戒答道。
于是，清风老师慢慢念道：
旗杆
筷子
大鼎
方桌
手套
魔方
瓢虫
螃蟹
猫
医院
念完后，清风老师笑道：“好了，请你把我刚才念的这几个词准确说出来。限时 30
秒。”
于是，猪八戒一边思索着，一边象崩豆似的，一会儿崩出一个，一会儿又崩出一个：
“旗杆、筷子、方桌、手套、螃蟹、猫、医院……嗯，还有三个，想不起来了。”
“好，时间到。”清风老师看了一下秒表叫停了，他望着八戒笑道：“哦，你的成绩很不
错。我刚才一共念了 10 个词，你准确答出了 7 个，而且还是按顺序答的，你的智商很高
啊！祝贺你闯关成功！”
话音刚落，猪八戒便飞快地跑到钱箱旁，打开钱箱，从里面取出了 6000 元，一并交
给了唐僧。
此刻，红孩儿和沙和尚也一先一后赶过来了，清风、明月一看红孩儿来了，便走上前
说道：“很遗憾，你们队在第三关未闯过，按规则你们要将所获的奖金，全部交给兄弟连，
现在就请完成移交手续吧。”
红孩儿极不情愿地从衣袋里取出 3000 元，重重地甩在了唐僧手里，并愤愤地指着白
骨精：“白小姐，都是你给弄砸的！”说完，他们四个人一脸沮丧地走了……
再看那唐僧，拿着这得之不易的 16000 元奖金，掂量着、拨弄着，显出感慨万千的样
子……
清风、明月将一只标志着“王者”的权仗交给了唐僧，并说道：“祝贺你们成功！”
唐僧庄重地接过缠着金丝带的权仗，转身向他的队友们高高举起。孙悟空、猪八戒和
沙和尚兴奋得欢呼起来，他们一边传看着权仗，一边相互击掌以示庆贺。
比赛完了，唐僧四人一路往回赶，一路兴奋地谈着感受。
只见，孙悟空紧挨着猪八戒走着，小声问道：“哎，八戒，你今天怎么发挥得如此好，
清风老师念的那 10 个词，你怎就一下子记住了 7 个？”
“哦，孙总，你想知道秘诀呀？那好，俺老猪说与你听。一是，比赛前，唐总那个鼓舞
人心的动员令，激发了我的斗志和求胜欲，把我的潜能和创造力调动起来了；二是，我掌
握了一种快速记忆的方法。”猪八戒一幅轻松便当的样子答道。
孙悟空打趣道：“哦，原来如此呀。”
接着，孙悟空又凑到唐僧面前：“唐总，那道钢琴调音师的题真有难度，你竟然答出来
了，不愧是智多星！”说完，悟空竖起大拇指，其他人也纷纷夸赞着，搞得唐僧有些不好意
思，谦逊地连连摆手：“不值一提！不值一提！”
沉静了片刻，孙悟空清了清嗓子说道：“‘王者争霸赛’，不仅极具挑战性，而且的确很
残酷，要圆满完成四项任务，每个队员必须兼具胆量、勇气、智慧和创造力。因此，队员
素质和技能的互补性对于获取成功是至关重要的保证。倘若在技能上不具有互补性，或根
本不具备某项技能，又无法在短时间内弥补这个缺失，团队要赢得胜利的希望就是渺茫
的。”
沙和尚接过话：“说到其残酷性，让我感受最深。在黑松林，我一面躲闪红孩儿的追
杀，一面寻找出口，眼看着就要冲出黑松林了，却被红孩儿刺伤，结果被他抢了个先，夺
走了奖金。幸好第三局我们赢了，否则，我会内疚不已的。”
孙悟空也感叹道：“这场比赛的确很残酷，虽然在第二环节红孩儿取胜了，但因第三项
任务白骨精未能完成，以至于他们前功尽弃，功亏一篑，不仅失去了继续比赛的资格，就
连历尽艰辛，好不容易赢得的奖金，也分文未得地拱手送给了我们，真是一败涂地呀！看
着他们灰溜溜的样子，真为他们悲哀。”
唐僧也颇有感触地说：“由此可见，‘你绝对不能失败！’并不仅限于美国海军陆战队的
训诫，它应该是所有团队每个成员脑中必须紧绷的一根弦。因为每一次看似小小的过失，
都可能潜在着巨大的危机和失败。”
说到这儿，他看了一眼沙和尚：“虽然我们最终取胜了，但我们是胜在对手的失误上。
正确的做法是，我们既要挫败对手，让对手有更多失误的机会，同时我们还应避免自己的
失败，应保持在每一个环节都取胜。因为最终的胜利，是由一个个小胜所构成的。”
“唐总所言极是！倘若我们在前两个环节都失利了，那我们获胜的希望就只有 1/2 了，
倘若到第三个环节又失利了，我们想反败为胜的希望就只有 1/4 了，这将是极其危险的。”
猪八戒噘着长嘴 说。
听到这儿，孙悟空在心里默念着：
虽然我们允许犯错误，但我们还是要尽可能的避免错误和失败，这两者之间并不矛
盾。
允许犯错，表明我们既能客观地看待和处理错误，又能承认行动中难免出错或失败的
事实。
尽可能避免错误，绝对不能失败，是因为小错误会叠加为大错误，大错误则会导致更
大的危机，而且失败给我们造成的打击，以及带来的危害和损失太大了，有些是我们无法
承受的。
四、智胜白骨精(2)
谭晓珊
因此，为了团队的胜利，你绝对不能失败！应该成为所有团队的行动法则，以及必须
共同遵守的信条和诫律。
“在企业运行中，每一个环节的作用都是不可忽视的，个个环节之间紧密相连，环环相
扣，无论哪一个环节出了问题，都会牵连到其它环节，最终影响整个系统的有效运转和正
常发挥。” 说到这儿，唐僧举了一个真实的案例。
美国有一家西式糕饼店，其制作的糕饼美味可口，赢得了许多客户的喜爱，但是近
年来其业绩在下滑，许多老顾客不再光顾这家店，而转向其它店购买点心。
这家糕饼店经调查后发现，那些老顾客对他们的印象很好，对他们的食品赞不绝口，
之所以不再去这家店购买糕点，是因为随着年龄的增大，他们更加注重健康营养的食品，
他们不再想吃那些高热量，高糖份的食品了。
“虽然该糕饼店配料尚佳，新鲜可口，服务也很周到，每个环节都做得准确、到位，但
却没有察觉到顾客的新变化、新要求，在这个环节的疏忽、懈怠，使他们照样品尝了流失
顾客、失去竞争优势的恶果。”末了，唐僧又补充道。
“哦，我也给大家讲一个真实的故事吧。”孙悟空侃侃说道……
有一家电子公司曾一度很辉煌，但近年来，销售业绩不断滑坡，市场占有率日趋缩
小，他们采用了各种销售策略和强势推销手段，比如，提高销售提成率，给予客户更多的
折扣，销售队伍大换血等等……但始终未能挽回日益颓废的败局。
此间，先后有三位产品经理分别提出：由于竞争对手的产品更新换代率快，并重新制
定了价格政策，他们若固守在现有的产品和价格上，是无法与竞争对手相抗衡的。为此，
他们建议设计一款新产品，并根据产品的不同功能和特性，制定不同的价格体系，以满足
不同层次客户的需要。
然而，包括营销副总裁在内的最高级管理人员都做出了相反的反应，他们固执地认为
公司的产品在同业中质量一直是最好、最优的，其他公司的产品根本不可能替代之。他们
不愿正视业绩下滑，市场份额被瓜分，是由于产品和价格的问题。他们反而埋怨产品经理
没有抓好工作，并嘲笑产品经理提出的挽救市场，重新恢复市场占有率的建议太缺乏想象
力了。
就这样，这家公司在偏离的轨道上越行越远，最终，从辉煌走向了衰败。
“在公司运行的大系统中，任何一个环节的差错、任何一项任务的延误、任何一名员工
的疏忽大意，都会使前期所有的工作、所有的市场辅垫、所有的成本支出付之东流，严重
者，甚至导致系统的大崩溃。这绝不是耸人听闻的！”唐僧表情庄重地说道。
沉默了片刻，沙和尚说道：“我们的成功是偶然中的必然。”
猪八戒疑惑地问道：“为什么这样说？”
“大家是否还记得？赛前，唐总有一个战前动员令，他的话语虽然简短而朴实，但却激
发起我们强烈的成功欲望，让我们鼓起十二分的斗志，去迎接挑战。不仅于此，他还让我
们清醒地认识到，每个队员都肩负着重任，每项任务完成的好坏都会直接影响团队最终的
成绩，每一项任务都是艰巨、光荣而有价值的，从而使我们产生了强烈的使命感，使我们
每个人都自动自发地倾注全力去完成任务。”沙和尚兴奋地说。
“沙总所言极是！唐总给予我们的信任和鼓励，也让我们增强了自信心。他一再强调无
论在比赛中遭遇什么险境，都要抱有必胜的信念，这对我们最终获胜是非常重要的。使我
们在思想上和行动上都不敢懈怠，每一名队员都克尽职守、倾尽全力去认真完成自己的任
务。”孙悟空又侃侃而谈着。
猪八戒也噘着长嘴 道：“看到其他队友这么努力，我怎敢懈怠，好在我没有辜负大家
的信任和重托，圆满完成了任务。能为团队的成功尽绵薄之力，不仅让我感到很欣慰，也
让我看到了自身的价值。由此可见，团队要获得成功，管理者就必须激发员工的斗志，激
励员工去迎接挑战，并相信员工一定能战胜困难，取得成功。”
“嗯，八戒说得有道理！”孙悟空欣喜地看了一眼猪八戒，然后总结道：
团队成功必须具备的三大因素是：
第一， 要有成功的欲望；
第二， 要有强烈的使命感；
第三， 要有必胜的信念。
听完悟空总结，沙和尚歪着脑袋想了想，说道：“以上这几点，我认为只是团队成功的
必要条件，而非充分条件。”
悟空故意耸了耸肩，摊了摊手，笑迎着沙和尚的目光：“哦，请继续。”
沙和尚又说：“前面孙总讲了团队成员之间技能互补是确保成功的一个重要因素，那
么，量才适用，合理分工则是保障团队成功的又一要素。”
要做到量才适用，合理分工，必须从以下两个方面入手：
第一， 认清目标和任务，比如，团队最终的目标是什么？实现这个目标的价值和意义
有多大？达成这个目标需要完成的每一个阶段性任务是什么？这些任务的难易程度，以及
可实现性如何？
第二， 识别团队成员的素质和能力，分析每个成员的强项、弱项，优势、劣势，找到
最能发挥其强项和优势的方面，并将其个人能力、意愿与任务相匹配。也就是让合适的人
去完成其适合并胜任的工作或任务。
只有这样，才能使团队每个成员都发挥出最大潜能，也才能确保每一项任务有效、正
确、不出纰漏的执行贯彻下去。
听到此，一直走在唐僧四人后面的清风老师说道：“沙总说得极是！量才适用，合理分
工，对于团队的获胜的确非常重要。你们是否想过，在‘王者争霸赛’中，最关键的是哪个环
节？”
“是第三、第四个环节。”猪八戒答道。
“对，是第三、第四个环节。”清风点头称是，接着又问：“为什么呢？”
孙悟空挠了挠头答道：“在比赛中，无论你前两个环节做得多好，赢了多少奖金，一旦
在第三、第四个环节失手，便要将前期的胜利果实拱手相让，因此，这两个环节是整个‘王
者争霸赛’的关键所在，而且赢取的奖金也最多。”
“那么，你在任务分派和人员选择时有没有加以考虑呢？”明月老师问唐僧。
“嗯，我倒是考虑了。本想让大圣完成最后一项任务，但第一项任务我和猪八戒都不太
适合，而我必须守住关键的环节，权衡之后，我还是决定将大圣安排在第一个环节上了。
因为第一项任务没完成的话，是无法进阶到下一个环节的，也就是说，不能过凌云桥，以
后所有任务都没资格完成了。因此，从这点上来说，大圣是完成第一项任务最合适的人
选。我对八戒虽没有十足的把握，但我相信他一定会尽其所能的。鉴于现有实力，不可能
做出一个万全之策，只能是满意决策了。”唐僧如释重负地答道。
接下来，清风老师又问：“你们是否想过，为什么越接近末端或外部的过失，给团队造
成的影响或危害会越大呢？”
孙悟空一边思索着，一边答道：“以企业运营来讲，企业的末端或外部，也就是销售和
市场。即便企业有性能优良、功能齐备、技术先进、价格合理的产品，倘若订单处理不够
快捷，订购手续不够简便，产品交货不够及时准确，客户响应不够迅速，员工与客户的接
触与交流中，表现得不够主动热情和有礼貌，就可能会影响交易的最终达成，甚至影响企
业的对外形象、声誉和口碑。因此，越接近外部，越靠近市场和客户，一个小小的过失，
可能就会被急剧放大，而给整个系统造成巨大的损害。”
服务满意度公式：99%满意+1%失误=0 满意。
说到这儿，孙悟空用手在空中比划着，接着他又说：“有时候，可能就是一个不经意的
小小的失误，就会错失掉一单大生意。”
美国的汽车大王乔-吉拉德曾经历过一次不小的教训。有一天，他耐心地给一位顾客讲
解完汽车的性能，并让其亲自试驾了欲购买的汽车后，顾客感到很满意，准备付款办理交
割手续时，又突然决定不买了。
四、智胜白骨精(3)
谭晓珊
乔-吉拉德百思不得其解，想不出顾客为什么会突然改变主意。经询问那位顾客后方知
道，在付款时，顾客向吉拉德提到他的小儿子，考取了密歇根大学，全家人都为之而骄傲
和自豪，吉拉德却无动于衷，正与同事大谈一场篮球赛。顾客心想，既然你一点不关心
我，我何必要照顾你的生意呢……
“在企业运行的大系统中，即使内部所有环节都运行正常，都令人满意，但到最后一个
环节出了差错，仍然会功亏一篑。就像吉拉德这桩生意，看似十拿九稳，结果就因没有
认真倾听顾客的话而做砸了。”猪八戒感慨道。
一线员工既是企业底线利润的实现者，又是产品的代言人和企业流动的活广告，他们
每天与外部市场接触，与客户打交道，他们的个人素质和对企业的满意度水平，会直接反
映到客户身上。
我们可以发现，那些综合能力强，对工作的价值感和企业的满意度高的员工，会全身
心地投入到工作中，并尽心尽力地服务于客户；而那些岗位技能低，或轻视自己的工作，
对企业无忠诚感的员工，他们总是漂浮于企业中，做事三心二意，不能踏踏实实，客户服
务的意识和水平也较低，对客户冷漠或态度粗暴、傲慢无礼。
这势必有损于企业形象，破坏企业整个系统的良性运行。因此，对于越接近末端，越
接近外部市场的一线员工的教育、培训和激励也就尤为重要了。
“除了大家刚才提到的那些方面，在这场比赛中，还体现出速度优势和比较优势呢。”
孙悟空看了看大家，继续道：“在每个环节中，行动最快捷，先人一步完成任务者，不仅可
先于他人拿走奖金，而且还赢得了时间，并为下一个环节的领先奠定了基础。可见，速度
之重要，保持速度，在行动中持续地保持着速度的张力，对于赢得胜利也是极为关键的。”
孙悟空又道：“再就是比较优势。八戒在答那 7 个词时并不是靠简单的记忆，从脑海里
搜索出答案的，而是凭借独特的记忆方法答对的。正所谓‘方法对了，事半功倍。’试想想，
如果没有方法的记忆，10 个词你能记住 7 个，20 个、30 个、50 个甚至更多词，你还能
记住多少？但如果运用了好的方法，情况则完全不同，所以，掌握了好的方法，才能取得
好的成绩。虽然最后一轮镇元子未能参赛，但他在这方面绝对是无优势可言的。”
末了，唐僧总结道：“‘王者争霸赛’是一场很有意义的比赛，它让我们每一个人亲身体
会了成功与失败的滋味，要么，成功；要么，失败，除此之外，没有第三条路选择。”
成功与失败之间存在着微妙的转换关系，在成功中潜藏着失败的危机，在失败中则会
蕴育出成功的希望。
团队存在的意义和价值，不是去作战，而是获胜！因为只有成功、只有胜利，才能获
得团队的生存权和发展权。因此，竞争和致胜必须牢牢植根在团队每一名队员的意识中，
并将“你绝对不能失败！”作为团队的行动法则。
在日趋激烈的市场竞争中，生存的危机时刻侵扰着每一个企业，不前进，就意味着落
后；不胜出，就意味着死亡。无论公司多大多强，都要为生存而战。如果员工在他们个别
执行的任务上稍有疏忽、懈怠、闪失而遭致失败，公司将会陷入危急四伏、难以自拔的境
地，甚至会被击倒而无法生存下去。
因此，每一名管理者、每一名员工都必须感受到自己肩负着维系公司存亡的重责，时
刻保持着高度的警觉、斗士的心态和强烈的成功欲。惟有此，才能使企业从竞争的桎梏中
挣脱出来，从胜利走向胜利，从优秀迈向卓越。
听完大家的发言，悟空又在心里默默地总结道：
只有持续的胜利，才是真正的胜利；只有持续的成功，才是真正的成功。
倘若一个组织中绝大多数有创意、有智慧的成员，每天心中警惕自己：“我绝对不能失
败”，这样的组织将是坚强而极难以对付的组织。
高绩效团队行动法则五：
团队的任务不是去作战，而是获胜，这是团队成功的信条。惟有获胜，团队才能取得
生存权与发展权，惟有获胜，团队才有其存在的价值和意义。“你绝对不能失败！”是一条
颠扑不破的真理。
第六课 承建阿房获利丰 效果效率不偏倚
效果彰显出行动的价值和意义，效率则反映了行动的频率与节奏。热衷效果而无效率者，仅是浪漫的
完美主义的狂想儿；强调效率而无效果者，最终将掉入虚弱的速度情结中，引咎自责。阿曼森与史考特，
一个成为赞誉的英雄，一个成为永久的祭品，其中的奥秘就在此！
一、承建“阿房宫”(1)
一、承建“阿房宫”(2)
二、大赢哪吒(1)
二、大赢哪吒(2)
三、南极的教训(1)
三、南极的教训(2)
一、承建“阿房宫”(1)
谭晓珊
在前几场比赛中，哪吒四人连连败北，这些心高气傲的富家子弟怎咽得下这口气，这
天，他们四人一同来到五庄村，主动请缨，要求再与唐僧等人比个高低输赢。唐僧四人欣
然同意，并将此事告之观影老师，观老师听后笑道：“前几轮你们比的都是‘武戏’，这回你
们不如来个‘文戏’。”
唐僧等人疑惑地看着观老师，观老师又笑道：“我建议，你们就承建“阿房宫”主体建
筑的获利高低，进行一番比试。”
哪吒听了观影老师的动议后，冲着唐僧等人笑道：“要说别的俺不敢夸口，说到建筑，
俺本是建筑世家，俺父王的建塔造诣谁人不知，谁人不晓呀！俺从小受父王点拨，水平
嘛，自然是不会输在你们几个之下的。”
镇元子也说：“我镇某人从小在农村长大，当过农民，也做过包工头，对建房、盖瓦之
类的事，自然也是不陌生的。”
“既然你们这么有信心，那咱们就比试比试吧。”孙悟空在一旁扇风点火。
“小爷今儿来就是找你们比试比试的，现在开始吧！”红孩儿听得不耐烦了催促道。
于是，这两队人马被清风、明月分别领至不同的房间，开始了“阿房宫”的筹建准备。
只见，哪吒拿着一支铅笔，一边在桌上铺开的白纸上画着草图，一边向另外三位讲解
着，红孩儿、白骨精和镇元子则围坐在桌旁，目光随着哪吒的笔在白纸上移动着。
兄弟连这边好像挺热闹，孙悟空和猪八戒正对着白纸上的一些数据争得面红耳赤，沙
和尚夹在他们中间不知如何是好。此刻，唐僧走到活动挂板前，按照比赛规则，做了一张
承建阿房宫项目的利润实现表（见表 6-1）。
他转过身面对着三位队友说道：“大圣、八戒，你们二位的观点各有所长，也各有所
短。暂且撇开你们的争论，现在首先要解决的是，确定我们的主攻方向，然后，再依此设
计出满意的方案。只有明确了什么是正确的事，再找出正确的做事方法，才能事半功倍，
提高成功的概率。各位是否赞同我的观点？”
唐僧说完，在三名队友的脸上环视着，征询大家的意见。孙悟空、猪八戒和沙和尚赞
许地点点头。
表 6-1：承建“阿房宫”的利润实现表
承建“阿房宫”的利润实现表
项目
获得资金
扣罚资金
模块数量
100 个模块内或更少，
获得：20，000 元
超过 100 个模块，
扣罚：200 元/个
建筑时间
一分钟内完工
获得：30，000 元
每超过一分钟，
扣罚：100 元/秒
宫殿高度
超过 40 英寸，
获得：1000 元/寸
低于 40 英寸，
扣罚：1000 元/寸
接着，唐僧指着利润实现表说：“很显然，实现利润最大化，是我们要做的正确的事。
而用料、时间，以及宫殿的高度则是影响利润实现的三个方面。要实现最大利润，就必须
以尽可能少的模块，尽可能快的建筑速度，搭建起足够高的宫殿。由于这三方面相互制
