通路精耕37版
目 录
明确通路的定义…………………P3-P4
背景………………………………P5-P8
业绩成长的来源…………………P9
目的………………………………P10
以北京为例………………………P11
通路的组织设定…………………P12
精耕城区通路示意图……………P13
商流示意图………………………P14
精耕城市经销商布建……………P15
如何面对市场变化………………P16
城区经销商来源…………………P17
经销商筛选流程…………………P18
经销商布建参考指标……………P19
经销商管理重点…………………P20
批发商的做法……………………P21
批发商的人力配备………………P22
批发商管理重点…………………P23
如何将邮差过渡到批发商……………P24
批发商的经营…………………………P25
针对阶 ……………………………P26
利润结构………………………………P27
全面覆盖有价值一阶…………………P28
C-store的拜访比例 …………………P29
Cc点的覆盖……………………………P30
MA的做法………………………………P31
特通的区分与做法……………………P32
特通的拜访人员配备…………………P33
关于专署………………………………P34
配合通路细分操作……………………P35
未来的挑战……………………………P36
精耕城区通路精耕时间表……………P37
预备提供的工具………………………P38
问题讨论………………………………P39
明确通路的定义
语言对照表
未来的定义中经销商全部指三阶，批发商全部指二阶
从通路发达程度看,城市级别越高, 经济越发达,通路分类越细致
在消费力高，通路成熟的A与B+城市的争夺日趋重要
从消费力来看, 中国GDP持续增长,都市化速度加快,城区人口快速增加
背景-1
背景-2
通路业种别区分日益清晰
零售终端对商家服务的需求变大
未来的竞争将更聚焦于对终端的掌控
2003年
2005年
2007年？
背景-3
城市居民消费力的增加与消费结构的变化带动饮料销售增加
一阶的经营效益增加，2006年城区通路全面细作的时机己到来
单位:箱/月
来的巧
来太晚
来的早
背景-4
城市建设的现代化给目前通路管理造成的变化
批发市场的没落
1.批市批发商转型
2.商圈经济日益突出
3.二批掌控难度增加
4.一阶进货方向更复杂
交通限制与地价上涨
1.仓租增加,库容变小
2.配送范围变小
3.大车配送受到限制
4.商圈经济加剧
单点产值增加
1.批发商配送距离缩短
2.批发商配送频率增加
3.出现小订单甩货
4.服务能力相对降低
业绩成长的来源
品类品项
的增加
区域的扩张
通路精耕细作
业绩的增长
目的
把握市场时机,合理通路布建,达到业绩的持续成长
1.
通路经营方式精进,因应城市现代化建设的变化
2.
充实终端服务人员,提升拜访品质,因应竞争
3.
天罗地网,有价值通路全面覆盖,扩大本品,阻绝竞品
4.
因应未来国际级的竞争,抢占一阶各单店总销量第一名
5.
以北京为例
东城所
亚运村组
朝阳公园组
昌延组
海淀所
回龙观组
张家口组
西城所
中关村组
石景山组
宣武所
丰台镇组
房山组
崇文所
东四组
大兴组
顺义组
五环组组
朝阳所
大型货车
日间限行
之区域
以北京为例
通路层级的设定
工厂
KA
城区经销商
MA批发
士多批发
特通批发
CACB
顶通
直特
精耕城区通路示意图
MA
特A特B
单点批发
CC
特C
批市批发
直营业代拜访
助代拜访
特通业代拜访
旺季加班车销
业代拜访
组长拜访
公司
经销商
批发商
士多,特通
金流
物流
金流
金流
物流
物流
顶通
物流
KA
直特
物流
商流示意图
直营业代掌握信息流
组长掌握信息流
业代掌握信息流
助代或特通业代
掌握信息流
初期以CRC卡掌握资讯
未来规划使用手机或PDA等工具
精耕城市经销商布建
小城区
大城区
城郊
城区经销商
