东北财经大学 2002 年攻读硕士学位研究生
企业管理专业(企业管理方向)《管理学》试题(B)
一、名词解释(每题 3 分，共 18 分)
1.非正式组织 2.法约尔桥 3.企业使命 4.市场战略 5.战略控制；
二、单选题(每题 2 分，共 10 分)
1.基层管理者相对于高中层管理者的职能重心是：
A.组织 B.人员配备 C.领导 D.控制
2.领导者的风格应该适应其下属的成熟程度而逐渐调整。因此对建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业
的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应该是：
A.从参与型向说服型转变 B.从参与型向命令型转变
C.从说服型向授权型转变 D.从命令型向说服型转变
3.企业的生产经营活动按产品或地区的不同，建立经营管理部门，每个部门是一个利润中心，在总公司领导
下，独立核算、自负盈亏，这种组织结构属于：
A.直线职能制 B.事业部制 C.矩阵组织制 D.模拟分散管理制
4.中国足球甲 A 联赛越来越引入注意．形成了所谓的球市，你认为这个市场主要是由哪些因素构成的?
A.球迷、球员、教练、场地 B.球迷、球员、俱乐部、赞助商
C.球迷、俱乐部、电视台、教练 D.球迷、赞助商、俱乐部、电视台
5.比较马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是：
A.生理和自尊的需要 B.生理、安全和自我实现的需要
C.生理、安全和社交的需要 D.安全和自我实现的需要
三、多选题(每题 2 分，共 12 分)
1.企业外部环境分析包括( )等五个方面。
A.政治法律 B.科学技术 C.市场机制 D.社会文化
E.自然条件 F.地理位置 G.经济 H.竞争态势
2.在该矩阵中，按照销售增长率和市场占有率两种指标结合，选择其中企业分别填入四个区域内。 高
销售
增长
率
低 高 市场占有率 低
A.金牛 B.明星 C.野猫 D.瘦狗
3.集权的缺点有：
A.降低了决策的质量 B.降低了决策的速度 C.降低了组织成员的热情
D.降低了组织的自适应能力 E.降低了命令的统一和行动的一致
4.激励理论通常可划分的类型有：
A.内容型激励理论 B.求层次论 C.过程型激励理论
D.为改造型激励理论 E.双因素理论
5.哪些组织属于有机式组织：
A.简单式 B.职能制 C.矩阵式 D.事业部制 E.网络结构
6.对企业生产经营活动进行有效的控制，一般可供采用的控制方法有：
A.预先控制的方法 B.现场控制的方法 C.反馈控制的方法
D.组织控制的方法 E.弹性控制的方法
四、简答题（每题 6 分，共 30 分）
1.简述管理的科学性与艺术性及相互关系。
2.韦伯理想行政组织体系理论的内容。
3.制定计划的程序。
4.制定企业成长战略的依据是什么？
5.如何理解组织环境和战略之间的关系？
五、论述题(每题 10 分，共 20 分)
1.管理过程学派的研究方法和理论依据。
2.结合我国加入 WTO 实际，试述我国中小商业企业发展战略。
六、计算题（10 分）
某工程项目经作业活动分析，其作业流程及作业时间如下表所示：该项计划的直接费用在正常作业时间情况
下为 34000n 元，间接费用为每天 10000 元。
作业
代码 紧前
作业 时间（天） 费用（千元）
正常时间 极限时间 正常费用 极限费用
A 无 6 3 40 52
B 无 5 1 30 50
C A 7 5 40 100
D A 5 2 30 60
E B 6 2 40 70
F E 6 4 30 60
G E、C 9 5 60 110
H F 2 1 20 40
I D、G 4 1 20 50
J H、I 4 2 30 40
1.画出箭线网络图(3 分)
2.标记出结点时间(2 分)
3.指出关键线路(1 分)
4.时间费用优化(直接费用和间接费用之和最低的工期)(4 分)
参考答案
东北财经大学 2002 年攻读硕士学位研究生
企业管理专业(企业管理方向)《管理学》试题(B)
一、名词解释(每题 3 分，共 18 分)
1．非正式组织
答：非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式
组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对
一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵
守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织
目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中
有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。
（1）非正式组织的积极作用为：Ⅰ可以为职工提供在正式组织中很难得到的心里需要的满足。Ⅰ创造一种更加和
谐、融洽的人际关系。Ⅰ提高员工相互合作的精神，最终改变正式组织的工作情况。Ⅰ为了群体的利益，往往会
自觉地或自发地帮助正式组织维护活动秩序。
（2）非正式组织的消极作用为：Ⅰ非正式组织的目标若与正式组织的目标相冲突，则可能对正式组织的工作产
生不利的影响。Ⅰ非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员个人的发展。Ⅰ非正式组织的压力还会
影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
2．法约尔桥
答：法约尔桥也称跳板原则或者“等级链”，是法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是 14 项管理原则中的核
心原则之一。
法约尔桥是从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。
依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。如果企业规模较大、层次
较多，这种方法有时会影响行动的速度，进而影响组织的效率。为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板”
的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。这个“联系板”，又
称为“法约尔桥”。跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。
3．企业使命
答：企业使命指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映了
企业管理的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定本企业
的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。
（1）企业使命的界定是在对自身业务清晰界定的基础上进行的。从战略角度来讲，企业可以从三个方面来界定
自己的业务：Ⅰ顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；Ⅰ顾客群，即企业需要满足的对象是谁；Ⅰ
满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术与活动来满足顾客的需求。
（2）在进行企业使命表述时，企业还应该注意以下几个问题：Ⅰ企业定位；Ⅰ企业理念；Ⅰ公众形象。（4）利益
群体。
4．市场战略
答：为了发展壮大，一般企业可以采用四种市场战略：市场渗透、产品开发、市场开发和多元化。每一种市场战
略有不同的特征。如下图：
现有产品 新产品
市场
渗透 产品
开发
市场
开发
（多角化发展）
现有市场
新市场
（1）市场渗透。指企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送
达同一市场的活动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。具体形式有三：一是刺
激现有顾客更多地购买本企业现有的产品；二是吸引竞争对手的顾客，提高现有产品的市场占有率；三是激发潜
在顾客的购买动机，促使他们也来购买本企业的这种产品。
（2）市场开发。即企业通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。主要是扩大
现有产品的销售地区，直至进入国际市场。实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道，并大力开展广告宣传等促
销活动。
（3）产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，发展公司产品的一些新特色，向现有市场提供新
产品或改进产品，使顾客有更多的选择，从而更多地购买企业的产品。