衡、相互影响，因此，必须从中做出战略性选择，实际上是一种牺牲策略，必须遵循目标
——资源——战略的连动原则，从多选项中找出与资源、实力相匹配，对目标的实现贡献
度最大的方案。”
停顿了片刻，他又道：“基于此，我们是应将重点放在减少模块的使用上（意味着削减
用料成本），还是加快工程进度，亦或从宫殿高度上取胜呢？只有在这些方面做出了取舍
和抉择之后，再进行建筑规划设计，才是有意义而不会偏离目标的。各位意下何如？”
孙悟空点头赞同道：“唐总所言极是！做正确的事，远比正确的做事重要啊！只有明确
了什么是正确的事，才不至于得不偿失做无用功；倘若仅是明确了正确的事，而不用正确
的方法做事，则会事倍功半，效率与效果失衡。”
说完，孙悟空又道：“我们先来做一个工程预算，确定每一英寸高度需要多少模块，装
配这么多模块需要多少时间，以及在多少模块和用时上，可以搭建 40 英寸高度的宫殿。”
沙和尚也赞同道：“有道是：‘方法对了，事半功倍。’既然我们已明确了正确的事，下
一步就要找出正确的做事方法了。”他边说，边凑到孙悟空面前：“我来配合孙总做预算，
把这些基础数据确定下来后，设计方案会更可行。”
猪八戒看了一下手表说：“咱们得控制时间，按规定，编制计划的时间是 30 分钟，现
在已过去 8 分钟了。”
“八戒提醒得很对！我们要在剩下的 22 分钟内，拿出设计方案，最好还有一些演练的
时间。”唐僧用坚毅的目光看着大家。
孙悟空和沙和尚点了点头，然后，将注意力转到一大堆模块上。孙悟空一边垒着模
块，一边自言自语道：“如果将模块横面平放的话，一英寸高度要用 4 个模块，搭建 40 英
寸的高度，就要 160 个模块。如果将模块侧面竖放的话，2 个模块叠放即可达到 1 英寸高
度。因此，要增加高度，又确保安全可靠，同时又不使用料过多，最好的方法就是横面平
放与侧面竖放相结合。”说完，他看了看唐僧和沙和尚。
“按照你们刚才的速度，1 秒钟不到就搭建了 1 英寸高，40 英寸岂不是不到 40 秒即可
建完？”猪八戒兴奋地叫道。
“哦，恐怕不能这样算。搭建 1 英寸时，虽然只需 1 秒钟，但随着建筑高度的增加，建
筑的难度会越加大。这时，不仅要继续往上加高，还要考虑如何建的稳当、安全，不会倒
塌。因此，越到后面，搭建的速度会越慢。”沙和尚解释道。
此时，唐僧看了看手表，时间又过去 10 分钟了，他果断地说：“现在离规定时间只剩
12 分钟，我们不能再这样讨论下去了。我认为应将主攻方向定为如何增加建筑高度，在此
基础上，再尽可能的减少模块使用数，并加快建筑速度。现在我们开始宫殿的整体设计。”
于是，唐僧快速地在白纸上画了一幅宫殿设计草图，思索了片刻后，他说道：“为了在
高度上取胜，同时兼顾时间和用料，宫殿的建筑结构和造型应尽可能简约，这幅设计图便
充分体现了这一思想。”
猪八戒看着唐僧问道：“唐总，按照你的设计，宫殿能达到多高？需要花费多少模块和
时间呢？”
“我计算过了，如果不出意外，大约在 1 分内可达到 50-60 英寸高度，需要 100-140
个模块。”唐僧很有自信地说。
“哇噻！可以达到这么高呀！等等，等等，让我好好算算，我们可以赢取多少利润。”
孙悟空眼睛里闪着亮光，一脸兴奋不已。
“按规定：超过 40 英寸后，高度每增加一英寸，可获 1000 元计算，若能达到 50 英
寸，我们即可赚到 10000 元；在 1 分钟内完成，又可赚到 30000 元，两项合计 40000
元。倘若用料保持在 100 个模块内，即可赚取 20000 元，三项相加，获得的总利润为
60000 元。”孙悟空边计算边念念有词地叨叨着。
沙和尚皱着眉头说：“唐总，你的计算是不是太乐观了，100-140 个模块能搭建 50-60
英寸高？这与我们当初计算的好像有些出路呀。”
唐僧看了一眼沙和尚，仍然一幅自信的样子说道：“当然这需要一些技巧，不过问题不
大，方案确定后我会留出些时间来做练习。在建造宫殿时，要尽可能将模块侧面叠加，当
然，必须是在求稳当的基础上。再就是，我们还可利用模块长方体的特点，在建造宫殿最
上层时，把模块整个直立竖起，1 块直立竖起的模块高度相当于 8 块侧面竖放的叠加高
度。这不是既大大增加了高度，又减少了用料吗？”
孙悟空看着这么快就出炉的设计方案，在心里不禁默默地想着：
做正确的事，强调的是效果；正确的做事，强调的是效率，只有效果与效率达到了平
衡，才能获得最满意的结果。
一、承建“阿房宫”(2)
谭晓珊
要提高成功的概率，首先，要明确什么是正确的事。在这项比赛中，正确的事就是要
实现利润最大化，这是我们的目标和方向。其次，要明确什么是有效而正确的实现目标的
方法。这要分两步走：
第一步，要做战略性的选择和决策。对于这项比赛，要实现利润最大化，有很多途
径，也受很多条件的制约和影响，比如：高度、用料成本和时间。所以，必须根据自身的
优势，
从中做出合理的选择。
战略选择，就是一种牺牲决策。也许摆在你面前的诱惑或机会挺多，但根据现状，你
为了获得更多、更有价值的东西或拥有时间的更长久，只能舍弃一些看似美好的东西。说
白了，就是要懂得舍与得，还有就是要学会向完美妥协。因为任何完美都是要付成高成
本、高代价的。在时间、资源、资金、人力等约束条件影响下，真正的完美是不存在，也
是必须舍弃的。
第二步，制定具体的行动方案。这时，你就不能含糊，要用数据明确显示出你期望建
造宫殿的高度、花费的时间、耗用模块的数量，以及人力情况，比如，需要多少人手、由
谁建造，谁来配合（输送原料），还有就是方案可行性的评审等。每一个环节的考虑和部
署越细致、周密、精确，目标实现和成功的可能性就越大。
二、大赢哪吒(1)
谭晓珊
却说哪吒等人，正对着镇元子设计的阿房宫草图激烈地争论着。只听，白骨精毫不客
气地说：“这种造型看起来不够美观、别致，是不是能修改一下？”
镇元子不赞同地说：“这种造型是简单大众了些，但是利润获取的指标中美观与否不在
其列。我们始终要记住，高度、时间和模块用量才是决定我们获取利润多少的重要指标。”
“我们不要把时间浪费在讨论建筑造型和设计结构上，如何节省用料，并在 1 分钟
内，搭建超过 40 英寸高的宫殿，才是我们考虑的重点。”哪吒提醒道。
说完，他摊开白纸，边计算边说：“其实，只要按照比赛的最低要求完成，至少可赢得
50000 元。不难看出，要确保获取更大利润，一方面，不能出现失误而被扣罚；另一方
面，要把增加高度作为设计思考的重点。”
“怎样才能达到这个设计目标呢？”白骨精眨巴着那双媚眼疑惑地问。
镇元子慢条斯理地说：“我们应做个简单的测算，看看达到 40 英寸的高度到底需要多
少模块和时间，以便于知道自己的能力和水平，也可明确我们需要改进或调整的方面。”
“嗨，就这点小儿科的东西，还做什么测算呀，岂不太麻烦了吗？要做你自己做吧。”
红孩儿又显出不耐烦的样子。
哪吒拍着镇元子的肩膀笑道：“镇经理那就有劳你了，你是这方面的行家，测算的事就
交给你了。”
镇元子抬起头，望了望那三位，显出有些无奈的样子摇摇头，继而又低下头，开始认
真测算起来。
却说唐僧四人确定了最终实施方案后，又开始了下一步行动——赛前热身。唐僧沉稳
冷静地看着三位队友说道：“现在距正式比赛还差 5 分钟，我们要抓紧这宝贵的 5 分钟，做
几次赛前练习。”
话音刚落，孙悟空便和猪八戒打起了配合，不一会儿，一座高高的宫殿耸立起来了，
唐僧一看时间，恰好 1 分钟。猪八戒拿尺一量，兴奋地叫道：“啊哈，42 英寸！”
第二轮，沙和尚与孙悟空来了个对调。当唐僧叫停时，沙和尚建筑的宫殿已达到了 46
英寸高。猪八戒看着这么高的宫殿兴奋地叫道：“嘿嘿，沙总真厉害！”
看着沙和尚取得了如此好的成绩，孙悟空心有不甘，想再玩一把，被唐僧制止了，他
笑着对悟空说：“大圣，虽然你的表现很不错，但从全局获胜考虑，我决定待会儿让沙总上
场，现在应该给他更多练习的机会。你看呢？”
孙悟空脸上掠过一丝不自然，但很快恢复到以往乐天派的状态，笑了一笑，拍拍沙和
尚的后背说：“没问题，听从组织安排，俺老孙一定全力以赴支持沙总。”
于是乎，沙和尚又练习了两轮。
再看那镇元子还在埋头测算着，一张张白纸上堆砌着密密麻麻的数字，红孩儿和白骨
精则像没事人似的，背着手在屋里转悠着。
过了一会儿，白骨精悄悄凑近哪吒的耳边说道：“这么计算是不是把问题弄复杂了，有
没有更简捷、快速的测算方法？”
哪吒瞅了一眼镇元子，耸耸肩，撇了撇，一幅不置可否的样子。
此刻，清风老师走了进来：“比赛时间到了，大家请随我到厅堂去。”
当哪吒等人走进大宅门厅堂时，唐僧四人已等在那儿了，红孩儿一幅蛮横的样子：“此
番比赛，你们那个上阵呀？”
唐僧笑道：“我们这队由沙总出赛，猪经理打配合。”
红孩儿斜眼看着沙和尚，怪笑道：“噢，是他呀？他可是我的手下败将呢！”
悟空一听，雷公脸绷得紧紧的，正欲跟他理论，被唐僧一把拉住了：“大圣，正事要
紧！”于是，孙悟空忍住了心头的怒火，横了红孩儿一眼。
唐僧走到沙和尚面前，握着他的手鼓励道：“沙总，我们相信你一定会成功！在比赛中
以稳妥为原则，不要一味追高，只要保持你后两轮练习的记录即可。记住：越到后面越要
保持定力！”
……
随着观影老师一声“预备——开始！”两队参赛人员分别在两张长条桌上摆开了阵势。
只见，哪吒接过白骨精递来的模块，小心翼翼地摆放着，突然，一不小心手指触碰了
最上层的模块，宫殿晃晃悠悠了一下，所幸未倒，他便加着小心继续往上垒加模块……哪
吒正欲再往上加高，只听清风老师提醒道：“现在是 1 分钟。”他犹豫了片刻，又继续行
动，转瞬间，宫殿高度突破了 40 英寸。于是，他停下来说道：“OK！就到这儿。”
再看沙和尚和猪八戒默契地配合着，眨眼功夫，宫殿高度就冲破了 40 英寸底线，接
着向 50 英寸、55 英寸、60 英寸高度攀升。当清风老师报出“1 分钟”时，宫殿已稳稳地站
在了 65 英寸的高度线上。
红孩儿见此，心生一计，正想伸出脚来踢桌腿，恰好被站在一旁的孙悟空警觉地发现
了，说时迟，那时快，他迅速用脚一挡、一勾，将红孩儿甩出二米远，继而教训道：“千日
行善，善犹不足；一日行恶，恶自有余。小子，记住了你孙大叔今儿教你的！”
红孩儿从地上爬起，见大家用鄙视的眼光看着他，佯装没事人似的，拍拍身上的尘
土，溜到了哪吒身边。
待大家稍事平静后，观影老师开始宣布比赛成绩了，她微笑地看着哪吒说道：“哪吒，
你建筑宫殿的总耗时为 1 分 2 秒，高度是——42 英寸；用料是——140 个模块。你们团
获取的总利润为——42000 元。”
接着，她又宣布道：“唐总，你们队使用模块——122 个，宫殿高度——65 英寸，耗
时刚好在 1 分钟，你们队获得的总利润为——70600 元。噢，祝贺你们获得这么好的成
绩！”
听到这个结果，唐僧四人一起欢呼跳跃了起来，他们相互击掌，以示庆贺。
哪吒等人一幅灰头土脸的样子，灰溜溜地朝门外走去，刚跨出门，红孩儿便扭头恶狠
狠地盯着孙悟空：“此番小爷便宜了你，下回定要连本带息向你讨回来。”
见哪吒他们走远了，唐僧回头望着沙和尚：“沙总，太谢谢你了！你没有辜负大家的重
托。真是好样的！”
沙和尚连忙谦逊地说：“多亏大家给我这个机会，没有你们给我那么多的支持和指导，
我也不可能取得这个成绩呀。再说，如果你们上阵，兴许比我做得还更好呢。”
“沙总，别太谦虚了啊，过分的谦虚可是骄傲哟。”孙悟空笑着打趣道。
猪八戒仍沉浸在兴奋中，他围着沙和尚建造的宫殿，喜不自禁地边看边说：“同样是承
建‘阿房宫’的项目，但两队获得的利润却相差甚远，哪吒他们仅赚取了 42000 元，比这个
项目的最低获利要求 50000 元还少，也就是未达标。而我们获利 70600 元，比最低获利
要求超出了 20600 元。”
说到这儿，他一幅探究的神情，转向唐僧问道：“为何一个队获利丰厚，另一个队却业
绩欠佳呢？”
沉思了片刻，唐僧答道：“我们能取得如此好的成绩，有三个方面的原因。”于是，他
一一列举着……
第一， 群策群力，分工协作，发挥各自的长处和优势。无论是在方案设计，还是在正
式比赛中，大家都尽其所能地发挥自己的聪明才智，并各负其责地认真完成了本职工作。
沙总和八戒在前台的优良表现，是大家有目共睹的，后台大圣全力配合、协助，以及准确
的项目预算，为全队做出的贡献更是功不可没。
第二， 以团队的利益为重，以团队的成功为荣。大家都全力以赴地协助和支持参赛队
员，特别是大圣，按说他也有很强的获胜能力和获胜机会，但为了集体更有把握的胜利，
他把练习的机会和主赛资格让给了沙总，甘愿作副手。这不正是我们值得推崇和学习的共
赢思想吗？
第三， 目标明确，计划完备，再加上积极的行动，也是我们获取成功的保证。开头 5
分钟，我们陷入了漫无目标的讨论中，当大家发现问题后，及时做出调整，明确了目标，
并达成了共识。不仅如此，为了获取最终的胜利，光有纸上的方案是不行的，还必须通过
实践来检验方案的可行性。因而，我们又做了几轮的赛前练习，不仅证实了我们方案的可
行性，同时还为赛手做了热身运动，增强了必胜的信心，又锻炼了技能。总之，我们的优
异成绩来自于大家的共同努力，是团队合作的结果。
二、大赢哪吒(2)
谭晓珊
猪八戒摆动着大耳说道：“唐总所言极是！一个团队的成功要受诸多因素的影响，如，
群策群力、以团队成功为荣、周密完备的计划、积极的行动等等……哪吒他们的失败，必
是缺乏了其中某些元素。”
沙和尚接过猪八戒的话说道：“一个团队的失败，概括起来有以下四方面的原因……”
第一， 组织失力，管理
不得法。有些领导采用了似乎是完全民主、全员高度参与的做法，实则是甩手掌柜，在关
键时刻、关键问题上未把好关，未善尽职守的做好领导工作。一种情况是，任由大家沉迷
于无结果的广泛讨论中，未能及时纠偏，以至偏离航道越行越远；另一种情况是，未能指
明正确的前进方向，并引导大家向着一个共同的目标迈进，以至于团队成员不知所措，行
动无动力。
第二， 协调不够，各行其是。在行动前，每个队员对目标没有一个清晰、明确的认
识，对自己的角色定位和工作职责也无足够的认识。整个团队对愿景、目标、使命和价值
观，并未达成共识，没有认同感，致使团队失去了凝聚力和向心力。思想上和认识上的不
统一，必然造成人心涣散，各行其是。
第三， 无计划的盲目行动。既未明确什么是正确的事，更未找到正确的做事方法，既
未制定战略，又未制定具体周密的行动方案，便仓促上阵，自然会惨败而归。
第四， 无人对结果负责。团队成员对目标的投入不够，工作无热情和积极性，责任心
低落，工作拖沓，无效率；逃避责任，工作出问题后，要么，相互推诿、扯皮；要么，相
互指责、攻击，最终却无人站出来承担错误。
听完大家发言，孙悟空挠挠头说：“刚才唐总一再表扬俺老孙，俺不敢受用呀。”
说到这儿，他看了看唐僧和沙和尚又道：“其实，我们的获胜，幕前英雄是沙总和八
戒，幕后英雄则是唐总。幸亏唐总及时纠偏，否则，我们会陷于无意义的争论中，耽搁了
最重要的事；如果没有唐总掌舵，明确指出我们的目标和行动方向，我们的成绩不可能达
到这种理想状态。”
“还多亏了唐总在关键时刻提醒我，俺老孙才能从大局着眼，全力辅助沙总；正是唐总
识人善用，使我们每个人都发挥了自己的长项，并在团体中找到了最合适自己的位置。”孙
悟空不住地夸奖着唐僧，弄得唐僧极不自在，连忙叫悟空打住。
停顿了片刻，孙悟空又说道：“一个团队的成功，除了唐总刚才归纳的那三点外，我认
为领导的作用也不可小视。”于是，悟空侃侃道来……
优秀的领导必须担当以下四种角色：
第一， 团队的总设计师，一方面，他要设计团队这条大船的船体结构；另一方面，他
要为团队设计航海线路和方向。
第二， 团队的船长，他能一线指挥，不仅是站在队员的身后鼎力支撑，遇到狂风恶浪
时，还要冲在前头，当好表率。
第三， 团队成员的导师和教练，他既能敏锐地发现团队中的问题，并提出有见地的新
观点和新思路，同时又能发现团队成员各自的优势，在合适的岗位安置适合的人才，并耐
心细致地指导和帮助每一名队员进步与成长。
第四， 团队前行的吹鼓手，他能吹响嘹亮的号角，擂动激越而振奋人心的鼓声，激发
队员的斗志和信心。
总之，团队的成功需要优秀的领导。
听完孙悟空条理清晰地陈述后，大家频频点头。
猪八戒噘着长嘴 打趣道：“孙总不仅有丰富的临场作战经验，还有挺高的理论水平
吗？”
接着，猪八戒又表情严肃地说：“我很幸运成为兄弟连的一员，我为兄弟连的成功感到
骄傲和自豪。因为这其中也有俺老猪的努力，以及我为团队所做的贡献。在团队中，我们
每人都找到了自己最佳的位置，实现了个性、能力与职责很好的匹配。”
说到这儿，他看了一眼沙和尚和孙悟空：“沙总办事沉稳，被赋予了担当主赛手的重
任；孙悟空精通数理，被委于工程预算的重任；而我本人做事认真细致，便担负起主赛选
手助理的工作。由此可见，唐总深谙识人、用人之道。”
一个团队的成功与人力资源的合理配置是正相关的。让适合的人，做合适的工作；将
适合的人，安置在合适的岗位上，人尽其才，各尽所能，便能发挥团队的整体向上合力。
此外，团队中开放、民主的沟通平台也是很重要的，大家能够畅所欲言，把自己的观
点、想法、意见统统摆出来，而不是害怕得罪同事，藏着掖着不敢说，或畏惧强权，领导
一言堂。当然，开放民主的交流不等于漫无目标的讨论，全员高度的参与不等于领导决策
的失效或失控。
实际上，团队领导一直在充当管理团队行动的角色。当团队的行动出现偏差、迷失方
向、无法决断时，领导便要发挥其强有力的、果断的、决定性的铁腕作用。
分享了大家这么多心得，孙悟空感慨良多，于是，又在心里默默总结道：
光有高度的热情是不足以获胜的。成功是基于明确的目标、理性的战略选择、周密的
计划、积极的行动、团结协作的团队、出色高超的领导艺术，再加上一点点运气。
这里的运气是指在团队中拥有一个有创造力和高亢热情的个人，这个人不一定是团队
领导，但他却是开路先锋和智多星，是使团队不断挑战自我、超越自我，不断解决和攻破
一个又一个难关的驱动器。
三、南极的教训(1)
谭晓珊
且说哪吒四人离开了五庄村，他们一路走，一路叹息着，迫于哪吒的权威，其他人不
好当面指责哪吒，只有在心里暗暗叫着晦气。哪吒见大家灰着脸都不吱声，知道他们定在
心里骂他。
于是，他说道：“事实上，我们的失败，每个人都脱不了干系。一开始，我们就没有妥
善利用和分配好 30 分钟的计划编制时间，而是陷入了为讨论而讨论，为预算而预算的怪
圈中
，未明确讨论的目的是什么，
做预算的目的又是什么，讨论来讨论去，大家各执一词，终未形成有效的结果，更未达成
共识，临近比赛了，才匆忙做出决策。这个决策的有效性当然值得考量啦。”
听哪吒这一说，白骨精也说道：“当然我承认，在团队中我的表现很不好，不够主动积
