白沙集团组织结构研究
主讲 包政
H&J2
营销中心总监
市
场
部
销
售
部
国
际
拓
展
部
技改中心总监
设
备
管
理
部
总
师
办
机
修
车
间
后勤中心总监
生
活
服
务
部
农
场
幼
儿
园
白沙集团总裁CEO
（兼长烟厂厂长）
集团兼长烟办公室
内
部
配
送
中
心
原
烟
部
企 业
管
理
部
物
资
部
科
研
所
质
检
站
技术中心总监业务中心总监
投
融
资
管
理
部
财
务
部
财务中心总监
工
团
办
公
共
关
系
部
人
力
资
源
部
政工中心总监
战略信息中心总监
纪检中心总监
纪
委
审
计
部
战略规划部
各
多
元
化
实
体
多元化管理中心
多
元
化
办
公
室
制造中心总监
生
产
部
生
产
车
间
动
力
车
间
安
保
部
信
息
管
理
部
信
息
技
术
部
战
略
规
划
部
副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 纪委书记
1、白沙集团现有组织结构图
H&J3
2、白沙集团组织的基本模块
白沙集团总裁CEO
（兼长烟厂厂长）
集团兼长烟办公室 战略规划部
业务中心总监 技术中心总监政工中心总监 财务中心总监 纪检中心总监
营销中心总监
多元化管理中心
技改中心总监 制造中心总监 战略信息中心总监后勤中心总监
H&J4
3、白沙集团组织设计的基本原理
集团副总裁
业
务
中
心
集团副总裁
政
工
中
心
营
销
中
心
销
售
部
技
术
中
心
多
元
化
中
心
原
烟
部
决
策
层
控
制
层
实
施
层
集团总裁 / CEO / 厂长
财
务
中
心
制
造
中
心
技
改
中
心
后
勤
中
心
战
略
信
息
中
心
纪
审
中
心
集团副总裁 集团副总裁 集团副总裁 集团副总裁
市
场
部
物
资
部
内
部
配
送
中
心
制
丝
车
间
卷
包
车
间
机
修
车
间
动
力
车
间
多
元
化
实
体
嘉
沙
公
司
H&J5
4、白沙集团组织结构的本质
nn ““直线职能制直线职能制””的变型；（见下图）的变型；（见下图）
nn 迄今为至迄今为至““企业组织结构企业组织结构””只有三种基本类型：只有三种基本类型：
nn 其余如其余如““矩阵制矩阵制””与与““品类经理制品类经理制””都是变型。都是变型。
直线职能制直线职能制
母子公司母子公司
事业部制事业部制
H&J6
5、“中心总监制”的复原
集团总裁 / CEO / 厂长
总监（若干）副总裁（若干）
业
务
（
计
划
）
政
工
中
心
技
改
中
心
财
务
中
心
后
勤
中
心
战
略
信
息
中
心
纪
审
中
心
销
售
部
原
烟
部
市
场
部
物
资
部
内
部
配
送
中
心
制
丝
车
间
卷
包
车
间
机
修
车
间
动
力
车
间
营销中心
质
检
站
科
研
所
制造中心 技术中心业务（采购）中心
H&J7
5-1事业部制的条件
nn 产品产品::产品是有区别的产品是有区别的
nn 区域区域::区域是有区别的区域是有区别的
nn 客户客户::客户是有区别的客户是有区别的
H&J8
集团总裁 / CEO / 厂长
总监（若干）副总裁（若干）
业
务
（
计
划
）
政
工
中
心
技
改
中
心
财
务
中
心
后
勤
中
心
战
略
信
息
中
心
纪
审
中
心
销
售
部
原
烟
部
营
销
部
物
资
部
内
部
配
送
中
心
制
丝
车
间
卷
包
车
间
机
修
车
间
动
力
车
间
产品事业部 制造中心
质
检
站
开
发
部
科
研
所
市
场
部
5-2 向事业部制的演变
品
类
经
理
H&J9
5-1 “中心总监制”的主流程
采供采供 生产生产
信息信息
研发研发 品牌品牌 市场市场
销售销售
计划计划 财务财务
H&J10
6、“中心总监制”的价值
nn 共享资源共享资源----------集团内部各部门、各成员可共享集团内部各部门、各成员可共享
信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使
整体利益的最大化；整体利益的最大化；
nn 决策科学决策科学----------集聚专家，参与决策，使决策的集聚专家，参与决策，使决策的
可行性和科学性增强。可行性和科学性增强。
H&J11
7-1 “中心总监制”的实施难点
nn ““控制层控制层””或或““各中心各中心””，有无资源以及支配，有无资源以及支配
资源的权力？资源的权力？
nn 如果没有，就无所谓如果没有，就无所谓““控制控制””。。
nn 如果有，那么如果有，那么““实施层实施层””各个职能单位（如各个职能单位（如销销
售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站
等等），必然要受到等等），必然要受到““多头领导多头领导””。。
nn 因此，因此，““各中心各中心””只能分别是只能分别是““各个职能单位各个职能单位
””的主管，的主管，““各中心各中心””就是一个个就是一个个““大部门大部门””
；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。
nn 各个各个““总监总监””就是就是““大部门大部门””的部门长，的部门长， “ “大大
部门部门””之间的协调必然落到之间的协调必然落到““决策层决策层””。。
