战略导向整合管理模式的基本思路
2
第一章 管理理论的简要回顾与评述
4
第一节 主要以程序和方法为研究对象的管理理论
4
一、泰勒的科学管理理论（1903）
5
二、吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907)
7
三、法约尔的一般管理理论（1916）
8
四、戴尔的比较管理经验研究（1960）
9
五、德鲁克的有效管理者理论（1974）
10
六、伯法的管理科学学派（1975）
12
七、西蒙的管理决策学派（1977）
14
八、波特的竞争战略理论（1985）
15
九、企业再造（1993）
18
第二节 主要以人为研究对象的管理理论
18
一、闵斯特伯格的工业心理学思想（1912）
19
二、梅奥的人际关系理论（1933）
21
三、勒温的领导风格类型理论（1939）
22
四、马斯洛的需要层次论（1943）
23
五、斯金纳的强化理论（1956）
24
六、坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958）
26
七、麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960）
28
八、布莱克的管理方格理论（1964）
30
九、亚当斯的公平理论（1965）
32
十、菲德勒的权变管理思想（1965）
34
十一、赫茨伯格的双因素激励理论（1966）
36
十二、麦克利兰的成就动机理论（1966）
37
十三、波特和劳勒的期望激励理论（1968）
38
十四、弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想（1964）
40
十五、明茨伯格的经理角色学派（1980）
44
第三节 主要以组织为研究对象的管理理论
44
一、韦伯的组织理论（1911）
45
二、巴纳德的系统组织理论(1938)
47
三、利克特的管理新模式（1961）
49
四、西肖尔的组织效果评价标准（1965）
51
五、本尼斯的组织发展理论（1966）
55
六、威廉·大内的Z理论（1981）
57
七、沙因的组织文化研究（1985）
60
八、圣吉的学习型组织理论（1990）
63
第二章 战略导向整合管理基本思路
63
第一节 战略导向管理
63
一、企业管理的三个发展阶段
64
二、战略导向管理
66
第二节 整合管理
66
一、整合管理的基本涵义
67
二、流程基础整合
69
三、岗位基础整合
71
四、数量基础整合
75
五、三位一体整合
77
六、战略导向整合管理
本篇的目的是从总体上对战略导向整合管理模式作一个勾画，为以后各篇构造一个框架。为了实现这一目的，本篇内容安排如下：
★管理理论的简要回顾和评述：主要的管理理论可以分为三类：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种），本篇对这三类管理理论各作一个简要的回顾和评述。
★战略导向整合管理基本架构：从总体上对战略导向整合管理模式作一个勾画。
第一章 管理理论的简要回顾与评述
在管理理论发展的历史长河中，出现过许多光辉的篇章，20世纪以来，主要的管理理论有30余种。从它们的主要研究对象出发，我们将这些理论分为三大类：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种）。基本情况如表1-1所示。本章分节对这三类理论进行回顾和评述。
表1－1 主要管理理论一览表
序号
理论名称
出现时间
研究对象
代表人物及其国籍
1
科学管理理论
（1903）
程序和方法
美国，泰勒
2
动作研究
（1907）
程序和方法
美国，吉尔布雷思夫妇
3
组织理论
（1911）
组织
德国，韦伯
4
工业心理学思想
（1912）
人
闵斯特伯格，出生于德国，移居美国
5
一般管理理论
（1916）
程序和方法
法约尔，法国
6
人际关系理论
（1933）
人
梅奥，原籍澳大利亚，移居美国
7
系统组织理论
(1938)
组织
巴纳德，美国
8
领导风格类型理论
（1939）
人
勒温，美国
9
需要层次论
（1943）
人
马斯洛，美国
10
强化理论
（1956）
人
斯金纳，美国
11
领导行为连续体理论
（1958）
人
坦南鲍姆，美国
12
比较管理经验研究
（1960）
程序和方法
戴尔，美国
13
人性假设与管理方式
（1960）
人
麦格雷戈，美国
14
管理新模式
（1961）
组织
利克特，美国
15
管理方格理论
（1964）
人
布莱克，美国
16
公平理论
（1965）
人
亚当斯，美国
17
权变管理思想
（1965）
人
菲德勒，美国
18
组织效果评价标准
（1965）
组织
西肖尔，美国
19
组织发展理论
（1966）
组织
本尼斯，美国
20
双因素激励理论
（1966）
人
赫茨伯格，美国
21
成就动机理论
（1966）
人
麦克利兰，美国
22
期望激励理论
（1968）
人
波特和劳勒，美国
23
期望理论及决策新思想
（1964）
人
弗鲁姆，美国
24
有效管理者理论
（1974）
程序和方法
德鲁克，奥地利，后移居美国
25
管理科学学派
（1975）
程序和方法
伯法，美国
26
管理决策学派
（1977）
程序和方法
西蒙，美国
27
经理角色学派
（1980）
人
明茨伯格，加拿大
28
Z理论
（1981）
组织
威廉·大内，日裔美籍
29
竞争战略理论
（1985）
程序和方法
波特，美国
30
组织文化理论
（1985）
组织
沙因，美国
31
学习型组织理论
（1990）
组织
圣吉，美国
32
企业再造
（1993）
程序和方法
·哈默，·钱皮，美国
第一节 主要以程序和方法为研究对象的管理理论
一、泰勒的科学管理理论（1903）
（一）基本观点
人们可以看到和感觉到直接的物质浪费，但是，对由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。“科学管理之父”泰勒指出，“所有的日常活动中不注意效率的行为在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效果的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”
费雷德里克·泰勒（Frederick W．Taylor，1856～1915），美国古典管理学家，科学管理学派的创始人。从一名学徒工开始，泰勒一步步成长，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任，最后担任总工程师。在他的管理生涯中，泰勒不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。
泰勒的主要著作包括《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。在两部书中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到大公司的业务活动。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而达到最高工作效率的重要手段是用科学的、标准的管理方法代替经验管理。
概括起来，泰勒的基本管理理念如下：
★对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。研究工人动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定完成每一个运作的标准时间，制定出劳动时间定额。
★对工人进行科学的选择和培训。为各岗位选择合适的工人，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。
★制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。
★实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。
★管理和劳动分离。管理工作作为独立的工作存在，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。
★许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒的观点却恰恰相反，他相信双方的利益是一致的。1912年，泰勒在美国众议院特别委员会听证会上所作的证词中强调的，科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心。这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作，互相帮助以代替对抗和斗争时，通过双方共同的努力，就能够生产出比过去更大的利润来，从而使雇员提高工资，获得较高的满意度，使雇主的利润增加起来，使企业规模扩大。
（二）评述
★泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要条件，后者是有效管理的必要心理。
★当然，泰勒的科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、对人的看法有偏、忽视企业的整体功能等历史局限因素，所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能。
★科学管理理论对我们当代企业仍具有重要指导意义。如何提高我国企业的管理水平，如何在企业内部建立起科学高效的管理制度，是我国企业的重要议事日程。科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用。曾经有人提出向管理要效益，泰勒的科学管理证明，好的管理就是可以出效益。我国许多企业的管理水平还很低，科学管理这一课必须要补上。
二、吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907)
（一）基本观点
★动作研究就是研究完成一个特定作业的最佳动作。弗兰克·吉尔布雷思（Frank ，1868～1924）是公认的动作研究之父。吉尔布雷思与莉莲·莫勒（ Lillian ，1878～1972）于1904年结婚。莉莲是美国第一个获得心理学博士学位的妇女，被称为“管理学的第一夫人”。吉尔布雷思的主要著作有《动作研究》（1911年）和《应用动作研究》（1917年）；莉莲的主要著作有《管理心理学》（1916年），两人合著有《疲劳研究》（1919年）和《时间研究》（1920年）等。
★弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于对建筑工人砌砖的研究。1885年，吉尔布雷思以一个砌砖学徒工的身份进入建筑行业，后来，他成为建筑工程师和独立经营的建筑承包商。在工作中，吉尔布雷思发现工人们砌砖的动作各不相同，效率也不同。由此，他对砌砖动作和效率的关系产生了兴趣。他仔细观察不同砌砖工人的各种动作模式，探索究竟哪一种动作模式效率最高。同时，他对工人砌砖相关的其他因素进行了研究和改进：将工人使用的工具和工人的动作一并进行研究；研究砖的堆放方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最好；设计出一种可调整的支架，使得工人不必弯腰取砖；调制了一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。
★吉尔布雷思夫妇在动作研究中主要采用观察、记录和分析的方法。为了分析和改进工人完成一项任务所进行的动作和顺序，他们率先将摄影技术用于记录和分析工人所用的各种动作。吉尔布雷恩夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定了生产程序图和流程图。这两种图至今还都还被广泛应用。
★吉尔布雷恩还致力于通过有效的训练、采用合理的工作方法、改善环境和工具，使工人的潜力得到充分的发挥，并保持健全的心理状态。总之，他致力于改善人及其环境。
（二）评述
★吉尔布雷思夫妇的动作研究与泰勒的科学管理思想是完全一致的，都是寻找最好的方法来完成既定的任务。吉尔布雷思夫妇的贡献是动作研究的全局观，不但关心操作程序和方法，还关心操作环境对工作效率的影响，同时还注重对员工的培训。总之，对与工作效率相关的全部“物质”因素都纳入了研究的视野。
★但是，首先，吉尔布雷思夫妇的运作研究是典型的“操作台前”的管理观，视野不广。其次，仅仅关心与工作效率相关的“物质”因素而不关心非物质因素。这是当时那个时代的局限。吉尔布雷思夫妇难以超越时代。
三、法约尔的一般管理理论（1916）
（一）基本观点
亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925），法国人，长期担任企业高级领导职务。由于职业经历的特点，法约尔的研究是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为存在一般的管理理论，这种管理理论是经过普遍经验检验并得到论证的一套原则、标准、方法、程序等内容的完整体系，一般管理理论不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团队。法约尔对一般管理理论的研究其中体现于他在1916年出版的《工业管理和一般管理》。在该书中，法约尔表述的一般管理理论主要内容如下：
★管理是一项独立的功能。法约尔从企业经营活动中提炼出管理活动。法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营活动（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。在此基础上，他对普遍意义上的管理作了如下定义：管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。
★倡导管理教育。法约尔认为，只要有管理理论，就可以有管理教育，缺少管理教育是由于没有管理理论。管理技能可以通过教育来获得
★提出五大管理职能。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
★提出十四项管理原则。法约尔提出了一般管理的14项原则：劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；团队精神。
（二）评述
★法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，对管理理论的发展和企业管理实践的发展均有着重要的影响，并成为管理过程学派的理论基础。
★管理理论之所以能够走进大学讲堂，法约尔的卓越贡献功不可没。一般管理思想为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
四、戴尔的比较管理经验研究（1960）
（一）基本观点
★欧内斯特·戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名管理学家。经验主义学派（经理主义）认为，管理科学应该从管理实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，并把这些经验传授给管理者。根据经验主义学派对管理的认识，这个学派主张采取从具体到抽象的方法，而不是从抽象到具体的方法，主张采用比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。
★戴尔在他的著作中有意不用“原则”这个词，他认为不存在对任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。戴尔研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的成功管理经验。戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。戴尔认为，管理研究就是要用比较的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势作预测的手段。
（二）评述
★戴尔是经验主义学派的主要代表人物之一，他的创新是管理学的研究方法，他特别强调管理理论来源于管理实践，理论是实践的总结。这对于管理学这门学科的发展无疑是有重要作用的。如果管理学都是闭门造车的产物，都是逻辑推理的产物，都是由抽象到具体的产物，则管理学对实践的指导作用可能会大打折扣。