极，那是因为，我觉得漫无目标的讨论太泛泛了，不能解决实际问题，令我烦躁而无信
心。”
白骨精看了一眼镇元子，又继续道：“整个团队将大部分的精力和时间用于做预算，又
绕在了一大堆数据和数学公式里，结果却并未给决策提供有意义的指导。这本身就是对资
源的浪费。”
红孩儿也一点不客气地说：“实现利润最大化，在我们这里成为了一个概念而非目标。
对于如何实现利润最大化，大家却没有真正实质性的探讨和理性分析，以至造成了行动无
力，执行不当，既无效率，更无效果的状态。这是没有执行力的表现！”
素来不苟言笑的镇元子说话了：“当时分派我做预算时，真希望大家共同参与，一起出
主意、想办法，四个人的智商总比一个人的高吧。可到头来，就我一人在那儿计算，结果
便不自觉地掉进了数学公式圈里。忙乎了半天，却做了无用功。究其原因，是没有弄清楚
到底要做什么。没有目标的航行，结果自然是无疾而返了。”
再看唐僧四人，因再一次战胜了哪吒等人，他们显得异常兴奋，大家争先恐后地畅谈
着自己的感受。
只听唐僧总结道：“这次比赛给我的启示有以下五方面……”
第一， 领导者要集中注意力于影响成功的关键因素，把握住什么是最重要的，什么是
最紧迫的，什么是对团队成功价值贡献最大的因素。
第二， 团队协作会产生创造力，但必须积极有效地加以管理。无论是放任自流，滥用
民主的无政府状态；还是自我为中心的独裁、强权高压统治，都只会扼杀创造力，使团队
协作弱化。
第三， 好的策略来自于团队成员的高度参与，以及对目标的理解和全面系统的积极思
考。没有全员的高度参与和对目标的清晰理解，将会使策略的接受度和执行性大打折扣，
而系统全面的积极思考，又会使策略更有效、更可行、更具有持续价值和张力。
第四， 必须在计划和行动之间达成理想的平衡。缜密的计划和积极的行动是成功的必
要保障，但无休止的计划或过于完美的计划，要么，大大延缓行动的速率，进而使行动受
阻或取消；要么，大大增加行动的成本，降低行动的价值和意义。所以，既要保证计划的
周详，同时又要积极果敢的行动，该出手时就出手，才能抓住有利时机，赢得胜利。
第五， 计划的检验和评估也是很重要的。在项目开始或行动之前，倘若能对计划的可
行性做一个小范围的测试，对计划的落实和有效执行将会大有裨益。一方面，可以发现计
划中不足之处，及时加以修正和改进；另一方面，又可锻炼相关人员，并增加他们获胜的
信心。
认真听完大家的发言，观影老师说道：“大家多次提到了计划、行动和成功的关系。它
们之间的关系可以用一个恒等式来表示。”说到这儿，她转身在活动挂板上列出了一个公
式：
执行=缜密周详的计划+积极果敢的行动=成功！
接着，她又道：“我给大家讲一个真实的故事吧。”于是，她打开了神奇的故事箱……
1911 年，有两支雄心勃勃的探险队，他们要完成一项艰巨而伟大的任务，就是踏上
南极，成为登上南极第一人！
一支探险队的领队是挪威籍的探险家阿尔德-阿曼森。队伍出发前，阿曼森仔细研究了
南极的地质、地貌、气象等问题，还细致地研究了爱斯基摩人以及极地旅行者的生存经
验。于是，制定出一个最佳的行动策略：使用狗拉雪橇运送一切装备与食物，为了与之相
匹配，在队员选择上，他们将滑雪专家和驯狗师吸纳进队伍。
为完成到达南极这一伟大目标，阿曼森将目标分解为一个个小目标：每天只用 6 小时
前进 15 至 20 英里，大部分工作皆由狗来完成。这样人与狗都有足够休息的时间，以迎接
第二天新的旅程。
为了顺利实现目标，领队阿曼森事先沿着旅程的路线，选定合适的地方储存大量补给
品，这些预备将减轻队伍的负荷。同时，他还为每个队员提供了最完善的配备。阿曼森对
旅途中可能发生的每一种状况或问题进行分析，依此，设计好周全的计划与预备方案。
这些有备无患的措施，使他们在向南极的挺进中，即使遇到了问题也能很顺利的解
决。最终，他们成功地实现了自己的夙愿，使挪威的国旗第一个插在了南极。
讲到这儿，观影老师看了看全神贯注的四位学员，又继续着故事：
几乎是同期进发的另一支探险队是由英国籍的罗伯特-史考特所率领。这支队伍采取了
与阿曼森截然不同的做法：他们不用狗拉雪橇，而采用机械动力的雪橇及马匹。结果，旅
程开始不到五天，马达就无法发动，马匹也维持不下去了，当他们勉强前进到南极山区
时，马匹被统统杀掉。所有探险队员只好背负起 200 磅重的雪橇，艰难地行进。
在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每人都长了冻疮，
每天早上队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳镜品质太
差，使得每个队员的眼睛被雪的反射而刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在
整个行程中几乎处于半饥饿状态。史考特选择的储备站之间相距甚远，储备不足，标示不
清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划四个人的队伍，史考
特临出发时又增添了一人，使粮食供应更加不足了。
这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫，甚至绝望中，花费了 10 个星期走完了 800 英里的
艰辛旅程，精疲力竭地抵达了南极，当他们到达南极时，挪威的国旗早于一个多月前便在
此飘扬了。更惨的是，所有队员在顶着刺烈的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死
了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没了。
“同一个目标，却由于采用不同的计划和策略，结果却大相径庭。一个成为人们学习的
标杆，赞美的英难，一个却悲壮的死去，成为了南极上的祭品。可见，周密细致的计划，
现实的行动策略，具有执行力的导航者，对于顺利的实现目标，成功地执行任务是何等重
要啊！”唐僧深深地感慨道。
孙悟空挠了挠头也感叹道：“周密的计划是执行的前提，即刻行动才是执行的真义！”
接着，他列举了一个案例：
1996 年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯
锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系
统，1997 年，又请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。
但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，并没有从空中着陆。耗资 500 万巨资请麦
肯锡做的战略规划方案，厚厚的一大摞，却封存在档案室里，没有贯彻落实到集团的运营
管理中。虽有好的方案，但无人去执行，无异于海市蜃楼，说与做背离，使得王府井集团
最终失去了在市场上重塑第一店的机会。
沙和尚若有所思地说：“这印证了一句话：没有执行，一切都是空谈！”
唐僧看了看各位，若有所思地说：“沙总前面提到的‘无人对结果负责’，实际上就是执
行未落实，这令我想起了一个寓言故事。”于是，他绘声绘色地讲起来……
三、南极的教训(2)
谭晓珊
三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。当其中一只老鼠刚爬到另外两
只的肩膀上，“胜利”在望之时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，它们落荒而逃。
回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了
一下，所以我碰倒了油瓶。”
中间的那只老鼠说：“我感觉到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我也跟着抖了一下。”
而最下面的老鼠说：“我好像听见猫的叫声，所以抽搐了一下。”
哦，原来如此——我们都没有责任，是那个“人”的责任……
孙悟空感慨地说：“执行中缺乏过程管理、监控，以及绩效考核，必然造成无人承担责
任，无人因错误而受罚的局面。”
“目标的实现，需要强有力的执行，而执行，必须以结果为导向，必须有人对结果负
责，必须将绩效（结果）与薪资、奖励紧密挂钩，并实施严格、科学、公平的考评及监
督。奖罚有据，奖罚分明，才能使执行落实到位，任务有效完成。”沙和尚郑重地说。
唐僧接过话说道：“‘做正确的事和正确的做事’，实际上就是要解决‘做什么？怎么做？’
的问题，是一个关于执行的问题，也是直接影响团队成功的问题。最近热销的一本书《把
信送给加西亚》，就谈到了一个有关执行的成功故事。”
美西战争爆发时，美国必须立即与古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。当时，加
西亚在古巴丛林里，并没有人知道他到底在哪儿。然而，美国总统麦金莱急需尽快与他取
得联系，以获得他的支持。美国军事情报局局长阿瑟·瓦格纳上校对总统说：“在华盛顿有个
名叫罗文的中尉，他一定能给你把信送到。”他们找到罗文，交给他一封写给加西亚的信。
罗文既没有推诿，也没有问加西亚的信，以及加西亚具体在什么地方，就踏上了征
程。历时 3 个时期，他徒步走过危机四伏的古马岛国，躲避着西班牙士兵的追杀，历尽千
辛万苦，终于，把信交到了加西亚手中。他以绝对的忠诚、责任感、创造性和主动性，奇
迹般地执行了这个看似“不可能完成的任务”。
“无论执行什么任务，或实现什么目标，选择合适的人担当重任是关键。在这个故事
中，罗文中尉既有绝对的忠诚、责任感、进取精神等自动自发的品质，又有对目标坚定的
信念和坚忍不拔的毅力，更难能可贵的是，他还勇于行动，具有非凡的执行力！他不畏艰
险，一心专注在目标上，一心专注在寻找完成任务的路径和方法上，而不是关注于困难和
危急本身，以至于躲过了一次又一次危机，战胜了一个又一个困难，最终圆满地完成了任
务。”唐僧感慨万千地说。
沉静了片刻后，观影老师面带微笑地说：“好了，大家再来做一个小游戏。这个游戏的
名称是：‘看谁的速度最快’。限时两分钟。我喊‘开始’后，大家再按照卷子上的要求完成。”
说完，她便示意清风、明月两位助教给大家发卷子。
很快每人手里都拿到了一张卷子。于是，观影老师喊道：“预备——开始！”
只见，唐僧四人行笔如风，唰唰、唰唰地快速做着题目……
不一会儿，孙悟空嘀咕道：“哦，糟了！”说完，他四下里望望，见大家正在紧张地埋
头做题，他脸上露出了一丝怪异的笑。
又过了片刻，只听得猪八戒叹息道：“唉，做了这么多无功用！”
当清风老师喊时间到时，唐僧四人放下了手中的笔，纷纷摇头叹息，观影老师走近孙
悟空问道：“你拿到这份卷子后，第一反应或第一个行动是什么？”
未等孙悟空回答，她又走到猪八戒面前：“
翻看着这些卷子，我笑道：“做完这些题目后，你们的感觉怎样？当你做到第 16 题
时，你的感觉如何？”
末了，她表情严肃地看着大家：“为什么你们没有按题目最先的提示和要求去做呢？”
说完，她便领着清风、明月拂袖而去了……
附：资料：
看谁的速度最快？
请您在 3 分钟内先阅读完下面的要求并按要求执行。
1、请在这张纸的左上角写下今天的日期（如 ）
2、在这张纸的右上角写上"尊姓大名"
3、将您在左上角写下的日期圈起来
4、在纸张的右下角划 5 个正方形
5、在刚才所划的正方形中央各划 1 个十字
6、在每一个正方形的四边周围各划 3 个小圆圈
7、在这张纸的左下角签上您父亲的名字
8、在签名下写 3 个"好"字
9、请大喊一声"我最快"
10、在这张纸的背面写下 70 乘 40 的答案
11、将第 8 句中的"好"字划 1 个圆圈
12、再在这张纸的背面写下 23 乘 32 的答案
13、从上题的答案减去 23 再减 32 等于多少
14、请把以上单数题题数的数字划上 1 个圆圈
15、请把以上偶数题题数的数字划上 1 个三角形
16、现在你已经仔细读完了，请只作第一题、第二题
17、在右上角所写的大名下，划 1 道直线
翻看着这些卷子，我笑道：“做完这些题目后，你们的感觉怎样？
见观影老师走了，唐僧四人傻愣了一会儿，继而猪八戒说道：“观老师又给我们上了一
课。这个游戏很好地诠释了做正确的事与正确的做事之间的辩证关系。”
“是啊，做无谓的事情是多无效呀，越是高效便会越无效。”孙悟空也感慨道，接下
来，他又在心里默念道：
一个成功的团队必须明确，什么是对组织和个人最有价值的正确的事；什么又是能提
高工作效率，达到事半功倍效果的做事方法。
只有使效率与效果之间达到最佳的平衡，才能实现团队的目标，才能使团队获得最大
的胜利。
高绩效团队行动法则六：
做正确的事，正确的做事，是团队成功的有力保证。有效果而无效率，便会陷于完美
主义的浪漫情怀；有效率而无效果，则会掉入可怕的速度泥淖中。两者不偏不倚，成功指
日可待。
第七课 领导攻略大开掘 栽培授权效能升
领导者若像个老农式的在地里赶着牛推着犁，说明他尚未准备好做领导。领导的要义就是整合资源，
将合适的人配置在适合的岗位上，尽其所能地去完成共同的目标。所谓合适的人，是要领导去悉心栽培
的；所谓适合的岗位，是要领导授权合适的人去担纲的。
一、小故事大道理
二、刘总的小九九(1)
二、刘总的小九九(2)
二、刘总的小九九(3)
三、加乘倍增的成长(1)
三、加乘倍增的成长(2)
三、加乘倍增的成长(3)
四、高效运筹生命(1)
四、高效运筹生命(2)
一、小故事大道理
谭晓珊
“满天明媚开图画，遍地芳菲设绣茵，紫竹几竿鹦鹉歇，青松数簇鹧鸪喧。”唐僧望着
五庄村周遭的美景喜不自禁，诗兴大发地吟咏着。
猪八戒噘着长嘴 夸赞道：“唐总真个了不得！既能舞文弄墨，玩诗作画，又通经商投
资，管理用人之道。”
唐僧谦逊地笑了笑，摆了摆手说道：“哪里，哪里，我们这儿可是藏龙卧虎，人才济
济呀。”讲到这儿，他又道：“说到用人之道，我倒是想起了一个很有趣的小故事。”于是，
唐僧拉开了话匣子……
有一家集团公司决定从公司内部选拔一位德才兼备的中层经理，担任某地分公司的总
经理，经过两个多月的评审、筛选，三位中层经理脱颖而出，论资历、水平、能力、业
绩，他们是样样出色，而且不分伯仲。到底哪位是最合格的总经理人选呢？集团公司老总
一时难予定夺。
这天，集团老总邀请三位经理去鱼溏垂钓，不一会儿，A 经理钓起了一条大鱼，他一
边收杆，一边兴奋地高叫着，不曾想，这条大鱼突然从鱼钩上挣脱，又蹦进了鱼溏，A 经
理望着带血的鱼钩，沮丧地叹了口气。
过了不多时，集团老总也钓起了一条鱼，他不紧不慢地回杆，并把鱼放进了鱼篓里。
此刻，B 经理也将鱼杆往上一抬，一条活蹦乱跳的鱼被钓了上来，他态度沉稳地将鱼杆一
收，立刻把鱼从钩上卸下，也扔进了鱼篓里，整个动作干净利落。
再看 C 经理，总不见鱼吃饵，急得他在这边钓钓，又跑到那边钓钓，然而，过了大半
个时辰，仍未钓上一条鱼。
故事讲到这儿，唐僧有意停下来，他看看三位队友：“你们猜，最终哪位经理被集团老
总选中了？”
机灵的孙悟空抢先答道：“自然是 B 经理喽！”
唐僧又问：“为什么呢？”
孙悟空挠挠头：“A 经理虽然聪明机灵，垂钓技术也不错，但过于求胜，太想邀功，欲
速则不达，以至让到手的成果又从眼皮低下跑掉了。倘若公司交给他来打理，一开始可能
会发展迅猛，但不多时就会到达成长的极限，严重者还可能触礁翻船。很显然，A 经理不
能成为一个好的舵手。”
猪八戒频频点头称是，继而问道：“C 经理是因没钓上鱼被筛掉的吗？”
沙和尚接过话说道：“并非八戒所言，C 经理之所以失去了这次晋升的机会，是因集团
老总发现了他个性上的一些缺陷，比如：心浮气躁，情绪波动频繁，自我控制力差等。这
样的人自然不是掌管公司大印的合格人选了。”
猪八戒又频频点头：“不曾想，从钓鱼中竟能窥视出这么多管理道道。”接着他又问：“B
经理又怎样呢？”
孙悟空眼眸放光，兴奋地说：“B 经理之所以被选中，除了能力强、技术过硬外，还有
三个很重要的原因：第一，心态平稳，不急不躁，谦逊不张扬，这是干大事的人必备之素
质；第二，悟性好，能切实领会领导的意图，并不折不扣地贯彻执行；第三，忠诚，紧跟
领导之后，无功高盖主，篡位之嫌，这恐怕是最重要的一点。”
悟空精辟的剖析，令其他三位肃然起敬，猪八戒竖起大拇指：“孙总，不曾想，你也这
么了得，看问题入木三分，真令老猪敬佩得五体投地呀！”
孙悟空拍着猪八戒，毫不谦虚地笑道：“别忘了我们都是业界的精英骄子，只不过现在
是虎落平阳了。”
悟空这么一说，唐僧、沙和尚和猪八戒脸上立刻流露出几丝难言之色。沉默了片刻，
沙和尚说道：“我也给各位分享一个真实的故事吧。”于是，沙和尚一边思索着，一边娓娓
道来……
有一年，奎木郎被调到黑客帝国下属的一家子公司出任总经理，这家子公司业绩一直
不佳，如果这种劣势不能扭转，该公司就会被支解。集团 CEO 玉皇大帝拍着奎木郎的肩沉
重地说：“你的任务就是要快速拯救这条休克鱼。”
奎木郎临危受命，到公司的头一个月没有采取任何行动，不仅如此，办公室里还很难
找到他的踪影，员工们开始猜测这位领导只是下来走走场的，既没有什么大本事，也无心
拯救公司。于是，一时紧张的空气渐渐散去，劳动纪律又松懈下来、工作状态也恢复到从
前疲沓的样子。
正当公司上下对这位新领导不以为然时，在到任后的第二个月初，奎木郎召开了一次
全公司大会，并在会上慷慨陈词，把他这一个月从公司内外、市场和客户那里所见、所
闻、所调查了解到的情况一一道了出来，末了，他说道：“公司效益上不去，业绩持续下
滑，市场被竞争对手不断蚕食，原因是什么？是人心涣散，工作拖沓，无责任心，从而造
成产品质量低劣，客户服务响应慢。今天开始，我们一要狠抓质量；二要狠抓服务。为了
把这两项工作落实到位，公司将进行人员重组，实行‘能者上，平者让，庸者下’的用人策
略。”会后，他又召集管理层开会，并当场更换了一位部门经理。
这下，公司上下人人自危，他们万没料到，这位新领导不仅明察秋毫，还大刀阔斧，
下手如此稳、狠、准。
“哦，奎木郎真是老谋深算呀！初到任时，很多事情看不清、辨不明，匆匆下手，难免
有失偏颇，而经过一个月的多方了解，调查取证，再加之公司上下放松了警惕，很多劣迹
便会浮出水面，这时下手，自然稳、准、狠喽。”孙悟空赞叹道。
“大圣所言极是！初到一家公司，若不知水深水浅，不知哪些人可靠，哪些资源可用，
便下脚过猛地踩进去，很可能会无法自拔，更甭说干出一番事业了。为此，我把‘且慢，下