（4）多元化。如果一个企业为新顾客开发新产品，它就是在实施多元化战略。这种战略的特征是产品、市场或
生产水平对企业来说都是新的。如果企业财力雄厚，利用新产品打入新市场是可能的。
5．战略控制
答：战略控制指在战略执行中发现并纠正偏差的活动。由于企业既定战略同变化着的环境之间的矛盾，使得企业
战略实施结果与预定的战略目标不完全一致，会产生一定的偏差，因而在企业经营战略实话过程中，检查企业为
达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略后企业的绩效，将其与预定的战略目标与绩效标准相比较，
发现战略实施的差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境和
企业目标协调一致，使企业战略最终得以实现。
（1）战略控制的主要内容：Ⅰ制定绩效标准；Ⅰ绩效监控与偏差评估；Ⅰ设计并采取纠偏措施；Ⅰ监控外部环境
的关键因素；Ⅰ调动战略实施控制执行主体的积极性，以保证企业战略实施控制的切实有效。
（2）实施战略控制要具备的条件：Ⅰ必须有企业经营战略规划；Ⅰ有健全的组织结构；Ⅰ有得力的领导者；Ⅰ有
优良的企业文化。
（3）战略控制的作用：Ⅰ是战略管理的重要环节，保证战略的有效实施；Ⅰ控制能力与效率的高低是战略决策的
一个重要制约因素，决定了企业战略行为能力的大小；Ⅰ战略控制可为战略决策提供重要的反馈，可帮助战略决
策者明辨是非，提高战略决策的适应性和水平；Ⅰ可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基
础。
二、单选题(每题 2 分，共 10 分)（略）
三、多选题(每题 2 分，共 12 分)（略）
四、简答题（每题 6 分，共 30 分）
1．简述管理的科学性与艺术性及相互关系。
答：管理是一门科学也是一门科学也是一门艺术。
（1）管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管
理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验，
失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则，较好地解释管理过程中涉及
的两组或多组变量之间的关系，遵守这些基本的原理和原则，对管理效率的提高有着直接的意义。
管理的科学性是指管理学是一门科学。管理学作为一门独立的科学是其他任何学科不可替代的。在管理中有着很
多规律、原则、方法，这是大多数企业都要遵循的，没有了这些原则、方法，企业就很难经营成功。
（2）管理的艺术性指的是创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的
管理中，没有一成不变的模式，没有放之四海而皆适用的方法。管理的艺术性是由这样两个因素决定的：其一是
管理总是在一定的环境中的管理。而管理的环境是不断变化的。管理的目的最终是使组织适应环境。而环境又在
不断的变化发展。所以，就不可能有一成不变的管理模式，不可能有适应一切环境的，处理所有环境中出现的问
题的包治百病的管理良方，管理的模式和方法要视具体情况而定。其二是由管理的主要对象－－人所具有主观能
动性和感情所决定的。人的主观能动性的基础是人能够积极地思维，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有
充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使他们自觉地为实现组织的目标去努力地
工作。此外，人还富有感情，感情是最难数量化、模式化的东西。它的变化确有一定的规律，但是又带有相当的
戏剧性。一个人感情的变化受多种因素的影响。如不同的个人对同一种管理方式可能会有完全不同的反映，会有
完全不同的行为；在不同的环境中，管理者处理问题时就必须采取不同的方法才能够收到相同的效果，达到管理
的目的。所以，管理的原理与基本的原则必须与现实紧密结合起来，灵活地加以运用。管理者只有根据具体的管
理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题，管理才可能是成功的。
（3）管理的科学性和管理的艺术性二者之间的关系。管理具有艺术性与管理的科学性之间并不矛盾。管理需要
科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开科学的理论基础就不可能有
真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，
每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性
的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运
用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的
艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。
管理的科学性与艺术性的统一性还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对
管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有
真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。
2．韦伯理想行政组织体系理论的内容。
答：理想行政组织理论由被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯•韦伯提出，其理想的行政组织体系理论
的内容包括以下几个方面：
（1）存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的责任和权力。
（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链等级体系。每个下级都处在一个
上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。
（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整
个单位负责人等，所有担任公职的人都是组织任命的。
（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。
（6）行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。
（7）行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序。
（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。
理想行政组织的优点是：这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是
达到目标、提高效率的最有效形式；这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，
能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织。本理论的缺点是这种理想行政组织是理想化的，在
现实生活中是难以存在的。
3．制定计划的程序。
答: 计划是指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安
排的一项活动。计划职能是管理的最基本职能。其制定程序如下：
（1）描述目标。目标是组织活动的出发点和归宿，描述目标是计划工作的第一步。
（2）估量机会。估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行，是对将来可能出现的机会加以估计，并在
清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步地探讨。严格地讲，估量机会不是计划工作过程的一个组成部分，
但却是计划工作的真正起点，在估量机会的基础上，确定可行性目标。
（3）确定目标。计划工作的第二步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即
组织在一定时期内所要达到的效果。确定目标通常应包括：指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性
和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。
（4）确定前提条件。计划工作的第三步是确定前提条件，并加以宣传。前提是指计划工作的假定条件，即执行
计划时的预期环境。预期环境是靠预测得来的，预测的范围应尽量广泛。计划前提的确定应该选择那些对计划工