城郊经销商
大车配送
小车配送
工厂
小车配送
经销商仓库位置需要在限行区域外
二阶批发商
如何面对市场的变化？
1.调整通路经营模式，透过经销商协助金流与物流
经销商要可以接大车货，有资金与仓库空间，有充足的配送能力
2.覆盖全部批发商 (包括特通批发商，MA批发商，士多批发商，单点批发商，批市批发商)
全部二批客户由业代拜访，不留空白
特通批发、士多批发配备特通业代与助代转单，掌握信息流
3.针对精耕城区投入人力，全面掌握有价值的一阶点
通路盘点－点数确认－区域路线划分－批发商选择－人员到位
的经营方式可依据各地实际状况采用一下三种方式
选择有效益的MA列为单点超市做直营
架设MA批发商，透过MA批发商协助物流与金流
利用城区经销商的覆盖能力做经营
城区经销商来源
先划定商圈,再选定经销商
依据精耕城区地理，商圈，交通，二阶批发商分布位置等特性规划相对应之城区经销商责任区域
依区域特性及环境计算
每一城区经销商以负责配送80-100户二阶批发商为原则
城区经销商的主要来源:
原物流经销商转型
具备车辆,仓库,资金实力的批发商升级
具有实力的贸易公司、物流公司等
目前先做规划，第四季结合淡季经销商调整，同步进行布建
经销商筛选流程
寻找经销商
物流经销商
具备实力的批发商
贸易公司 物流公司
经销商资质评比
择优谈判
N
Y
签约
资金
仓储
客情
配送
总经理核准
20％
30％
30％
20％
经销商布建参考指标
仓储
：考量仓容面积与上下货能力，需要配备必要的人员与工具(叉车,栈板)
物流
：配送能力强，可完全覆盖辖区内二阶批发商，保证订单24H到货
资金
：资金充足,需要先存入保证金,在保证金额度内可随时下整车订单
客情
：地方社会关系 ＋二批掌控程度＋赊销承载能力
经销商管理重点
1.经销商必须完全专属,与公司成为命运共同体
2.经销商不赚差价,只赚配送补助
3.经销商不得越区经营,否则取消经营权
4.经销商必须执行公司拟定之价格策略,扰乱区域价格者取消经营权
5.未来B2B系统上线,参考订单量与经销商库存量,可由公司采用订单建议权,补充经销商库存
保障品项齐全,与各单品合理库存,减少市场缺货风险
灵活应对市场竞争,经营策略落实
批发商选择流程
扫街盘点－批发商分类－评估分级－设定拜访频率－设定路线
依据批发商的定义对全部盘点客户做分类
清楚分类：士多批发，特通批发，MA批发，单点批发，批市批发
批发商评估分级
指标：销售量，仓库，车辆，客情
占比： 20％ 30％ 30％ 20％
设定拜访频率
依据评比结果的重要度，采用2:3:5的方法确定ABC级
特通批发商全部为A级，士多批发商则需要依据区域与排名选定
拜访频率设定同时要考虑批发商的进货习惯
依据拜访频率与区域状况设定路线
批发商的做法
批发商的人力配备
首先以商圈将区域做划分
商圈内的特通批发商配备相应的特通业代
特通业代以日拜访30-35点为原则
商圈内的士多批发商要以可以覆盖到全部的士多店为原则进行架设
多批发商配备助代转单
助代以日拜访40-45点为原则
商圈内单点批发商,批市批发商, 不配服务人员
1.批发商管理重点:
订单送达及时率
价格执行符合率
政策配合度
2.定期对客户做评估,及时调整支持人员(助代)
3.对恶意违反区域或价格政策的坚决封杀
批发商管理重点
如何将邮差过渡到批发商
1.首先需要解决面子(心态)问题(从直接拿货变为二手批发)
首先要对邮差宣导调整的精神, 使邮差了解调整的目的是以更好的经营市场为考量
现有邮差,物流如果可以满足公司对城区或城郊经销商的条件要求,则可以享受优先签约转为经销商再合作
自觉难以达到经销商要求的则仍享受公司提供的助代转单服务
2.其次需要解决里子(利益)问题
保持原有的配送补助
配送补助以批发商订单与库存做计算,以助代转单量做参考
3.注意点:时机(淡季库存少的时候),合约(合约到期后解决)
成败关键点:城区经销商的能力与市场地位是否够?