手！’，作为一条管理圣经，我时常用此来教育部属。”唐僧说道。
猪八戒噘着长嘴 ：“听三位老总介绍这么多管理经，令老猪茅塞顿开，受益匪浅。看
来要成为一名优秀的领导不容易呀！今后还望各位老总多多栽培、多多点拨！”
“成为一名优秀的领导就像在股票市场进行成功投资，如果你期待一夜致富，保证不会
成功。培养领导是一项系统工程，不仅需要自我修养的长期积淀，还与上级领导的悉心栽
培和训练分不开。倘若领导肯花时间、精力和心力去栽培下属、手把手的去指导下属，下
属的成长和进步速度会大大提高。”孙悟空深有感触地说。
沙和尚接过悟空的话补充道：“不仅于此，善于栽培的领导，倡导栽培文化的公司，必
然会聚拢很多优秀人才，当这些人才成长为领导之时，领导的效能将得到更大发挥，公司
也将获得更大的价值回报。”
猪八戒乎扇着大耳说：“刚才唐总和沙总讲的两个故事很有意义，对我以后的工作很有
指导和借鉴作用。它打开了我的思路，使我知道遇到此类事件，作为一个领导应该如何处
理。真是非常感谢大家，让我分享了你们的经验和智慧。唉，若是每家公司的领导都像你
们一样，循循善诱地去教导和栽培员工，公司的发展将是无可限量呀！”
“既然八戒如此好学，索兴就来一个趁热打铁，咱们再来玩一个角色扮演的游戏，何
如？”唐僧征询着大家的意见。
猪八戒兴奋地叫道：“好！好！唐总，你说吧。”
悟空和沙僧也一幅饶有兴致的样子，盯着唐僧……
二、刘总的小九九(1)
谭晓珊
唐僧见三位伙伴兴味颇浓，于是说道：“这个游戏的主题是：‘业务经理把持客户，刘总
该怎么办？’”
接下来，他给大家讲了这段游戏的背景：
顶点科技公司是一家专门代理国外电子元器件产品销售的贸易型公司，由于产品独
特，
有很强的市场竞争优势，也很受国内电子企业的欢迎。公司营运初期，公司总经理刘明
与营销主管胡经理进行了分工合作，刘总负责寻找货源和供应商，胡经理负责销售。
十年前，很多外国企业并不十分重视中国大陆市场，想成为国外产品的代理并不是件
容易的事，寻找货源便成为一项十分困难的工作。由于市场上产品短缺，很多产品几乎只
有顶点公司才有货，产品销售则相对容易的多。
随着国内市场的进一步放开，许多外国企业和产品通过各种渠道和方式进入国内，顶
点公司昔日的好时光不复存在，从卖方生意转变为买方生意了。现在货源不存在任何问
题，而客户却逐渐变得日益重要了。
由于胡经理的工作一直做得很好，刘总便没顾得上去管这头，而是将主要精力放在寻
找新、奇、特的产品上，这是顶点公司的竞争优势所在。然而，随着市场的迅猛发展，市
场上琳琅满目、种类繁多的产品应有尽有，所谓新、奇、特的产品就越来越难找到了。刘
总开始考虑如何应付新的市场环境，他意识到必须与客户建立长期的合作关系，才能使企
业继续生存和发展。
当他试图开展这方面的工作时，却发现客户的所有资料都在胡经理的控制中，公司实
际上没有真正有价值的客户资料。刘总询问了财务主管后得知，财务部也仅是一些表面的
客户资料，公司的业务很大部分都是现金交易，而且是按胡经理的要求进行记账的。
讲到这儿，唐僧看了看大家：“记住：每个人要设身处地站在刘总的角色思考问题。”
静思了片刻，孙悟空挠了挠头说：“唉，哪家公司遇上这等事，都是头痛棘手的。按现
状很难对胡经理的业务行为进行有效控制，一方面，公司这么多年的客户数据都在胡经理
手中，胡经理一旦跳槽，或以此要挟公司来牟取私利，对公司造成的损失和危害是巨大
的；另一方面，胡经理采用大量现金交易，其中或多或少会有一些问题。”
停顿了片刻，孙悟空继续道：“无论从哪个方面来讲，胡经理的做法都是违规的。假若
我是刘总，我会采取以下策略。”于是，孙悟空自信地说出了他的策略……
一、 派可靠的亲信对胡经理进行暗查，看看他到底有没有利用手中职权，中饱私囊，
倾吞公司资产的嫌疑。我们既不能冤枉或错怪了一个好人，也不能放过了一个坏分子；
二、 慢慢削减和瓦解胡经理的权势，这里有两种办法：
1、 明升暗降，将胡经理提拔为公司副总，让其分管公司的行政人事工作，或其它与
销售无直接关系的部门，并给予一定的期权奖励，以此安抚他，同时从外面引进空降兵或
内部提拔有能力的亲信继任胡经理原来的位置，这时他没有理由不移交客户资料；
2、 调离本部，委以重任，让其去开辟新的空白市场，既可考验他的市场运作能力，
又可让其从现有的权力中心移出。当然，这一招是个险棋，有可能引起他的不满而哗变。
因此，使用此招时，要慎之又慎。
猪八戒听得不住点头称是，继而笑道：“嘿嘿，看来孙总也是老谋深算呀！”
接着，唐僧又描述起事态的发展，并绘声绘色地说道……
经过深入细致的调查，刘总终于发现了胡经理不可告人的秘密。原来，胡经理自己也
成立了一家贸易公司，顶点公司的客户实际上是与胡经理的公司在进行直接的业务往来，
顶点公司的交易对象除了一些长期的大路货客户外，最主要的则是胡经理的贸易公司。
听到此，沙和尚说：“胡经理不愧是个空手道的大玩家。他不仅从顶点公司低价买进，
高价卖出，实际上只是数字在账面上过了一下，并没有实质性的钱款汇入，买空卖空地倒
倒手，便赚取了大量的利润；同时，还牢牢地控制了顶点公司的客户，由于胡经理的公司
横亘在顶点公司与客户之间，使这两者中间形成了信息断层和短路，加之胡经理身兼两种
角色，既是顶点公司的营销经理，又是经营同一类产品的另一家贸易公司的老板，这就使
其不法操作易如反掌了。”
“最高明的是，胡经理操纵公司的所有资源，竟然全都是从顶点公司以及客户那里获取
的。对于这个利用公司资源牟取私利的可怕蛀虫，当然不能姑息养奸，应该尽快铲除。”孙
悟空义愤填膺地说。
接下来，沙和尚把治奸除虫的策略，亮了出来……
第一步，颁布两项新的管理政策：
一、 销售人员的绩效考核和奖励政策，其中规定销售人员的绩效考核不仅与其销售
额、回款率、费用率挂钩，还与客户访问率、客户保有率、新增客户数挂钩。每月销售人
员要向公司提交客户开发计划和客户访问报告，公司以此评估销售人员的工作状态。这样
操作的目的，是从销售人员那里既获得了老客户数据，又从源头上控制了新开发客户资料
的流失。
二、 每月/季/年对客户进行资信及价值等级的动态评估，依据客户的价值等级，实施
相应的信用政策、价格政策和服务政策，使公司的资源合理配置和有效利用。为此，销售
人员要将手中的客户资料全部交给公司财务部整理归档，以便对每个客户进行分类评审和
价值管理。
第二步，向所有客户发放有奖问卷调查表，这有两个目的：
一、 验证销售人员提供的客户数据的有效性；
二、 了解和掌握客户对公司及其产品、服务方面的意见、建议，同时也向客户表明公
司尊重客户、重视客户的一种新姿态。
第三步，建立动态的客户档案，有以下几种途径：
一、 从销售人员提交的客户资料中整理归档；
二、 从问卷调查表中获取信息；
三、 按税票或发票名称，回访客户，或安排亲信，利用送货或收款的机会，进一步了
解客户；
四、 通过新品发布、技术展示会、研讨会、座谈会、展销会等，邀请所有客户参加，
做好签到记录。
五、 每月/季/年召开不同会议规模、不同价值层面上的客户恳谈会，倾听客户的需求
和心声，并与每一位客户进行深入面谈，以提高公司在客户心目中的认知度、美誉度，并
树立一个良好的公司形象。
末了，沙和尚又解释道：“这样分步骤、有计划的操作，不仅在无冲突、合理化中分散
了胡经理的控制权，使公司掌握并管理了客户数据；同时，还使公司以往粗放式不规范的
管理，更加精细化、正规化和科学化了。可谓一箭双雕！”
沙和尚刚讲完，猪八戒便竖起大拇指夸奖道：“好一个一箭双雕！环环相扣、步步为
营，节奏把握得很到位，想必那个胡经理被挤兑的不交出客户控制权都难呀。好办法！真
是好办法！”
接着，猪八戒又打趣道：“嘿嘿，沙总还有两把刷子嘛！”
孙悟空瞟了一眼猪八戒：“八戒，你忘了人家沙总可是当年赫赫大名的卷帘大将呢！”
这一说，搞得沙和尚有些不好意思，连连摆手：“好汉不提当年勇，越提当年越伤心
呀。”
沉静了片刻，猪八戒说道：“由于胡经理牟取私利是做了亏心事，因此，对公司采取的
任何一项针对销售部的改进措施，他都会很敏感。一方面，他会暗中加以抵触阻挠，不积
极配合。当然，若果真如此的话，刘总倒是可以此为借口，将其调任到其它岗位，并令其
交出客户资料；另一方面，他也许早就做好了防范应对准备，一旦有风吹草动，出现对他
不利的局面，他就撂撅子走人。”
讲到这儿，猪八戒看了看正盯着他的唐僧，于是，把他的观点亮了出来：
二、刘总的小九九(2)
谭晓珊
如果我是刘总，我会从以下几方面分析胡经理的现有实力：
1、 他手中掌握的资源有多少？
2、 这些资源中哪些是他独占、独有，并会对公司造成威胁的？
3、 这些威胁到底有多大，可能给公司造成哪些方面的损失？
4、 公司可以通过什么途径来化解这些威胁和损失？
5、 他又有哪些劣势，或害怕担心的是什么？
6、 他可能做出的反应是什么？
此外，我还会从以下几方面认真评估自己的实力，分析自己手中掌握的牌：
1、 我们的优势或资源是什么？
2、 这些优势或资源，胡经理是否也具备或控制着？
3、 如果他不具备，这些优势的持久性有多长？
4、 胡经理对这些资源的需求度或依赖度有多高？
5、 胡经理的弱势我掌握了多少？哪些可为我所用而制服他？
6、 我到底想达到什么目的？是想削减胡经理的势力，并从胡经理手中得到客户控制
权，还是想把他踢出公司并让他声名狼藉，亦或还想与其携手合作，只不过要重新明确和
划分责、权、利。
末了，猪八戒又补充道：“只有知己知彼，并明确自己行动的目标，才能制定并实施有
效的应对策略。因为胡经理之所以能混到今天，绝非等闲之辈，如果刘总不能对以上这些
问题有一个清晰地认识，盲目行动，可能会有风险。”
听完猪八戒发言，孙悟空摇摇头：“每一个人思考问题的角度都是不同的，刚才八戒提
出了一系列问题，这些问题要一个个认真分析透了回答并不容易。有时可能只是主观臆断
或猜测。不说别的，要搞清楚这些问题付出的时间成本和精力成本就不小。所以，作为刘
总，最关键的就是要对自己重新定位，重新确立与胡经理关系中的优势，并明确行动的目
的以及达成的目标。此项明确了，才能决定相应的策略：是现在行动，还是不行动，或是
等待时机行动，如何采取行动，以及如何防范类似事件的再度发生。”
讲到这儿，孙悟空再一次兴奋地发表其观点：
如果我是刘总，一方面，我会悄悄请资信调查公司去了解胡经理那家贸易公司的资产
和财务状况，由此，即可了解到他那家公司的运营水平、整体实力和销售状况；
另一方面，我会向供货商申请，获得本类产品的全国总代理权/省总代理权，总之，就
是要抓住进货渠道，卡住胡经理和其他竞争对手的产品来源。
如果查出胡经理那家公司的实力较弱，根本不足以与顶点公司抗衡，就可以立刻将其
拿下，倘若证据充分，还可移交司法部门处理，并借媒体之势向外通报申明，以彰显其恶
行。假若其实力较强，可与公司分庭抗礼，而要将其送上法庭的证据又不足，此时可用怀
柔政策。
首先，向其摊牌，表明公司已掌握其劣行，但考虑到他多年为公司所做出的贡献，公
司愿放他一马，既往不咎，但条件是：
第一，必须交出所有客户资料；
第二， 离开公司；
第三， 成为公司的经销商。由于货源牢牢地掌握在刘总手中，胡经理想不依从都困
难。
其次，召开客户答谢会暨新闻发布会，届时向外宣布新经理的继任事宜，并邀请多家
媒体现场报道。
最后，向所有客户寄发胡经理离职申明，以及新的客户服务和咨询联系人和电话。这
样，既确保了行动的安全性、有效性，不至引起大的波澜和震荡，又能掌握主动权，实现
权力的平滑移交或过渡。
“咦，孙总，你那个资信调查不是要花费大笔的资金吗？相较于我的人力成本和精力成
本，并不是一笔小的付出呀。”猪八戒不服气地望着孙悟空。
“呵呵，你们俩怎么争论起谁的成本高来了？这可是有点偏题喽！八戒，你刚才的那些
问题，对于解决胡经理事件都很重要，但是你却没拿出具体的实施办法，比如，由谁通过
什么途径去了解和掌握那些信息？因为只有将方案具体化，才具有可操作性。而大圣则不
然，对于涉及到胡经理的财务、销售等问题的调查，他具体说明了由谁去操作；对于如何
控制胡经理，他又提出了从货源、经销权上控制的办法。看得出，大圣的每一步行动，都
是把住了胡经理的命门，使其只能服手称臣。”唐僧看了看猪八戒笑道。
继而，唐僧又说道：“沙总的三步曲也很不错，目标明确、条理清晰，操作性也很强。
无论是对处理眼前胡经理的问题，还是对日后的客户维护与管理，都是很有指导意义的。
记得夏新公司总裁李晓忠曾说：‘客户是选民，客户手中的钞票就是选票。’倘若客户不选
你，你的企业就要归隐山间了。”
沙和尚接过唐僧的话说：“客户对于一家企业意味着丰厚的再生资源，以及体现竞争优
势的无形资产。谁拥有客户，谁拥有高质量、高价值的客户越多，谁掌控客户的能力越
强，谁在竞争中胜出的几率就越大。然而，许多公司，要么，对客户资料的管理不规范、
不科学、不统一，没有实行专人专管，致使许多重要的客户数据被业务员或销售经理把持
着，成为他们的个人资源或操纵、要挟公司的工具；要么，对客户不够重视，或对建立客
户档案和客户关系管理还停留在表面和静态中。”
“比如，未对客户数据进行动态跟踪、调整和评审，很多客户数据不完整、失真、失
效，致使数据的有效性和价值性大打折扣。很显然，顶点公司在这些方面都存在着问题，
以前未加防范和管理，现在刘总只好亡羊补牢了。这对管理者来说，不得不说是一次很好
的教训和警示啊。”沙和尚意味深长地说。
沉默了片刻，猪八戒噘着长嘴 ，若有所思地说：“为何患难与共，一起打拼了十年的
同事、朋友加兄弟的胡经理会背叛刘总呢？是由于人性本恶，无论什么人，只要在管理稍
有疏漏和大意的环境中，就会滋生出贪婪的本性；还是胡经理作为公司的一名元老，曾为
公司的发展立下过赫赫战功，却未得到应有的奖赏和回报，致使胡经理心存不满，而生反
骨的；亦或刘总本身用人、选才不当，胡经理原本只是个能共患难，不能共富贵的人，打
下江山后，就应将其更换到另一岗位上，让其他忠诚、敬业、有能力的人来接任他的工
作，或先将权力慢慢收回，经过栽培、考验、评估后，再慢慢予以授权。”
唐僧接过话说道：“虽然人们经常说，要‘用人不疑，疑人不用’，但这并不是说要做甩
手掌柜，所有事情委派给他人后，便不闻不问，只看结果了。要做到‘用人不疑’，需要付出
高昂的信任成本，信任从哪儿来？信任就来自于一次次的考验、监控和评估。”
考验就是经过栽培、指导后，给他安排适合的岗位和任务，并授予一定的权限，让其
在工作中接受锻炼；而后，通过过程监控来观察他对角色的胜任、对任务的完成情况，其
中包括工作态度和绩效两方面；之后，再通过评估系统，分析他的岗位适合度、角色成熟
度，以及忠诚敬业精神、团队合作意识和领导能力等。
通过反复求证，循序渐进的过程，才能将最重要的任务、足够大的权限委以此人。否
则，不是‘用人会疑’，就是被人所害。
沙和尚像是受了启发，又说道：“假若我是刘总，我还要反思一下自己的行为和管理体
制上是不是有问题。比如，是不是太专注于业务，而忽视了对管理层和员工的栽培、教
导？是不是在对管理层和员工的职业发展与规划上关心不够？是不是激励政策欠缺公允性
和有效性，特别是对公司有功之臣的奖励上未做明确的说明？是不是公司的管理体制、管
理政策过于陈旧，不具科学性和前瞻性，跟不上形势的发展等？”
“沙总所言极是！只有经过了这样的阵痛和反思，才能发现产生问题的根源所在，并做
好防止类似事件再度发生的准备。这比简单处理了一个胡经理的问题会更加重要和有意
义，它将起到防患于未燃的作用。”唐僧也赞同着。
二、刘总的小九九(3)
谭晓珊
沙和尚独辟蹊径，从管理的深层次去剖析问题，让所有听者豁然开朗，眼前一亮，孙
悟空不禁夸奖道：“沙总，你这个提法很有见地！是应该去找找管理制度上的原因。”
过了一会儿，猪八戒噘着长嘴 ，再次发表自己的观点。
我要是刘总，查明胡经理的不轨行为后，会采取以下几种做法：
第一种做法，我会和胡经理进行坦诚沟通，一方面，了解其真实想法，以及隐藏在
其背后的真实动机和利益需求；另一方面，发现公司在管理上做得不到位，需要改进的地
方。同时，晓之以理，动之以情，说明要把企业做大、做强，需要大家的共同努力，并真
诚地希望他回到正确的轨道上来。也许这个办法的可行度不大，因为胡经理显然是人品问
题而不是能力问题，实施不当还会打草惊蛇，所以，没有充分的证据和谈判的筹码之前，
不要轻易使用这个法子。
第二种做法，此做法是第一种的延伸，即与胡经理商讨合作事宜，提升他的地位，适
当做出让步和妥协，并争取达成利益均分的协议，这样对客户资源能够最大限度地予以保
留。但在这里，胡经理可能会提出一些非分的、苛刻的要求，以致谈判破裂。因此，这个
办法的可行性也值得商榷。
第三种做法，装成什么事也没发生和不知道的样子，一如既往地开展工作，以售后服
务拓展，或进行客户满意度调查为借口收集客户信息，选择性地要求和胡经理一起拜访客
户，在未公开矛盾以前估计胡经理也不好断然拒绝刘总的要求，毕竟刘总是他的上级领
导；同时，在胡经理身边安插自己的亲信，监督其行为，并收买其业务员，取得客户资
料，找出关键客户，然后对这些客户亲自登门拜访，在价格上、服务上和信用政策上给予
优惠，经常派亲信去回访客户，与他们建立起紧密稳固的客户关系。
“只要刘总掌握了一定的客户资源，胡经理便不敢兴风作浪了。应该说，第三种做法更
靠谱，实施的有效性会更高些，但总有一种派系斗争之嫌，也许这就是困扰管理者的‘办公
室政治’吧。”猪八戒最后又补充了一句。
听完大家的发言，唐僧笑了笑说道：“大家似乎都在就事论事，所提出的办法或策略，
仅是解决问题的表层症状结，问题的根本解到底是什么？如果只是找到了症状解，那只能
是解决了某一个点的问题，清除了一个胡经理，收回了其手中的客户控制权而已。由于真
正的实质性问题未解决，真正的隐患还存在，由此，还可能在系统中引发更可怕的后遗症
或副作用。所以，分清什么是标，什么是本，对症下药，才能根除病魔。”
孙悟空显出不太友好的样子问道：“唐总，你的意思是说大家都在治标，而未治本是
吧？那就请你和我们讲讲你的根本解吧。我们很想知道你有什么妙招。”说完，他象只好斗
的公鸡似的昂着头望着唐僧。
唐僧见状，又笑了笑说：“要论妙招，我也没什么妙招。我只是想提醒大家，许多事物
之间是相互关联、相互依存，盘根错节缠结在一块的，甚至会牵一发而动全身。因此，我
们不管采用什么策略，都要从纵向、横向、交叉向，几个层面上去发现事物之间的关系，
从中找出对该事件影响最大的若干变量，然后，分析这几个变量是如何影响该事件的，解
决了这几个变量的问题，是否就化解和圆满地处理了该事件，会不会有后遗症或副产品出
来。若有，它们的危害有多大，又该如何规避或去除。”