作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。
（5）制定计划方案。一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些
最有希望的方案进行分析。
（6）评价备选方案。当提出了各种实施方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较，即评价备选方案，
这是选择方案的前提。评价方案的优劣取决评价方法和评价者的智能水平。要从计划方案的客观性、合理性、可
操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡量。
（7）挑选可行方案。这一步是依据方案评价的结果，从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。首先要认真
比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时还可以采用试点实验、数量分析等方法比较这
些方案。在方案选择的过程中要充分发扬民主，广泛征求意见。
（8）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。
（9）编制预算。计划工作的最后一步是将计划数字化，即编制预算。预算使得计划的人、财、物等资源和任务
分配变得容易，有利于授予下级适当的权利与责任。预算本身也是衡量绩效的标准，因此预算是计划必不可少的
组成部分，必须认真核定。
4.制定企业成长战略的依据是什么？（ 邓力文做）
答：企业总体成展战略，也叫增长战略或发展战略，是企业在现有基础上向更高一级方向发展，由小到大，由弱
到强，不断成长发展的战略。可供选择成长战略有三种，即密集性成长战略、一体化成长战略和多角化成长战略。
（1）密集性成长战略，指企业选用在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展的战略。
包括市场渗透、市场开发、产品开发战略。
（2）一体化成展战略，指向企业外部发展，与别的企业联成一体，实行联合化的战略。一体化成长形式有后向、
前向和水平一体化三种。
（3）多角化成展战略，指企业生产更多种类的产品甚至几个行业的产品，是增加与本企业现有产品或劳务大不
相同的产品或劳务的一种发展战略。可以分为：同心多角化、水平多角化和混合多角化三种形式。
（4）各种战略的选择依据如下：
选 择 依 据
密集性成长战略
市场渗透 •企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和
•现有顾客对产品的使用率还可以明显提高
•在整个产业销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降
•规模的提高可以带来很大的竞争优势
市场开发 •企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道
•存在未开发或未饱和的市场
•企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才
•企业存在过剩的生产能力
产品开发 •企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品
•企业所在行业属于快速发展的高技术行业
•竞争对手不断进行产品开发并实施竞争性定价
•企业拥有实力强的研究与开发能力
一体化战略
前向一体化 •企业现在利用的销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业需要
•可资利用的高质量销售商数量有限
•企业所在行业明显快速增长或预期快速增长
•企业具有销售自己产品所具备的资金和人力资源
•现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润
后向一体化 •企业现在利用的供应商成本高昂、不可靠或不能满足企业需要
•可资利用的高质量供货商数量有限
•企业所在行业明显快速增长或预期快速增长
•企业具有销售自己生产原料所具备的资金和人力资源
•现利用的供应商有丰厚的利润
横向一体化 •企业所在行业目前较零散，但具备几种的基本经济条件
•企业在一个成长的行业中进行竞争
•企业具备管理更大的组织的能力
•竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前
多角化战略
同心多角化 •企业所在行业增长或缓慢、或为零
•增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售
•企业有能力提供具有竞争力的新产品
•企业现有产品处于产品生命周期衰退期
横向多角化 •增加新的不相关的产品可能显著地增加现有产品地赢利
•企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业
•企业可利用现有销售渠道销售新产品
•新产品的生产与销售波动与企业现有产品正好互补
混合多角化 •企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期
•企业拥有增加业务所需的资金和管理人才
•企业有机会收购不相关但发展前景了好的与本企业互补的企业
•避免反垄断法指控
5.如何理解组织环境和战略之间的关系？（ 邓力文做）
答：由于组织总是在一定的环境系统中生存和发展的，组织的生产经营活动尤其是组织的战略管理活动，一定与
系统内外的各种因素发生相互作用、相互影响并形成各种关系。所以，组织战略的制定必然收到组织环境的影响，
组织战略要适应组织环境的变化。影响组织战略形成的环境因素主要包括外部和内部两个方面。
（1）组织外部环境
Ⅰ宏观环境。宏观环境是指组织所处国家的人口、社会文化、政治法律、科学技术、宏观经济等方面的环境因素
以及现代组织所面临的全球环境。一般来说，宏观环境的发展变化是组织难以准确预测的。织在形成战略时，必
须考虑到这些宏观环境因素可能造成的影响。
Ⅰ微观环境。微观环境是指组织所处的行业市场环境，可以从行业生命周期和行业竞争程度两个角度进行分析。
Ⅰ．行业生命周期。在战略形成以前，要分析组织所在行业所处的生命周期阶段，根据该阶段的行业特征及组织
内部能力而制定相应的战略。尤其是对一些跨越多个行业领域的组织，只有对其所在的每个行业性质都有深入的
了解，才能制定出顾全组织整体目标的战略，从而避免太大的风险。
Ⅰ．行业竞争程度。主要指一个行业内的组织围绕市场占有率而进行的竞争。组织除了对行业整体竞争状况进行
分析以外，主要应对本组织在该行业中所处的地位及主要竞争对手进行分析。因为这些因素都将直接影响到组织
战略的形成。
（2）组织内部环境
Ⅰ．组织文化和领导的价值观。组织文化除了管理作用外，还有因其约束力所产生的负面影响，如对组织一些战
略活动所产生的抑制作用等。当组织采取变革创新或进行收购合并行动时，意味着新的价值标准与传统习惯的冲
突，二者的相互影响，会使得组织文化成为管理者在制定组织战略时必须重视的因素。
战略的制定和实施是组织管理人员，尤其是高层领导的重要职责。战略管理的效果在很大程度上取决于领导者的
素质和能力，因为战略管理要求组织领导者要有超前的思想观念、创新能力和社会责任感，还要具备长远的目光
和很强的适应能力。如果组织管理者缺乏这些能力，就会制约组织战略的制定与实施，从而影响战略管理的效果。
Ⅰ．组织现有的经营资源能力。组织的经营资源能力是组织用于战略行动和计划推行的现有人力、物力、财力资
源的总和。一般包括生产能力、产品实力、研究开发能力、人力资源实力、资金实力，也包括如产品品牌、组织
形象等无形资产方面的实力，各项资源的有效组合即构成组织在采取某些行动时的能力。组织的这些能力将影响
到战略的形成以及实施的整个过程，如果没有内部相关资源的支持，组织的战略就无从谈起。而且只有合理地进
行有利于战略的资源配置，才能真正对组织战略起到积极作用。
Ⅰ．组织的战略目标。这是组织战略形成的最直接的影响因素，组织战略的形成必须以组织的战略目标为指导。
组织的战略目标有生存、发展、盈利等一般目标，但对一个多元化经营的组织来说，其目标还有进入新的经营领
域、提高所进入领域的业绩、降低经营风险、实行战略整合等方面的内容。这些目标都将直接影响组织所制定的
战略类型。
另外，组织在适应环境的同时，要积极主动地改变其生存环境，以便适应组织战略发展的需要。这主要表现在对
其内部环境（企业自身）的调整和改变过程。要进行企业价值链分析，评价企业的基本价值活动，改善企业内部
管理，使之与企业战略相协调。
五、论述题(每题 10 分，共 20 分)
1.管理过程学派的研究方法和理论依据。
答：管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。一般认为这一学派渊源于法约尔。法约尔提出的管理的五
种职能，形成了一个完整的管理过程。管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。
