战略是我们的出发点
和君创业投资银行部总经理 刘健
一、组织存在的三个必要条件一、组织存在的三个必要条件
1. 共同目标
2. 合作意愿
3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上，达成共识，
确立共同的事业目标，并为此做出努力。
二、组织存在的两个充分条件
1、效果
2、效率（能率）
◎ 经营人才－－人才主权（人力资
源是营销〕－构建智力资本优势
◎ 经营客户－－深化关系（为顾客
创造价值，接触点与沟通〕，做
市场与职业化。
结论：确立起与环境相适应
的目标，以激励全体员工为
此作贡献。
三、重新审视环境的机会与威胁
1、动荡的环境，蕴藏着无数创新机会
2、停止思考是真正的危机所在
3、令人担心的是集体“疑虑症”
4、心态使我们走向失败的逻辑
结论： 面对动荡变化的环境，积极思考，
调整心态，是赢得未来创新机会的关键。
四、有关心态（或观念）的三则故事
1、没有适合岛民穿的鞋
2、瓶子中有半瓶水
3、离长寿有多远
结论：心态即观念，改变的不是事实本身，
而是对事实的理解。
五、 IBM 的 盛 与 衰
1、1950年，UNIVAC(优利）推出多功能样机
2、IBM放弃高级的单一功能计算机(预警/天文）
3、改进UNIVAC公司的多功能机，并适合于规模生
产
4、三年后，IBM成为领先者，并行业标准制定者
5、形成思维定势，三十年之久，已没有了思想。即
IBM是“计算机企业”，信息就是储存记忆，计算机是
由硬件驱动的产业。
6、PC机的问世，改变了环境，如今，信息却是软件
五、 IBM 的 盛 与 衰
7、IBM立即投入并行开发小组，两年后，成为PC机
的蓝色巨人
8、然而，IBM没有真正认识到，环境已改变了，计算
机不只是一种“机器”或“硬件”
9、不能从根本上否定自身存在的基础，不能集中精
力于增长最快的PC机部门
结论：缺乏思考，从而缺乏理念，使IBM无
法适应变化了的环境。
六、通用汽车公司的得与失
1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是：
汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手
市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。
2、与此相适应，减少新车推出与变型设计，谋求规
模经济的效益，谋求生产的边际利润。
3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久，
市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。
六、通用汽车公司的得与失
4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念，
由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。
5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补，
没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫，
并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的
混乱
六、通用汽车公司的得与失
6、正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品
种能力，转向大规模定制生产方式。
7、有意思的是，通用自80年代起在轿车主业上每
况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、
小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位
的GM公司，也难以根本上放弃或改变原
有的理念与成规。
七、我们缺少的是接受新理念的愿望
1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续；
2、企业需要的不是创造未来，而是改变现实；
3、在现实变化中我们能做些什么？
4、推动这种有目的的现实行为是观念；
5、我们需要的是具有未来意义的现实新观念；
6、现实变化中不乏新观念，缺乏的是意愿；
七、我们缺少的是接受新理念的愿望
7、意愿与能力相对应，意愿与立场相联系；
8、汽车安全源于汽车驾驶还是汽车性能或路况？
以往观念，只要使用得当就是安全的，现在的观
念，即使使用不当，也应该是安全的。
结论：这世道不乏新观念，也不乏接受新
观念的能力；缺乏的是接受新观念的意愿，
这又同各自的立场并舒适区有关。
八、确立企业的使命
1、使命就是企业的自身定义，以选择并适应环境；
2、在产业价值链中确立自身存在的价值；
3、确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识，以
及由此确立的使命或追求。
九、动产信贷银行的使命
1、圣西门解释资产集聚与集中的力量；