“虽然我没能给大家一个满意的标准答案，但我提供了一个思考问题的思路和方法。作
为管理者，我们的工作不再于是否拿出了一个现成的标准答案，而在于是否能给予部属或
员工指明方向、指导他们思考问题的方法。至于寻找问题答案的任务应交给我们的部属去
完成，让他们充分发挥和施展潜能和创造力，开动脑筋，出主意、想办法，自己去解决问
题。这样才能起到栽培部属，提高他们领导能力和工作技能，使他们尽快地成长和进步的
目的。正如古语所云：要‘授之以渔，而非授之以鱼。’”唐僧侃侃而谈着。
“嗯，唐总把我们讨论的问题上升到了一个高度。他的观点是希望大家不要困囿在问题
的之中，更不要局限在问题的表层，不要受情绪性反应的支配，而要保持创造性张力，思
考事件更深层次、更本质的问题。同时，还提到了管理的工作本质，不是要代替你的部属
去工作，而是要帮助他更出色地完成任务，并让他充分感受到自己努力完成任务的喜悦。
在这点上，我们得向唐总学习，他看问题的确是更胜人一筹啊！”经沙和尚这么一点评，孙
悟空才恍然大悟，明白了唐僧那些话的用意。
孙悟空一脸羞愧地说：“唐总，对不起，刚才多有冒范，大人不记小人过，还望多多原
谅哟。”
“哈哈，孙总还挺能知错就改嘛！记住啊，以后不要嘴巴说得比脑子快，有些事情看起
来或听起来，并不如你想象的那样。”猪八戒半开玩笑，半认真地说。
此刻，沙和尚建议道：“刚才大家被胡经理搞得够紧张了，我们放松放松吧。”于是，
唐僧四人朝万寿山纵深处走去，徜徉在满目青绿、花香鸟语的山间，他们感到异常的惬
意、畅快。想到这半个多月来历经的磨难，今天总算有了一天假，他们可以在大自然的怀
抱中放飞心情了。
三、加乘倍增的成长(1)
谭晓珊
唐僧四人一边悠闲轻松地走着，一边欣赏着山间美景，走着走着，唐僧说道：“我再出
一道题考考各位，何如？”
孙悟空笑道：“唐总，你也想过一过当老师的瘾？”
唐僧笑了笑，没吱声，猪八戒在一旁说道：“孙总，你别打岔，让唐总说说。”
于是，唐僧用树枝在地上列出了这道题：
猪八戒望了望唐僧，喃喃说道：“唔，这题没法解呀！四种完全不同的东西怎能放到一
块计算？按数学规则，只有同类项才能合并在一块呀。”
说完，猪八戒将目光投向孙悟空，试图从聪明的孙大圣这儿得到答案。
只见，孙悟空侧着头凝神看着这道题，一脸思索状。
过了一会儿，猪八戒突然笑道：“嘿嘿，唐总给我们出了一道难题。”
此刻，沙和尚开口说道：“这道题的答案是：16。”
“咦，你们是怎么算出来的？”猪八戒疑惑地问。
“很简单，撇开什么苹果、桔子、菠萝、香蕉，就将它们前面的数字相加起来就可以
啦。”沙和尚很自信地说。
“沙总所言极是！其实，大家感觉这道题费解或无解，是因为这四种东西是完全不同
的，但它们的相同之处是什么呢？它们都是水果！因此，我们就撇开其个性和差异点，利
用其水果的共性，便得出了答案。”唐僧耐心地解释道。
接着，唐僧又说：“这是个脑筋急转弯的题，几个简单的数字连小学生都能算出来，为
何却难倒了我们这些高智商的人呢？这是因为，大家陷入了细枝末节的泥淖中，过分专注
于细节，被事物的表面现象所迷惑，而忽视它们本质的东西。”
作为组织的管理者，需要发展一种“直升机式”的思维，既能平地着陆，接触和处理日
常的管理事务和工作；又能自由升起，以更高的视角鸟瞰全局，超越这些日常事务之上，
设计组织的总体发展方向，并审视其是否沿着预定的轨道前行。
“嗯，经唐总这一讲解，这道数学题变成了一道管理题了。”孙悟空一边点头说着，一
边回味着个中意思。
接下来，唐僧又道：“刚才你们每个人都设身处地站在刘总的角度，提出了一系列处理
胡经理事件的方案，以及从中应思考的问题。应该说，有的方案的确很不错，可见动了一
番脑筋。然而，这个游戏并不是要让大家拿出什么解决方案，而是有两层目的：第一，了
解大家思考问题的角度和深度。”
说到这儿，唐僧特意看了看猪八戒和孙悟空，又继续道：“从刚才各位的表述来看，有
的人思考问题较深刻、全面，而有的人则是浮于表层的，就事论事，或称为‘头痛医头，脚
痛治脚’，没有挖掘到事物本质的一面，势必出现治好了这里，那里又出问题的局面。”
“为什么有的人思考问题更深刻，而有的人则更肤浅呢？”猪八戒噘着长嘴问。
唐僧想了想说道：“这就是时间边界的原因。”
“什么是时间边界呢？”孙悟空问。
“时间边界是用于度量一个人在事业发展过程中，其能力所能达到的水平和速度。说白
了就是，看问题的深度和远度。有些人不到 30 岁就表现出超越其年龄的睿智和深刻，他
们不仅有远大的抱负和志向，而且站得比别人高，看得比别人远，想得比别人深，展现出
远见卓识的领导才能。别人需要 10 年甚至更长时间，付出了巨大代价才能取得的成就，
对于他们则经过 3-5 年即可达到。”唐僧答道。
微软之所以在不到 20 年的时间便取得了如此辉煌的成就，与比尔-盖茨独具慧眼的洞
察力不无关系。他早在 10 年前就预测到软件业的发展状况和未来走向，通过不断创新和
自我超越，公司由小变大，最终成为全球软件业的霸主。
时间边界越长，领导能力越强，获得事业的成效就越高。
“是不是每一层面的领导，都有相应的时间边界呢？”猪八戒又问。
“是的，比如，中层经理的时间边界只有 3-12 个月，这说明，他只要做好 3-12 月的工
作计划，便是一位称职的经理了；而对于公司总裁，他则要预测到未来 5-10 年本行业的发
展方向，并做出本公司 5-10 年的战略规划和构想。也就是说，价值贡献最大的领导，其时
间边界是最长的。若某个领导不能达到其职位对应的时间边界长度，就说明其无法很好的
胜任领导工作。”
说到这儿，唐僧又用树枝在地上画了一幅图（见图 7-1）。
孙悟空一边看着图，一边在心里默默地总结道：
时间边界决定了领导能力，而领导能力与企业的成败有直接的关系。领导能力强，企
业就可得到快速的发展；领导能力弱，则可能将一个极成功的企业带入深渊。
无论是作为在任的领导，还是即将走上领导岗位者，都要通过不断学习、不断锤炼，
提高时间边界，增强领导能力。
接着，唐僧又说：“实际上，刚才那个游戏是一个栽培领导的训练。因此，第二个目
的，就是要通过扮演刘总这个角色，培养我们每个人的领导力。”停顿了片刻后，唐僧又娓
娓道来……
作为一个部门主管时，思考问题总免不了圈在部门的框框中，容易沉迷于细节里，被
一些表面的现象所迷惑，看问题不够开阔和全面。如果放在一个更高层的位置上，比如作
为刘总的角色，就应该从公司层面，更加系统、全面、更具前瞻性的分析问题和处理问
题。
作为公司的最高统帅，他看到的不仅是个面和壳，而是一个立体的结构图，其中直线
式职能、参谋式职能；主要部门，辅助部门；平行式、垂直式、交叉式各部门和岗位之间
是如何分工协作，关联度强弱怎样，资源配置与调度情况，公司对内、对外的着眼点等，
所有这一切都会影响他判断问题、分析问题和处理问题。
如果每一个部门主管都能站在更高的视角思考问题，就不会出现“按下葫芦又起瓢”的
现象了。当然，具有高瞻远瞩的眼光和卓越的领导才能，并不是一天就能炼成的，需要长
期的训练和培养，需要在工作实践中上级领导的悉心栽培和指导。
我们不仅要不断提高自己的领导能力，同时还要培养团队每个成员的领导能力，将你
的宝贵经验、知识和方法无保留地传授给你的下属和团队成员，使其能力提升的同时，你
的领导效能和价值便会得到极大的发挥，团队的绩效也会得到极大的提高。
沙和尚接过唐僧的话说道：“宝洁公司对销售人员的素质要求中有一项就是，领导能
力。可见，领导能力并不仅是身居领导岗位的领导者的专利，对每一名公司员工或团队成
员，同样是不可或缺的素质。”
《第一修炼》中写道：美国海军陆战队的领导力培养从新兵训练营的第一天就开始—
—其实应该说是始于在招募站的“潜在队员池”制度，并在队员的军中资历生涯中一直持续
着。
海军陆战队深知一个队员的领导素质养成需要时间与资源的投资，不可能马上就获得
丰硕的成果，即使是司令也曾经是在跌跌撞撞中学习的少尉。
那么，海军陆战队为何会如此重视对士兵的领导力培养呢？因为在他们看来，战场上
冲锋陷阵的队长、班长、排长、连长随时都可能阵亡，军中不能无主帅，必须立即找到替
补者。因此，新兵训练营及军官学校必须像机器般生产出大量的领导者。
在领导养成中，士兵第一次承担起领导角色，可能就是负责带领其他士兵去清扫营房
地板上的垃圾；领导力发展的下一步，可能是带领一班十二个人行进阅兵，然后是一排五
十人，接下来是一连两百人……
海军陆战队正是通过这样婴儿学步，渐增阻力的训练方式，创造和提升队员的领导欲
望和领导能力，愈往上的负担愈重，直到成熟的队员可以接受最终的领导挑战——指挥作
战。
此刻，孙悟空深有感触地说：“在对人才的重视和栽培方面，可口可乐的前任总裁郭思
达是位值得推崇的人物。”
三、加乘倍增的成长(2)
谭晓珊
1981 年郭思达接掌可口可乐时，整个公司的资产为 40 亿美元，经过他们 16 年的领
导，公司资产提升到 1500 亿美元，增幅高达 3500%，成为全美资产价值第二高的公司。
不幸的是，1997 年，这位世界级的企业领袖溘然长逝了。但当公司宣布这一噩耗
时，却没有一位股东感到惊慌失措，股价也丝毫未发生波动，因为郭思达早已帮助公司做
好准备，以面对他及其他高层主管不在的日子。
郭思达在世时，一方面，尽其所能地强化公司的实力，提升公司的品牌形象；另一
方面，他非常注重接班人的培养。其继任者爱威特是会计专业出身的，1979 年首次进入
可口可乐公司时，担任助理稽查主任。4 年后升任为财务总监，他以绝佳的创造性理财而
受到郭思达的赏识和器重。1989 年，郭思达看出了爱威特还有更上一层楼的潜质，因此
把爱威特调离原来的财务工作，送他到欧洲学习企业管理以及处理国际事务的经验。一年
后，又将他调回来出任可口可乐美国部门的总裁，主管开支与销售方面的工作。
通过不断的提拔、栽培，直到 1994 年，大家都认定爱威特足以胜任郭思达接班人的
角色时，才被任命为全公司的总裁与首席执行官，成为公司第二号人物。
从带领跟随者到栽培领导人，使他们有能力面对终将发生的局面，才能使领导的事业
继往开来，领导生命得以最大化延伸，使公司永续经营和发展下去。
“正如《领导力 21 法则》上所述：成功不是看你眼前接手的是什么，而是看你身后留
下的是什么。领导者要想使你身后留下的是一片肥沃丰饶的良田的话，就必须有同样优秀
的耕耘者和守护者。”唐僧点点头，感同身受地说。
接下来，唐僧又侃侃道来：
将部属栽培成领导者有一个好处，就是会产生加乘的爆炸性倍增效应。因为所栽培的
每一位领导，又具有再生性和复制性，他们能吸引并栽培出更大一批具有优秀领导才能的
人，企业由此将获得一笔丰厚的优质资产和再生资源，从而使企业后继有人，领导生命价
值更加辉煌灿烂。
讲到这儿，唐僧在地上又画了一幅图（见图 7-2）。
听到此，孙悟空又在心里默想着：
栽培部属并不是一件容易的事，需要做好三方面的准备：
第一、 要有栽培部属的意识和责任。因为只有你关心部属的成长和发展，部属才会心
甘情愿地跟随你打拼；
第二、 要舍得花时间和精力投资于此。这就需要有牺牲精神，因为有时候领导的时间
并不属于自己，诸事缠身，工作繁忙，已经够辛苦了，还要花时间于部属的培植上，的确
是要有付出和舍得的心态；
第三、 要有博大的胸襟和对职位的安全感。这一条恐怕是最重要的，因为如果他只是
个名义领导，在组织中并没有多少威望，本身就惶惶不可终日，缺乏职位的安全感，他就
根本无心去栽培部属、关心部属。
此刻，一直沉默不语的猪八戒说话了，他给大家讲了一个亨利-福特玩弄权谋的故
事……
亨利-福特曾是美国汽车史上一位传奇性人物，但他却有着鲜为人知的一面。亨利-福特
是位心胸狭隘、独断专行的人，他不仅从不悉心栽培和指导部属，激励与肯定他们的成
绩，还常常私下破坏、诋毁手下的管理者，并不时干涉他们的决定，甚至在公司里创立了
一个安全部门来监察员工。
福特最怪诞的行为莫过于对付他的经理们，任何时候，只要被看好的管理者崭露头
角，福特就会把他们扯下来，致使公司总是流失优秀的经理人才。
亨利二世继位后，他比老亨利是有过之而无不及，在公司高级经理之间变本加厉地制
造着事端。正如一本书上描述的：亨利二世求生的本能显示出夹杂着一种懦弱的诡诈。他
曾授予库鲁索权力去放手做事，然后又借着从布里奇手中撤回的权力，转而授予他的手
下，最终使这两位福特的功臣彼此为敌。他虽然对布里奇不再信任，却于名义上留他为主
管，好增加他自己算计别人的筹码，而布里奇身为库鲁索的主管，其利用价值就是使亨利
二世可以让库鲁索乖乖听话。
亨利二世就是这样在公司里不断制造矛盾，不断将能人整下台，将有能力的管理者排
斥出去的。
接着，猪八戒说道：“比较郭思达与老亨利及亨利二世截然不同的做法，以及可口可乐
和福特公司的发展轨迹，可得出这样的结论：领导者的胸怀决定了企业获得成功的大小。”
“八戒所言极是！有着博大胸怀的领导者，会海纳百川般地吸引优秀人才加盟，同时又
肯无私地栽培他们、提拔他们、激励他们，并在公司中营造出不断学习进取的创新文化，
从而使员工在个人成长与发展中，为企业创造出更高的价值，使企业获得更大的成功。通
用电气公司长盛不衰的事实便印证了这一结论。”唐僧附和道。
“心胸狭隘的领导，总是在防范员工、监视员工，对员工缺乏足够的信任和尊重，只顾
及自己的飞黄腾达，并不会用心去体会和关心员工的需求，更不会考虑员工的未来发展，
并给予相应的职业指导和技能培训，这样不仅难以吸引优秀人才，更难以留住优秀人才。”
孙悟空说道。
人才恰似企业生存与发展的造血干细胞，这一掌控血脉的东西在萎缩或流失，企业的
发展必将大大受限，如不及早治愈还会有生命之忧。
沉静了片刻，孙悟空环视了一下三位伙伴，若有所思地说：“有这样一则关于人才栽培
的故事，很耐人回味，故事的大意是……”
A 君是一位刚毕业的大学生，分在了某公司的企划部。有一天，企划部长对几个新人
说“公司要做一个全国促销方案，时间是一周，董事长要亲自过目。大家都是年轻人，好好
抓住这个机会。”经过一番思索后，A 君决定要在董事长面前好好展露一下自己的才干，于
是，他在规定的时间内，把四份文案交给了部长。
几天后，董事长召见了 A 君。董事长是位和蔼的老人，他请 A 君坐下后，说道：“小伙
子，我有个故事讲给你听。”
于是，董事长说道：“有一天，‘森林之王’老虎一胎产下了两个宝宝，所有的动物都来
祝贺，惟有老鼠不以为然。因为它刚刚产下 10 只老鼠，觉得‘森林之王’不如它。猴子知道
了它的心思，说：老鼠呀，10：2 是客观存在，但你别忘了，人家的品种比你好的多呀！”
讲到这儿，董事长看了 A 君一眼又讲道：“你的四个策划案我看过了，看得出来你很努
力。但你却忘了，当你把 100%的努力投入到四个策划案中时，每个方案你只有 25%的努
力；倘若你把 100%的努力全部投入到一个策划案时，你得到的将是一个倾注了你 100%智
慧的策划案！数量只是一个标志，质量才是根本，我要的是精品，而不是庸作，哪怕你有
很多。”
通过董事长不断的指导、教诲，加之 A 君的勤奋努力，两年后，他坐上了策划部主任
的位置，也经常给予下属悉心的指导。
“指导和培养下属是要讲究方法和策略的，这位董事长就很有一套，通过浅显易懂的故
事，指出了 A 君的症结和问题。这样，既没有挫伤这位年轻气盛的大学生的锐气，又使他
明白了质量才是根本的道理，以及正确做事的方法，并使他心服口服。”猪八戒颇有感慨地
说。
“曾接受过上级领导栽培的管理者，也会很乐意去培养下属，因为好的品格和行事风格
具有感染性和复制性。无怪乎，培养领导者的企业获得的是加乘倍增的成长。”沙和尚也感
叹道。
猪八戒望着孙悟空笑道：“嘿嘿，俺老猪还听过你这个故事的接续版呢。”于是，他把
故事讲了下去……
由于工作出色，A 君由策划部调到了业务部。这一年，公司董事会决定，由现任中层
经理各自率领自己的团队，开展为期一年的工作，自负盈亏，做得好，年终有奖励；做得
不好，末位淘汰。
三、加乘倍增的成长(3)
谭晓珊
很快，公司将分管的城市名单分配下来了。A 君看到分到自己手里的几个城市，心不
禁凉了半截，全是些老少偏穷不发达地区。A 君心想：这不明摆着是为难人吗？于是，第
二天，他便向公司递交了辞职申请。
董事长又一次召见了 A 君，并说道：“盘子里有 3 块西瓜，一块 300 克，另两块均为
200 克，你要哪一块？”
A 君赌气说：“我要大的，要 300 克的。”
董事长说：“好！那我要 200 克的，我们一起吃。”
说完，董事长很快吃完了第一块西瓜，于是，他又拿起第二块，并说道：“你看，我的
相对小，所以我先吃完，盘里剩下的就归我了。你刚才赌气要大的，想占便宜，但是结果
呢？看起来我吃了小的，但是我的两块加起来就是 400 克呀，哈哈，我比你还是要划算
吧！”
说到这儿，董事长又严肃地说：“你并没有了解那些城市的本质，为什么就断定那里没
有市场前景呢？表面的东西有时是会迷惑人的，但是一个成功的商人不会被表面的大小、
好坏所迷惑，市场是做出来的、打拼出来的，不是靠主观臆断猜测出来的。这是你的辞职
信，你可以选择重新递交或者收回。”
“嘿嘿，这个董事长很会开导人，用一个浅显的故事，便化解了 A 君的不满，而且让人
心服口服。”猪八戒又补了一句。
“管理既是一门科学，更是一门艺术，有足够动能的领导都是善于讲故事的。”唐僧说
道。
稍一停顿，孙悟空又接上了：“哦，还是我来把故事讲完吧。”于是，他把故事又接了
下去……
当 A 君被破格提升为公司高级管理人员的当天，董事长在办公室又给他讲了一个故
事：“在一个仓库里，几个人把一块手表弄丢了，大家遍地寻找，却怎么也找不着，后
来……”
A 君赶忙接过去说道：“后来一个小孩趁这几个人休息的时候来到仓库里，趴在地下，
找到了那个手表，因为他用耳朵寻着手表滴滴哒哒的声音，便找到了手表。”
“很好，看来你听过这个故事，但是你明白这个故事了吗？”董事长问道。
“当然知道，就是要我们学会倾听，倾听可以发现许多意想不到的事情！”A 君答道。
“没错，但是你在倾听我说吗？孩子，自信是商人成功的标志，但自信和自负是不同
的。你现在是公司的高级管理人员，如果你不去认真倾听来自基层员工和客户的心声，你
将与市场脱节，懂吗？”
沉静了片刻，唐僧说道：“我们寻着 A 君个人成长的路径会发现，他从一名普通的职
员，发展为中层管理者，进而到公司的高级管理人员，每前进一步，每上升一个台阶，无
不凝聚着董事长的悉心栽培和循循善诱的指导。”
孙悟空再一次感慨道：“一个员工的成长和进步，不仅在于其是否具有内在的自动自发
的品格，还在于是否有一个好的园丁给其精心地施肥、除草、培土、浇灌。一粒优良的种