（1）管理过程学派的主要观点包括：Ⅰ管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程同
管理职能是分不开的。所以试图对管理过程和管理职能进行分析，从理性上加以概括，把用于管理实践的概念、
原则、理论和方法结合起来形成一门管理学科。Ⅰ各种组织以及组织中各个层次的管理环境都是不同的。但是，
管理则是一种普遍而实际的过程，同组织的类型或组织中的层次无关。管理知识中有一个纯属管理的核心部分，
如直线制、部门化、管理辐度、管理控制技术等，就是普遍适用于各种组织和组织中的各个层次的。
（2）管理过程学派的基本研究方法：
第一步，把管理人员的工作划分为一些职能，如法约尔划分为计划、组织、指挥、协调、控制五项，孔茨划分为
计划、组织、人事、领导、控制五项等。
第二步，是对这些管理职能进行研究，并从丰富的管理实践中探求管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。
他们主张对每项职能提出一些基本问题，然后加以分析和归纳。这些问题有：Ⅰ每项职能的特点和目的是什么？Ⅰ
每项职能的结构如何？存在些什么组织要素？Ⅰ每项职能有些什么过程、技术和方法？其各自的优缺点是什么？
Ⅰ有效实施每项职能的障碍是什么？如何排除这些障碍？
管理过程学派认为，应用这些研究方法就可以把管理工作的一切主要方面加以理论的概括而建立起管理理论，用
以理解和指导管理实践。
（3）管理过程学派的管理理论是以下列七条基本信念为依据的：
Ⅰ管理是一个过程。可以通过分析管理人员的职能从理论上很好地对管理加以剖析。
Ⅰ根据在各种企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些基本管理原理。这些基本管理原理对认识和改进管理
工作能起一种说明和启示的作用。
Ⅰ可以围绕这些基本管理原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。
Ⅰ这些基本管理原理只要还没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。
Ⅰ就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能。
Ⅰ管理学中的一些基本原理，如生物学和物理学中的原理一样，是可靠的。
Ⅰ管理人员的环境和任务虽然受到文化、物理、生物等方面的影响，管理理论也从其他学科吸取一些有用的知识，
但所吸收的只限于同管理有关的知识，而并不包括社会学、经济学、生物学、心理学、物理学、化学等的全部知
识。这是为了知识领域的划分和使管理理论易于理解和掌握。
2.结合我国加入 WTO 实际．试述我国中小商业企业发展战略。
答：企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变
化。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而
言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展
战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。
（1）中国加入 WTO 后，中小商业企业不仅要同国内大企业竞争，而且面临着国际企业的兼并。这样的国际大
环境不仅为我国中小商业企业的发展产生了挑战，而且也提供了机遇。中小企业只有提高自己的核心能力才能在
竞争中立于不败之地，获得发展。具体而言，中小商业制定企业发展战略时，需遵循以下原则：
Ⅰ集中的战略原则。中小企业采取专业市场的定位策略，例如只制造高质量的产品或元件，为特定顾客服务，与
只着重大批量生产的大企业相比较，采取集中原则的中小企业照顾客户较佳，自然就具有较大的竞争力。特别是
在竞争程度比较激烈，呈零和态势的市场上，依据集中原则研究中小企业的竞争战略，便有更重大的意义。
集中的战略原则，对于发挥中小企业的竞争优势有着特殊的意义。如果中小企业不能集中使用自己的资源，就不
可能建立自己的竞争优势。中小企业，特别是小企业只应有一个经营领域，一个产品--市场，否则就会分散资源，
在一个产品--市场中，也应把重要力量放在某一价位上，例如最高价位或最低价位上，避开和大企业在价格强点
上的竞争。
Ⅰ小生位--经营领域选择战略的原则。选择小生位的经营领域，实际上就是要垄断市场中的某一个小领域，使自
己免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独道的专长，争取在一些特殊产品和技术水平上成为佼佼者，
逐渐积累经营资源，为中小企业的进一步发展提供先决条件，创造一些有利时机。小生位按其生成机理可划分为
六大类：即自然小生位、空白小生位、互补小生位、专知小生位、潜存小生位和服务小生位。
Ⅰ．自然小生位。企业为获得超额利润，追求规模经济性，大企业一般会采用大批量的生产方式。这就自然为中
小企业留下了很多大企业难以涉足的边缘狭缝地带。这些边缘狭缝地带的经营领域就称为“自然小生位”。自然小
生位产品一般大型企业都不愿涉足参与竞争，这就为中小企业生存发展提供了便利条件。很多中小企业正是选择
自然小生位投入经营资源，在与大企业不竞争的情况下成长起来的。
Ⅰ．空白小生位。市场上所有的产品都不是经久不衰的，与生物的生命周期一样，每一种产品都有一个或长或短
的生命周期。一个完整的产品生命周期包括：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。一般而言，当
前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投产之时，市场上往往会出现“战略空白”。在这样的市场空白中常常可以
找到适合中小企业成长的小生位，这就是“空白小生位”。如果中小企业采取主动，就可乘虚而入，争得主动。尤
其是两代产品间技术差异较大时，即便是实力雄厚的大企业，也难以将享有“首移优势”的中小企业从该市场中驱
逐出去。
Ⅰ．互补小生位。一般说来，企业的经济规模是生产各零部件经济规模的最小公倍数，对于一个生产复杂产品的
大企业来说，不可能也没必要使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业要想谋求利润最大化，真正得到“规
模经济”的好处，就必须摆脱“大而全”式生产体制的无形枷锁，求助于社会分工的协作。这样做实际上就为中小
企业提供了生存方位，增加了大企业对中小企业的依赖性。像这种中小企业的生存方位就是“互补小生位”。
Ⅰ．专知小生位。拥有独特技术和生产工艺优势的中小企业，完全可以运用知识产权来防止大企业染指自己专有
知识，并向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的“专知小生位”。在知识产
权的保护下，中小企业可以取得专知的专有权或垄断权，避免受到大企业的驱逐和倾轧，赢得相对平稳的成长环
境。
Ⅰ．潜存小生位。在现实生活中，常有一些只得到局部满足、根本未得到满足或正在孕育，即将形成的社会需求，
这样的需求盲点所构成的潜在的市场领域，称之为“潜存小生位”。
当然，发现和预测潜在的需求，是一项难度极大、艺术性极强的工作。中小企业一旦发现前景广阔的潜存小生位，
就应着手做好开发、生产、销售和管理工作，以建立更大的首移优势，加固经营壁垒，提高后来者的进入障碍，
提高判断能力，延长中小企业垄断这一市场区域的时间，以期获得更为丰富的经济效益。
Ⅰ．服务小生位。即使中小企业的产品并无什么特殊之处，也可通过提供特殊的售后服务，利用其机动灵活，善
于应变的内在优势，依然能够在无差别市场上划分出相对安全的经营领域来，这就是“服务小生位”。中小企业则
完全可以凭借天时、地利之便，在大企业服务网难以触及的市场区域内建立具有相对优势的服务网络，为自己的
生存和发展分割出一个小生位来。
（2）加入 WTO 后，我国中小商业企业发展的战略方法。我国中小企业提高自身核心能力的战略方法有三种：
自我发展，建立内在的核心能力；与拥有互补优势的企业形成战略联盟；兼并收购拥有某种企业所需专长的企业。
Ⅰ自我发展作为企业生存必备的要素，也是企业在规模扩张条件下保持自维持能力、形成良性循环的基础。即只
有具备自我发展能力的中小企业，才可能最终成为大规模企业。
Ⅰ与他企业形成战略联盟的必要条件，则是本企业与他企业的互补性。在客观上，这就要求与非一体化相联系的
中小企业必须具备区别于他企业的核心能力，并通过战略联盟进一步增强这一能力。
Ⅰ由于具有时效快、成本低和可行性等特点，在现代经济条件下，购并方式往往是企业提升自身核心竞争能力最
重要的选择。另外，如果构建企业核心能力需要的某种知识和资源专属于某一企业的话，购并这一企业就成了唯
一的选择。采用购并方式形成企业的核心能力，与中小企业的组织形式具有内在一致性。具体来看，中小企业在
建立了自己的专营业务的同时，可以与其他企业建立虚拟公司模式与网络制组织模式，这种由独立的企业组织起
来的临时性公司，易于抓住转瞬即逝的市场机会，具有灵活的经营优势。同时，虚拟公司能够动员众多的成员企