★但是，戴尔不承认管理理论发展中从抽象到具体的方法，这是走向了另一个极端。管理理论是丰富多彩的，发展管理理论的方法也应该是如此，不能“一棵树上吊死”。
五、德鲁克的有效管理者理论（1974）
（一）基本观点
德鲁克（ Peter F．Drucker），是当代国际上最著名的管理学家，被称为大师中的大师，出生于奥地利的一个贵族家庭，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克著述甚丰，代表作是《有效的管理者》（1967）。
★德鲁克认为，管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。德鲁克对管理者工作中面临的现实问题有如下经典描述：
A管理者的时间一般容易“属于别人”；
B管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。
C只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。
D管理者在组织之内，但是，如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
德鲁克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要想到，如果他不经特殊努力学会有效性，他将成为无效的管理者。”
★德鲁克提出了要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：
A知道把时间用在什么地方。管理者把对时间的分配情况记录下来，然后问一下这样的问题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”“哪些事是可以让别人办，效果也一样好的？”“我是否浪费了别人的时间而无助于发挥人家的有效性？”
B有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，首先想到的问题的是：“人们要求我取得什么成果？”，而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。
C有效的管理者把工作建立在他们自己的优势及上级、同事和下级的优势，以及形势的优势上，不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。
D有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。
E最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是按适当的顺序采取适当步骤的问题。同时，他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”做出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。
（二）评述
★德鲁克的有效管理者理论，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中起到了很重要的作用。同时，也抓住了管理的一个关键人物和关键问题。现实生活中的许多管理者们不可谓不忙，但是，他们在忙什么呢？又是怎么忙的呢？德鲁克的有效管理者理论肯定会对他们有启发作用，或者是医治“忙”的良药。
★事实上，影响管理者工作效率的因素很多，德鲁克所分析的只是其中的主要部分。例如，信息技术的应用程度肯定也会影响管理者的工作效率。
六、伯法的管理科学学派（1975）
（一）管理科学学派简介
管理科学学派是科学管理学派的继续和发展，主要包括数理学派、决策学派和系统学派。这个学派认为，管理就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以达到企业的目标。所以，所谓管理科学就是研究用于管理决策的数学和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用于管理之中。
从对管理和管理科学的上述认识出发，管理科学学派的主要特点和观点如下：
★力求减少决策的个人艺术成分。将众多方案中的各种变数加以数量化，利用数学工具建立数量模型，研究各变数和因素之间的相互关系，寻求一个用数量表示的最优化答案。
★各种可行的方案均是以成本、总收入和投资利润率等经济效果作为评价的依据。
★广泛地使用电子计算机。
★关于组织的基本看法。他们认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。
★关于管理的目的、应用范围、解决问题的步骤。它们的目的就是通过科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。解决问题的步骤是：提出问题；建立数学模型；得出解决方案；对方案进行验证；建立对解决方案的控制；把解决的方案付诸实施。
★关于管理科学应用的科学方法。主要有线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟、对策论、概率论、排队论。
（二）伯法的管理科学思想
埃尔伍德·斯潘赛·伯法是管理科学学派的代表人物之一，代表作是1975年出版的《现代生产管理》。在这本书中，伯法在探讨了生产系统设计和运转中遇到的各种问题。
★伯法认为，在一定生产系统的成功管理依赖于以下因素：计划、关于实际情况的信息系统、管理者对需求、库存状况、进度、质量水平、产品和设备革新等方面的变化所做出的决定。
★伯法认为，生产系统中所产生的问题要求两种主要类型的决策，一种是长期决策，它关系到生产系统的设计，例如产品的选择和设计、设备和生产过程的选择、加工对象的生产设计、作业设计、生产系统的地址选择、设备平面布置等；另一种是短期决策，它关系到生产系统的运行和控制，例如库存和生产控制、生产系统的维修和可靠性、质量控制、劳动控制、成本控制等。
★伯法认为，系统分为开放系统和封闭系统两类。开放系统的特点在于输出对输入做出反响，但输出却并不影响输入。封闭系统即反馈系统，是受它自己过去行为的影响。一个反馈系统有一个封闭的回路结构，它使系统的过去行动的结果回过来控制未来的行动。管理人员把系统概念应用于工作的最大好处是加深了对其所管理系统的理解。
★从本质上来说，管理科学中用到的关于生产和营运管理中的各种分析方法是在遵循科学方法的基础上利用各种模型。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，建立一套标准来衡量生产行动中各种可供选择方案的效率。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等。
（三）评述
★管理科学学派借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，事实上是倡导量化管理。对于决策和管理事先做到心中有数量，这对于提高决策和管理的科学性是有一定作用的。也是我国的企业所缺少的。事实上，会计学和统计学的研究的也是如何为管理和决策提供数量化信息的问题，这与管理科学学派的观点是一致的。
★但是，目前完全采用定量方法来解决复杂环境下的问题还面临着许多实际困难。所以，定量和模型化管理的用武之地受到许多的限制。当然，这也说明管理科学有待进一步发展。也许有一天，解决复杂环境下的定量问题也能解决。
七、西蒙的管理决策学派（1977）
（一）基本观点
赫伯特·西蒙（Harbert A．Simen），美国著名管理学家，由于对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究而获得1978年诺贝尔经济学奖。
★西蒙借助于心理学的研究成果，对决策过程进行了科学的分析，概括出了他的决策过程理论。西蒙认为，组织是一个人类群体的信息沟通与相互关系的复杂模式，它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会做出什么反应。绝大多数的人类决策，不管是个人的还是组织机构的决策，都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程，这是因为寻找最大化措施的过程比寻找前一个过程要复杂得多。后者首要的条件是存在完全的理性，而现实中的人或组织都只是具有有限理性。所以，西蒙对微观经济学中简单追求利润最大化假设的经济人模型提出挑战，强调了大公司中复杂的内部结构，其目标和子目标的多重性，提出了理性人（具有“有限理性”的人）基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型。
★西蒙认为，决策包括4个主要阶段：
A情报活动：找出制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件；
B设计活动；找到可能的行动方案，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；
C抉择活动，在各种行动方案中进行抉择；
D审查活动：对已进行的抉择进行评价。
★西蒙认为，决策可以区分为程序化决策和非程序化决策，区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。由于运筹学和数字技术的广泛应用，制定程序化决策的方式而发生了革命，而制定非程序化决策仍然包括大量的人工判断、洞察和直觉观察。
★西蒙的认为，一个组织可分为三个层次，最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。
（二）评述
★西蒙对于决策过程的理论研究工作是开创性的。他的理论目前已经渗透到管理学的不同分支，成为现代管理理论的基石之一。
★但由于现代社会的发展，现代组织的特征已经发生了根本性变革。传统的组织结构正在崩溃，非程序性工作日益成为基层工作的特征，因此，决策的重心正在由高层向底层转移。
八、波特的竞争战略理论（1985）
（一）基本观点
迈克尔·波特（Michael E．Porter），哈佛大学商学研究院著名教授，开创企业竞争战略理论。波特最有影响的著作有《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争力》（1990）。
波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，五种竞争力量是他的杰出思想，在《竞争战略》一书中提出的三种通用战略是他更具影响的贡献。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类战略思想：总成本领先战略；差异化战略；集中化战略。贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
★成本领先战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
★差别化战略。 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
★集中化战略。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。集中化战略可以具有许多形式。这一战略的指导思想是：公司业务的集中化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，要么是通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，要么是为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
徘徊在三种战略之间的公司几乎注定是低利润的，它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力。
（二）评述
★波特的竞争战略理论开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和战略管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。
★但是，波特的竞争战略理论过于关心产业结构，而对内部资源未给予应有的重视，外部机会固然重要，但是，没有一定的内部条件，机会也会擦肩而过。
九、企业再造（1993）
（一）基本观点
企业再造，就是以工作流程为中心，重新设计企业的运作方式。企业再造理论的创始人是美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）。
1、企业再造产生的背景
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60年代以来，市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。美国企业更是面临日本、欧洲企业的竞争威胁。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。在这种背景下，结合美国企业对来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》一书，书中指出：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。
2、企业再造的主要程序
从本质上来说，企业再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
★对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
★设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
A将现在的数项业务或工作组合，合并为一；
B工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；
C给予职工参与决策的权力；
D为同一种工作流程设置若干种进行方式；
E工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
F尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
G设置项目负责人。
★制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
★组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
（二）评述
★企业再造在欧美的企业中受到了高度的重视，并得到迅速推广，也带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。
★在企业再造取得成功同时，其在企业实施中的失败率也较高。企业再造理论在实施中易出现的问题在于：第一，流程再造未考虑企业的总体战略思想。第二，忽略作业流程之间的联结作用。第三，未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
★企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程再造的实例，针对再造理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process），即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造理论的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，有机协调。
第二节 主要以人为研究对象的管理理论
一、闵斯特伯格的工业心理学思想（1912）
（一）基本观点
雨果·闵斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863－1916）出生于德国，后移居美国，是工业心理学的主要创始人，被称为“工业心理学之父”。
★闵斯特伯格指出，在当时的工业中，人们的注意力主要是放在材料和设备，也有一些人注意到了工人的心理状态对工作效率的影响。但是，对于心理状态问题，当时都是由一些外行人来处理的。闵斯特伯格认为，心理学应该对提高工人的适应能力与工作效率做出贡献。