子，如果任意丢撒在地里，长久无人过问，或许它会死在地里，或许它能顽强的长出来，
但它成长的速度却会大大放缓。从时间成本的角度来讲，这是一种极大的浪费和损失。”
沙和尚也郑重地说：“是啊，作为管理者，要真正关心和重视员工的成长，并把员工培
养计划纳入到公司的管理体系和年度发展计划中，同时，还要做好传、帮、带工作，当好
员工成长道路上的好导师、好教练、好园丁。”
四、高效运筹生命(1)
谭晓珊
大家越谈兴致越浓，四个人索兴坐在了地上，猪八戒拍着唐僧的肩打趣道：“唐总，你
不是有洁癖吗？怎也和我们这些粗人一样坐在地上？”
唐僧一幅窘状，满脸涨得通红，孙悟空摸着猪八戒的大耳，打着圆场：“人家唐总这叫
着‘入乡随俗’！你懂吗？”继而孙悟空补上一句：“你这样没轻没重的说话，小心以后唐总给
你穿小鞋哟。”
唐僧看了悟空、八戒一眼笑道：“作为一个领导，如果连这点胸襟都没有，还不趁早
回家种红薯。”
没想到唐僧竟有这等幽默，一下子把大家给逗乐了，在轻松愉快的氛围中，四个人又
你一言我一语地畅谈开了……
唐僧环视着三位问道：“你们说说，栽培部属的目的是什么？”
孙悟空答道：“是要委以重任，也就是授权。将合适的人放置在适合的岗位上，让合适
的人去执行适合的工作，就是要人尽其才，量才适用。”
猪八戒接过话：“说白了就是，既不能大材小用，也不要小才大用。大材小用是对人才
的浪费和贬损，不利于人才的发展，还易造成人才流失；小才大用则可能给公司带来巨大
的危害和风险。”
接着，唐僧又将授权的要领讲解了一遍。
授权时一定要慎之又慎，一定要把握好尺度，要明确四点：
第一， 何时授权。只有在时机成熟了，比如，授权对象经过栽培和训练，岗位适合度
和角色成熟度提高了，完全能胜任交付的工作时，即可授权，或在某一个特定的时期，正
好需要这种训练有素的人时，即可委以重任；
第二， 授权给谁。这要根据任务的性质而定，一般性的、常规性的任务，只要掌握了
一定技能和操作规程即可安排其完成。如果是极其重要而艰巨的任务，则必须经过“渐阻
式”训练或历次考验、评估，确认其已完全具备完成此项任务所需的素质、技能，也就是综
合素质达标后，才能给予授权；
第三， 权限大小。原则上是一个权限逐渐递增的过程，在初期授权时，权限要小，每
通过一次考验和测评，完全合格后，才能将权限逐渐放大；
第四， 权限控制与评估。为了确保有效授权，或授权的安全、可靠，必须做好授权后
的过程监控和管理，尤其是在初期授权时，不能将权力放出去就不管不问了，而要进行过
程管理，及时发现问题和隐患，就可及早做出调整和修正。通过科学的评估，不仅可清楚
授权对象的岗位适合度、角色成熟度以及对公司的忠诚度，以便确定下次是否授权，或授
予多大的权限；还可知道授权对象哪些方面不足，应在哪些方面加强。
惟有此，才能既发挥人才的最大效能和潜力，使授权的可靠性和安全性增强。
听唐僧说完，沙和尚也说道：“在一篇介绍企业用人的报道中，介绍了婷美集团的做
法，很值得我们管理者借鉴。”
当记者问及婷美集团总裁周枫，如何给其继任者赵强授权时，周枫说：统统给他管，
但是一下子压给他也不现实，我现在是分段给他，婷美公司、中科公司、策划公司、行
政、集团科研中心、管理中心这一块都归他管。我呢，则是在新创建的这几个公司先帮
他，让他熟悉一块，接管一块，这需要有一个过程。集团分公司的总经理、副总经理都由
赵强任命。我是推车人，他是牵头领路人……
孙悟空挠挠头说道：“有效授权，是渐阻式锻炼的结果，越到后面任务越难，担子越
重。只有当每一项任务，每一次角色提升都胜任无误后，才能将权限逐渐放大，就像周枫
给赵强授权一样，是分段、分块授权，而非一下子压下千斤重担，否则，人非得压垮不
可。”
“实现人才培养和有效授权，还必须搭建一个好的平台，营造一个好的文化氛围，建立
一个容人机制和信任机制，否则，授权难以真正落实到位。”沙和尚补充道。
猪八戒乎扇着大耳，感触良多地说：“从授权中可看出一个领导的胸襟，有的领导将权
力好不容易放出去后，既不放心，也不甘寂寞，在原来的位置上若即若离，横加干预继任
者的决策，大搞垂帘听政，使得继任者要么成为傀儡；要么弃帅而去。有的领导则把权力
移交没多久，又将权力收回了，可能是移交时太过草率，未细细掂量和考证，交给了不合
适的人，也可能是因无事可做，有失落感之故。总之，这样的授权既不能使人才发挥应有
的作用，也不能使领导的工作效率提高，更难以令他们身心放松和自由。”
听猪八戒这一说，唐僧像是受到了启发：“哦，我给你们讲一个‘雨中即景’的小故事
吧。”于是，唐僧娓娓道来……
在一个暴雨磅砣的夜晚，S 君开着一辆奔驰车行驶在大街上，当他途经一个公共汽车
站时，看见三个人正躲在站牌下等车。一位是面色惨白、一脸痛苦状的病人；另一位是曾
经救过他命的医生，他一直想回报这位救命恩人，但苦于找不到机会；还有一位是他倾慕
已久的梦中情人。
然而，S 君的车上仅有两个座位，他该带谁走呢？
说到这儿，唐僧停下来，目光在三个伙伴的脸上扫视着。猪八戒低着头默想着，孙悟
空眼眸放光，兴奋地说道：“我知道答案了，S 君应该把车钥匙交给医生，让医生带着病人
上医院，而他与那位梦中情人在雨中即景。”
话音刚落，猪八戒叫道：“好办法！好办法！不愧是齐天大圣，就是聪明过人！”
“孙总的办法的确不错！”沙和尚也附和着，“这位奔驰车主手中的钥匙好比一个人的权
势，或拥有的资源，敢于放下或舍弃你所拥有的，将会得到更多你梦寐以求的东西。这就
是‘舍’与‘得’之道。”
“雨中即景实际上反映了一个授权的道理。授权好比是将手中的钥匙交出来，授权者既
要有博大的胸襟，乐意并敢于放权，还要有敏锐的眼光，知道谁最适合接这把钥匙。”孙悟
空说道。
沉默了一会儿，唐僧看了看三位伙伴又问：“你们再说说，授权的目的是什么？”
孙悟空自信满满地说：“授权的目的，是要帮助领导从纷繁的日常事务和工作压力中解
放出来，让他们有更多的时间和精力去思考与规划组织未来的发展。”
停顿片刻，悟空又道：“简而言之，授权的真义，就是高效运筹领导生命。”
领导若像个老农式的在地里赶着牛推着犁，说明他尚未准备好做领导。
领导的要务就是整合资源，将合适的人配置在适合的岗位上，尽其所能地去完成共同
的目标。所谓合适的人，是要领导去悉心栽培的；所谓适合的岗位，是要领导授权合适的
人去担纲的。
“事实上，在许多企业里都存在着，管理者既不懂得授权，也不愿意授权的现象。无论
大事小情，都事必躬亲，将所有的权力独自包揽在手中。全然忘了自己的角色和更重要的
任务，将大部分时间和精力耗费在本该由下属处理的事情上，既荒废了主业，又没有给予
员工锻炼和发展的机会，由此而挫伤了员工工作的积极性、主动性和创造性，使团队的向
心力和凝聚力大大减弱。” 沙和尚也颇有感触地说。
在二十世纪初，美国杜邦公司的第三代继承人尤金-杜邦执掌公司后，坚持实行一种
“凯撒式”经营管理模式，对大权采取绝对控制，无论是公司的重大决策和细微决策都由他
独自制定；所有支票都由他亲自开具；所有契约也都由他一人签订；他亲自拆信复函，一
个人决定利润分配，亲自周游全国监督公司的好几百家经销商，每次会议上总是他发问，
别人回答……
尤金这种一根针穿到底的集权式管理，使杜邦公司的组织结构完全失去了弹性和张
力，难以适应外部急速变化的市场环境，使公司连连挫败，几近倒闭边缘。而尤金本人也
因身心交瘁，体力透支而去世。
稍事停顿，沙和尚继续道：“其实不难看出，所有良性发展的企业都是极其重视对下属
培养和授权的。”紧接着，他念了松下幸之助的一段话。
四、高效运筹生命(2)
谭晓珊
松下幸之助曾说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作
交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，代替上司的工作，
能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”
此刻，唐僧又在地上写了两组数据：
1、 杰克-韦尔奇在担任通用电气公司总裁 20 年的时间里（1981-2001 年），使公
司市场价值从 120 亿美元，飙升至 2100 亿美元，目前又升至 2500 亿美元。
2、 郭思达领军可口可乐公司 16 年时间里（1981-1997 年），使公司市场价值从 43
亿美元，递增至 1500 亿美元，现仍持续增高。
唐僧指着两组数据问道：“为何这两家公司的领导人在不超过 20 年的领导生涯中，创
造出如此辉煌和骄人的业绩呢？”
孙悟空歪着头想了想答道：“这与韦尔奇和郭思达大力推行的‘授权革命’和‘栽培文化’有
着密切的关系。这两位领导人不但身体力行地去发现优秀人才，选拔优秀人才，并花费大
量的心血、时间和精力去栽培、指导与提拔他们，而且还在全公司倡导和营造出加速人才
成长的文化、机制与环境。”
杰克-韦尔奇曾说：“我的工作只是向最优秀的人才提供最合适的机遇，最有效的资源
配置而已。交流思想、分配资源，然后让他们放手去干——这就是我的工作实质。”
唐僧点头赞同道：“大圣所言极是！正是通过有效授权和不断培养领导人，使这两位领
导的效能和领导价值得到了最大化发挥，从而实现了领导生命的高效运筹。”
大家越谈越畅快，不知不觉红日西沉，映照在晚霞中的山野，显得格外迷人，他们沉
醉在美景中足足 5 分钟，继而孙悟空打破了那份恬静，打趣道：“哦，鸟儿该归巢了。”于
是，四人不紧不慢地朝五庄村走去。兴许是今天心情特好，在回村的路上，唐僧又给大家
讲了一个故事：
黄鼠狼特别爱吃麂子肉，当他们发现麂子后，为首的黄鼠狼会将其统辖的部属兵分两
处，一部分穷追猛堵奔跑的麂子，将麂子围追得绕着圈子团团转；另一部分预先埋伏在麂
子必经的逃路上，暗中袭击丧魂逃跑的麂子。而为首的黄鼠狼安排好这一切后，便迅速爬
上高处，亲自督战……
由于分工明确，授权合理，使黄鼠狼捕麂的成功率极高，它们几乎每次都能凯旋而
归。
高绩效团队行动法则七：
栽培与授权，是团队持续发展与成功的保障。栽培部属，提升其领导力，量才适用，
合理授权，将实现领导生命的高效运筹。
第八课 群体决策胜个人 隔墙说话难沟通
打开窗子说亮话，去除办公室可视的物理屏障及不可视的心理壁垒，营造宽松、民主、开放、的“无
边界壁垒”环境，压缩管理要径，发掘群体智慧，减少丛林传话的在途损耗，让信息自由快速地流转起
来！
一、管理大辩论(1)
一、管理大辩论(2)
二、模拟“海上遇险”(1)
二、模拟“海上遇险”(2)
二、模拟“海上遇险”(3)
三、不要隔墙说话(1)
三、不要隔墙说话(2)
四、沟通无极限(1)
四、沟通无极限(2)
一、管理大辩论(1)
谭晓珊
清晨醒来，孙悟空未像平时一样到户外呼吸新鲜空气，而是窝在屋里捧了一本《管
理》杂志，饶有兴味地阅读起来。当他读完《解剖盛名夭折的中国品牌》一文后，不以为
然地放下杂志走出宿舍，在五庄村口，遇见了唐僧、猪八戒和沙和尚，这三位背着手悠游
地一边走一边聊天。见孙悟空一脸不屑的样子，猪八戒打趣道：“孙总，又是谁讨没趣
了？”
孙悟空摇摇头，撇撇嘴：“没什么，只是读了一篇文章，不敢苟同其观点而已。”
“哦，有什么文章令我们
孙总不悦的？”唐僧疑惑地问。
于是，孙悟空把那篇《解剖盛名夭折的中国品牌》狠狠批判了一番，末了他又道：“文
中说‘群体决策优于个人决策’，‘企业的失败与领导者的个人决策有关’，我认为这种观点有
失偏颇，不敢苟同。”
猪八戒噘着长嘴 说：“俺老猪觉得此观点挺有道理的！群体决策体现了民主，融合了
集体智慧，决策的失误率更小，风险性也更低。”
“八戒所言极是！群体决策的优势，用一句话概括就是：‘两个人的智慧，胜于一人。’
个人能力再强，总会有一定的局限性，看问题的视点和角度也会单一，决策时容易陷入惯
性的条框中，而集合了多种经验、智慧和观点的群体，则能弥补个人决策上的不足，使决
策的正确性和有效性提高，失误率和风险性降低。”沙和尚侃侃而谈。
孙悟空见这二位不仅未同意自己的观点，反而站到了自己的对立面，心有不悦，他沉
着脸反驳道：“群体决策总是相互扯皮，左讨论来，右讨论去，就是难以形成决议。不仅耗
时、耗力，效率低下，还由于参与决策的人太多，使工作职责不明，角色定位模糊，无人
对最终结果负责。” 接着，他讲述起天竺公司在群体决策中的败笔。
天竺公司是一家高科技公司，寇洪，“寇员外”便是该公司的掌门人，他特别推崇群体
决策，为了体现民主，无论大事小情，都采用广泛征求意见，民主讨论表决的方式。
有一年，为了提高销售业绩，激励销售队伍，公司决定对绩效考核政策进行调整，为
此，展开了一场全体销售人员共同参与的民主讨论。然而，销售人员站在自己的立场，希
望降低销售指标，提高底薪和销售提成，而公司则从自身的利益需求出发，希望投入与产
出对等，双方各执一词，于是，展开了一场旷日持久的拉锯战，讨论了一个多月，也未拿
出一个具体可行的方案。
大家越讨论，越感到乏味疲惫。最后，寇总一拍桌子，说道：“既然民主的方式，不能
形成决议，达成共识，那就还按公司原有政策执行。”
结果，不仅白白浪费了一个多月，还大大挫伤了销售人员的积极性，销售业绩不升反
降，而公司领导的权威性和可信度在员工的心目中也大打折扣。
还有一次，针对一项投资计划，寇员外凭直觉认为这是一个好项目，做得好的话，可
以把公司带入一个高利润区，但他又把握不准，不知是否能获得预期的投资回报，不确定
因素还有多少。于是，他让管理层共同参与决策，由于大家对信息的理解各有差异，加之
每个人从自身利益考虑，结果是，仁者见仁，智者见智，一时难以做出决断。
项目一拖就是半年，当他们最后决定投资时，发现另一家公司早在三个月前就启动了
该项目。得知此事后，寇总追悔莫及……
说到这儿，孙悟空看了看三名队友：“群体决策给天竺公司带来了什么？带来的是遗憾
和损失！”
猪八戒噘着长嘴 ，不以为然地说：“孙总，你说的太偏激了！其实，天竺公司的寇总
并未理解群体决策的真义。”
“哦？”孙悟空挑起眉毛，看着猪八戒。
“八戒所言极是！实际上天竺公司是陷入了看似民主而漫无目的的广泛讨论，这并非真
正意义上的群体决策。”沙和尚说道，“所谓群体决策，是群体按照决策制定程序，创造性
地制定各种方案的过程。”
说到这儿，沙和尚列举了决策制定过程的八个步骤（见表 8-1）：
表 8-1：决策制定步骤
决策制定步骤
细 则
1、提出问题
确定一个重要的、相关的组织问题
2、确定决策标准
确定所有标准
3、给标准分配权重
评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序
4、制定方案
创造性地制定广泛的各种方案
5、分析方案
依据决策标准和重要性评价所有方案；每一方案的结果是已知的
6、选择方案
获得最高经济成果的方案（依据组织目标）
7、实施方案
由于决策是最大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员将会接受此方案
8、评价
依据最初的问题客观评价决策成果
接着，沙和尚又说：“通过头脑风暴和名义群体法，所有决策参与者依据讨论的问题，
自由畅快地提出尽可能多的方案，而不是漫无目的讨论。只要目标明确，讨论的方法和节
奏控制得当，群体决策肯定优于个人决策。”
说到这儿，沙和尚又列举了名义群体法的实施步骤：
一、 进行讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法、观点或准备实施的方案；
二、 让每个人都有机会陈述自己的观点及方案，并将这些方案记录在一个活动挂板或
白板上；
三、 针对所汇集的方案，展开广泛讨论，以便把每个方案搞清楚，并做出评价；
四、 每个成员独立地把各种方案按优先级排序，最终的决策是综合排序得分最高的方
案。
听到此，猪八戒禁不住点头称是，继而又望着孙悟空说：“若是天竺公司寇总掌握了群
体决策的方法，就不会有那些懊恼和尴尬的事了。”
唐僧看了看对峙的双方说道：“在决策时，效率与效果是两个不可忽视的方面。有效率
而无效果的决策，是可怕的，将使人们在险途上行进，损失和危难是显而易见的；有效果
而无效率的决策，则是毫无意义的，不仅浪费时间、精力、财力，还错失了大好的发展机
会，不免抱憾懊恼。”
孙悟空似乎没听懂唐僧的话，一心要与猪八戒争个高下，他又摇摇头，较起劲儿来：
“沙总，你刚才讲的仅是群体决策的实施方法，并未证明群体决策优于个人决策呀。”
看了看沙和尚，孙悟空又道：“个人决策最大的好处就是，效率高，决策速度快，不会
贻误商机。再就是，责任明确，任务清晰，不易出现相互推诿、扯皮的局面，有人对最终
结果负责。”
猪八戒不服气地说：“群体决策的优点远多于个人决策，除了决策的正确性和创造性更
高，风险性更低外，解决方案的接受性和执行性也更高。实际上，许多决策在做出最终选
择后却以失败告终，并非决策本身有问题，而是人们没有很好地理解解决方案，以至无法
接受方案，并贯彻执行下去。”
沙和尚接过话茬：“如果让受到决策影响或执行方案的人，参与了决策制定的全过程，
情况将会完全不同，他们不仅会接受方案，还会鼓励他人接受这项方案，并满腔热情地去
贯彻执行方案。”
孙悟空看了一眼沉默不语的唐僧，然后昂着头表情严肃地说：“虽然俺老孙现在是寡不
敌众，孤军奋战，但老孙绝不会屈从于群体思维的。只有你们说得有理有据，老孙才会心
服口服。”
沉思了片刻，猪八戒噘着长嘴 说：“个人决策最可怕的就在于其风险性。由于个人的
知识、经验、能力、精力有限，仅凭个人很难在瞬息万变、竞争残酷的市场生态环境中，
每次都做出正确的判断和决策。领导者头脑一发热，或依照自己的好恶做出的决策，很可
能缺乏科学的依据和论证。这样的决策，要么，使企业错失大好机会；要么，使企业冒着
全军覆没的风险。”
一、管理大辩论(2)
谭晓珊
说到这儿，猪八戒盯着沙和尚：“沙总，你当年在黑客帝国可是位响铛铛的风云人物，
说说你是如何做决策的。”
听猪八戒一提往事，沙和尚脸上略过一丝痛苦，继而又恢复常态，他说道：“其实，我
当年就是过于自信，许多决策都是我一人定夺，以至于遭遇了一次‘滑铁卢’重创。”沙和尚
的思绪慢慢回到了当年……
沙和尚在担任黑客帝国亚太区总裁期间，大举兼并扩张之大旗，不到两年时间，公
司的“版图”便向外拓展了一倍，公司的每一笔投资，都获得了 30%以上的回报，公司的股
票因此而持续走高，沙和尚也被董事会看成是最具潜质的经理人。
在一系列成功的鼓舞下，沙和尚的自信心开始急剧膨胀。以往在做重大决策时，他还
会征求同僚们的意见，后来他认为，凭着自己良好的直觉、敏锐的判断力和丰富的实战经