批发商的经营
1.士多批发商
目前为配送补助+长促+短促,未来不应再有短促
短促的取消需要以套餐做模糊化
针对士多批发商的套餐实际是要做到一阶的
套餐的口数设定应符合cc点可进货的套餐标准
2.单点批发商与批市批发商
目前享受长促与短促,未来的做法不变
但要注意针对单点与批市批发商的套餐就是为批发商做的,口数的设定要符合批发商的进货习惯
针对阶
阶的操作有其先天的不足
阶经销商容易只重视批发客户而忽视零售客户的经营
针对阶的返利不容易清楚的计算
未来对阶方式经营的城市做调整
城市发展达到一定规模的（批发商在40点以上，一阶300点以上）,则采用架设城区经销商或城郊经销商的方式经营
对城市发展仍不具规模的（批发商在40点以下，一阶300点以下），则采用外埠甲AA方式经营
利润结构
经销商除赚取配送补贴外，还享受每年的年度奖励(建议以运输工具做实物奖励)
全面覆盖有价值一阶
助理业代拜访
铺货大队定期铺销
过去:总体掌握一阶的40%
助理业代拜访
助理业代加班车销
未来:全面掌握有价值的一阶，调整CA,CB,CC的占比
建议调整拜访C-store的占比要与矿物质水的渗透率相对应
渗透率越高的城市C-store拜访占比可以越高
直营业代拜访
C-store 的拜访比例
C-store 的拜访比例应与矿物质水的渗透率成正比
原因:
包装水是饮料中占比最高的品类,矿物质水渗透率高的城市拜访的成交率越高,有机会扩大c-store拜访占比
借助矿物质水的销售平台加速茶与果汁的品牌渗透率
拜访占比的建议:(以本品矿物质水渗透率为参考指标)
渗透率不到50%的,c-store拜访(ca+cb)占比50%
渗透率达到50%-60%的,c-store拜访(ca+cb)占比60%
渗透率达到60%-70%的,c-store拜访(ca+cb)占比70%
渗透率高于70%的,c-store拜访占比(ca+cb) 70%(上限)
cc点的覆盖
1.士多店销量的增加导致士多批发商的配送距离变小,可服务范围逐渐变小,因而需要将士多的配送区域切分
2.士多批发商的布点需要更加绵密,以达到全面覆盖精耕城市区域之目的
3.士多店拜访比例提升后,cc点的占比会随之减少,且cc点分布比较零散,以固定人力拜访不具效益
4.达到cc点的覆盖需要以如下方法进行:
C-store拜访占比＞60%的，旺季针对cc点以ovretime方式由助代加班车销方式覆盖
士多批发商提供车辆与货品，我司提供人力共同经营市场
车销时只针对cc与特c，需要事先准备客户清单
车销时可配合套餐的促销
淡季的overtime是第六天，旺季的overtime是第七天
C-store拜访占比≤60%的，旺季针对cc点以铺货大队方式拜访并配合overtime车销
MA的做法
MA的三种经营方式:
选择有效益的MA列为单点超市做直营
考核指标：销售量，单笔订单量，帐款风险，配送便利性
结合顶通运费率计算单店经营损益，有效益的做直营
架设MA批发商，透过MA批发商协助物流与金流
MA批发商需要有较强的资金与配送能力
有良好的客情，能够赊销
以上两项均难以达到的可考虑要求城区经销商配送
出货价格需要有明确管理，要执行公司的一阶价盘
针对经销商经营MA的帐款压力与其出货赚取之价差相抵，公司原则上不提供任何形式之补贴
特通的区分与做法
经销特通：
属于特通客户但不与公司直接发生交易，通过特通批发商配送
助理业代拜访并拿订单
大多不需要签署年度协议
相對单店产值不高，不具备直营效益或品牌展示价值不高
如:夜店,网吧,电影院,洗浴中心,工厂,渡假中心,车站广场小店等
直营特通：
属于特通客户并且与公司直接发生交易，可选择顶通配送
直营业代或直营助代拜访并拿订单
大多需要签署年度协议（与客户的谈判很重要）
相對单店产值高，经营效益大，品牌展示的价值高
如:机场,车站,国家级景区,主题公园,会展中心等
特通的拜访人员配备
A-4
A-3
A-2
A-1
CA,CB, 助代辖区图：
A-4
A-3
A-2
A-1
特通:学校,夜店,网吧,业代辖区图：
一般通路:CA,CB, 因点数多,分布密，每个助理业代辖区划分较小
特通:学校,夜店,网吧,因点数少分布广，每个特通业代辖区划分较大
助代4
助代3
助代2
助代1
业代1
业代2
关于专属
目前的专属要求:
直接交易客户物流,邮差,阶,外埠经销商全部要求专属
间接客户批市摊床,信箱等并未要求专属
未来的专属要求:
与公司直接交易的城区,城郊,外埠经销商必须专属
间接交易的批发商则规定如下:
1.配备助代服务的批发商一定要专属,其它则不做要求.
批发商:茶/果汁/水专属，其它不作专属的要求.
配合通路细分操作
1.经销商的布建调整先由北京选择一个区域做试点,各地不必立即规划操作
2.通路细分的持续操作:
23个试点城市先针对通路的深耕细作进行加强
MA直营化拜访,选择重要商圈设MA业代,直营管理
针对有效益的士多店与特通点增加人力,全面掌握
3.待旺季结束后,针对区域与通路再做规划调整
未来的挑战
经销商的库存周转是决定通路顺畅的管理重点
1.
人员的增加是对基层干部管理能力的考验
2.
业代,助代的转单量管理
3.
拜访成交率与SKU管理将是重要指标
4.
最终挑战:在精耕城市各通路别各单点的销量大于可口可乐
本品(茶+果汁+水)>可乐(碳酸+水+果汁+茶)
精耕城区通路精耕时间表
预备提供的工具
针对经销商的运作说明模板
运作方式介绍
经销商的责任与权利
经销商的利润试算模型
标准合用样本
针对批发商的运作说明模板
运作方式说明
批发商的利润试算模板
新的运作模式下批发商能得到利益
问题讨论
对未来的通路布建是否有建议与意见?
对MA的操作方法是否有更好的建议?
对执行时间的规划是否有其它意见?