★闵斯特伯格研究的重点是：如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。
★1912年，闵斯特伯格出版《心理学与经济生活》，该书包括三大部分内容：
A最适合的人，即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种工作的人应具备什么样的心理特点；
B最适合的工作，即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效率；
C最理想的效果，研究对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性。
（二）评述
★在闵斯特伯格开创工业心理学的时代。他的研究成果被广泛地采用于职业选择和工作设计。正如闵斯特伯格指出的那样，“我们绝不要忘记，通过将来的心理上的适应和通过改善心理条件来提高工作效率，不仅符合厂主的利益，而且更符合职工的利益，他们的劳动时间可以缩短，工资可以增加，生活水平可以提高。”
★但是，闵斯特伯格所考虑的面比较狭窄，仅限于个体心理的研究，缺乏社会心理学的视野。所以，他的工业心理学在当时未能引起更为广泛的注意。
二、梅奥的人际关系理论（1933）
（一）古典管理理论的困境
古典管理理论是基于“经济人”假设，它们的共同特点是未给人的因素以足够重视。所以，工人成了“活机器”。一方面，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，劳资关系日益紧张；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得单纯用古典管理理论已不能有效控制工人以达到提高生产率的目的。这使得对新的管理理论的寻求和探索成为必要。
（二）人际关系学说的诞生：霍桑试验
梅奥（George Elton Myao，1880－1949）是原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》。
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑试验的初衷是由科学管理的思想统帅的，试图通过改善工作条件与环境等外在条件，找到提高生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但是，试验结果却无法用科学管理理论来解释：
★无论工作条件是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；
★在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像科学管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；
★在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到提高。
梅奥对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”做出了如下解释：
★影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。
★在决定工人工作效率因素中，工人为团队所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。
（三）人际关系学说
霍桑试验的研究结果表明，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系，因此，否定了科学管理理论对于人的假设。在霍桑试验的基础上，梅奥提出了自己的观点：
★工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。
★企业中存在着非正式组织。梅奥认为，企业中存在着非正式组织，这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
★管理的关键在于提高工人的满意度。工人的满意度是决定劳动生产率的首位因素是，而生产条件、工资报酬只是第二位的。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。
（四）评述
★梅奥开创了人际关系理论，这一理论的主要贡献包括：发现了霍桑效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织；管理的关键在于提高员工的满意度。人际关系理论为管理学的研究开辟了一个新领域，打开了一个新窗口。对管理学的发展产生了深远的影响。
★人的行为与环境有重要关系，同样的人在不同的环境下会有不同的行为方式，人是复杂的，有时是社会人，有时也可能是经济人。所以，梅奥的社会人假设与经济人假设相比是一个进步，但也是不全面的。
三、勒温的领导风格类型理论（1939）
（一）基本观点
勒温（Kurt Lewin）是美国依阿华大学著名心理学家，他研究领导风格和团队气氛之间的关系。勒温发现，不同的领导风格对团队成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
勒温将领导风格分为专制型、民主型和放任型，他认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团队氛围和工作效率。
★专制型领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作任务和工作效率，对团队成员不够关心。在这种团队中，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使团队成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
★民主型领导者注重对团队成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团队成员的需要，营造一种民主与平等的氛围。在为各团队中，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近，团队成员有较强的工作动机，责任心也比较强，工作效率比较高。
★放任型领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团队成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，人际关系淡薄。
勒温试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。但是，并未发现哪种风格是最有效的证据。
（二）评述
★勒温能够注意到领导者风格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。
★但是，勒温的理论仅仅注重领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。
四、马斯洛的需要层次论（1943）
（一）基本观点
马斯洛（Abraham .Maslow，1908－1970）是美国心理学家，他首创的一种研究人的需要结构的一种理论――需要层次论。
★马斯洛认为，需要层次论有三个基本假设：
A人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
B人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
C当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
★在上述三个基本假设的基础上，马斯洛提出需要的5个层次：
A生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住等。
B安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。
C社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。
D尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
E自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
（二）评述
★人类早就开始研究人的需要，马斯洛所提出的三个基本假设和五个需要层次是对人的需要的研究的重大创新，他提出了一个比较科学的研究架构，既有理论意义，又有实践意义。
★但是，对马斯洛的需要层次观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说。但是，到目前为止，马斯洛的观点仍然是最为广泛传播的一种。
五、斯金纳的强化理论（1956）
（一）基本观点
斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）1904年生于美国，他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。
★斯金纳认为，强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化分为正强化和负强化。正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。
★斯金纳认为，强化理论具体应用的应遵守原则如下：
A要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。
B小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。
C及时反馈。
D正强化比负强化更有效。
（二）评述
★强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。
★强化理论只讨论外部因素对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。
六、坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958）
（一）基本观点
经理们在决定领导风格问题时常常产生困难，不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为此，坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）提出了连续体模型。
★领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是不授权专制的领导；在连续体的最右端，表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：
A领导做出决策并宣布实施。
B领导者说服下属执行决策。
C领导者提出计划并征求下属的意见。
D领导者提出可修改的计划。
E领导者提出问题，征求意见做决策。
F领导者界定问题范围，下属团队做出决策。
G领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。
★坦南鲍姆和施米特认为，在上述各种模式中，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当的行动。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据自己的具体情况、下属的情况及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：
A管理者的特征：包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
B员工的特征：包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
C环境的要求：环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。
（二）评述
★坦南鲍姆和施米特的连续体理论的贡献在于指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。
★坦南鲍姆和施米特的连续体理论也存在一定的不足，他们将影响领导方式的因素看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的。同时，在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。
七、麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960）
（一）主要观点
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M· Mc Gregor，1906－1964)是美国著名行为科学家，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式是极为重要的，各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。
基于这种思想，他提出了X理论和Y理论。
1、X理论
麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是：
★大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。
★大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。
★大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。
★大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。
★大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。
人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是：
★如何提高劳动生产率以完成任务，主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。
★应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。
★强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。
★应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。
从上述内容可以看出，X理论下的管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱刺激，另一方面是严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。
2、Y理论
麦格雷戈认为，X理论所描述的人的行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是当时工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。麦格雷戈确信X理论所用的传统管理理论是建立在错误的因果观念基础上。以马斯洛需要层次论为基础，麦格雷戈指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”了。所以，麦格雷戈认为，需要有一个新理论，于是他提出了Y理论。
Y理论的主要内容是：
★一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。
★外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。
★人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。
★一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
★大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。