验，完全可以独挡一面。于是，许多决策都由他一人作主，一人把关，也屡屡获得成功。
2000 年初互联网袭卷全球，沙和尚认为这是个绝佳的投资机会，便一股脑扎了进
去。他意欲创办一个网上艺术品交易市场，该市场类似于索斯比拍卖行。人们可通过该网
站了解世界各地艺术品交易情况、各拍卖行历年拍品，以及著名博物馆典藏品，还能远程
参与拍卖、下单、交割、结算……他认为该项目投资成功，不仅会使黑客帝国进入一个更
高的利润区，还会使其步入一个新的发展空间。他游说董事会，通过了这项 8000 万美金
的投资项目。
不幸的是，巨额投资建构的这个网上交易市场，每天的人流量、点击率低的可怜，想
要由此而赚钱盈利更是渺茫，大半年过去了，竟没有任务营收，而网络泡沫的叫骂声不绝
于耳，公司的股票被连带着一直往下狂跌，董事会对沙和尚的此次投资，也发出了声声责
难。他们不愿再将钱扔进这个无底洞了，最终，该网站以一个极低的价格易手了。
这次的教训不啻对沙和尚打击太大了，董事会不再信任他，他自己也失去了自信心。
从此，他便一蹶不振……
猪八戒深表同情地说：“沙总真是太不幸了，一失足成千古恨呀！”
沙和尚又显出一幅痛苦状，清理了一下思绪，他沉痛地说：“即便你 99%的决策是正确
的，但只要 1%的决策失误，就会给公司造成难以弥合的巨大损失，更重要的是会吞蚀你的
自信心。这是多么可怕的呀！”
“沙总是被过去的成功经验所累，以至淡忘了成功的一条警句：‘戒骄戒躁’。”唐僧慢条
斯理地说。
猪八戒翻动着小眼，咋巴着长嘴说道：“这就是个人决策的风险性呀！若是通过群体决
策，听取多方意见，结果可能就会不同了。”
说到这儿，猪八戒看了一眼孙悟空又道：“若是广泛征询意见，就会听到不同的声音，
或许会放弃该投资，或许选择另一个时机，或一种方式进行投资。总之，风险性可能会大
大降低。”
唐僧郑重其事地说：“西方企业发展历程已走过了三个阶段：经验为王的能人时代；制
度为王的科学管理时代；文化为王的企业文化管理时代。我国有许多企业虽也打着企业文
化管理的旗号，但在实际管理中仍延续着经验为王的能人管理。”
停顿了片刻，他继续道：“个人决策代替了群体决策，个人权威被高度神化，有些企业
个人崇拜的风气盛行，似乎企业的领导人就是企业的标志，企业的最高管理者=企业。譬
如：海尔=张瑞敏，联想=柳传志，巨人=史玉柱。当然前两家企业运转良好，品牌仍保持
着旺盛的生命力。试想一下，如若这些企业的导航者手指一挥，指错了方向，企业这条大
船会驶向何方？是触礁？翻船？还是能顺利闯过险关？”
猪八戒接过话说道：“巨人的失败很大程度上缘于史玉柱的个人错误决断。由于所有权
和经营权没有有效分离，经营者即是所有者，使群体决策的作用被弱化，甚至被完全取
代。就像巨人大厦，史玉柱想盖几层就层，根本无须做财务预算、房地产市场调研、项目
规划等可行性项目分析，只要市政府领导的一句话，史总就可将巨人大厦无限加高。这不
是极其可笑，又极其可悲的吗？”
孙悟空尽管在心里肯定了这几位的观点，但嘴上还是不服输，他板着脸说道：“不管怎
样，杰出领导的个人决策绝不亚于群体决策，甚至更优于群体决策。从四川长虹的总裁倪
润峰退下去后，又复出这一事实，便可说明：四川长虹要重振雄风，离不开英明果敢、有
决策力的领导指挥坐阵，而倪总复出后，长虹公司在市场上的优良表现，再次证明了，个
人决策的巨大效用。”
此刻，观影老师正巧从五庄村里出来，看到争得面红耳赤的孙悟空、猪八戒和沙和
尚，问明原因后，她面带微笑地说：“这样吧，咱们来做一个游戏，何如？”
一听做游戏，猪八戒欣喜地叫道：“好呀！玩游戏可以驱散一下紧张的空气，否则，再
这样辩论下去，就要火星撞地球了。”大家听了都哈哈大笑起来。
于是，唐僧四人紧随观老师朝五庄村走去……
二、模拟“海上遇险”(1)
谭晓珊
见大家兴致很浓，观影老师微笑道：“你们将经历一次‘海上遇险’，我先介绍一下相关
的背景资料。”停顿了片刻，她又慢条斯理地讲述起来……
你们四人正随一艘游艇漂浮在太平洋海面上。一场原因未明的大火毁掉了游艇艇身及
大部分内部设施。由于关键航海仪器被损坏，你们无法确知目前所处位置。火势太猛，以
至根本无法有效控制大火蔓延。游艇正在慢慢往下沉。
最近的一个岛屿大约在西
偏南方向，你们距离那里大约有 1500 千米。在这次大火中未被烧毁的物品还剩 15 件，此
外，还有 1 个带桨的、可乘坐 9 人的橡胶救生筏。你们四人身上仅有的东西为 1 包香烟和
几盒火烧，5 张 5 元面值的人民币。
现在你们要决定：如何对这 15 件抢救出来的物品，按照求生过程的重要程度进行排
序并妥善保管和使用。注意：在排序中，把最重要的物品放在第一位，次重要的放在第二
位，依此类推，直至排完这 15 件物品。
说到这儿，观老师在白板上列出了抢救出来的 15 件物品。这 15 件物品是：
1、 罗盘针
2、 1 面剃须镜
3、 1 桶 25 升的饮用水
4、 1 顶蚊帐
5、 1 箱压缩饼干
6、 若干太平洋海区图
7、 漂浮座垫
8、 1 把裁纸刀
9、 1 部手机
10、1 桶 50 升的驱鲨剂
11、 平方米的不透明塑料布
12、1 瓶烈性酒
13、5 米尼龙绳
14、2 盒巧克力
15、2 付钓鱼具
列示完这些物品，观影老师继续道：“现在你们要完成以下任务……”
第一， 由每个人对这些物品的重要程度进行优先排序，并记录下你们排列的序号，在
个人完成此项工作前，请不要互相讨论。
第二， 以团队为单位，再对这 15 件物品进行重新排序，此时大家可以相互讨论，但
不要变动刚才个人所排的序号。
观影老师刚一说完，唐僧四人便开始行动了。不一会儿，他们分别做了一张物品排序
表（见表 8-2）。
表 8-2：个人排序结果
物 品 栏
孙悟空的排序结果
猪八戒的排序结果
沙和尚的排序结果
唐僧的
排序结果
1、罗盘针
1
7
14
15
2、1 面剃须镜
13
8
1
3
3、1 桶 25 升的饮用水
3
1
2
1
4、1 顶蚊帐
15
15
15
13
5、1 箱压缩饼干
4
2
3
2
6、若干太平洋海区图
2
9
13
14
7、漂浮座垫
8
4
9
9
8、1 把裁纸刀
6
11
7
7
9、1 部手机
14
10
12
12
10、1 桶 50 升的驱鲨剂
5
6
10
10
11、 平方米的不透明塑料布
10
14
4
5
12、1 瓶烈性酒
9
13
11
11
13、5 米尼龙绳
12
12
8
8
14、2 盒巧克力
7
3
5
4
15、2 付钓鱼具
11
5
6
6
大家看到四份完全不同的排序表，不由得轻声笑了起来，猪八戒噘着长嘴 说：“四个
人就有四种不同的想法，若是再多几人，还了得。”
孙悟空马上接过话说道：“这就是群体决策的弊端，人多思想难统一，不免陷入无休止
的讨论、扯皮中。”
猪八戒看了一眼孙悟空笑道：“孙总，还这么穷追猛打，不依不挠呀！”
“伟大领袖教导我们要‘一将胜勇追穷寇’嘛！”孙悟空回敬道。
见这二位又斗开了嘴，唐僧和沙和尚无奈地摇摇头。
过了一会儿，孙悟空看着排序表说：“俺老孙认为海区图和罗盘针应排在前两位，此
外，排在第三、第四位的应该是，饮用水和压缩饼干。这样既保证了生存所需的食物，又
可让我们了解所处的位置，明确逃生的方向。”说完，他看看大家，希望得到大家的认同。
“我与孙总的看法有所有不同。我认为饮用水和压缩饼干，应位列前首，其次，排在第
三、第四和第五位的物品分别是：巧克力、座垫和钓鱼具。巧克力的作用就无需解释了，
漂浮座垫是为了防患我们乘坐的救生筏出故障而准备的，钓鱼具是为了在食品吃完后，还
能通过钓鱼而获取食物准备的。如此排序，是从先保障基本生存，再寻找其它求生方法而
考虑的。”猪八戒发表着自己不同的见解。
沙和尚带着几分自信的神情说道：“俗话说‘留得青山在，不怕没柴烧。’在海难发生
后，关键的是要确保基本的生存。至于如何生存，可选择的只有两种方法：一种是自救；
一种是他救。自救，需要足够的实力和资源。按我们所处的现状，希望用自己的力量逃
生，恐怕很难，不被鲨鱼吃掉，不被狂风恶浪卷走，就算庆幸了。因此，我选择了他救。
既然是他救，对物品的排序便与自救截然不同。”
经沙和尚这一解释，大家不住地点头称，猪八戒看着沙和尚的排序表说道：“哦，这样
排序是反映了‘他救’的思想。当初我对物品排序时，有些茫然，没有从他救还是自救上考虑
问题，只是凭着感觉，想当然的觉得某些东西重要，便放在了前面。”
孙悟空昂着头，不屑一顾地说：“如果按照自救和他救的说法，俺老孙积极主张自救。
因为等待他救是被动而渺茫的，谁知何时会遇上一艘经过此处的船只，还能幸运地被发
现，而船上的人不是一群海盗而是一群好心人呢？谁知何时发出的求救信号，会被救援收
捕的船只或飞机接收到呢？再说，这点食物和水恐怕难以支撑到救援者来救援的时候吧！
因此，应该从自救的角度去思考问题，对物品的排序，我就是遵循这一原则。”
见孙悟空那幅神情，大家都没说话。此刻，孙悟空、猪八戒和沙和尚一同将目光转向
了唐僧。
唐僧沉稳持重地说：“沙总所言极是！在危难中，最重要的是保存实力，生存下来。首
先，要分析自身的实力；其次，做出战略选择：是自救，还是他救；最后，拿出行动方
案，即物品重要性的排序方案。”
说到这儿，唐僧看了看三位伙伴继续道：“我的排序方案大家已经看到了，我是按照他
救方案设计的。”接着，他又对一件件物品的排序思路做了详细解释。
唐僧说完，猪八戒赞同地点了点头。
沙和尚很谦逊地说：“我的排序结果与唐总的大体相近，只是在几个地方有些小出
路。”一边说，他一边指着排序表。
猪八戒噘着长嘴 说：“嗯，幸好你们俩的分歧不是很大。”
孙悟空看了一下手表，不耐烦地说：“你们瞧，群体决策多麻烦，讨论了大半会儿了，
还没有一个结果。”他看了看三位伙伴，“我们不能这样无休止地讨论了，必须尽快形成决
议，达成共识。”
说完，他在本子上画了一张表格，然后在每个人的脸上扫视了一下，问道：“大家把排
序结果告诉我，我来填入这张表里，排在第一位的是什么？”
一开始四个人都没吭声，这下可把率直的孙悟空急坏了，他指着表格上排列出的物品
嚷道：“唉，你们大伙倒是说话呀？是饮用水，剃须镜，还是海区图？”
二、模拟“海上遇险”(2)
谭晓珊
“孙总，你这样是为排序而排序，不要掉进了就事论事的怪圈中。先要确定我们的战略
——是自救还是他救，然后再确定战术——如何对物品排序。你看呢？”沙和尚微笑着冲着
孙悟空说道。
“好好，我虚心接受沙总的批评。那么，我们是应该采用自救，还是他救呢？”孙悟空
晃动着钢笔，又显出不耐烦的样子看着大伙。
大家面面相觑，孙悟空说道：“这样吧，主张自救的人，请举手！”
孙悟空看了看这三位，无一人举手，便自嘲地笑道：“还是俺老孙勇敢！”说着，将手
举得高高的。
“主张他救的人，请举手！”孙悟空又说。
于是，唐僧、猪八戒和沙和尚纷纷举起了手。
看到此情形，猪八戒嘿嘿笑道：“3：1，孙总，少数服从多数吧。”
孙悟空回敬了一句：“八戒，别得意，有时候真理是掌握在少数人手中的！”说完，他
又道：“好了，现在可以确定物品的优先顺序了。”
于是，这四人又开始举手表决，最终确定了 15 件物品的排列顺序（见表 8-3）。
表 8-3：团队排序结果
物 品 栏
团队的排序结果
1、罗盘针
14
2、1 面剃须镜
3
3、1 桶 25 升的饮用水
1
4、1 顶蚊帐
15
5、1 箱压缩饼干
2
6、若干太平洋海区图
12
7、座垫（漂浮设备）
9
8、1 把裁纸刀
7
9、1 部手机
13
10、1 桶 50 升的驱鲨剂
10
11、 平方米的不透明塑料布
5
12、1 瓶烈性酒
11
13、5 米尼龙绳
8
14、2 盒巧克力
4
15、2 付钓鱼具
6
看着这张团队排序表，猪八戒喃喃地说：“我的排序结果与团队相比，有挺大偏差哟。
这件排前了两个点，这件又排后了五个点，这件……”
孙悟空看看自己的排序结果，又看看团队显示的结果，脸上的表情越来越不自然，甚
至有点懊恼的样子。
唐僧脸上则露出了一丝不经意的笑容，正好被猪八戒看到了，他问道：“有什么喜事，
让唐总偷着乐呀？”
“只是看到我的结果与团队的结果比较接近，所以感到高兴嘛。”唐僧毫不掩饰自己快
乐的心情说道。
见大家各具神态，观影老师微笑地问：“个人结果与团队结果之间是不是存在偏差？为
什么会有偏差呢？”
孙悟空挠挠头答道：“从对照的结果来看，偏差挺大。之所以有如此大的偏差，是因为
个人思考和决策的局限性和片面性所致。我在排序时，首先考虑的是哪样东西对我有用，
我可以利用什么东西脱离险境。这是基于自身的喜好、特点和能力来考虑的，而没有从团
队角度全盘思考。或许我一人可以奋力划桨到 1500 千米的岛屿上，倘若四个人，自救的
策略就不那么可行了。”
“你们中间有谁曾接受过航海训练？” 观影老师又问。
沙和尚举起手答道：“我在国外工作时，对航海非常感兴趣，读过许多航海方面的书
籍，还曾接受过专门的航海训练，其中有一项是模拟海上遇险时的求生训练。今天我们做
的这个游戏与之有些相仿，不过只是更简单了些。”
沙和尚这一说，孙悟空笑道：“啊哈，看来我们中间有一位是航海专家了！”
“哦，要说航海专家，那也只是个业余的。”沙和尚谦虚地说。
“很好，既然你们团队中有航海专家，你们是否认真听取了航海专家的建议呢？”说
完，观影老师逐个在每个学员的脸上停留了片刻，搞得孙悟空和猪八戒有些不自在。
接着，孙悟空朝沙和尚打趣地说：“沙总，这可是您的不对哟。在这样生死攸关的尖锋
时刻，您还隐瞒您的身份，这是见死不救，不仁道的呀！”
安静了一会儿，观影老师又给唐僧四人布置了以下任务：
第一， 将个人的物品排序结果与沙和尚，也就是航海专家的结果进行对照；
第二， 将团队的排序结果与航海专家的结果再对照。
第三， 计算每一种情况下的差额总数。
注意：各项差额取绝对值。
很快，唐僧四人便按规定完成了任务。以下是他们计算的结果（见表 8-4）：
表 8-4：与专家排序的偏差
人 员
与专家相比所得差额
孙悟空
66
猪八戒
54
唐僧
10
沙和尚（专家）
0
整个团队
8
孙悟空挠挠头，羞愧地自语道：“哦，我最后的总差额是——66。”
猪八戒也噘着长嘴 说：“我与专家的偏差也挺大，差额为 54。”
此时，观影老师表情庄重地说：“按规定，与专家相比总差额只有小于 40 的人，才有
生存的可能。”
孙悟空和猪八戒一听，无奈地摇了摇头，没说话。
观老师看了看唐僧四人又问道：“每个人的平均成绩是多少呢？”
话音刚落，孙悟空便快速答道：“每个人的平均成绩是——。”
“你们团队与专家相比获得的成绩又怎样？”观影老师望着唐僧问道。
“我们团队的成绩很不错，总得分是——8。”唐僧欣喜地答道。
“哦，祝贺你们取得这么好的成绩！”观老师称赞着，接着，她又问道：“个人平均成绩
与团队的成绩相差如此大，说明什么呢？”
沙和尚自信满满地答道：“这个结果说明，我们的群体决策水平，大大高于个人平均决
策水平。之所以强调个人平均，是因为群体决策并不总是比杰出的个人所作的决策好。”
孙悟空听到此，开心地笑了笑说：“沙总总算承认个人决策有好的一面了。杰出领导的
个人决策绝不亚于群体决策。由于这种领导毕竟是稀缺资源，为了决策的安全稳妥，群体
决策才大行其道的。”
“大圣所言极是！当一个人做选择和决策时，风险会有多大，失误率会有多高啊。而群
体决策时，虽然也会有纰漏、偏颇和不足，并非百分百的正确，但相对个人而言，决策的
正确性和创新性还是要高很多，风险性也会更小。”唐僧说完，意味深长地看了一眼孙悟
空。
接着，唐僧回忆起与积摩公司牛总“牛魔王”的一次有趣的对话。
有一次，唐僧与资产上亿的私企老板牛魔王聊天时，半开玩笑，半认真地问道：“牛
总，你这样经营企业累不累？样样事情你都管、都抓，而且样样事情都由你一人做决策，
你的决策就一定正确吗？决策一旦失误，可能意味着上百万、上千万的损失，甚至更悲惨
的结局！这一点你是否想过？”
牛魔王答道：“我当然清楚这一点啦，所以我现在越来越怕做决策，但许多事情你必须
做决策。即使你不做决策，这本身就已经是个决策了。”
唐僧又问：“既然如此，牛总为何不找个职业经理人帮你打理？在决策时，为何不采用
群体决策的方式？”
牛魔王苦笑了一下答道：“哪有什么可信赖的职业经理人啊？我怎么放心把一手带大的
企业交给他们呢？什么群体决策，嗨，还不如牛某一人决策来得省事、有效。”
唐僧又问：“为什么？”
牛魔王说：“实际上，公司上下已经习惯了由我一人做决策，即使我让大家开会讨论，
最终形成的还是我的决定，这有何意义呢？我也感到很累、压力很大啊！”
听完牛魔王的一席话，唐僧表示了极大的同情……现在，这家曾经业绩优良，发展速
度迅猛的积摩公司，已经改嫁他人，由芬兰的一家食品公司接管了。
二、模拟“海上遇险”(3)
谭晓珊
企业管理者若没有群体决策的意识，不仅天天在走钢丝、步危途，身心疲惫、不堪重
负，而且企业的命脉系在旦夕，就像玩起了轮盘赌一样，可能灿烂无比，赢得个盆满、钵
满，也可能损失惨烈、一败涂地，最后走出人们的视野。
停顿了片刻，唐僧又说：“群体决策也不是完美的，其决策的速度或节奏较慢就是个问
题。这就需要掌握决策的方法和技巧。前面沙总介绍的决策方法很值得推广。”
看了看孙悟空，唐僧继续道：“在时间充裕的情况下，团队内部可以展开广泛的讨
论，但在时间紧迫的时候，不妨学学大圣的举手表决方式。当然，民主式的举手表决与强
权高压式的表决是有本质区别的。”紧接着，唐僧又列举了这两种表决的相异点。
强权高压的表决是集权式的一言堂，走走过场，就像私企老板牛魔王一样，仅代表某
个人的意志，仍然是个人决策的表征；
民主式举手表决则是在开放、民主、无束缚的氛围内，大家充分表达自己的意愿和想
法，并综合分析这些个体想法的优/劣势，最终以少数服从多数的原则而形成的决议。
这个决议是在尊重差异的情况下，达成的共识。虽然某些团队成员会有不同的意见和
看法，但他们仍能遵守形成的决议并全身地投入其中。这与那些看起来团队成员都同意，
但实质上大家都不愿投入的虚假敷衍和迎合是截然不同的。
沙和尚接过话说道：“要真正实现并发挥群体决策的作用，一方面，企业领导人必须有
群体决策的意识，并身体力行地去积极倡导和贯彻执行；另一方面，还必须营造一个开
放、民主、平等、轻松的环境和氛围，便于上下之间、同级之间、部门之间，地区之间、
横向和纵向的广泛交流与沟通。”
“在这方面，通用电气（GE）提出的：‘推倒公司外墙，创建无边界壁垒组织’的做法，
是值得我们每一位管理者学习的。”猪八戒乎扇着大耳说道。
三、不要隔墙说话(1)
谭晓珊
猪八戒神气地瞟了一眼一语不发的孙悟空，心想：“还和我们辩论呢，这下知道理亏了