业加盟，迅速融通巨额资金，综合成员企业各具优势的设计技术和制造技术，组成阵容强大的技术和产品开发力
量，从而又具有整体经营的优势，可以取得单个企业无法实现的规模经济效益，并达到能与大企业分庭抗礼的效
果。从这个角度来看，企业之间兼并重组导致的规模扩大与小企业的日益增多不仅不是矛盾的，而且是企业为适
应外来竞争，以形成自身核心能力为目标的互补性战略选择。
综上所述，加入 WTO 后，中国中小商业企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展下去，首先在战略上要运用兵
家的集中原则，其次就是按照小生位的生成机理选择一个适合自身发展需求的经营领域。使自身潜在的优势得到
充分的利用和发挥，生产出与竞争者截然不同的，具有企业个性的产品来。
六、计算题（10 分）（张冬梅 05。8。19 做）
某工程项目经作业活动分析，其作业流程及作业时间如下表所示：该项计划的直接费用在正常作业时间情况下
为 340 000 元，间接费用为每天 10 000 元。
作业
代码 紧前
作业 时间（天） 费用（千元）
正常时间 极限时间 正常费用 极限费用
A 无 6 3 40 52
B 无 5 1 30 50
C A 7 5 40 100
D A 5 2 30 60
E B 6 2 40 70
F E 6 4 30 60
G E、C 9 5 60 110
H F 2 1 20 40
I D、G 4 1 20 50
J H、I 4 2 30 40
1．画出箭线网络图(3 分)
答：
Ⅰ D5 Ⅰ
A6 C7 G9 I4
Ⅰ Ⅰ Ⅰ J4 Ⅰ
B5 H2
Ⅰ E6 Ⅰ F6 Ⅰ
2.标记出结点时间(2 分)
答：先计算事件的最早可能发生时间：
事件最早可能发生时间 ET（j）=max{ET(i)＋t(i,j)}，
式中,i 和 j 分别代表箭尾事件和箭头事件；t(i,j)为活动(i,j)所需时间
对于结点Ⅰ：因为它是最初节点，所以起始节点最早开始时间为零，即 ET（1）=0，则：
ET（2）= ET（1）＋t(1,2)=0＋6=6
ET（3）= ET（1）＋t(1,3)=0＋5=5
ET（4）= ET（3）＋t(3,4)=5＋6=11
ET（5）= max{ET(2)＋t(2,5)，ET（4）＋t(4,5)}= max{6＋7，11＋0}=13
ET（6）= max{ET(2)＋t(2,6)，ET（4）＋t(4,6)}= max{6＋5，13＋9}=22
ET（7）= ET（5）＋t(5,7)=11＋6=17
ET（8）= max{ET(6)＋t(6,8)，ET(7)＋t(7,8)} = max{22＋4，17＋2}=26
ET（9）= ET（8）＋t(8,9)=26＋4=30
再计算事件最迟必须发生时间：
事件最迟必须发生时间 LT（i）=min{LT(j)－t(i,j)}
设 LT（9）=ET（9）=30，则
LT（8）=LT（9）－t（8，9）=30－4=26
LT（7）=LT（8）－t（7，8）=26－2=24
LT（6）=LT（8）－t（6，8）=26－4=22
LT（5）=LT（6）－t（5，6）=22－9=13
LT（4）= min{LT(7)－t(4,7)，LT(5)－t(4,5)}= min{24－6，13－0}=13
LT（3）=LT（4）－t（3，4）=13－6=7
LT（2）= min{LT(6)－t(2,6)，LT(5)－t(2,5)}= min{22－5，13－7}=6
LT（1）= min{LT(2)－t(1,2)，LT(3)－t(1,3)}= min{6－6，12－5}=0
画出事件时间参数计算表：
事件 i 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ET(i) 0 6 5 11 13 22 17 26 30
LT(i) 0 6 7 13 13 22 24 26 30
s(i)= LT(i)－ET(i) 0 0 2 2 0 0 7 0 0
因此标注各节点时间参数的网络图如下：
6│6 22│22
Ⅰ D5 Ⅰ
0│0 A6 C7 13│13 G9 I4 30│30
Ⅰ Ⅰ Ⅰ J4 Ⅰ
B5 5│7 17│24 26│26
Ⅰ E6 Ⅰ F6 Ⅰ H2
11│13
3.指出关键线路(1 分)
答：解法（一）：从起始节点到终止节点顺序地将事件时差为零的节点连接起来，就得到项目的关键路线：Ⅰ→Ⅰ→
Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ
解法（二）：计算完工所需最长时间的路线，则此路线即为关键路线。
上图中共有四条路径：
路径（1）：Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ，完工所需的时间为：6+5+4+4=19 天
路径（2）：Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ，完工所需的时间为：6+7+9+4+4=30 天
路径（3）：Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ，完工所需的时间为：5+6+9+4+4=28 天
路径（4）：Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ，完工所需的时间为：5+6+6+2+4=23 天
因为路径（2）所需的完工时间最长，所以路径（2）为关键路径，即关键线路为Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ。
4.时间费用优化(直接费用和间接费用之和最低的工期)(4 分)
答：如何在费用及各方面条件允许的情况下压缩工期，对于关键路径（2）来说，其完工路线为：Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ→Ⅰ
→Ⅰ，完工所需的时间为：6+7+9+4+4=30 天。
在极限费用允许的情况下，各阶段可允许的赶工时间为：
赶工阶段 正常时间/极限时间 最大允许赶工作时间 赶工费用(元/天)
1-2 6/3 （52-40）/40= 天 40
2-5 7/5 （100-40）/40= 天 40
5-6 9/5 （110-60）/60= 天 60
6-8 4/1 （50-20）/20= 天 20
8-9 4/2 （40-30）/30= 天 30
见如下的网络计划优化过程计算表分析：
工期 30 天 29 天 28 天 27 天 26 天
赶工活动 0 须赶工 1 天，
经比较 6-8 赶工 1 天时费用最低 须赶工 2 天，
经比较 6-8 赶工 天,8-9 赶工 天,1-2 或 2-5 赶工 天时费用最低 须赶工 3 天，
经比较 6-8 赶工 天，同时 8-9 赶工 天、2-5 赶工 天时费用最低 须赶工 4 天，经比较 6-8 赶工 天,8-9
赶工 天，2-5 赶工 天, 1-2 赶工 天,5-6 赶工 天费用最低
直接费用 0 6-8 的赶工费用为 20，000 元 6-8 的赶工费用为 20，000 元× 天=40，000 元,8-9 的赶工费
用为 30,000×=9,000 元,1-2 或 2-5 的赶工费用为 40,000×=2,000 元,共计 51,000 元 6-8 的赶工费用为 20，
000 元× 天=30，000 元，8-9 赶工 天的费用为 ×30，000=9，000 元，2-5 赶工 天的费用为 40，000×
=48,000 元，共计 87，000 元 6-8 的赶工费用为 20，000 元×=30，000 元，8-9 的赶工费用为 30，000×
=9,000 元，1-2 的赶工费用为 40，000×=12,000 元，5-6 的赶工费用为 60，000×=24,000 元，共计 75，000
间接费用 0 -10，000 元 -10，000×2=-20，000 -10，000×3=-30，000 -10，000×4=-40，000
总费用
变化 0 10，000 元 31，000 元 57，000 元 35，000 元
综上选择工期为 30 天，即不压缩工期，此时总费用不变化，如一定要压缩工期完工，则选择压缩工期越短越好
（从上表可见，工期越短，总费用变化越大）。
03 年管理学历年真
备注： 由于历年企业管理不仅仅只考管理学和人力资源，只是以管理学为主的试卷，所以仅共本次统考管理学
的版友参考参考
一、解释下列概念
1. 目标管理
2. 总市场潜量
3. 营销控制
4. 市场渗透战略
5. 财务管理
二、判断
1． 生产婴幼儿食品的企业将其食品投向老年人市场，是市场渗透策略。
2． 生产导向容易产生“营销近视症”。
3． 对边际利润大的少数顾客，应该采取负责式关系营销。
4． 战略管理理论是一种全面的管理过程。
5． 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的影响。
三、简要回答下列问题
1． 创业型管理者和守业型管理者在行为特征方面存在什么区别？
2． 企业提高市场占有率的利弊?