★在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
根据以上假设，相应的管理措施为：
★管理的重点：管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁边给职工以支持和帮助。
★激励方式：对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
★在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
（二）评述
★麦格雷戈所提出的Y理论促进了人性理论的发展，从是静止地看人，走向动态的观点来看人。
★Y理论也有一定的局限性。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。虽然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。
八、布莱克的管理方格理论（1964）
（一）基本观点
管理方格理论由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R· Blake）和简·莫顿（ Jane S· Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出，它主要研究企业的领导方式及其有效性的理论。
★管理方格理论认为，在企业领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中非此即彼的绝对化观点，管理方格理论指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，管理方格理论使用一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。上述涵义如图1－1所示。
对人的关心程度
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
对生产的关心程度
图1－1 管理方格图
★在管理方格图中，定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；定向表示中间式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。
★布莱克和莫顿认为，管理方格表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过认为，定向方格最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为理想型管理方式，以达到最高的效率。
（二）评述
★管理方格理论解决了领导风格中非此即彼的绝对化问题，在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。对美国经理阶层及管理学界有较大影响。
★管理方格理论并未分析不同组合的选用条件和效率，这是它的不足之处。
九、亚当斯的公平理论（1965）
（一）基本观点
亚当斯（J．S．Adams）是美国行为科学家，他提出公平理论，又称社会比较理论，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
★亚当斯认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
★一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。这种比较的思想用公式表示如下：
Op／Ip＝Oc／Ic
其中，Op表示自己对所获报酬的感觉；Oc表示自己对他人所获报酬的感觉；Ip表示自己对个人所作投入的感觉；Ic表示自己对他人所作投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
▼Op/Ip﹤Oc/Ic。在这种情况下，有两种办法，第一种办法是他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，使等式趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
▼Op/Ip＞Oc/Ic 。在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，最后觉得他确实应当得到那么高的待遇。
★别一种比较是纵向比较，把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，用公式表示如下：
Op／Ip=Oh／Ih
其中，Op表示自己对现在所获报酬的感觉； Oh表示自己对过去所获报酬的感觉； Ip表示自己对个人现在投入的感觉；Ih表示自己对个人过去投入的感觉。
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
▼Op/Ip＜Oh／Ih。当出现这种情况时，人会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
▼★Op/Ip＞0h／Ih。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿从而主动多做些工作。
（二）评述
★公平理论对我们有着重要的启示：
A影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
B激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
C在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，要认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳。
★但是，公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：
A它与个人的主观判断有关。公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。
B它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。
C它与绩效的评定有关。一般认为，按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？
D它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
十、菲德勒的权变管理思想（1965）
（一）基本观点
弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler），美国著名心理学和管理专家，他提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段。他的主要著作包括《一种领导效果理论》（1967），《让工作适应管理者》（1965），<<权变模型：领导效用的新方向》（1974），以及《领导游戏：人与环境的匹配》等。
★菲德勒提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导风格均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
★菲德勒指出影响领导风格有效性的以下三个环境因素：
A领导者与成员的关系。领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。
B职位权利。领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。
C任务结构。工作团队要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。
★菲德勒模型利用上面三个权变变量的不同情形来评估情境。领导者与成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到多种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
★菲德勒相信本领导风格是影响领导成功的关键因素之一。他为发现领导风格而设计了最不喜欢同事（LPC）调查问卷（表1－2），问卷由16组对应形容词构成。回答者要先回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按1～8等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明回答者可能更关注生产，就称为任务取向型。菲德勒运用LPC问卷将绝大多数回答者划分为两种领导风格。菲德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒得出的结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。
表1－2 菲德勒的LPC问卷
快乐
1
2
3
4
5
6
7
8
不快乐
友善
1
2
3
4
5
6
7
8
不友善
拒绝
1
2
3
4
5
6
7
8
接纳
有益
1
2
3
4
5
6
7
8
无益
不热情
1
2
3
4
5
6
7
8
热情
紧张
1
2
3
4
5
6
7
8
轻松
疏远
1
2
3
4
5
6
7
8
亲密
冷漠
1
2
3
4
5
6
7
8
热心
合作
1
2
3
4
5
6
7
8
不合作
助人
1
2
3
4
5
6
7
8
敌意
无聊
1
2
3
4
5
6
7
8
有趣
好争
1
2
3
4
5
6
7
8
融洽
自信
1
2
3
4
5
6
7
8
犹豫
高效
1
2
3
4
5
6
7
8
低效
郁闷
1
2
3
4
5
6
7
8
开朗
开放
1
2
3
4
5
6
7
8
防备
★菲德勒认为领导风格是与生俱来的，你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：
A替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。
B改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善领导者～成员关系职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。
（二）评述
★菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。
★菲德勒模型的应用方面仍存在一些问题，权变变量的确定比较困难等。
十一、赫茨伯格的双因素激励理论（1966）
（一）基本观点
弗雷德里克·赫茨伯格是美国行为科学家（Fredrick Herzberg）主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论，又称激励因素～保健因素理论，是他最主要的成就。
★20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为基础，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
★保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件等。当这些因素恶化到人们可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
★那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励措施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生问题，但不会产生积极的激励。
（二）评述
★赫茨伯格的理论对我们有重要启发，它告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的且不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
★有些行为科学家对赫茨伯格的双因素理论表示怀疑。赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。
十二、麦克利兰的成就动机理论（1966）
（一）基本观点
戴维·麦克利兰（David·C·McClelland），美国哈佛大学教授，动机研究的权威。他从20世纪40～50年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并以此为基础，得出了一系列重要的结论。
★麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要：争取成功，希望做得最好的需要；权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。
A麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。
麦克利兰发现成就需要者的特点是：他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
B麦克利兰认为，权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。
C麦克利兰认为，高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
★在上述理论的基础上，麦克利兰作出了十分有说服力的推断：
A首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。
B其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。
C再次，亲和需要与权力需要与管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。
D最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
（二）评述
★麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此，可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。
★当然，麦克利兰将人的需要分为成就需要、权力需要和亲和需要也并还是就很完美，人的某些需要可能会在这三种需要之外。
十三、波特和劳勒的期望激励理论（1968）
（一）基本观点
波特～劳勒期望激励理论是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特在1968年他们合著的《管理态度和成绩》一书中提出来的一种激励理论。这种期望激励理论的主要观点如下：
★激励导致一个人是否努力及其努力的程度；
★工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。
★奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；
★一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。外在报酬对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的；
★奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。满意将导致进一步的努力。
（二）评述
★波特～劳勒期望激励理论提供了许多启示，它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，就一定会使员工满意。要形成激励～努力～绩效～奖励～满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。
★人是复杂的，激励能产生努力，而有时，约束也能产生努力，所以，波特～劳勒期望激励理论也只是对努力与激励之间的关系作了分析，至于努力的其它原因则未作分析。
十四、弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想（1964）