H&J12
7-2 “中心总监制”的实施难点
nn 决策层必须不断地协调决策层必须不断地协调1111个部门之间的关系，个部门之间的关系，
决策层将陷入决策层将陷入““日常经营管理的决策日常经营管理的决策””之中，之中，
并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不
能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织
““扁平化扁平化””的方向。的方向。
nn 控制层难以展开跨部门的协同，控制层难以展开跨部门的协同，““控制控制””只是只是
大部门内部的控制，而不是面向大部门内部的控制，而不是面向““流程流程””的控的控
制；面向主要业务流程，制；面向主要业务流程，““控制层控制层””的各个的各个““
中心中心””只能相互只能相互““协调协调””，无控制可言；类似，无控制可言；类似
““专业职能部门专业职能部门””。。
nn ““中心总监制中心总监制””的实质是的实质是““直线职能制直线职能制””。。
H&J13
8-1 “中心总监制”的设计错误
nn 副总裁、副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，总监与总裁助理职务作为一种角色，
是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系
统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，
承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职
责。责。
nn 副总裁的副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在集职务作为集团总裁职务的副手，在集
团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权
负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项
任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；
随即集团总裁收回权力。随即集团总裁收回权力。
H&J14
8-2 “中心总监制”的设计错误
nn 总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团
总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素
资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资
源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与
纠偏。纠偏。
nn 总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团
总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压
力。力。
nn 各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与
帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部
门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资
源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的
直接主管；部门主管是部长职务的担当者。直接主管；部门主管是部长职务的担当者。
H&J15
8-3 “中心总监制”的设计错误
nn 控制层各个控制层各个““中心中心””的性质是不一样的，一类的性质是不一样的，一类
是对生产经营活动流程是对生产经营活动流程进行管控进行管控的的““管理职能管理职能
部门部门””，如，如营销中心、技术中心与营销中心、技术中心与制造中心；制造中心；
nn 另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的““
专业职能部门专业职能部门””，如，如政工中心、财务中心政工中心、财务中心 、战、战
略信息中心、纪审中心与后勤中心；略信息中心、纪审中心与后勤中心；
nn ““管理职能部门管理职能部门””设总经理，领兵打仗，带领设总经理，领兵打仗，带领
一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；
nn ““专业职能部门专业职能部门””设部门长，笼络一批专家或设部门长，笼络一批专家或
智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决
策有效。策有效。
nn ““直线直线//参谋参谋””线路不清，必然没有那个线路不清，必然没有那个““中中
心心””会为业务流程，进而为最终成果承担责任。会为业务流程，进而为最终成果承担责任。
H&J16
9、“中心总监制”的实施条件
nn 业务流程的贯通与规范；业务流程的贯通与规范；
