关键事件法CIT
第第二二章章 工工作作分分析析的的方方法法
关键事件法CIT
第二节 以人为基础的系统性职位分析方法
一、职位分析问卷法
二、管理职位分析问卷法
三、工作要素法
四、临界特质分析系统
关键事件法CIT
第三节 以工作为基础的系统性方法
一一、、 功功能能性性职职位位分分析析法法
二二、、 任任务务清清单单分分析析法法
三三、、 关关键键事事件件法法
任务清单分析系统TIA
三、关键事件法
1.概述
关键事件法（Critical Incidents Technique ，CIT ）是一
种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信
息的基础上详细记录其中关健事件以及具体分析其岗位特征、要
求的方法。其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描
述具体工作活动。这种方法最初用于培训需求评估与绩效考核。
虽然这种方法使用的范围有限，但是毫无疑问也是一种重要的工
作分析方法。
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与工作描述、任职资格分析等活动相比，由于关键事件法
能有效提供任务行为的范例，因而更频繁应用于培训需求评估与
绩效评估中。在最初应用关键事件法进行工作分析的时候，需要
工作人员回忆并且记录下那些能反映出特别好或特别差（我们称
之为关健的）工作绩效的特定行为或事件。实际上，随着关键事
件法不断发展，要求更有代表性描述绩效行为以及更加精确刻画
完成工作的各种方法。
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2．操作流程
（1）获取关键事件。
一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征：特定而
明确的；集中描述工作所展现出来的可观察的行为；简单描述行
为发生的背景；能够说明行为的结果。
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获取关键事件所采用的方法主要有关键事件讨论会议、非
工作会议形式（包括观察、会议、非工作会议形式（包括观察、
访谈和调查等）。这两种方法的目的在于帮助工作人员整理能体
现工作绩效与行为的范例。
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产生结果的过程应该结构化和简单化，这样使得回忆和整
理的过程尽量容易。
◆关键事件讨论会议。
最为普通的确定关键事件的工具是讨论会议，有6一12 名
工作专家参加，由熟悉关键事件的专家来主持会议。工作专家对
即将分析的工作要完全熟悉，有充分的机会去观察完成工作时典
型的、较差的和特别出色的等各种水平的行为表现。这就是说，
通常要选择有了作经验的管理者，或有足够的经验和观察力的工
作者。
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工作分析员一般选择至少有5年相关工作经验的人，当然
对于不同工作而言，工作难度和多样性也不一样，不能一概而
论。一般情况下选择一些口头表达能力较强和好奇心比较强的人
，他们一般比较关注别人的工作，能获得更多的信息。
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确定会议的方向。
会议主持人应该向大家解释研究工作的目的是什么，为什
么要编写关键事件，如何编写关键事件，以及它们如何应用。在
决定工作成果范围的过程中，工作专家必须清楚最终工作成果如
何应用。例如，如果目的是建立在绩效评估系统，主持人应该将
大家的讨论引导到各种类型的绩效领域和绩效评估系统各种最终
应用的方式的方向去。在工作会议开始时，有可能的话，能举几
个如何应用大家工作成果的例子，比如绩效等级说明等，这对大
家理解他们编写关键事件的格式是大有神益的。
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方法的选择——事件记录。在工作会议中有两种方法来记
录关键事件。其一是分发表格，供大家来垣写；其二是采用非结
构化方法，因此必须准备一份简要而全面的说明书，包括每一关
键事件所包含的基本信息。当然会议主持人可以引导大家就行为
规范进行讨论，将大家的发言记录下来，然后按照要求整理成文
字。
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另外，工作分析的目的不同也会诱使工作专家会议及整理
过程的方法不同。最早应用关键事件法的时候，主要是确定能够
将最好的和最差的工作者同其他人相区别的行为，所以引导方法
是自由发散的，影响专家回忆与整理过程的主要因素是行为的显
著性，这是一种非结构化的方法。但是，如果我们的目的是要完
全覆盖所有的工作内容。我们就必须要对所有的绩效等级进行分
类说明，例如相当不足、差强人意、优秀、极为卓越等，为大家