3． 简述战略管理的两个演变过程。
4． 成熟产业中竞争战略选择应注意什么问题？
5． 简述商业信用政策。
四、计算分析题
某企业的资金由银行借款、长期债券和普通股组成。其中：银行借款５５００万元，年利息虑为７％；长期债券３
５００万元，年利息虑为４．８％，筹资费串为２％；普通股金额９０００万元，每股发行价为５元，预期每股
股利为０.４０元，预计每年增长１％，筹资费率为２.4%,所得税率为３３％。要求：
1. 计算银行借款、长期债券和普通股的资金成本；
2. 计算该企业的加权平均成本。
五、论述题
1. 有人认为：管理理论是从不同类型组织的管理实践中总结归纳出来的规律，因此不适合 于具
有独特个性的单位企业，如国有企业。对这种看法，你如何评价？
2. 怎样在现代营销管理全过程中体现和贯彻市场导向？
六、案例分析（略）
04 年企管真题
一、 概念题
1. 帕金森现象
2. H 型结构
3. 可赢利顾客
4. 合同式垂直营销系统
5. 马尔可夫模型
二、 判断题
1. 企业将以相似的价格向相同的顾客提供相似的产品与服务的公司看作是品牌竞争者。（）
2. 从依赖自我提高转变为研究“世界级别的成就者”和采用“最佳实践”方式的营销方法是定点超越。（）
3. 明星类业务常常是现今生产者而非现金消耗者。（）
4. 现实人力资源是指劳动力资源。（）
5. 人力资源管理是一种营销工作。（）
三、 选择题
1、 单项选择
(1) 根据管理方格图理论，比较理想的领导方式是（ ）
A 型 B 型 C 型 D 型
(2) 某企业经理工作任务比较繁重，需要有人帮助他选择信息，以提供决策依据，对组织进行有效控制。在
这种情况下，最适宜的信息沟通网络是（ ）
A 链式 B 轮式 C 环式 D “Y”式
(3) 多维立体组织结构适合于（ ）
A 小型企业 B 跨国企业 C 单一化经营的企业 D 集权化的国有企业
(4) 领导者要想使自己有影响力，首先要使用的应是（ ）
A 职位权利 B 惩罚权利 C 个人权利 D 奖赏权利
(5)某项职位或某部门所拥有的,包括做出决策,发布命令等的 权利，属于（）
A 直线职权 B 参谋职权 C 职能职权 D 决策职权
2、多项选择
(1) 马斯洛的需求层次有（ ）
A 安全的需要 B 归属的需要 C 自我实现的需要 D 求知的需要
(2)“四种人”假设包括（ ）
A 经济人 B Y 型人 C 复杂人 D 自然人
(3)“目标管理”的实质是（ ）
A 管理目标 B 自我表现 C 结果管理 D 计划管理
(4) 哈默提出的企业再造有（ ）的特点
A 企业组织流程化 B 一贯管理 C 组织分工强化 D 利用电脑整合作业过程
(5) 强化激励的方法有（ ）
A 正强化 B 负强化 C 等时强化 D 消退
四、简答题
1、比较产品专门化和市场专门化的异同。
2、4P 和 4C 营销组合的内容及其差别。
3、顾客满意和顾客忠诚的关系如何。
4、人力资源和人力资本从内涵和本质上看有哪些区别？
5、薪酬设计的基本流程。
6、价值让渡过程的两种基本观点。
五、论述题
1、企业要实现营销总体目标，其各职能部门的协调和紧密配合是非常重要的。但现实中企业各部门之间常常因
从局部利益出发使相互之间的协调和配合出现矛盾。例如，采购部门强调产品线窄、标准部件、材料价格、采购
批量的经济性、采购次数少；生产制造部门强调较长的生产前置时间、长期生产少数型号、型号不变化、订货标
准、容易装配、一般控制质量；财务会计部门强调按严格原则开支、硬性和固定预算、定价着眼于回收成本、标
准化的交易、报告极少。如果一个企业的负责人希望创造一个市场导向或顾客驱动的企业，全企业和上述这些门
应该采取哪些步骤措施？
2、试述如何借鉴美国、日本的人力资源管理经验，建立具有中国特色的人力资源管理模式。
六、案例分析（略）
2005 年企管真题
一、 判断题
1、社会市场营销观念就是要取得顾客、环境和社会三者之间的平衡和协调。 （ ）
2、 市场是对某项产品或劳务具有需求的所有现实与潜在买者。 （ ）
3、 某食品加工厂自己投资建立了原材料生产基地，这种业务增长方式属于后向一体化。（ ）
4、 广告一直是消费品市场营销的主要促销工具，而人员销售则是产业用品市场营销的主要促销工具。销售促进
市在这两种市场上具有同等重要的程度。 （ ）
5 季节折扣是制造商给某些批发商或零售商的一种额外折扣，促使他们愿意招待某种市场营销功能（如推销、储
存、服务）。 （ ）
6、时下流行一句顺口溜“你把我当人看，我就把我当牛干；你把我当牛看，我就什么也不干。”这首顺口溜反映
了企业志庚基本的生理需求。 （ ）
7、就一个管理人员应该具备的管理技能而言，主要包括技术技能、人事技能与要领技能三种，企业基层管理人
员需要较多的人事技能和概念技能。 （ ）
8、某企业经理工作任务繁重，他需要有人帮助他选择信息，提供决策依据，对组织进行有效的控制。在这种情
况下，最适宜的信息沟通网络是 Y 式。 （ ）
9、 组织设计的根本目的是保证人人有事做。 （ ）
10、 在科学合理的企业法人治理结构中，董事会属于企业的决策机构。 （ ）
二、解释下列概念
1、授权
2、公平理论
3、管理方格图理论
4、心理测验
5、 元素比较法
三 解答题
1 密集型成长战略的类型
2、影响企业定价的主要因素
3 信度和效度的含义及二者之间的关系
4、影响绩效工资的主要因素
5、 激励理论中的“强化理论”基本内涵
6、 一体化成长战略
四、 论述题
1、 联系实际论述产品生命周期阶段对确定促销组合的影响
2、 联系实际分析绩效考评系统存在的总是及对策 （ 总是？）
3、 试分析组织结构中职权体系的类型及关系
五、 案例分析题（略）
管理学第一版是从 2006 年开始的，所以以前考的基本参考意义不大，你
现在手里拿到的管理学是第二版跟第一版完全一样就是封面设计不一样，
2006-2009 管理学卷子里面还有人力资源管理的（管理学+人力资源管理），
所以只有 2010 年的全是管理学，呵呵！加油！！!
06 年企管真题
一、 判断题
1 根据管理方格图理论，最为理想的领导方式是 型的领导模式。 （ ）
2、一个尊重需要占主导地位的人，以提薪为主的激励措施最能产生效果。 （ ）
3、预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符
合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境和激励方式，属于一种惩罚的模式。 （ ）
4 企业向员工定期地提供奖金属于间歇化模式。 （ ）
5 目标管理最早是由法约尔提出的，经过不断完善，为许多组织所运用。 （ ）
6、以匿名方式通过几轮信函征求专家意见，被称为德尔菲法。 （ ）
7 古人云：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”这里的“运筹帷幄”反映了管理中的计划职能。 （ ）
8 在一定条件下，随着计算机等信息技术和手段在组织中的广泛应用，组织结构将有可能变得高度集权化。 （ ）
9、时下流行一句顺口溜“你把我当人看，我就把我当牛干；你把我当牛看，我就什么也不干。”这首顺口溜反映
了企业志庚基本的生理需求。 （ ）
10、在一定程度上，从管理者所采用的管理方式中可以看出他们对于人性的认识，例如，采用“胡罗卜加大棒”方