2、圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创
立资本创造价值的哲学体系；
3、19世纪中叶，比埃尔兄弟创立动产信贷银行；
4、其使命是，指导社会流动资产投向，并使企业
成为“有意识的产业开发者”；
5、成为欧洲大陆银行体系的范本；
九、动产信贷银行的使命
5、成为欧洲大陆银行体系的范本；
6、南北战争后，这一使命又渐传到美国，推动了
银行家走向产业的开发。
结论：必须找到通向伟大成功或成就的企
业使命。使命使一个企业找到了广阔的空
间与利润来源。
十、确定战略经营领域
1. 选定长期顾客
2. 创造商业价值
3. 掌控关键因素
4. 界定业务范围
5. 建立经营模式
十一、寻求系统效率的来源
1. 产业社会的唯一原则是效率；
2. 高效率的实现企业的使命目标；
3. 泰罗的效率来源（点）；
4. 福特的效率来源（线）；
5. 麦当劳的效率来源（面）；
6. 结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势
不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全
部经营活动的整合中来。
十二、系统失效的华鹤家居
1. 个性化、时尚化市场的出现；
2. 生产上表面加工质量与效能不再直接表现为竞争
优势；
3. 降价促销造成对现金流量的依赖；
4. 降低成本伤害员工热情，以及超量储备的劣质原
材料；
5. 结论：必须认清变化了的环境，重新确立企业使
命，并整合产研销各部分经营活动，以系统表达
企业的价值使命。
十三、系统表达使命的宜家经营方式
１、瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经
商哲学（效率观）；
２、经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价
格战；
３、运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成
本；
４、运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，
OEM与ODM组货能力。
十三、系统表达使命的宜家经营方式
５、形成独特的一组经营活动的组合方式形成宜
家经营方式（参阅图1）；
６、立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的
供应者、采购者、设计者与创造者。
结论：依靠系统有效的一组相互加强的经
营活动，完整表达出统一的企业使命。
图一、宜家公司活动体系图
有限的
顾客服务
低生产
成本
组合式
家具设计
顾客自选
顾客自己组装
易于运输及组装
能够解释的
目录、富有信息
的展览及标签
“未装配的”
配套元件组装
易于生产的
广泛多样化
有巨大停车场
的郊区现场
顾客自己运输
更多的
即兴购买
高速通行的
储运仓库
年周转库存
库存中的
大多数商品
从长期供给者
的100%的外购
现场的大量贮存
有限的销售人员
未来购买
增加的可能性
在生产成
本上集中的
家庭设计
十四、制造差异优势的西南航空公司
１、为少花钱、图方便的商务旅客服务；
２、有限服务（不提供用餐、订座、行李存放等）；
３、很低票价；
４、高效利用飞机；
５、短时间间隔起飞时间等（参阅图2）。
结论：通过独特的一组经营活动，造成系统差异
优势，确立起可持续的、不可替代的竞争地位。
图一、西南航空活动体系图
高效精练
的地面和窗
口机组成员
频繁可靠
的启程
高水平的
飞机利用
有限的
顾客服务
无餐饮
短距离中等
城市与二级
市场之间的
两点航线
15分钟的
窗口逗留
自动检票机
旅行代理的
有限使用
标准的737航班
与其他航班
无联系
无行李运输
更多的
即兴购买
很低的
票价
高水平的雇员
股票所有权
可变的联盟契约
雇员的高额补贴
十五、战略是一种革命
１、去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不
是如何在既定的产业边界内给自己定位；
２、学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并
看看这样做会带来哪些新机会；
３、瓶颈往往在瓶子的上部，以往成功的经验使
我们失去更多的好奇心与活跃的思想，导致经
验专制主义，需要上下结合，取得统一的多样
性或多样性的统一。
５、年轻人，或未来的利益主体，都是在战略确
立过程中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人
与边缘人物的心声；
６、战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而
深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以
及未来行动上的软弱无力。
十五、战略是一种革命
十五、战略是一种革命
７、战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，