提供一种结构化的分层分类方法，这样往往可以使大家回忆与整
理出更多的范例。
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◆非工作会议形式。
一是访谈。个人访谈也会被用来获取关健范例。其实，除
了访谈者做文字工作这点不同之外，访谈过程与工作会议非常相
似。一般说来，如果信息来源的口头表达能力要比书面表达能力
强，使用访谈法较为适宜。这种方法的最主要不足在于要花费分
析人员大量的时间和精力。
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用访谈来收集范例与工作会议非常相似，我们需要收集同
样的信息：导致范例发生的一系列事件，对行为明确有详细的描
述和行为结果。较为结果化的方法通常效果最佳。访谈者应该一
开始就介绍工作分析的目的，展示一些范例，解释范例是如何发
生、如何进行编辑、如何转化成标准格式的。访谈对象可以对这
一过程和结果提出问题，分析人员应当请访谈对象思考特别好（
差或一般）的绩效的范例。访谈者在描述行为发生的环境、反应
和结果时，应该进行详细的记录，必要时可以问一些探索性问题
来获取补充的信息。尽量使用开放性的提问方式，从而获得更加
全面的信息。
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利用访谈这种方法来获取关键范例也与其他大多数两个人
的交流一样，需要在的环境下才能有效地进行。必要的环境要求
是私密、不被打断、方便访谈者。二是问卷。对分析人员的精力
和时间占用最少，但是对调查对象有较高的要求。他们要有较好
的书面表达能力和语言组织能力。通常，这种方法适用于律师、
经纪人等专业人士。
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（2）编辑关键事件。
在关键事件收集好之后，必须对其进行编辑加工，为下一
步应用关键事件做好准备。除了纠正一些拼写和语法错误之外，
首先按照上文所述的要求，检查每个范例是否内容完整，前后格
式是否统一。其次要考虑范例的长度，范例必须要有合适的长度
才能保证能够提供必需的信息，太长则会给阅读者带来困难，要
在这两者之间找到平衡点。最后要考虑读者的认同感，技术语
言、职业行话、俗语应该被保留，其中的差别能使他的使用者感
同身受。
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3．关键事件法的绩效维度
不同的绩效标准对应不同的工作行为，因此相同性质的工
作行为可以成为同一维度的工作行为；某个维度所包含的工作行
为或行为范例对应的是某个水平的工作绩效，这些工作行为或范
例从这个意义上说都是相关的，构成了某个绩效水平的工作族。
绩效维度可以在关键事件库编写出来之后，通过“内容分析”过程
来予以确定。绩效维度也可以在关键事件编写之前通过一些方法
来确定，然后以此来指导整理范例的过程，这两种思路我们在下
面都会谈到。
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（1）从关键事件来定义绩效维度。
在某些情况下，在关键事件以自由开放式的形式写出来之
后，绩效维度可以在行为范例中确定。这些情形可能是工作分析
员对工作内在结构并不肯定，或者工作分析员注意力集中于区分
最好的和最差的工作者事件维度，这时我们只要求工作专家写下
特别好绩效和特别差绩效的范例。在编写出足够多的事件足以反
映极端的绩效水平之后，对这些范例进行内容分析。简而言之，
我们将这些范例按照相关性进行分组，试图找出作为绩效基础的
共同之处。
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这是一个主观的创造性工作，可以按以下的步骤来进行；
◆首先，以开放的心态仔细阅读所有的事件，你会开始发现人们
在完成工作的过程中，有一些共同的东西反复出现。
◆凭直觉将明显可以归为一类的范例归类，代表它们所说明的维
度，然后对剩下的未分类的范例进行归类，在其中找出新的不同
维度。继续这个过程直到找到足够多的维度。
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◆对上面的分类进行整理和修改。不同类别的事件可以重新组合
成新的维度，如果有些分类过于相似，有些事件无法归于哪一类
，可以将它们合并为一类。
◆让至少四个人独立进行第三步的工作，然后大家在一起对各自
结果中的不同之处进行讨论，决定哪种维度的结构是最好的。若
几个人给出的维度是相似的，那么就可以说这些维度反映了真实
的绩效结构。
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◆由于工作分析专家对工作更加熟悉，在一些看起来不相同的事
件中他们更容易归纳出相同之处，所以要将工作分析专家也吸收
到确定维度的工作中来。
◆最后把内容分析的结果让工作分析专家做最后的检查。检查的
内容包括是否容易理解、术语使用是否得当、是否能够覆盖整个