式的管理者常常把人看作是“复杂人”。 （ ）
二 解释下列概念
1、领导者 2、效度 3、决策 4、公平理论 5、沟通
三、解答题
1、权变理论的基本观点 2、渐进决策模式的特点 3、目标管理的缺陷 4、组织变革的趋势 5、组织
文化功能及形成机制
四、论述题
1、如何理解社会义务，社会响应与社会责任的相互关系？
2、试述人际关系学说的主要内容，如何对它进行评价？
3、试述安索夫提出的企业战略构成要素及其关系。
五、 案例分析题（略）
07 年真题
一 单项选择题
1、 某公司的简报上刊登了一条意欲提醒装卸工人注意的安全标语，后来发现许多装卸工人根本没看到，原因是
大部分工人根本不看简报。从沟通的原理看，这次沟通无效的原因是（ ）
A 沟通渠道选择不当 B 信息不充分 C 外界的干扰 D 反馈缺乏
2、在如下何种情况下，管理幅度可以加宽（ ）
A 组织各项工作的过程普遍得到标准化
B 工作的相互依赖程度高，经常需要跨部门协调
C 组织环境很不稳定，时常出现新情况
D 下属的工作单位在地理上相当分散
3、计划、组织、控制和领导是管理者的基本职能，但是，不同层次的管理者在这四种职能上的侧重点是各不相
同的。一般认为，基层的管理者在（ ）职能上最为侧重。
A 计划 B 组织 C 控制 D 领导
4、最早对管理的具体职能加以概括和系统论述的是（ ）
A 泰罗 B 法约尔 C 孔茨 D 韦伯
5、布莱克和莫顿提出的“管理方格论”是建立在领导方式所依据的两个主要变数上的，这两个变数是（ ）
A 对个人的关心程度，对组织的关心的程度 B 对经济效益的关心程度，对社会效益的关心程度
C 对人的关心程度，对物的关心程度 D 对生产的关心程度，对人的关心程度
6、（ ）是制造商给某些批发商或零售商的一种额外折扣，促使他们愿意执行某种市场营销功能（如推销、存储、
服务）
A 现金折扣 B 数量折扣 C 功能折扣 D 季节折扣
7、企业为了使自己生产或销售的产品获得稳定的销路，要从各方面为产品培养一定的特点，树立一定的市场形
象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏好。这就是（ ）
A 市场细分 B 营销组合 C 目标市场选择 D 市场定位
8、消费者不知道，或者虽然知道但没有兴趣购买的物品为（ ）
A 便利品 B 选购品 C 特殊品 D 非渴求品
9、按消费者所在的国籍进行市场细分属于（ ）
A 地理细分 B 人口细分 C 心理细分 D 行为细分
10、进行（ ）的目的是检查企业是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最佳机会。
A 年度计划控制 B 赢利能力控制 C 效率控制 D 战略控制
二、 简要回答下列问题
1、 如何理解管理的科学性与艺术性？
2、 为什么说西蒙的满意决策是建立在对传统理性决策批判的基础上？
3、 怎么利用管理控制的特点提高管理控制水平？
4、 组织文化功能对组织文化的形成机制有怎样的影响？
5、 推销导向与市场导向的比较。
6、 推式策略与拉式策略。
三、 论述题
1、 分析机械式和有机式组织的差异，以及影响组织模式选择的权变因素。
2、 领导者权力体系的来源及构成
3、 确立市场营销导向的支柱。
四、 案例分析题（略）
2008 年真题
一、单项选择
1、满意决策标准产生的根本性原因是（）
A. 信息不对称 B.市场存在缺陷 C.缺乏收集信息的足够经费 D.人的价值观存在差异
2、在人员的配备中，以下哪一条不是需要考虑的人员配备原则（）
A.公开招聘 B.因事择人 C.动态平衡 D.因材适用
3、某公司为了更好的开展业务，制定了重组计划，在该计划中针对全国六大地区设立了地区经销办事处，每个
办事处都有电脑直接与中央数据库联网，这意味着公司今后的发展方向是（）
A.集权化 B.分权化 C.部门化 D.多元化
4、某企业经理工作任务繁重，他需要有人帮助他选择信息，提供决策依据，ui 组织进行有效的控制。在这种情
况下，最适宜的信息沟通网络是（）
A.轮式 B.环式 C.链式 型
5、宾馆的管道系统出了问题，因维修部经理正准备出差，便委派维修科长处理，但几天后管道系统仍然渗透，
宾馆总经理听到后，准备追究事故的责任，责任应当由谁来承担（）
A.维修科长 B.维修工人 C.维修部经 理 D.工程部经理
6、一个组织中，保证信息畅通的关键因素是（）
A.计算机网络的建设 B.管理人员思想观念的一致 C.管理人员的水平较高 D.管理的层次减少
7、“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为
，下面哪种情况中，更为贴切合理的“羊”“牢”的对应关系（）
A.企业规模与企业利润 B.产品合格率与质量保证体系 C.降雨量与因洪水造成的损失 D.医疗保障与死亡率
8、管理人员涉及组织的管理层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，规定他的责任和权力，这些工作被作
为（）
A.职能分析 B.管理规范设计 C.组织结构设计 D.协调方式设计
9、某公司的简报上刊登了一条意欲提醒装卸工人的安全标语，后来发现许多装卸工人根本没看到，原因是大部
分装卸工人根本不看简报，从沟通的原理看，这次沟通无效的原因是（）
A.沟通渠道选择不当 B.信息不充分 C.外界的干扰 D.反馈缺乏
10、一个长期实行集权管理的组织，随企业规模扩大向分权转变时，遇到的最大挑战和困难是（）
A.提高管理人员素质以承担更大责任 B.取得高层管理人员的理解和支持 C.适应分权管理的需要调教企业组织
结构 D.使企业上下对分权管理做法达成共识
11、从市场上的顾客消费需求出发，按照目标市场的需要和欲望，比竞争者更有效的组织生产和销售，体现了企
业的（）
A.生产导向 B.产品导向 C.营销导向 D.顾客导向
12、在推销导向的指导下，企业的经营重点是（）
A.产品 B.生产 C.顾客需求 D.顾客需要和价值
13、培养顾客忠诚度提高满意度的任务是（）
A.市场营销 B.市场管理 C.交易营销 D.关系营销
14、（）业务享有较高的市场份额和较丰厚的利润优势。
A.问题类 B.明星类 C.金牛类 D.瘦狗类
15、企业发展新业务的三种战略类型是（）
A.广泛型成长战略、一体化成长战略、目标化成长战略 B. 密集型成长战略、一体化成长战略、多角化成长战
略 C. 广泛型成长战略、专业化成长战略、多角化成长战略 D. 密集型成长战略、专业化成长战略、多角化成
长战略
16、生活方式是影响消费品购买者行为的（）
A.文化因素 B.社会因素 C.个人因素 D.心理因素
17、市场补缺者占领市场的关键是（）
A.差异化 B.集中化 C.专业化 D.多元化
18、企业选择和确定目标市场的基础和前提是（）
A.环境分析 B.选择竞争优势 C.市场细分 D.市场定位
19、按照社会阶层细分市场，其细分变量是（）
A.地理因素 B.人文因素 C.心理因素 D.行为因素
20、职能型组织结构形式的优点是实现了（）
A.管理现代化 B.管理专业化 C.统一指挥 D.统一领导
二、简要回答下列问题
1、韦伯组织理论的核心点是什么？
2、效率和效果的区别和联系?