在这过程中需要共同信念的支撑，谁也不可能
一开始就看到结果；
结论：战略对每个高级干部而言，都是一
场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、
沟通、学习和自我超越。
十六、从战略到组织
1. 事业部制结构
2. 高层决策机构
3. 高层职能部门
4. 业务事业部
5. 计划管理体系
6. 利益管理体系。
战略决定组织示意图战略决定组织示意图
竞争战略 事业部制
深化顾
客关系
强化核
心能力
确定业
务范围
转变激
励机制
公司高层决策机构
1、公司可投入资源
2、市场增长速度
3、市场潜力与特性
4、事业部可能占据的
竞争位置
5、公司整体上的统一性
（技术、市场、文化）
公司资源共享体系：工程、采购、运维、结算、营销、服务、培训与行政
（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）
公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计
（辅助高层决策、帮助事业部执行）
要员奖金总额：
（二次分配）
（净利润额－目标净值报
酬率×净资产总额）×
报酬提成率 ×
辅助指标提奖率
全员工资总额：
（一次分配）
主营收入
１、事业部长及要
员奖励基金
（80%）
２、事业部发展
基金 （20%）
成果与兑现：
（经济责任）
1、市场责任
2、利润责任
事业部工资基金
（事业部自行提取）
事业部利益管理体系
（考评体系）公司高层决策机构
目标：事业部的扩张或活力
基准：事业部使用的净资产总额
考核目标：
1、主要指标（70%），净利润额（）
2、辅助指标（30%），主营收入增长率（）
员工满意度（）
顾客满意度（）
超额奖励总额：
（三次分配）
超额利润
对事业部追加投资总额
（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源
根
据
决
定
审核/建议 分析/评价监督/指导
反映/报告
经营与管理：
（运行资源）
1、经营职能/研供销
2、管理职权/人财物
导向与承诺：
1、事业部发展规划
2、事业部年度事业计划
3、事业部年度预算
委托
支持
架构
测算
求助 支持
四项要素：目标/规模/结构/人才
战略决策层与战术执行层分离
1、经营领域；
2、投资方向；
3、1000万元以上
投资立项；
4、事业部长、以
及财务、人事、
营销等主管；
5、事业部经营目
标与方针；
6、基本规章制度。
图图5 5 事业部运作模型事业部运作模型
事业部长以及要职要员的奖金分配总额
• 要员奖金总额＝（年度净利润额－目标净值报酬
率×净资产总额）×业绩报酬提成率×辅助指标提
奖率。
净值报酬率
主营利润率
资本周转率
净利润
主营收入
主营收入
净资产
主营收入
费用支出
流动资产
固定资产
运维费
营业费
管理费
货币资金
应收帐款
短期投资
×
÷
－
÷
＋
＋
＋
＋
＋图
6
净
值
报
酬
率
的
影
响
因
素
奖金提成率与辅助指标提奖率
• 要员奖金提成率是一个常数，必须根据实际试算，
取值在15%～30%之间。
• 辅助指标提奖率，取值在50%～150%之间；根
据各事业部辅助指标（主营收入增长率、顾客满
意度与员工满意度）的完成情况决定。
事业部全员的工资报酬
1. 按主营业务收入的百分比直接提取；
2. 提取比率，必须经过试算确定；并充分考虑平
均工资报酬水平、级差与总额，以及工资报酬
总额占成本费用的比例。
3. 提取的工资报酬金额，充实到事业部员工的工
资基金中去，随后按公司统一的工资管理制度
进行分配。
十七、从组织到人事（激活员工队伍〕
1. 部门定位
2. 职务竞聘
3. 中期述职
4. 年终考评
5. 工资报酬
贡献年薪额度基准表
考核
薪等
Ｓ
（优秀）
Ａ
（良好）
Ｂ
（中等）
Ⅸ（9等） 40万 25万 12万
Ⅷ（8等） 30万 15万 8万
Ⅶ（7等） 20万 10万 5万
Ⅵ（6等） 10万 5万 3万
主要参考书
1、p.德鲁克《管理—任务、责任、实践》1987年
版，中国社会科学出版社。
2、《掌握命运》上海译文出版社1997年版
3、M.波特《未来的战略》四川人民出版社2000年
版
4、P.杜拉克《杜拉克论管理》海南出版社1999年
版
如何介绍和说明和君创业
根据面对的对象随机进行幻灯片编辑、切换
如何解释和君创业的规模：收入和赢利？其他？
如何介绍和君创业的合伙人和投行部人员
如何介绍和君创业的成功案例和进行中的业务？
如何让客户认同和君创业？
如何增强说服的力量和可信性？
如何在介绍中展现自己的价值？
如何介绍和说明和君创业投行部
投资银行的业务范围
北京投行部的重点业务
我们的成功案例和创新
我们的理念和立足业界的根本
我们如何与客户沟通
我们的工作作风
和君创业的个性化符号
精神
气节
境界
和君创业的个性化符号（续1）
产业位势
战略接驳
走在正确的道路上
出局(up or out)
。。。
和君创业的个性化符号（续2）
6个反对和6个提倡
生活委员会
不定期的内部人员讲座
每年1—2次的大规模内训
以小见大的故事
十、缺乏使命的中国企业
500大情怀的长虹；
没有技术支持的海尔.