工作的方方面面。
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（2）在编写范例之前确定维度。
◆与工作专家讨论分析维度。
最简单的在编写范例之前确定维度的方法就是与工作者、
管理者和其他工作专家讨论，请他们来确定工作绩效的重要组成
部分、方面、维度。根据不同项目的目的，这些维度可以从三个
方向确定：工作者行为方向、所需知识和技能方向，以及素质导
向。虽然编写范例必须是行为导向的，但是维度的确定却并不一
定是行为导向的，尽管用行为导向的维度可能会比素质导向的维
度得到更多的绩效范例。尤其在开发绩效评估系统时，行为导向
的维度通常因为与工作相关程度更高更容易被接受。
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因为绩效维度的概念比较模糊，工作专家有时在被要求确
定绩效维度时较难理解工作分析员的目的是什么。我们可以再次
使用一些为大家所熟悉的工作来帮助他们理解这个问题。
同工作专家讨论三种类型的维度，让他们理解行为导向维
度、知识、技能维度和素质维度的区别，接着告诉他们我们在具
体情况下应该使用哪种维度，为什么使用这样的维度。
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◆确定维度的统计方法。
有一种相对比较简单的方法叫作“任务绩效相似性分类”方
法。其思路是将工作的每项任务都写在索引卡上，请一些有经验
的工作专家将任务分成不同的相关任务集合。分类的依据是绩效
与任务的相关性，也就是说，如果工作者在此项任务上表现较好
，则在所有的任务上都表现较好；反之亦然。如果工作者在某项
工作上的表现不能提供在另外某项工作上表现的信息，这种任务
则不是绩效相关的，应该被放在不同的集合中去。
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◆利用既得的工作信息来确定工作维度。
最后，我们可以利用已有的信息来确定绍度，这些信息可
以在正式的工作描述中的主要工作职责、培训课程等中找到。重
要之处在于首先决定衡量什么，然后用行为导向的范例来说明每
一目标领域中可能的不同的有效性水平。
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（2）在编写范例之前确定维度。
◆与工作专家讨论分析维度。
最简单的在编写范例之前确定维度的方法就是与工作者、
管理者和其他工作专家讨论，请他们来确定工作绩效的重要组成
部分、方面、维度。根据不同项目的目的，这些维度可以从三个
方向确定：工作者行为方向、所需知识和技能方向，以及素质导
向。虽然编写范例必须是行为导向的，但是维度的确定却并不一
定是行为导向的，尽管用行为导向的维度可能会比素质导向的维
度得到更多的绩效范例。尤其在开发绩效评估系统时，行为导向
的维度通常因为与工作相关程度更高更容易被接受。
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因为绩效维度的概念比较模糊，工作专家有时在被要求确定绩效
维度时较难理解工作分析员的目的是什么。我们可以再次使用一
些为大家所熟悉的工作来帮助他们理解这个问题。
同工作专家讨论三种类型的维度，让他们理解行为导向维度、知
识、技能维度和素质维度的区别，接着告诉他们我们在具体情况
下应该使用哪种维度，为什么使用这样的维度。
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◆确定维度的统计方法。
有一种相对比较简单的方法叫作“任务绩效相似性分类”方法。其
思路是将工作的每项任务都写在索引卡上，请一些有经验的工作
专家将任务分成不同的相关任务集合。分类的依据是绩效与任务
的相关性，也就是说，如果工作者在此项任务上表现较好，则在
所有的任务上都表现较好；反之亦然。如果工作者在某项工作上
的表现不能提供在另外某项工作上表现的信息，这种任务则不是
绩效相关的，应该被放在不同的集合中去。
任务清单分析系统TIA
◆利用既得的工作信息来确定工作维度。
最后，我们可以利用已有的信息来确定绍度，这些信息可以在正
式的工作描述中的主要工作职责、培训课程等中找到。重要之处
在于首先决定衡量什么，然后用行为导向的范例来说明每一目标
领域中可能的不同的有效性水平。
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4．优缺点比较
（1）优点：
◆关键事件法被广泛应用于人力资源管理的许多方面，例如甄别
标准与培训需求的确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为
观察中。
◆由于对行为进行观察和衡量，故而描述工作行为地确定每一行
为的作用。
（2）缺点：
◆收集与整理关健事件需要花费大量的时间和精力对中等绩效的
员工关注不够。
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