（一）基本观点
维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom），美国著名心理学家和行为科学家，主要著作有《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973），他对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，设计出了结构判断选择模型。
1、期望理论
★弗鲁姆认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：
M＝V × E
其中，M表示激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V表示目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E表示期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。
★弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：
A努力与目标的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。
B业绩与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，这个奖励既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
C奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
2、领导规范模型
★弗鲁姆认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。根据员工参与决策程度的不同，把领导风格分为不同的种类，根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。
★弗鲁姆认，为各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度。不存在对任何环境都适用的领导方式。管理者在进行决策时，都应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。
★为进一步将构成规范模型的基本环境和问题的特征分清，使领导者能够正确根据自己的条件认识所处的环境特性，有效地使用规范模型选择决策方式，弗鲁姆将对决策环境的描述用七个问题加以概括，决策者通过对这七个问题逐个做出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。
（二）评述
★期望理论为激励理论提出了一些新鲜观点，它告诉人们在激励过程中，要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。
★弗鲁姆的领导规范理论与其他领导理论相比，更接近实际，更具有实用价值。该模型在任何决策环境中，均能满足决策者的要求，具有满意的实用效果。
十五、明茨伯格的经理角色学派（1980）
（一）基本观点
经理角色学派是以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率的一个管理学派。
亨利·明茨伯格（Henry MintZberg）是加拿大管理学家，经理角色学派的主要代表人物。1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。
该书在介绍和评价关于经理职务的八个主要学派（古典学派、伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者权力学派、领导者行为学派和工作活动学派）的主要观点的基础上，全面阐述了经理角色理论的五个主要组成部分。
1、经理工作的共同特点
★大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；
★工作活动具有简短性、多样性和琐碎性；
★于将工作更活跃的部分，即现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；
★在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用口头交谈方式；
★处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2，与下属的联系要占1／3至1／2的时间，而与其上级的联系时间通常只占10％；
★经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作的决定负责，规定了他的许多长期义务；同时，经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。
2、经理的角色
经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：
★人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；
★信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色；
★决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织做出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
十项角色表明经理有六项基本的目标：保证组织有效率地生产出某些产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制它的那些人的目的；担任组织和其环境之间的关键的信息环节；使组织的等级制度运转。这十项角色还表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
3、经理工作的权变理论
★经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释：
A环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；
B职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能；
C个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；
D情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。
★经理工作的变化可概括归类为八种基本类型：联系人（强调联络者和挂名首脑的角色）；政治经理（强调发言人和谈判者的角色）；企业家（企业家和谈判者的角色）；内当家（资源分配者角色）；实时经理（故障排除者角色）；协调经理（领导者角色）；专家经理（监听者和发言人角色；新经理（联络者和监听者角色）。
4、经理工作的科学程序
★经理使用一个具体的程序，即排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起来，做出管理工作的模拟。目前，有少数的管理程序（如日程安排）可能经受全部自动化的检验，但其他的许多程序（如那些与实施领导有关的程序）则要求人们做出灵活的反应，因而编制程序是困难的。
★一个成功的战略制定体系的程序将经理的能力（易于获得信息以及对突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益做出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。
5、提高经理工作效率的要点
★与下属共享信息；
★自觉克服工作中的表面性；
★在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；
★尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
★摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
★以适应于当时具体情况的角色为重点；
★既要掌握具体情节，又要有全局观点；
★充分认识自己在组织中的影响。
（二）评述
★经理角色理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能和经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率具有重要的现实意义。
★当然，现实生活是丰富多彩的，经理角色也可能超出明茨伯格的界定，而影响经理工作效率的因素则可能会更复杂。
第三节 主要以组织为研究对象的管理理论
一、韦伯的组织理论（1911）
（一）基本观点
马克斯·韦伯（Max Weber，1864－1920），出生于德国，组织理论之父，是与泰勒、法约尔齐名的古典管理理论的先驱，他的行政组织理论（即官僚组织模式理论），对后世产生了最为深远的影响。
★韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权力：传统惯例或世袭得来；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随；法定权力：法律规定的权力。
韦伯认为，对于传统权力，人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。
韦伯认为，超凡权力完全依靠对于领袖人物的信仰，领袖人物必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。
韦伯认为，法定权力最根本的特征在于它提供了慎重的公正，只有它才能作为行政组织体系的基础。
★有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式的特征：
A组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。
B组织的结构是分层控制的体系，在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
C成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
D每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
E对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，并通过技术培训提高工作效率。
F按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。
（二）评述
★韦伯对组织理论有重大创新，韦伯明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则和公正的选人及用人体系。
★社会在发展，人类在进步，韦伯的组织理论的阐述的是“刚性”组织，这种组织在今天还照样存在，还是，今天又出现了“柔性”组织也出现了，韦伯的组织理论也就出现了局限性。
二、巴纳德的系统组织理论(1938)
（一）基本观点
切斯特·巴纳德（，1886－1961）是管理理论中社会系统学派的创始人，他最有名的著作是《经理人员的职能》，该书被誉为现代管理科学的经典著作，他的《组织与管理》是其毕生从事企业管理工作的经验总结，也是其系统组织理论的代表作之一。
★巴纳德认为，社会的各级组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的子系统。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织。
★巴纳德认为，一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统做出选择，这取决于个人的目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了有效性和能率两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是有效性的，它是系统存在的必要条件。系统的能率是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。
★巴纳德认为，经理人员的主要职能有三个方面：一是规定组织的目标；二是提供信息交流的体系；三是促成个人付出必要的努力。
★巴纳德认为，一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。
★巴纳德认为，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。
★巴纳德认为，组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：他能够并真正理解指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是胜任的。所以，经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。
★巴纳德突出强调经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题：
A领导行为要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。
B领导人条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。
C领导人品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。
D领导人培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。
E领导人选拔：领导人的选择取决于两种授权机制，一是代表上级的官方授权（任命或免职），二是代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。
（二）评述
★巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上所发展。
★当然，巴纳德不是系统学家，他虽然用系统这个词来表述组织，但是，对组织的分析并未真正采用系统理论的方法。
三、利克特的管理新模式（1961）
（一）基本观点
伦西斯·利克特（Rensis Likert），美国行为科学家，他的主要著作包括《管理的新模式》（1961）、《人群组织：它的管理及价值》（1967）以及《管理冲突的新途径》（1976与人合作）等。他对管理思想发展的主要贡献主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。
★利克特总结美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众企业的管理特点，提出了一种“新型管理原理”。利克特和他的同事认为，在20世纪60年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于20世纪50年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征：
A组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织溶于一体。
B组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。
C组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作团队组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。
D对工作团队的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和团队决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。