nn 信息系统的健全；信息系统的健全；
nn 以以““责任结构责任结构””而不是而不是““权力结构权力结构””，支持生，支持生
产经营系统的运行。产经营系统的运行。
H&J17
10、白沙集团组织设计的目标
nn 近期谋求近期谋求““点点 / / 线（流程）效率线（流程）效率””；；
nn 远期谋求远期谋求““面（基于战略的系统）效率面（基于战略的系统）效率””。。
H&J18
10-1 线（主流程）效率的含义
nn 各环节各环节““出货出货””尽可能的快与多；尽可能的快与多；
nn 各环节各环节““存货存货””尽可能的不多与不少；尽可能的不多与不少；
nn 使使““存货存货””转化为转化为““出货出货””的的““运营成本运营成本//费用费用
””尽可能地少。尽可能地少。
H&J19
10-2 主流程效率的财务意义
满足一个企业生存的必要条件：满足一个企业生存的必要条件：
nn 提高提高““利润额利润额””；；
nn 提高提高““资金利润率资金利润率””；；
nn 提高提高““现金流量现金流量””。。
H&J20
10-3 主流程效率的来源
采供采供 生产生产
信息信息
研发研发 品牌品牌
市场市场销售销售
计划计划财务财务
分配分配考评考评
11、分销力或销售力、分销力或销售力
22、产品力、产品力
33、推广力、推广力
44、宣传力或品牌力、宣传力或品牌力
55、服务力、服务力
66、情报力、情报力
77、促销力、促销力
H&J21
10-3-1 主流程效率的来源
nn 使使““研发研发””成为产品竞争力的来源；成为产品竞争力的来源；
nn 使使““信息信息””成为正确成为正确““计划计划””，从而，从而““产销产销””
衔接的保障；衔接的保障；
nn 使使““信息信息””与与““计划计划””，成为，成为““考评考评””与与““分分
配配””，即有效激励的基础，提高，即有效激励的基础，提高““销售销售””竞争竞争
力等等。力等等。
H&J22
11、白沙集团组织设计的要点
11、立足于现状；、立足于现状；
22、以营销为龙头（厂长语）；、以营销为龙头（厂长语）；
33、进行部门价值排序；、进行部门价值排序；
44、进行部门定位；、进行部门定位；
55、确立部门责任边界；、确立部门责任边界；
66、确立部门权限；、确立部门权限；
77、确立部门协同规则；、确立部门协同规则；
88、建立计划预算体系；、建立计划预算体系；
99、建立、建立KPIKPI考核评价体系；考核评价体系；
1010、建立基于绩效与贡献的分配体系。、建立基于绩效与贡献的分配体系。
H&J23
11-1 组织结构立足于现状
集团总裁CEO
总监（若干） 副总裁（若干）
计划中心部长 信息中心部长财务中心部长 政工中心部长 纪审中心部长
营销中心总经理
后勤中心部长
制造中心总经理 业务中心总经理
战略规划部长 办公室主任
经营管理委员会
战略层
战术层 研发中心总经理
H&J24
11-2 以营销为龙头
nn 任何企业只有一个经营重心；任何企业只有一个经营重心；
nn 或统一于或统一于““市场市场””，或统一于，或统一于““技术技术””；；
nn 以营销为龙头就是以营销为龙头就是““统一于市场统一于市场””；；
nn 营销中心不是生产系统的营销中心不是生产系统的““销售者销售者””，而是，而是““
采购者采购者””；；
nn 营销中心进入市场之后，内部主要业务流程营销中心进入市场之后，内部主要业务流程
（价值链）将统一于市场竞争；（价值链）将统一于市场竞争；
nn 按争夺市场的要求，内部按争夺市场的要求，内部““研产销研产销””展开协同。展开协同。
H&J25
11-3 进行部门价值排序
卷包车间 制丝车间
配送中心
原烟部
质检站
销售部
分销渠道
科研所
机修车间
动力车间
物资部
市场部
争夺市场
•• 按争夺市场的要求，对内部按争夺市场的要求，对内部““研产销研产销””进行价值排序；进行价值排序；
•• “ “后道工序后道工序””决定决定““前道工序前道工序””，后道工序就是用户。，后道工序就是用户。
H&J26
11-4 进行部门定位
nn 营销中心营销中心
. 行政管理中心行政管理中心
. 成本成本 / / 费用中心费用中心
. 销售收入中心销售收入中心
. 销售利润中心销售利润中心
nn 制造中心制造中心--------成本中心成本中心
nn 研发中心研发中心--------费用中心费用中心
H&J27
11-5 确立部门责任边界
nn 总体责任：总体责任：市场责任与业绩责任市场责任与业绩责任
nn 总体承担责任的能力：总体承担责任的能力：
. 产品力产品力----------节奏与速度，主打品种节奏与速度，主打品种//品种结构品种结构//期量期量
标准标准//质量与成本，毛利空间；质量与成本，毛利空间；
. 分销力分销力----------市场地位（市场地位（№№11）与销售业绩提升，关键）与销售业绩提升，关键
零售户比例零售户比例//市场占有率市场占有率//主要产品市场占有率主要产品市场占有率//销售销售
收入收入//货款回款货款回款//销售费用（率）销售费用（率）//资金占用资金占用//库存周转；库存周转；
. 推广力推广力----------节奏与速度，产品概念、买点、售点与节奏与速度，产品概念、买点、售点与
热点。热点。
. 宣传力或品牌力宣传力或品牌力----------企业形象、产品品牌、渠道宣企业形象、产品品牌、渠道宣