3、管理人员经常不能有效沟通主要是沟通障碍问题，常见的信息沟通障碍有哪些？
4、控制的过程是什么？各过程中是如何决策的？
5、关系营销的含义和策略。
6、市场的主要类型。
三、论述题
1、根据组织文化理论，分析隐性文化对组织成长的作用。
2、试分析全球经济一体化背景下网络型组织结构的特点和发展趋势。
3、比较生产导向型营销组织和市场导向型营销组织模式。
四、案例分析
三九集团的个人决策模式
组建于 1991 年 12 月的深圳三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的大型国有企业，由原国家
经贸委、中国人民解放军总后亲昵部批准成立，其前身是总后勤所属企业——深圳南方制药厂。该集团以医药为
主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等多个领域。2000 年 3 月，三九 A 股成功上市发行，
募集资金近 17 亿元。目前已发展成为以药业为主、多业经营的国有大型企业集团，总资产达 175 亿元。无形资
产近 50 亿元，规模位居全国药业之首，被国务院确定为全国 120 家试点企业之一。20 多年来，三九集团的发展
一直是备受瞩目，也广为争议，其中就包括企业管理层的决策模式。
20 世纪 40 年代出生于辽宁省营口市的赵新先，毕业于沈阳药学院（现沈阳药科大学），他曾是我国第一部
《中药注射剂》专著的作者。随着三九集团的不断发展壮大，企业掌门人——赵新先成为我国改革开放过程中具
有较高知名度的企业家之一。
三九集团管理上的最大特点是机构精干。赵新先一人身兼四职（党委书记、董事长、总裁和首席执行官），
集三九集团和制药厂地套班子责任于一身。4 套班子都不设机构，没有总经理办，也没有厂办，只是下设 5 名秘
书处理具体事务。在三九集团，总经理下面不设副总经理，配有三个党委副书记，副书记分别兼任一个二级公司
的总经理。三九总部的行政管理人员一般保持在 30 人左右，最少的时候只有 15 人。而深圳一些与三九规模相似
的集团的行政人员一般平均在 150 人以上。
在三九总部，赵新先和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。三九集团在高度服从的企业文化影响
下，实行高度的集中统一领导。集团兼并了大量的企业后，管理模式变成了挂靠的性质，对下属企业的要求是：
交钱、听话、不惹事。
赵新生是军人出身，因此军队管理模式在三九集团也备受推崇。他要求三九集团是一个准军事化企业，实行
的是准军事化管理。在管理层的决策上推行“一个人说了算”的决策方式。
香港正大集团的老板欲在国内投资，走了一大圈，每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却迟迟没有结
果。最后一站到了深圳三九集团，对手只有赵新生一人，一倍清茶下肚，双方已达成意向。正大的老板非常满意，
随后合资企业宣告成立。
2001 年赵新生到四川百丈湖考察，绕湖一周后，作出了一个重要决定；在这里投资建设西部最豪华的旅游度
假胜地。事后，一位学生问到赵总裁：绕湖一周就作出一个全新行业的战略决策，是否有些草率？赵新生讲了一
个故事。1948 年，某野战军一个纵队奉命到保定以北执行任务，突然敌情有变，部队首长在不到 20 分钟的时间
内就作出重大决定，改变原先的作战计划，不到保定，南下石家庄。后来证明，这个临时决定是非常正确的。
2001 年之前赵新先一直强调“一个人说了算”是科学民主的决策机制。他认为：决策问题关系到企业的生存和
发展，决策的关键在于其的正确定，而不在于参与决策的人的多少，也不在于采用的方法和手段。所以，在三九
集团一直采取的是让具有经营管理能力的科研成果持有人以法人代表的身份独立负责地行使决策权。2001 年后，
赵根据三九集团的特点，把企业决策分为重大决策和一般决策，常规决策和非常规决策。为了确保决策的正确性，
赵新生还倡议建立了一个由 15 位著名专家学者组策划那个的战略决策委员会，并规定重大决策必须征求专家、
学者和企业顾问的意见。但实际上，三九集团把投资、并购等重大风险决策差不多都列入了“一般决策”——由“一
个人说了算”。
在三九集团，许多人认为，赵新生一个人说了算是可以的，因为他有这个能力和水平。但把这种机制延伸到
下面的二级公司，让这些大大小小的负责人也一个人说了算，就可能出问题。到 2001 年，赵新生已意识到失控
局面的严重性，母公司已经发展到五级子公司。到最后三九究竟有多少家公司，谁也不清楚。实际上，不少二级
公司的管理者在下面招兵买马，扩充实力，已成为一方诸侯，不仅公司资金管理混乱，很多重大决策也不请求报
告，赵新生已难以控制局面……
思考题：
1、请你分析三九集团个人决策的利与弊。
2、如果要改变三九集团的管理现状，应该采取哪些做法？
2009 年东北财经大学管理学考研试题
一. 名词解释(10 个)
矩阵制 参谋职权 反馈控制 战略管理 管理幅度
利益相关者 前馈控制 人力资本 需要层次论 工作轮换
二.简答(5 个)
1.赫兹伯格双因素理论的基本内涵
2.评价培训效果的方法
3.组织文化的功能
4.怎样利用管理控制的特点提高管理水平
5.为什么说公平理论具有过程型激励的特点
三.论述(2 个)
1.试述运用 SWOT 分析如何进行优势和劣势的分析
2.试分析滚动计划法与有限理性决策的关系
四.材料分析
题目:Winter 图书公司的组织变革
大体内容是:winter 公司旗下有好多分店,和分店经理.winter 公司来了个总裁,叫艾米(Amy,女的),她说:"我要变
革,变革公司的组织结构.让地区经理有更大的权利,管理地区内的所有分店."参加会议的有两个副总和地区经
理,下面大家开始讨论.两个副总,一个说要分权,让分店经理有真正的实权.另一个说要集权,取消各分店经理,总
部统一指挥.地区经理说,你们俩把我们忘了吗,按第一个哥们儿的方案,工作全归分店经理了;按第二个哥们儿
的方案,工作全归总部了......后面就没啥有用的了
公司现在的组织结构类型是什么及这种组织结构的特点
2.分析两位副总关于集权和分权的优势与局限性
3.你认为若执行两位副总的两种方案,会不会出现地区经理所说的结果
2010 管理学
一.概念题 3×10
管理万能论 规则 头脑风暴法 相关多元化 PESTIN 分析
非正式组织 扁平结构 心智模式 ERG 理论 追踪决策
二.简答 10×5
型文化的内容
2.选择成本领先战略的条件
3.管理沟通的障碍及其体现
4.机械式组织与有机式组织的区别
5.事前控制与事后控制、现场控制相比有什么优势何？为什么
三.论述 15×3
1.为什么科研、设计和项目开发等创新性强的组织比较适合选择矩阵型组织结构
2.为什么泰罗在工资制度上提出差别计件制
3.从研究的方法方面论述双因素理论的不足，并提出建议
四.案例分析 25
大概意思如下：一家公司的分部新上任了一位外籍总经理，月底人力资源部门送来工资表时，总经理发现上面有
好多扣工资的现象，总经理了解后才知道原来员工没迟到一次都要扣工资，虽然总公司没有这样的明文规定，但
分公司的前任经理在任期间一直都是按照这样的规定执行的，并且员工都习以为常，没有公开反对。然后这位外
籍经理对此很是不满，认为总公司既然都没有扣钱这样的规定，分公司更没有权利制定这样的规定，况且公司于
员工签订的劳动合同并没有关于这些方面的说明，如果随意克扣员工工资是有法律风险的。因此他要求立刻废除
一切不合理的规定。对于迟到的员工采取更为人性的方式处理，第一次迟到由其其部门主管与之谈话了解情况，
第二次迟到则由部门副总与其谈话，第三次直接由人力资源部门发出警告，第四次迟到则直接找总经理谈话，第
五次迟到的话，解约吧。。。。
1.分析员工迟到的原因可能有哪些有哪些（这个挺有意思的，不是让我们编迟到的理由吗？？我想大家都擅长。
哈哈。）,说说自己的观点，是否同意该外籍经理的做法。10 分
2.该经理提出这种决策的管理依据是什么
10 分
3.该外籍经理与前任总经理的这种管理差别是缘于文化差异的还是管理水平的差异
5 分
2011 年东北财经大学管理学考研真题
一、概念题
工作丰富化 霍夫斯坦特模型 垂直一体化 企业社会责任 统一领导 渐进决策 霍桑试验 职能制机构 风险性
决策 关键事件法
二、论述题
1、试分析以西蒙为代表的管理学派的主要观点是什么
2、增长性战略的形式与内涵
3、管理方格理论有哪几种风格的领导方式
4、归因理论的主要贡献有哪些
2、简述信度与效度的含义 ，分析为什么在甄选的过程中要重视信度与效度
三、论述题
1、梅奥提出的“ 社会人”假设对管理理论发展的意义
2、根据激励过程图描述三种代表型的激励理论的内容， 并进一步用图表描述三种主要的激励理论中的具体
理论研究的主要方面
3、材料关于沟通方式 给出一段资料 说明有什么沟通方法 ；然后第二段资料 说明沟通方法的有效性
四、案例分析题
材料关于上海为什么没有出现大企业家，分析了一大通，然后简单说了一下东北的情况
回答
1、为什么东北缺乏或者不缺乏大企业家 至少答三条
2、 根据东北面临的问题 让你提出一些针对的意见