★在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而态度又是由利克特提出的“支持关系”影响的。支持关系理论是管理新模式的核心，它可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率就会很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是意义重大和富有挑战性的。
（二）评述
★利克特管理新模式的实用性和优越性在一些绩效出众的企业中得到了验证，而在此基础上提出的支持关系理论也在实践中得到广泛应用。
★但是，企业的绩效是多方面因素所制约的，管理新模式可能是绩效的原因之一，而利克特把绩效的原因全部归于管理新模式，这是有失偏颇的。
四、西肖尔的组织效果评价标准（1965）
（一）基本观点
组织的目标是多样并相互矛盾的，各种目标的重要性也不同。但是经理不可能同时使所有这些目标值都达到最大，经理必须权衡众多目标的价值。所以，对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。斯坦利·E·西肖尔（Stanley E．Seashore）的组织效果评价标准就是这种模式。
西肖尔是美国经济学家和社会心理学家，他的学术研究跨越了许多不同领域，他在1965年发表的论文“组织效果评价标准”将衡量企业组织效果的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。
1、衡量标准的种类
西肖尔认为，要评价各种衡量标准的相关性，首先应该把不同的标准加以区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：
★目的与手段。有些衡量标准代表的是结果或目标，它们可根据自身的实现程度予以评价。而另外一些标准代表的是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件。
★过去、现在和未来。一些标准考察的是过去，另一些标准则涉及到现在的状况，还有一些标准是预期未来的。
★长期与短期。有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。如果标准所属的时间与变量通常的或潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很有限。例如，企业当前的生产统计资料对于企业控制生产这样一类的目的来说是很合适的，但是如果用他们对企业的经营状况进行评价就没有多大价值。
★硬指标与软指标。有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，可以称之为硬指标。有些衡量标准则是根据对行为的定性观察或进行的测验结果来衡量的，可以称之为软指标。
★价值判断。有的变量呈线性变化趋势（越多越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。
2、指标层次体系
西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：
★组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；
★由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营成果，可以由其自身的数值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况；
★许多从属性低层次子指标，预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。
以上述认识为基础，西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字塔形的层次系统：
★位于塔顶的是最终标准。它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。
★位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的度量值本身正是企业要追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权组合起来，其总和就决定了最终标准的取值。对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变量包括：销售额、生产效率、增长率、利润率、职工满意度、用户满意度。
★位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所必须的手段。属于这一层次上的标准数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。在这个关系网中，包括有因果关系，互相作用关系和互相修正关系，其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。对经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间、员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾客忠诚等等。
（二）评述
★西肖尔提出的对组织效果进行综合评价的层次系统对评价组织效果具有很大的启发意义，是组织效果评价理论的重大创新。
★但是，西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，他的指标层次体系具有很大的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业战略方向建立评价体系的可能性变得非常具有实践意义。同时，西肖尔未把评价指标和责任者联系起来。
五、本尼斯的组织发展理论（1966）
（一）基本观点
沃伦·本尼斯（Warren G．Bennis），美国著名组织理论学家，著作较多，主要学术思想是对传统官僚制的灭亡提出了创造性设想和组织发展新方向。
1、组织任务和组织工具
★本尼斯认为，组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一是适应外部环境，二是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转。第一项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”。第二项任务要求组织经由某种复杂的过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标，这一过程也被称之为“内适应”。
★本尼斯认为，在当代社会里，无论是营利组织还是非营利组织，用以实现上述任务的组织工具都是官僚制，这个被韦伯高度理论化的金字塔般的层次体系。从纯粹技术意义上讲，官僚制的确是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具。但是，官僚制还具有非常无效率的一方面。套用丘吉尔讽刺民主政治时说过的一句话：官僚制体系是最糟糕的一种组织理论，但又是唯一可供采用的理论。
★本尼斯认为，应该从理论上和实践上向官僚制体系提出挑战，虽然它在此前给我们提供了实用的组织形式，今后却不可能继续成为人类组织的主要形式了。原因很简单，因为官僚制组织用来对付内部环境和外部的方法及社会过程已经完全脱离了当代社会的现实。
2、官僚制体系在内部协调时的弊端
★产业革命之后，企业内部产生了新的矛盾，矛盾的一方面是个人的需求、动机、目标和成长，另一方面是组织的目标和利益。现代民主个人主义强烈要求保护个人权利并非常看重个人感情和个人成长，而现代工业文明却要求组织活动的理性化和机械化。所以，工业文明蚕食着刚刚赢得的个人自由，它让个人服从铁面无私的工厂纪律。随着理性和技术的高扬，人的热情和解放却被压抑了。随着组织效率的改进，人的工作却变得无意义和非人性化了。在此背景下，官僚制体系成为将人的需要同组织目标联系起来的唯一工具。官僚制体系批判和否定了产业革命初期依靠个人专制、裙带关系、暴力威胁、主观武断以及感情用事进行管理的做法，强调组织理性。韦伯认为，人类的希望就在于理性化，这种理性化体现在组织中可以归纳为以下几个要点：
A重要的是制度、法规和正式职务，而不是个性；
B重要的是公事公办而不是个人关系；
C重要的是技术专长而不是心血来潮，一时聪明；
D重要的是逻辑和预见性，而不是非理性的感情和不可预计的后果。
★本尼斯认为，虽然官僚制体系有效地解决了组织的内部协调和外部适应问题，它的弊端却相当明显，他总结了官僚制体系的缺陷如下：
A妨碍个人的成长和个性的成熟；
B鼓励盲目服从和随大流；
C忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件；
D陈旧过时的权力和控制系统；
E缺乏充分的裁决程序；
F内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变；
G由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源；
H无法吸纳科学技术成果或人才；
I扭曲个性结构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”。
★韦伯本人后来也批评官僚制这一组织工具。他说：“早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官僚化的等级层次阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而栗”。
★对待个人需求与组织目标之间的内部协调问题有三种不同的态度。第一种是否认问题本身，断言它们之间不存在任何根本性矛盾。第二种是承认存在矛盾和利益冲突，但明确站在某一方的立场上要求对方彻底服从。本尼斯对上述两种观点都持否定意见，他认为，不能逃避矛盾，只能正视矛盾，分析矛盾，解决矛盾，这就是第三种态度。
★许多研究组织理论学者都认识到这一两难问题，并从理论和实践两方面提出各种解决办法，修改甚至重塑了官僚制体系的基本特性。本尼斯认为，这些修正理论都表现了对于某些人道和民主价值观念的倾向性态度，不能满足于单纯从经济指标去看问题，而是力图将人的因素、人的标准补充进来，如员工满意度、员工成长等。本尼斯认为，这些学者都着眼于组织的内部系统及其人性方面，不考虑外部关系和环境问题，而真正给官僚制体系以致命一击却是来自环境，因为官僚制没有能力适应环境的迅速变化。
3、官僚制体系在组织外部适应中的弊端
科学的飞速发展、智能技术的发展、研究开发活动的增长，正在深刻地影响着组织环境的结构和面貌，这些新进展重塑了环境。
★首先，环境变革的速度在加快。
★其次，各类企业组织的边界条件开始发生变化。
★再者，各种环境力量之间的因果关系变得越来越不稳定和具有扰乱性。
所有这些动态因素都使得以往的官僚制体系组织陷入严重的问题之中。环境的变化给官僚制带来的问题是不可逾越的，这预示着它的末日来临了。
本尼斯通过分析官僚制在组织的内部协调和外部适应中的弊端，他指出，对官僚制的挑战将会来自两个方面。第一，就是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突，找不到协调的办法。第二，也是更严重的挑战来自于环境，科学技术革命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃。
4、对未来组织的展望
本尼斯对1966年之后的25年～50年的组织进行了具有一定前瞻性的展望：
★环境：企业之间合作范围将扩大，企业巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全竞争。
★人口特征：人员流动的频率将加快，在职管理人员培训教育会蓬勃发展，企业的成功很大程度上取决于对人员智力的开发。
★价值观念：人们在工作中更希望全面地参与和授权。
★企业的任务和目标：企业的任务将变得更加复杂，更难于事先计划。企业领导人重要的不是行使权力，而是认识问题和解决问题的能力。企业的目标将变得更加多元化和更加复杂，达到目标将有赖于适应性、创造性和革新性精神。
★组织结构：未来的组织结构将是有机～适应型组织，它会具有下列特征：
A临时性，组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统；
B围绕着有待解决的各种问题设置机构；
C解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的群体；
D组织内部的工作协调有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体；
E工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。
F在有机～适应型组织里，由于工作任务变得更有意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。
★自由结构：当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。
（二）评述
★传统官僚制以压抑和控制为主要管理手段，虽然它在利用强制权力方面确实是一伟大发现，但其逻辑的必然却是令组织成员被迫自我约束。本尼斯提出的有机～适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突的问题。这是组织理论的一大创新。
★但是，本尼斯对传统官僚制的批评在某些方面是矫枉过正了。
六、威廉·大内的Z理论（1981）
（一）基本理论
威廉·大内（William Ouchi），美籍日裔学者，经过调查比较日美两国管理的经验，1981年出版《Z理论》一书，提出Z理论。研究的内容主要是人与企业、人与工作的关系。
★大内选择日、美两国的一些典型企业进行研究，他的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。因此，作者提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，在此基础上，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。
★大内认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此，大内主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行民主管理。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：
A短期雇用；
B迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；
C专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；
D明确的控制；
E个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；
F个人负责，任何事情都有明确的负责人；
G局部关系。
大内认为，日本企业大部分是J型组织，这种组织有以下特点：
A实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；
B对员工实行长期考核和逐步提升制度
C非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；
D管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
E采取团队研究的决策过程；
F－件工作由团队来负责；
G人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
★大内分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处。考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤：
A参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；
B分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；