传与软体广告。传与软体广告。
. 另外还有促销力、服务力、另外还有促销力、服务力、情报力情报力
H&J28
11-5-1 确立营销中心责任边界
nn 市场地位市场地位----（市场占有率，客户占有率，品牌（市场占有率，客户占有率，品牌
价值提升与客户满意度）价值提升与客户满意度）
nn 销售效率销售效率----（销售任务完成率，销售利润率，（销售任务完成率，销售利润率，
费用率与资金占用率）费用率与资金占用率）
nn 创新创新----（关键零售户比率，人均销售收入增长（关键零售户比率，人均销售收入增长
率与新产品率与新产品//新市场开拓速率）新市场开拓速率）
nn 降低销售费用降低销售费用----（强化品种结构与主打款机，（强化品种结构与主打款机，
控制存货，加强周转，深化与客户的联系）控制存货，加强周转，深化与客户的联系）
nn 队伍建设队伍建设----（（提高访问顾客的数量与质量提高访问顾客的数量与质量，，在在
一线岗位上采集一线岗位上采集..处理处理..传递一手信息传递一手信息））
H&J29
11-5-1 改变销售方式
依靠ARS战略
¨ 提高分销能力
¨ 提高市场预见提能力
¨ 加快（强)信息反馈
H&J30
长
沙
卷
烟
厂
市
烟
草
公
司
香
烟
消
费
者
关键
零售商
香
烟
零
售
商
长烟三产
服务公司
非正常渠道
11-5-1 现有流通渠道
H&J31
长沙
烟厂
市烟草
公司
消费
者
11-5-1 改变销售方式
关键
零售商
终端
零售店
实现
有效销售
H&J32
11-5-1 改变销售方式
市烟草公司
关键零售商
零售商 B 零售商 C 零售商 A
补货
付款
信息
激励
派出业务员
1.指导
2.帮助
3.约束
4.激励
派出理货员
1.促销
2.理货
3.推广
4.信息
长沙烟厂战略
协同
H&J33
11-5-1 改变供货方式
依靠IT技术（ERP）
¨ 缩短供货周期
¨ 强化配送能力
H&J34
11-5-1 分步式供货方式
制造
中心库
烟草
公司库
零售商
库
前配送 后配送
拉动销售
影响购买信息反馈 信息反馈
H&J35
11-5-2 确立制造中心责任边界
nn 成本、质量与成本、质量与交货期交货期
nn 提高生产柔性提高生产柔性
nn 降低盈亏平衡点的产量降低盈亏平衡点的产量
nn 缩短生产周期缩短生产周期
nn 在在““期量期量””上，提高响应销售的速度上，提高响应销售的速度
nn 从从““备货生产方式备货生产方式””向向““定制生产方式定制生产方式””转化转化
H&J36
11-5-2 一类生产方式(饮食)
材料库
前工序 后工序 交货
定货拉动材料库拉动材料库
H&J37
11-5-2 二类生产方式(NPS)
材料库
前工序
零件库
后工序 交货
定货
H&J38
11-5-2 三类生产方式(丰田)
材料库 零件库 成品库
前工序 后工序
交货
定货
看板看板 看板看板
H&J39
11-5-3 确立研发中心责任边界
nn 新品推出的节奏与速度新品推出的节奏与速度
nn 强化品种结构强化品种结构
nn 突出主打品种突出主打品种
nn 加强推广速度加强推广速度
nn 增加适销对路的新品增加适销对路的新品
H&J40
11-6 确立部门（营销中心）权限
nn 产品计划（分品种结构与销量）的决定权产品计划（分品种结构与销量）的决定权
nn 价格决定权价格决定权
nn 新品概念决定权新品概念决定权
H&J41
11-7 确立部门协同规则
nn 直线职能制在协同上的难点：直线职能制在协同上的难点：
11、部门间的障碍、部门间的障碍
22、专业化的工作、专业化的工作
33、等级制的结构、等级制的结构
44、由此引起的差异、由此引起的差异
55、各管理者不会自动转向共同目标、各管理者不会自动转向共同目标
nn 部门协同规则：部门协同规则：
11、确立理性权威、确立理性权威//信息化信息化//量化量化
22、建立基于战略目标任务的、建立基于战略目标任务的““计划预算计划预算””体体
系系
33、建立、建立““KPIKPI考核评价考核评价””体系体系
44、建立基于、建立基于““绩效与贡献绩效与贡献””的分配体系的分配体系
H&J42
11-7-1 专业化的工作
◎专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”：
1、高水平的市场研究
2、最现代的会计制度
3、科学的人事管理
4、完善的工艺等等
◎企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联
盟
◎（与最终成果相关的管理人员相比）职能性管
理人员应尽可能地少
H&J43
11-7-2 等级制的结构
11、、 “ “等级结构等级结构””鼓励鼓励错误错误行为行为//禁止禁止正确正确行为行为
※※ 盥洗室门的故事盥洗室门的故事
※※ 审计师发现审计师发现““门门””的花费的花费
※※ 由售票员保管钥匙锁由售票员保管钥匙锁““门门””
※※ 顾客忘记归还钥匙顾客忘记归还钥匙
※※ 申请配钥匙的费用很麻烦申请配钥匙的费用很麻烦
※※ 砸砸““门门””很简单很简单
22、、 “ “等级权力结构等级权力结构””，障碍跨部门协同，障碍跨部门协同
H&J44
后记
nn 具体方案如何？具体方案如何？
nn 有待进一步研究！有待进一步研究！
nn 谢谢。谢谢。