结论：企业存在价值的大小，在于她能为
产业社会做多大贡献决定，这就是使命。
农
业
技
术
服
务
推广中心
推广点
推广站
销售员
农户
农
资
深
度
分
销
体
系
农
资
产
品
种植消费者 良种
深加工
初加工
收购
其它农资
地膜 农药
其它肥料
“黑珍珠”三维
有机复合肥
“绿功宝”微肥销售
绿又美现代农业产业价值链
加阴影环节表示绿又美获得利润环节
农村信用社
绿又美
农户
当地政府
保险公司
信
用
体
系
一、绿又美公司“T”型战略解读
绿又美的“T”型战略结构是建立在控制关键性资源的基础上，依托渠道的力量来
实施的整体企业战略。关键性资源主要指良种和集中收购，以及和当地农村信用社、
政府、农户、保险公司达成的信贷关系。绿又美公司在农村农资流通领域四年的实
际运作建立了完备的农村深度分销体系，具有典型示范意义，现正依据规范模版的
指导，进行区域复制。基于此种情况，绿又美作为在农业产业化方面的实验者，已
经具备了实施“T”型战略的条件。
“T”字上的一横“—”代表对价值链的横向整合，绿又美公司的战略思路是利用
如莱农所对经济作物良种的垄断优势，整合相关肥料、农药和其它农资的经销，以
及控制农产品的收购的经销，获得超额收益。
“T”字的一竖“|”代表了掌握终端的深度分销，这也是实现价值链整合的条件
之一。绿又美公司在经销农资时，采用了以技术服务深入农户、带动销售的做法，
并且依靠激励机制培养了一支高素质的营销队伍，形成了深度分销和深度技术支撑
能力。
在这个产业链中，农科所是发展的关键，但其价值只有将其放到整个体系中发挥
作用才可以产生最大收获。济南绿又美公司，它的农业产业化发展思路和营销能力
正是可以弥补农科所的缺憾。与济南绿又美结成战略同盟共同促进莱芜市农业产业
化发展，是激活机制后的莱农所的真正出路。
二、将绿又美的组织生产和营销能力纳入到莱芜农业产业化发展的体系中
依托农科所技术优势，绿又美公司将在莱芜市发展全国最大的有机食品生产
基地。
以脱毒大姜的种植为例：莱芜市现有的大姜种植面积为10万亩左右，济南绿
又美公司计划在莱芜市建立一30万亩的脱毒大姜生产体系，绿又美公司在农科所技
术支持下建设一相应规模的育种基地并负责运营，根据国内外市场需求总量指导农
户种植大姜。
当地农户成为大姜种植的产业工人，而不必各个分散地采购物资和对外销售。
这样即可以控制销售价格，保护当地农民收入，也有利支持了当地税收。实际上也
参与了当地政府科技兴农的农村工作。
按绿又美公司潍坊和桓台两个基地的操作方式计算为莱芜当地每年带来的收
入：
1、农户：生姜收获后，公司全部进行回收，按平均亩产14000斤，农民净收益元/斤
计算，每亩可收入4200元，30万亩可为当地农民带来亿元的收入
2、政府：按每亩100元的特产税，30万亩可给当地政府带来3000万元的财政收入
3、银行：按每亩/户从当地信用社贷款1万元，种植30万亩生姜，当地信用社可放贷30
亿元，按短期借款9个月计算，月息%计算，信用社将获亿元的利息收入
4、保险：农户向当地保险公司投保，按每亩1万元的保费基数，3%的保费率计算，承保
30万亩，保险公司将获得9000万元保费
5、其他：按每亩耕地费用20元计算，可以给当地农业机械业主带来600万元的收益，同
时给当地的工商、交通、餐饮、服务业带来不可估量的综合经济效益。
以上合计：亿元