C企业领导者和各级管理人员共同制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；
D通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；
E培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；
F检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；
G把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；
H确立稳定的雇用制度；
I制订一种合理的长期考核和提升的制度；
J经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；
K认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；
L找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；
M建立员工个人和组织的全面整体关系。
（二）评述
★大内分析了美国企业管理和日本企业管理的各自特点，分别将它们归结为A型组织和J型组织，并且分析了这两种组织产生的差别的文化原因，这是对组织理论的一个重要贡献。同时，也对管理实务界以重要启发，管理模式是抄不来的，它要立足于现实，又要借鉴成功经验。
★即使在美国和日本各自内部，也存在不同的企业管理模式，所以，大内将所有的美国企业都归为A型组织，将所有的日本企业都归为J型组织，这是值得商榷的。
七、沙因的组织文化研究（1985）
（一）基本观点
艾德佳·沙因（Edgar H．Schein），美国麻省理工斯隆学院教授，主要研究著作包括《组织文化和领导》、《组织心理》、《职业动力学》、《咨询过程》、《重新思考咨询过程》等。他的主要贡献在组织文化领域，他率先提出关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的形成过程提出了独创的见解。
1、组织文化的本质
★在20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究，综合起来主要有以下的内容：
A人们进行相互作用时所被观察到的行为准则：包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。
B主导性价值观：组织中所信奉的核心价值观。
C企业哲学：包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。
D游戏规则：为了在组织中生存而学习的做事规则，一个新成员必须学会这种规则才能被接受。
E组织气候：组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。
F思维习惯、心智模式、语言模式：包括组织成员共享的思维框架。
G一致性符号：包括创意、感觉和想象等组织发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。
★沙因认为，对这些内容的讨论都没有涉及文化的本质，他认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成：
A物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；
B支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；
C基本的潜意识：潜意识的一些信仰、知觉、思想、感觉等；
2、组织文化的细分
沙因综合前人对文化的研究成果，将组织文化分成以下四个维度：
★自然和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。
★人性的本质：哪些行为是属于人性的，哪些行为是非人性，人的本质假定，个人与组织之间的关系应该是怎样的假定。
★人类活动的本质：哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。
★人际关系的本质：什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定
沙因认为，组织文化是深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。
3、文化的生成和领导的作用
沙因认为，解释组织文化的生成过程，要综合使用群体力学理论、领导理论和学习理论。
★利用群体力学理论通过观察组织中的各种群体，说明在群体中潜在的个人之间情绪过程。这个过程可以帮助我们解决诸如“对于某个问题多数人所共有的思考方法，和在此之上的共同的解决方案”中“共有”的意思。因为所有对文化的定义中都包含着诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念，可是人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚。利用群体力学理论可以解释这个共有过程。
★领导理论中关于领导者的个性、类型对于集团形成的影响的研究结果，对于理解文化进化会有许多帮助。
★学习理论是组织关于如何学习认知、感情、行为方式等的说明，而文化也是被学习到的行为。利 用学习理论可以对于文化的学习过程进行解释。
沙因在提出以上理论框架后，分别应用这些理论对群体中文化的出现、组织的创始者是如何创造文化的、领导者是如何根植和传达文化等问题进行了论述。
（二）评述
★沙因对组织文化的研究为我们认识自己文化的深层本质提供了重要启发，也推动了组织文化的研究。
★文化是一个复杂的系统，组织有文化，地区也有文化，民族也有文化。沙因对组织文化的分析也有许多学者提出了不同的看法。同时，沙因的组织文化细分使人有一种不可捉摸的感觉。
八、圣吉的学习型组织理论（1990）
（一）基本观点
彼得·圣吉出生于美国芝加哥，发展出“学习型组织”理论，代表作是《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》。
★圣吉认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者来一夫当关，运筹帷幄，指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织――学习型组织。
★圣吉认为，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，具有下面的三个特征：
A组织成员拥有一个共同的愿景。
B组织由多个创造性个体组成。
C善于不断学习。所谓善于不断学习，主要有四点含义：第一，强调终身学习，组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。第二，强调全员学习，企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。第三，强调全过程学习，学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。第四，强调团队学习，不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
★圣吉认为，传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。
★圣吉认为，自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革和进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在自主管理的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
★圣吉认为，学习型组织的边界的界定要建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的法定边界。
★圣吉认为，学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
★圣吉认为，在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
（二）评述
★学习型组织有着它重要的启示，它告诉人们，学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
★尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。
第二章 战略导向整合管理基本思路
本章的主题是为战略导向整合管理勾画出一个总体轮廓，主要包括以下内容：
★战略导向管理：介绍战略导向管理的涵义，并对各管理要素与战略规划之间关系的作一个简要讨论。
★整合管理：介绍整合管理的涵义及几种主要的整合管理方式。
第一节 战略导向管理
一、企业管理的三个发展阶段
企业管理的发展经历了三个阶段：生产型管理、经营型管理和战略导向管理。三个管理发展阶段各自的特点如图2－1所示。
生产型管理的重心是企业内部运作，关心的是生产效率，当时，企业生产出来的产品不愁销路，企业较少关心外部问题。经营型管理除了关心内部生产运作之外，供应和销售也成为企业成功的重要因素，“从商品到货币的惊险一跳”给许多企业以沉重的教训，营销成为企业管理的核心内容之一。在战略导向管理阶段，除了要关心经营型管理阶段的问题之外，重要的是把握未来，关注外部环境，获取企业的可持续发展，也就是说，要以战略思维来进行企业管理，以战略来统帅企业的管理，将战略理念融于企业的管理之中，可见，战略导向管理是一种立足现在，知己知彼，面向未来的管理模式。
二、战略导向管理
企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个问题；除此之外的管理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略显然是十分重要的，如果未能做正确的事，则企业的一切都是空谈。但是，正确的事确定之后，如果没有相应的管理机制来正确地做事，则正确的事就是纸上谈兵。企业的战略选择也就是一句空话。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的方法来做事。也就是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的管理机制。
战略导向管理就是将战略与管理机制融为一体的一种管理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整管理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的管理机制。战略规划统帅管理机制，管理机制支持战略规划。
一般来说，企业管理机制基本上由以下要素所组成：
（1）治理：这是企业最高层次的管理，它是股东会、董事会、监事会和经理班子之间相互依赖和相互制约的一种管理机制，它主要解决两个问题，一是保证科学决策，二是防止错误及舞弊。当然，治理的基础是股权结构，没有良好的股权就不可能有良好的治理结构。
（2）组织：从企业目标出发，确定要完成的功能，并且将这些功能进行纵向和横向分解，确定机构设置和各个机构的责任和权力。
（3）流程：根据组织功能，确定各项功能完成的程序和方法。
（4）岗位：根据各个组织内部的功能分解，确定岗位设置和各个岗位的岗位作业（细分功能），同时，根据流程设计，确定各项作业的流程。
（5）业绩评价：根据治理结构设计、组织设计和岗位设计，确定各个层次行为主体的业绩评价方法。
（6）激励机制：根据治理结构设计、组织设计和岗位设计，确定各层次行为主体的工资、社会保障及其它各种所得分配办法。
战略导向管理，就是要将上述各个管理要素与企业战略规划相匹配，同时实现它们之间的相互协调，其基本思路如图2－2所示。
这个图所表达的主要涵义如下：
（1）战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。
（2）战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。
（3）战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。
（4）战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。
（5）战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。
（6）业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。
（7）战略导向激励机制设计：以岗位和业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。
这种管理模式的最终结果是要形成以战略为导向的企业文化。
第二节 整合管理
一、整合管理的基本涵义
早在资本主义发展的初期，亚当·斯密就对分工进行了分析，认为分工是提高生产率的重要因素之一。在现代社会，分工仍然是社会的本质特征之一，任何人都不可能包打天下。
所以，分工是一种必然存在的社会现象。但是，分工在提高生产率的同时，也带来了协调的困难。
大家知道，企业内部各职能管理之间有分工，各岗位之间有分工，这就产生了职能之间协调、岗位之间协调和职能与岗位之间的协调。这些协调问题解决不好，分工所带来的好处会被它们抵消。所以，如何在分工的基础上解决协调是当代管理中的一个重要问题。
解决协调问题有多种方法，整合管理是解决协调问题的有效方法之一。整合就是有机地融为一体，英语单词为integrate，意思是一体化，融为一体。整合管理就是各职能管理之间有机地融为一体，各岗位管理之间有机地融为一体，职能管理与岗位管理之间有机地融为一体。整合管理的目标是鱼和熊掌兼得，既有职能分工和岗位分工，又有职能之间协调、岗位之间协调和职能与岗位之间的协调。通过这种分工和协调，在企业内部形成一种向心力，这种向心力的方向就是企业战略，所以，整合管理的效果就是各职能、各岗位在分工协调的基础上，为企业战略目标奋斗。
从整合管理的操作模式来说，主要有以下几种：
★流程基础整合；
★岗位基础整合；
★数量基础整合；
★三位一体整合。
下面分别介绍各种整合模式。
二、流程基础整合
流程就是做事的程序和方法，流程基础整合就是通过业务流程将各部门、各职能和各岗位的运作有机地融为一体,通过标准的体系，使各部门、各岗位之间实现无缝链接。所以，流程基础整合的关键是明晰分工基础上的流程标准化。
标准化就是通过协调，以制度的形式，达到系统整体功能最佳的统一与简化，它是建立运行机制的一种广泛使用的模式。
管理标准化是以企业生产技术及经营管理等方面在管理上需要协调统一的事项为对象，组织制定和实施管理标准和工作标准的活动，它是企业标准化的一个有机组成部分。
（1）管理标准：管理标准是对管理上需要协调统一的事项所制定的标准，它依各种不同管理工作内容分别制定。不同的管理标准由于它们隶属于不同的管理子系统，是针对不同的管理工作和为了满足不同的管理要求而制定的。因此，每个管理标准都有其特定的内容。但是，任何一项管理标准主要由四个要素构成：
★管理业务：即管理活动中重复出现的业务，不同各类的管理标准，有着不同的管理业务内容，即使属于同一种类的管理标准，由于管理层次的不同，其管理业务内容也有所不同。
★管理程序：即从事某项管理工作应该先干什么，后干什么的具体行动步骤
★管理方法：是指完成管理业务，行使管理职能所运用的方法。
★管理成果的评价与考核：对管理成果的评价与考核应尽量使考核指标定量化，具有可度量性，只有这样才能使管理标准从制定到贯彻形成一个闭环管理。
（2）工作标准：就是对每个岗位工作的内容、方法和质量要求所作的规定。按岗位制定的工作标准，一般包括以下几方面的内容：
★岗位责任：企业是以管理结果为核心形成的多层次的管理机制，在确定每个岗位责任时，一定要从整个企业的总目标出发，根据该工作岗位在目标系统中所处的地位，所起的作用以及整个系统对它的要求来考虑和确定其岗位责任，就整个企业而言，确定岗位责任的过程，实际上是企业目标的系统分解过程。
★工作程序和工作方法：任何一个工作岗位上的工作，只要具有重复的特征，就可以通过总结经验或试验，优选出较为理想的工作程序和工作方法，以达到提高效率和减少差错，并使工作不断熟练的目的。