吧。管理大师的话，还敢不苟同，真是个刺头！今儿俺老猪要好好发挥发挥，表现表现，
也让这傲气十足的孙大圣，看看老猪的本事。”
想到这儿，他又拿通用电气来说事……
杰克-韦尔奇曾说：“我们
不再有多余的时间去翻越部门之间的边界壁垒——如设计部和市场部之间的壁垒；员工之
间——小时工、正式工、管理者之间的屏障。”
通用电气通过清除等级边界壁垒，跨部门小组取代了森严的部门等级，业务领导取代
了经理，自己做决定的员工取代了被动执行命令的员工。到 1993 年夏天时 ，无边界壁垒
已成为通用电气的核心价值观。
为了倡导无边界壁垒，发挥群体决策的作用。杰克-韦尔奇创建了一个开放的沟通平台
——两个听证会，一个是员工层面的，一个是经理层面的。在这两个听证会上，所有参与
者都可以畅所欲言，自由发表看法，不设框框，没有约束，什么话都可以开诚布公地讲出
来，就像《第五项修炼》中提到的“深度汇谈”。
韦尔奇创建这个平台的初衷是要解放思想，发扬民主。韦尔奇认为，人的思维最自由
的时候是最具有创造性的。发扬民主彻底打破等级制，可以解决"大企业病"：繁文缛节、
人浮于事，以及森严的等级制度等等。在主张民主的同时，他又强调最后的意见还是要集
中统一，统一到效率上来，这需要公司第一号人物拍板。
“推倒外墙，就是去除束缚在公司内外的壁垒，使信息流转的速度加快，沟通更便捷有
效。这有利于创建民主的氛围，对于实现群体决策是大有裨益的。杰克-韦尔奇的管理哲
学，很值得我们经理人学习。”沙和尚感慨道。
沉思了片刻，他也讲起了通用电气的故事……
杰克-韦尔奇接管通用电气时，它已经是美国最大的公司最之一，有 40 多万名员工，
其中有 万名经理，大约 500 个高级经理，还有 130 名副总裁或更高头衔的管理者。面
对这样一个庞大的官僚科层体制，杰克-韦尔奇决定用精简管理层的方法来清理公司的管理
结构，他大刀阔斧地将通用电气原有的管理层从 15 个削减为 5 个，使信息流转速率大大
加快，沟通更加有效，运营效率大大提高。
韦尔奇认为：管理层贵精不贵多，减少管理层可以促进沟通，清除妨碍各部门之间、
各部门与 CEO 办公室之间直接沟通的障碍，同时，让控制的权力和责任物归原主——交还
给业务部门，释放员工的潜能和活力，让他们放手去干——赶走他们身上的管理人员，卸
掉他们脚上的官僚主义枷锁，铲除在他们前进道路上的部门边界壁垒，使管理者成为员工
成长和发展道路上的清障工，而不是挡道者。
为了推行无边界壁垒，通用电气实施了 CEC 管理模式，这是一个由 25 至 30 名高层
管理人员参加的会议。会议的目的是鼓励从其他部门的问题中学习，分享他人的经验、智
慧和知识，同时拿出自己的问题与大家交流、探讨，并掌握和学习可能对自己有用的好点
子、好方法。该会议每 3 个月召开一次，每次从周一开至周三，大家在会议上无障碍地自
由交换好的主意和想法。
“倡导无边界壁垒，打破了官僚科层，既压缩了管理层级，也减小了管理跨度，使管理
路径更短，管理的成本降低了，管理的有效性得以大大提高。无边界壁垒还可以使公司上
下群策群力，所有员工不是排斥在公司的决策之外，仅仅是决策的被动接受者、执行者或
某个领导人手中的棋子，而是可以充分施展其潜能和创造力，共同参与到公司的经营管理
和决策制定中来。”猪八戒噘着长嘴 说道。
此刻，唐僧也深有感触地说：“八戒所言极是！倡导无边界壁垒，就是要给企业做减
法，让其轻装上阵。在许多公司里既有物理上的边界壁垒，也存在着心理上、精神上的边
界壁垒。”
物理上的边界壁垒，是由部门、岗位、职位之间的等级界定所形成的。此外，大办公
间与小办公间，独立办公间与公共办公间的区位划分也形成了一道物理上的天然屏障，阻
碍了公司横向之间、纵向之间，横向与纵向之间的信息共享和有效沟通。
刚才还一语不发的孙悟空又活泛起来了，他说道：“去除这种可视层面上的边界壁垒相
对容易些，而要清除藏匿在员工心理上、精神上的隐性壁垒则要困难得多。”
唐僧点头赞同道：“大圣所言极是！去除心里屏障绝非易事，管理者首先要弄清楚造成
心理壁垒的原因。”
心理上的壁垒受以下因素影响：
一、 学历之间的差距
二、 个人的家庭出身背景
三、 在公司服务的年限
四、 受领导的重视程度
五、 工作经历
“一道道无形的心理屏障，导致了有些员工自卑、不自信、有低微感、工作无热情、不
进取积极，把自己看成是公司里不重要的小人物，仅为生计而工作。”孙悟空感叹道，接着
他又问：“如何去除边界壁垒呢？”
唐僧见孙悟空又恢复了生气，心里甚是高兴，他耐心地讲解道：
去除边界壁垒有以下做法：
一、 从管理结构上，打破官僚体制，精简机构和管理瘦身；
二、 从组织文化上体现和建构“无边界壁垒”，也就是要创建一种平等、互助、友爱、
分享、公正、创新的公司文化。让每个员工都开口说话，让每个员工都有机会发表自己的
观点，让每个员工都能展示自己的聪明才智，让每个员工都受到公司的尊敬和重视，让每
个员工既有归属感又有成就感。
正如杰克-韦尔奇所言：“没有边界壁垒束缚的人，速度在加快，梦想在扩张，拥有无
限的能力去推进一切事物的发展。”
孙悟空挠挠头，深有感慨地说：“部门之间的壁垒也是很要命的！由于部门的界限，造
成各部门之间就像独立分隔的一个个信息孤岛、业务孤岛，游移在公司的大体系之外，进
行体外循环，缺乏整体系统观念，本位主义思想严重。”说到这儿，他回忆起他的一个朋友
元圣儿曾向他讲述的经历……
元圣儿是某黑客帝国（中国）公司的市场部经理，由于连着几次市场活动搞得不理
想，公司老总弥勒先生决定就此问题，召开了一次原因分析会。
在会上，元经理首先承认了自己在工作上的失误，继而他又毫不客气地指出：“公司是
一个运营大系统，每个部门都需要其它部门的支持与配合，但在我们公司，每个部门却是
各自为阵，就像孤立无援的个体。每次市场部在做计划和方案之前，我都希望公司各部门
共同参与讨论，然而每次都被友好地拒绝了。”接着，他对每个部门逐个数落了一遍。
就销售部而言，市场部制定的计划是否有效，最终要靠市场去检验，销售部去一线执
行的。如果直接与市场接触，冲在前头的销售部不能在计划和方案制定时，为市场部提供
有效的市场及客户信息或数据，方案的有效性就会大打折扣。在制定方案时，销售部不能
共同参与，又怎能很好的理解市场行动方案的精髓和要义呢？执行起来不出偏差才怪呢！
事实上，我们制定的许多计划、方案不是无效，而是在执行时理解不深透而出故障的。
就技术部而言，你们新近开发了什么产品，产品的特点、功能、优势，以及给客户带
来的利益是什么，新品推出的准确时刻表，与竞争对手产品的最大差异等问题，若能随时
通告市场部，并能参与到市场部的方案制定中，就不会出现这样的尴尬局面：市场部发动
了猛烈的地毯式轰炸，或其它强力宣传攻势，市场的热度也被煽乎起来了，可是产品却在
有效市场上，或迟迟未露面，或铺货不足，或售后服务跟不上，或技术不过关、质量有毛
病……以至于市场——产品——销售——售后服务之间形成断层，投入大笔的市场宣传费
用，未得到应有的回报。
三、不要隔墙说话(2)
谭晓珊
就财务部而言，如果在我们制定计划前，便参与进来，对计划或方案认真的评审，也
不至于每次我们报上预算方案后，不由分说就砍去三分之一，甚至一半，这样不仅增加了
我们的重复工作量，因为我们又要再去修改方案，还使原本很好的方案无法实施。既劳
民，又伤财。搞得我们部门的员工有许多怨言。
就客户服务部而言，如果能将客户咨询或投诉的问题及时反馈给市场部、销售部和技
术
部，不仅可以使相关部门改进
工作，提高客户满意度，还能使市场部抓住一些市场宣传的卖点，制定并实施有的放矢的
宣传方案，达到事半功倍的宣传效果。
唐僧托着腮绑子，若有所思地说：“这个案例从表层分析，就是各部门的合作意识差。
如果深层分析，则要思考以下几个问题：第一、是否因为黑客帝国机构庞大用臃肿，官僚
作风严重，造成部门之间等级森严，谁也不愿介入谁的领地？如果是此原因，应在管理结
构上做调整，精兵简政，清除有形的壁垒，便于各部门对话；第二，黑客帝国是否在文化
建设上太薄弱，未将‘开放、平等、互助、合作、分享’纳入企业文化之中？若是此原因，则
应加强文化建设，营造良好的文化氛围，倡导无边界壁垒，使公司上下，各部门之间积极
对话。”
听唐僧这一分析，沙和尚说道：“其实，黑客帝国在这两方面都存在问题，不仅应压缩
管理路径，实施管理瘦身，还应推倒外墙，创建无边界壁垒组织。”
接着，沙和尚又道：“群体决策优于个人决策，把其扩展至公司，就是各部门之间互通
有无的整体决策更优于单个部门的决策。”说到这儿，他拍了一下脑袋：“对了，有一家公
司的做法很值得我们借鉴。”于是，他津津有味地讲了起来……
他们打破各部门的界限，将公司看成是一个大项目组，各部门的人员就是项目组成
员，无论是哪个部门的任务，他们都会以项目成员的身份全力以赴地协助和配合；无论是
哪个层面的问题，他们都当成自己的问题，积极出主意、想办法，并提出一系列建设性的
解决方案。
“事实上，公司任何一个部门的问题和任务，都与其它部门休戚相关、不可分隔，都会
影响公司整体的业绩和发展进程。因此，倡导无边界壁垒绝不能变成一种形式，或一句口
号，而要切实的落在实处。”猪八戒乎扇着大耳说道。
“哦，刚才各位讲了那么多，我来做一个注脚吧：‘不要隔着墙说话！’怎样？是不是很
经典？”孙悟空诙谐的语言把沉闷的空气搅动得活泛了起来。
四、沟通无极限(1)
谭晓珊
看到大家从沉闷中解救出来了，唐僧说道：“无边界壁垒的一个很重要的方面就是可以
促进沟通，使信息自由的流动起来，而且流动的速度更快捷。然而，仅此还不够，只有在
公司上下、内外实现了有效沟通，才能达到沟通的真正目的。”
“有效沟通是高绩效团队的一大特质！要实现有效沟通，说白了就是要把握三个环节：
认识自己、认识他人、影响他人。”沙和尚补充道。
认识自己，就是聆听内心真实的需求，看清自己的实力和掌控的资源，客观看待自
己手中的牌。
认识他人，就要以光明思维去欣赏他人的优点和长处，并以同理心，站在他人的立场
和角度，去分析其潜在利益需求或产生问题的根源。
影响他人，就要与他人先建立心理连接，寻找共同点，比如，双方感兴趣的东西或话
题、双方相同的经历、背景或熟识的人等，以激发对方的兴奋点，去除陌生感，并产生好
感进而相互信任，最终形成心智依赖。
事实上，影响他人，形成心智依赖，并让他人按你的方式行事！——这就是沟通的本
质。
有效沟通应该是统合综效的双赢模式，是建立在信任基础上，双方都有合作意愿的行
为。信任度越高，合作意愿越强，沟通的有效性就会越高。（见图 8-1）
唐僧接过沙和尚的话，又侃侃而谈起来……
影响有效沟通的因素有以下四个方面：
第一， 组织结构。一个庞大复杂的组织结构，等级森严，上传下达层级众多，信息在
传递中的路径过长，将会加大信息的在途损耗，从而影响有效沟通；
第二， 组织文化。组织文化与组织结构紧密相关，一个官僚科层的组织结构，其组织
文化也陷于封闭保守、循规蹈矩、按部就班，在这样的文化氛围中，是无法进行平等、开
放、民主、轻松的沟通，即便有好的想法也会在摇篮中被扼杀。因此，在官僚作风严重的
组织里，仅有单向的命令，却没有互动的有效沟通；仅有下级人员的执行，却欠缺上下级
之间的有效沟通。因为有效沟通必须是双向、互动的，而非单向的说教或发布指令。
第三， 团队成员的信任。这又与组织文化密切相关，一种开放、民主、平等、创新的
组织文化，会使成员之间相互信任和友爱，他们可以开诚布公、畅所欲言的进行广泛充分
的交流，这将大大增加沟通的有效性。而一个封闭、保守、条规严格的文化体系中，人们
之间缺乏应有的信任和坦诚，他们不敢公开发表自己的言论，也不愿去理解他人，以至于
深度交流和有效沟通的渠道被一层厚厚的心墙给封堵上了。
第四， 倾听-理解-回应的技巧。在沟通中，倾听不仅仅是一项极其重要的技巧，更是
一种心态和品格。善于倾听、懂得倾听的人，有着开放豁达的胸襟，接纳包容的心态和谦
卑的品格。然而，要做到有效倾听却并不那么容易。因为在倾听中往往会出现信息接收和
信息理解上的偏移，要么，是你的表述不够清晰，对方无法完全理解，或你的肢体语言，
让对方错误的理解而产生误会；要么，是对方的陈述模糊、闪烁，让你捉不到头脑，只好
想当然的猜测或按自己的价值标准、喜好去判断而造成会错了意。所以，善于倾听和善于
表达是提升沟通力的重要方面。
唐僧看了看全神贯注的三位伙伴又道：“其实，倾听远比表达更重要。我给大家讲一个
故事吧。”
在古代唐朝，外邦一个酋长派人给皇帝送来了三个金娃娃，并附加了一个条件，就要
让皇帝猜猜，这三个金娃娃中哪一个是最有价值的？这位皇帝仔细看了看金子的陈色一模
一样，又细心分辨了工艺，没有任何差别，而后又称了称重量，三个金娃娃一样重。这下
可难坏了皇帝。
这事被一位大臣知道了，他向皇帝请求让他来试试。于是，他拿了一根稻草插入第一
个金娃娃的一只耳朵里，结果这根稻草很快从另一只耳朵出来了；他又将稻草插入第二个
金娃娃的耳朵里，这根稻草很快从金娃娃的嘴里出来了；于是，他将稻草插入第三个金娃
娃的耳朵里，这根稻草掉进了金娃娃的肚子里。
于是，老臣对外邦送礼的使节说：“第三个金娃娃是最有价值的。”外邦使节点了点
头，欣然回去了。
孙悟空挠挠头说：“上帝赋予人们两只耳朵，一张嘴，就是要人们多听少说。不仅要多
听，还要愿听、会听，倾听既有科学性又有艺术性。认真、专注的倾听，表明你对对方的
重视和尊重。正是你的这种诚恳谦逊的态度，才令沟通对象信任你、尊重你，并愿意与你
进行实质性的沟通。”
“理解是有效沟通中不可或缺乏的环节，而理解是建立在倾听的基础上，由此，又可映
射出倾听的重要性。”猪八戒也噘着长嘴 说。
沙和尚说道：“认识他人，就要用同理心，站在他人的角度和立场去理解他人，要感同
身受，这样对方才能敞开心扉，把你当成朋友和伙伴，愿意接受你的帮助、建议、指导或
方案。此外，快速、主动积极、有创造性张力的回应，对有效沟通的作用也是不可小视
的。”
清了清嗓子，沙和尚又道：“试想想，如果你夜以继日地赶做了一个市场推广方案，然
后满心欢喜地交给了你的上司，结果上司并未加以重视，而是将其搁置在一旁，没有回
应，没有反馈，你的感觉会怎样？可能会很沮丧。如果经常遭此冷遇，你的工作热情是不
是会大受影响？进而使你对这位上司产生不可信赖之感。以后你们进行沟通时，是不是会
有意无意的产生抵触情绪呢？”
作为管理者，要时常做做换位思考，你想要得到别人公正的对待，你就必须正确对待
别人；你想得到他人的尊重和拥戴，你自己必须率先垂范，成为榜样。
唐僧感慨道：“在工作中，管理者总是抱怨员工这里做得不好，那里做得不到位，其
实，管理者本身就有许多毛病需要改进。管理者应该扪心自问：对于员工的需求，我们认
真倾听了吗？对于员工出现的问题，我们以同理心去理解和分析了吗？对于员工的进步和
成长，我们及时加以肯定和赞美了吗？我们愿意放下架子，腾出时间去指导和帮助员工
吗？我们愿意与员工促膝谈心、互动交流吗？”
不要老想着从员工身上得到什么，而应该考虑如何为员工创造一个宽松，有益于成长
的环境。
孙悟空略显激动地说：“清除边界壁垒，不仅要推倒钢筋水泥墙面，改用透明的玻璃墙
或干脆敞开办公；不仅要把管理层级从 12 压缩为 5，管理跨度从 10 减少为 6；还要移走
员工心理上、精神上不可视的屏障和壁垒，给他们以尊重和重视，强化他们的自信心，让
他们参与到公司的经营管理中，让他们真正体会到作为公司一员的骄傲和自豪。”
望着情绪高涨的唐僧四人，观影老师微笑道：“大家再来做一个管理游戏。这个游戏的
名称是：‘丛林传话’……”
观老师刚说完，唐僧四人便从座位上站起来，排成了一列。唐僧打头，孙悟空断尾，
清风、明月两位助教也插到了队伍中间。
“给你 2 分钟时间，你先看看这个原文。之后，你要向站在你后面的队员口述其中的内
容。” 观老师拿着一份资料对唐僧说。
接着，观老师讲解了一遍“丛林传话”的游戏规则。
站在前面的队员将信息口述传给其后面的队员，后面的队员再把这个信息复述给他后
面的队员，一个一个向后传递信息，直至队尾。
注意，大家是以耳语的方式进行，前后队员之间不能相互提问。
随着观老师一声“预备——开始！”唐僧等人行动起来了，不一会儿，信息就从队首传
至队尾了。这时，观老师走到孙悟空面前说道：“孙总，请把你所听到的内容向大家口述一
遍。”
当孙悟空口述完后，观老师又请唐僧对照着刚才看过的原文念了一遍。等唐僧念完，
观老师问道：“孙总和唐总所述的信息是否完全一致？二者之间有没有偏差？”
四、沟通无极限(2)
谭晓珊
“哦，他俩所说的信息出现了挺大的偏差！原文是说：此项技术的持久性和领先性值得
考证，而孙总在陈述中却说成：此项技术具有持久性和领先性。”猪八戒抢先答道。
“还有关于市场占有率的，原文说：市场占有率预计可达 25%，而孙总却说成：市场占
有率已达 25%。”沙和尚看了一眼孙悟空。
“很好，大家听得很仔细！想想看，为何会出现信息偏差呢？”观影老师又问。
“这就是刚才所说的在途损耗。信息传递的路径越长，在途损耗、信息过滤或失真率就
越高，我们现在是六个人，如果人数再增加一倍，信息的失真率会更高，或许我们最后听
到的内容与原文会面目全非呢。”猪八戒噘着长嘴 说。
孙悟空挠挠头说：“这个游戏说明：压缩管理路径，实施管理瘦身，才能加速信息流
转，提高信息的准确性，使管理更加有效。”
“信息的在途损耗，不仅是管理路径太长的原因，还是单向沟通所致。前面的人向后面
的人口述信息，后面接收的人，是否明白和理解了口述者的意思，是否跟上了口述者的语
言节奏和思维节奏，口述的人又是否将意思表达清楚、明了了。由于相互不能提问，无从
反馈和回应，这些问题都不得而知。”沙和尚说道。
唐僧接过话说道：“这种单向被动的接收和上传下达，使大家只能按照自己的理解，去
向站在后排的人口述，使信息每传递一次，就过滤一次；每传递一次，就损耗一次，到最
后，头与尾的信息偏差自然就越拉越大了。”
停顿了片刻，唐僧又道：“由此说明，不仅要精兵简政，还要重视双向沟通，同时，还
要掌握倾听和表述的技巧。毕竟，有效沟通是实现高绩效团队不可或缺的重要方面。”
听完大家的发言，观影老师意味深长地说：“企业管理并不象设计神舟五号那么复杂困
难，重要的是，管理者要用心去体会，用心去管理。”
听到此，孙悟空在心里默默地总结了一句话：
领导自己用头脑，领导他人要用心。
高绩效团队行动法则八：
群体决策，创建“无边界壁垒”，是确保团队行动正确，运转高效的方略。群体决策优
于个人决策，既发挥了群体智慧，又降低了运营风险。无边界壁垒的创建，确保了群体决
策的真正落实，使信息更顺畅，沟通更有效。