★业务分工与业务联系方式：现代企业以分工为特征，岗位是劳动分工的必然产物。分工不明确就可能出现打架或扯皮现象，但任何岗位都不能孤立发挥作用，都要依赖其他岗位的协作配合，而且这种相互分工、相互联系、相互协作配合的关系理得越顺当，企业系统的效应就越好。
★职责和权限：每个岗位都应有与其承担的职能相应的职责与权限，这一点在工作标准中应予明确，否则会造成有职无权以及责、权、利三者脱节，从而削弱管理效能，同时，在工作标准中还要明确相关联的岗位如何分工、如何协调配合以及岗位必须具备的客观条件等。
★质量要求与定额：对岗位的工作必须规定明确的质量要求，只有这样，才有利于对各个工作岗位的工作情况进行考核，以达到提高效率，减少差错的目的。
★岗位人员的基本技能要求：岗位的任务要靠人去完成，工作人员的素质能否适应岗位的工作要求，对能否完成岗位任务起着决定性的作用。因而不同水平等级的岗位，要有与之相应等级水平的操作者才能胜任，这样才能保质保量地完成岗位任务。
★检查和考核办法：在工作标准中，有时还要规定对各项要求的执行情况如何检查和如何评价的办法。
一言概之，标准化就是通过协调，以制度的形式，达到系统整体功能最佳的统一与简化。标准化的原理是先进的，管理标准的体系结构也是科学的。但是，标准化过分注重于标准化本身，而忽视了对标准化对象的研究，这样一来，就出现了以先进的形式来表现落后的内容这一结果。事实上也正是这样，许多企业将其落后的管理方法和管理程序，以标准化的形式予以表现，并美其名曰实现了标准化，这当然是与标准化的本来目的相违背的，但同时也反映出标准化本身过分注重形式而忽视实际的缺陷。我们认为，管理标准化模式的最大缺陷在于忽视了对标准化对象的研究，例如，如果要对营销管理实行标准化，首先，就要对营销管理本身进行研究，科学地确定营销系统的结果、构成要素、基本原则和主要程序和方法，在此基础上，才能对上述内容进行标准化，而我们现实中开展的标准化却恰恰忽视了这个问题，基本上是对企业实现存在的营销管理进行标准化，这就难免形成金玉其外，败絮其中的结果。
三、岗位基础整合
现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度来进行，即从物的角度和从人的角度来进行。从物的角度出发，企业管理可以分为市场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理机制是以物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理机制是以人为中心的。以岗位为基础来构建企业运行机制不是对按专业来建立运行机制的简单否定，而是进一步的发展。这两种方式的关系如图2－3所示。
该表清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机制这两种方式的关系，从纵上来看，就是专业管理；从横上来看，就是岗位管理。按专业来建立运行机制时，只有纵上 ，没有横上；以岗位为基础来构建企业运行机制，就是在纵上的基础上，再加上横上，纵横交错之处就是每个岗位应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进行归纳就得到了专业管理机制。
从本质上来说，岗位基础整合管理模式有以下三个特点：
★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。
★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流程是一种协调机制。有了同一的流程，就能实现分工基础上的协调。
★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立，它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能之间的协调。
四、数量基础整合
数量化管理是以量化指标为基础的管理模式，它包括三个方面的内容，一是事项管理数量化，即为重要的管理事项建立数学模式，通过数学模式对事项进行管理，例如，对战略管理，可以建立一个战略预警模型，通过这个模型对实施战略管理；二是管理结果数量化，即以各管理主体的管理结果用数量化指标反映出来，三是管理过程数量化，即以数量化指标，将各管理主体的管理过程表现出来。
（一）整体数量化管理
整体数量化管理就是将数量化管理思想引进企业整体管理，它包括主要整体管理事项模型化管理、管理结果数量化和理过程数量化。
（1）主要管理事项模型化管理：从企业整体管理来说，主要管理事项包括：企业战略、企业治理和企业组织。对这些事项进行模型化管理就是要分别为这些事项建立数学模型，根据建立的数学模型对这些事项进行管理。
（2）管理结果数量化：就是将企业作为一个整体的管理结果用数量化的指标体系反映出来。很显然，不同的企业总体战略，会有不同的要求，从而也就会产生不同的结果。所以，管理结果数量化实际上是通过企业整体预算来实现的，预算值就是整体管理结果的要求值，预算执行结果就是整体管理结果的实际值。
（3）管理过程数量化：通过数量化的指标，将企业整体状况表现出来。根据企业整体管理的内容，整体管理过程指标包括总体战略管理过程指标、企业治理过程指标和组织管理过程指标。
（二）战略经营单位数量化管理
1、主要管理事项模型化管理
从理论来说，所有的事项可以进行模型化管理，但如果真的这样做，战略经营单位的管理可能会过于复杂。所以，对于战略经营单位来说，只能是主要事项模型化管理，就是根据本战略经营单位的战略，确定其中的重要事项，并为这些重要事项建立数量化模型，根据这些模型来对这些事项进行动态管理。不同的战略经营单位的重要事项不同，同一战略经营单位如果做出的战略选择不同，则确定的重要事项也会不同。
2、管理结果数量化
战略经营单位管理结果数量化，就是用数量化指标将战略经营单位的管理结果表现出来。事实上，管理结果的数量化是通过战略经营单位预算实现的，战略经营单位预算中的预算值就是管理结果的要求值，预算执行结果就是管理结果的实际值。不同的战略经营单位会的不同的管理结果指标，同一战略经营单位在不同战略指导下，也会有不同的管理结果指标。但是，无论如何，卡普兰教授提出的平衡计分卡总是有指导意义的，平衡计分卡所确定的管理结果数量化包括以下四个方面：
（1）财务方面：财务指标可以体现股东的利益，但单一的财务评价会给战略经营单位的决策带来误导性的信息，只有与非财务评价相结合，财务评价才能发挥更大的作用。在平衡计分卡里，其它三个方面的改善必然会反映在财务指标上。财务资料可以不时地提醒管理者，质量、客房满意、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入增加和经营费用的降低等财务成果，否则做得再好也无济于事。所以，财务方面是其它三个方面的出发点和归宿。
（2）顾客方面：平衡计分卡体现了战略经营单位对外界变化的反映。只有了解顾客，不断地满足顾客的需求，产品的价值才能够得以实现，战略经营单位才能获得持续增长的经济源泉。对顾客方面的评价主要包括：交货期、质量、成本、产品和服务的属性。明确了影响客户满意的因素后，就可以在此基础上建立一系列评价指标，比较典型的指标是：客户的满意度、交货时间、新客户的获得、市场份额、产品和服务的质量等。
（3）内部过程：内部过程是指战略经营单位从输入各种原材料和顾客需求到战略经营单位创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。它是战略经营单位改善其管理业绩的重点，顾客满意和股东价值的实现都要从内部过程中获得支持。内部过程可以按内部价值链划分为三个过程：创新、经营和售后服务。
A创新表现为战略经营单位的确立和培育新的市场、新的客户，开发新的产品和服务。衡量战略经营单位创新能力的指标包括：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、盈亏平衡时间等。
B经营是指把现有的产品和服务生产出来并交付给顾客的过程。传统的业绩评价过分强调财务成本，而忽视了时间和质量指标，平衡计分卡则把三者结合起来了。评价经营业绩的指标有：主导时间、周转时间、质量、成本、反应时间、返工率等。
C售后服务是内部价值链的最后一个阶段，包括保证书、修理、退货和换货、支付手段管理。衡量售后服务的指标有：一次成功比例、客户付款时间等。
（4）学习和成长：学习和成长是强调雇员的能力，这是人本管理思想的结果。激发雇员的士气和参与，使员工能为战略经营单位做出更大的贡献。这方面的指标有：培训支出、雇员建议被采纳的次数、雇员满意度、雇员保留率、雇员生产率。
必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为了改善财务业绩，战略经营单位必须使自己的产品或服务赢得顾客的满意；而在时间、质量、成本上赢得顾客的满意就需要对内部过程进行改进，如降低返工产品，提高售后服务的质量，引进新的流程等；这又要求战略经营单位投资于雇员的培训和学习。
3、管理过程数量化
战略经营单位管理过程数量化就是通过一些指标，将战略经营单位的管理状况表现出来，不同的战略经营单位其管理过程的组成内容不同，对这些过程进行数量化的指标也会不同。一般来说，要根据战略经营单位的战略选择，对于重要的管理过程采用数量化指标来反映，并根据这些指标进行动态监控。
（三）岗位数量化管理
1、管理结果数量化
岗位管理结果数量化，就是用一些数量化指标将各个岗位的作业结果反映出来。岗位管理结果数量化指标设计应遵循以下三条原则：
（1）数量化指标要与岗位功能相匹配：数量化指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的数量化指标。例如，如果将油耗定为小车司机的唯一数量化指标，而不顾其行车里程和行车安全状况，则这种数量化指标无疑会诱使小车司机偏离其岗位功能，所以，要使小车司机更好的发挥其岗位功能，必须以行车里程和行车安全状况为主要数量化指标，再辅以油耗。
（2）全面考虑突出重点：对岗位责任的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要数量化指标和辅助数量化指标。一般来说，每个岗位作业结果数量化指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。
（3）分类设置：由于基本作业、辅助作业和创新作业是不同性质的作业，基本作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是员工对现实的一种超越，即创造出新的操作方式和方法。所以，对上述三类作业要分别设置数量化指标。
2、管理过程数量化
岗位管理过程数量化就是以数量化指标来反映岗位作业过程。我们提出岗位作业过程要素计分的办法，即对岗位作业过程的具体内容进行计分。 计分的具体办法如下：
★设定一个总分值，一般定为100分。
★根据每项作业要求的重要性，分别确定不同的分值，它们之和是设定的总分，即100分。
★评价人员定期按如下公式计算岗位作业过程相符程度：
C=（100－D÷T）×100%
式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，T表示评价期的天数。
五、三位一体整合
三位一体就是流程基础整合、岗位基础整合和数量基础整合三者有机地融为一体，在一种管理机制中，同时具备流程基础整合、岗位基础整合和数量基础整合的特征。
具体来说，三位一体管理模式有以下几个特点：
（1）以管理主体为架构来构建企业管理机制。在分级分权管理前提下，每一层次的管理主体都管理着一定的事项，每一个事项都有某一层次的管理主体在管理着，这就形成了管理主体和事项的纵横交错体系，在这种情况下，既可以按事项来构筑管理机制（绝大部分企业就是采取这种方式），又可以按管理主体来构筑管理机制。以预算管理为中心的企业管理采取了后种模式。
（2）以岗位为基础构建管理机制。现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度来进行，即从物的角度和从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务管理、人力资源管理、行政事务管理和信息管理等，这种管理机制是以物为中心，人围绕着物转；从人的角度出发，企业管理以岗位规范为基础来构建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理机制是以人为中心的。
（3）体现了经营岗位的理念。从委托受托责任原理出发，委托者和代理者都应该树立一种经营岗位的理念。从委托者来说，应该根据代理者业绩评价代理者和确定代理者报酬；从代理者来说，应该将岗位当作一种事业来对待，尽最大努力做好本岗位的工作，并且树立一种报酬的多寡和评价的优劣完全取决于自己的努力，报酬是自己经营的结果，不是委托人恩赐或克扣的结果。
（4）层次整合。企业管理可以分为整体管理、战略经营单位管理和岗位管理三个层次，整体管理的对象是整个企业，整体管理主体是企业的经营者；战略经营单位管理对象是企业的某个系统，战略经营单位管理主体是系统负责人；岗位管理的对象是岗位，岗位管理主体是岗位员工。在分级分权管理的前提下，每一层次的管理主体都管理着一定的事项，每一个事项都有某一层次的管理主体在管理着，这就形成了管理主体和事项的纵横交错体系，在这种情况下既可以按照事项来建筑管理机制，又可以按管理主体来构筑管理机制，六化管理采取了后种模式，正确地解决了各层次管理主体的分工问题和权责问题，从而有利于更好地发挥各自的功能作用。
（5）目标整合。通过数量化指标以及在此基础上形成的企业预算，将岗位目标整合于部门目标，部门目标整合于企业目标，从一方面来看，企业目标指导部门目标，部门目标指导岗位目标；从另一方面来看，岗位目标保障部门目标，部门目标保障企业目标。所以，通过分层次的数量化指标，使员工目标、部门目标和企业目标相一致。
（6）利益整合。由于实现了功能作业分解基础上的数量化，这就为科学地评价业绩创造了重要条件，从而也就奠定了利益一体化的基础。由于是根据企业目标来确定部门功能，根据部门功能来确定岗位功能，根据岗位功能来确定岗位作业，这就形成了功能作业的一致性。同时，各层次数量化指标的设置又是以功能和作业为依据的，数量化指标与功能和作业之间有较强的相关性，所以，各层次的数量化指标是较好地反映了各自对企业目标的贡献。在此基础上，将各层次的数量化指标与各自的利益联系起来，就真正做到了以业绩来取得报酬，不存在利益分配中的此消彼长问题，实现了利益的一致性。
（7）责权利整合。根据企业目标来确定部门功能，根据部门功能来确定岗位功能，根据岗位功能来确定岗位作业，通过岗位规范，将岗位的作业内容、作业程序和方法及作业要求予以明确规定，实现作业标准化，解决了岗位责任和岗位权力问题。在此基础上，确定数量化的业绩指标及业绩与报酬的关联方法，明确各岗位的利益。这样一来，就做到了岗位责任、岗位权力和岗位利益三者之间的一致性。
（8）业务整合。业务整合表现在以下几个方面：
★通过岗位规范对专业行为进行整合，因为每个岗位都可能和各种专业化相关，而传统的专业行为是各自为阵的；通过岗位规范以岗位为基本的管理单元，将各种专业行为在岗位这个层次上整合在一起；
★通过业务流程的标准化，将各部门、各岗位的业务活动整合在一起；
★通过反映业务体系和数量体系的全部信息，将业务体系和数量体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理信息化。
（9）信息整合。从业务流程中抽象出信息流程，形成完整的业务信息；根据业务信息，产生预算及其差异的信息，根据预算及其差异，形成预算信息；在业务信息和预算信息的基础上，形成决策信息。这三类信息是紧密相关的，共同形成了一个因果信息体系。
（10）全要素整合。通过管理，企业内部的全部生产要素之间都完成了整合，更为重要的是，企业的全部生产要素之间达到了高度的协调和配合，消除了瓶颈，形成了真正的合力。
六、战略导向整合管理
如果将战略导向管理和整合管理融为一体，就是战略导向整合管理，这种管理模式是战略导向管理和整合管理的有机融合，是以战略为中心的整合管理机制。根据管理整合的层次不同，具体来说，战略导向整合管理有以下几种类型：
★战略导向、岗位基础、标准化管理模式；
★战略导向、岗位基础、标准化、数量化管理模式；
★战略导向、岗位基础、标准化、数量化、信息化管理模式；
★战略导向、岗位基础、标准化、数量化、信息化、预警化管理模式。
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