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社会渠道扁平化管理
2012 年 5 月
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背景分析
随着公司的快速发展以及市场化的需求，社会渠道的发
展由寻找代理商，广撒网、代理商迅速涌入，鱼龙混杂局面
——到代理商经历丰富，能够调动的人力和资源越来越多，
出现个别代商独大的局面，成为卡类批发商，牵制公司发展。
社会渠道代理商批卡分销行为的存在，使得部分代理商
逐步演变成批发的上家，同时也形成了一批零售的下家。上
家与下家形成了一个固定的食物链，也客观上形成了一个“批
发市场”。
2012 年 1-4 月社会渠道有放号记录的网点为 166 家，总
签约入网 53090 户。存在分销现象的网点有 27 家，占活跃
网点的 %，签约入网 30133 户，占 1-4 月签约入网量的
%；自然发展的网点 139 家，签约入网 22957 户，占 1-4
月签约入网量的 %。
存在分销行为最严重的代理商共有 6 家，分别为 188、
广众、陈林、莫建华、张宗兰、张伟兵，1-4 月签约入网量
为 21135 户，占 1-4 月签约入网量的 %。主要分销渠道
为区域内的代办点、空充点、自牌点共有 83 家，东门卖场、
小天鹅、青年数码城、圣安二楼以及周边县市。
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为保证公司对市场的主动权与对市场深耕的需要，急需
推进社会渠道扁平化管理工作，消除大批发商的影响，恢复
对市场价格以及市场秩序的话语权。
一、实行扁平化管理的前提
（一）绩效考核导向需调整
对代理商实行扁平化管理，代理商放号势必会呈下降趋
势，那就需公司适当调整社会渠道签约入网考核比重或任务
值，减少代理商每月放号劳动竞赛任务，减轻代理商放号压
力，从而逐步控制代理商批卡分销行为。
区域主管的绩效考核减少签约入网考核权重，增加代办
点、自牌点及手机卖场的非签约卡的直供卡考核，利用绩效
考核导向，逐步加重对末端网点的控制。
（二）渠道网点需细分
扁平化管理工作的推进，其实质就是逐步对区域市场内
所有代办网点、自牌店以及手机卖场等销售末端网点进行直
接管控。现社会渠道共有特许店 176 家（有门面），市区内
签约代办点 34 家、空充点 165（不含连连科技空充）、自牌
店 81 家，手机卖场 3 个（约有 600 节柜台，450 位柜台老
板）。
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扁平化管理的最终目的是由社会渠道直接完成与这些网
点对接，包括铺卡、日常走访、服务等工作。这就需要对渠
道进行细分，除特许店外，代办点、自牌点、手机卖场的柜
台摊主都要列入直控的范围，在很大程度上将会加大区域主
管的工作量。
当务之急是合理细分渠道网点，将末端销售网点列入区
域主管的日常走访工作中。全面做好服务支撑，提升末端网
点老板的感知度，从而为下一步直管直控，铺卡销售打好基
础工作。
二、扁平化管理的思路
通过调整渠道及代理商的放号考核，控制对批卡代理商
的资源投入，细分渠道网点（共分为 6 个区域），对末端网
点进行真接管控，利用区公司推广的 CMOP 平台提升末端网
点收入面，逐步取缔代理商批卡分销行为，最终实现渠道扁
平化。
三、扁平化管理存在的困难
（一）末端网点分布广，社会渠道实行直供铺卡，原来
由批卡商业务员去完成的推荐业务，鼓动订卡，服务上门，
物流配送等工作将全部由代办管理员负责，代办管理人员工
作量大大增加。
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（二）渠道扁平化直接影响了批卡代理商的放号积极性
以及合作紧密度，需重点防止批卡代理商在周边县市开设工
号开卡，出现跨区销售冲击本地市场的局面。
（三）现有重点批卡代理商向末端网点铺卡的方式：无
需末端网点提前垫付卡款，月底销售后再付卡款。批卡代理
商月底回收未售出的号码卡并自行进行费用增补后于次月
再铺售。
四、扁平化管理的措施
（一）实行直供管理
逐步由公司对社会渠道各代办点、空充点、手机卖场进行
直接供货和直控管理，以推进社会渠道扁平化。逐步梳理现
有各类代理渠道，逐步使其规范为特约代理点，纳入直供管
理范围；并最终使现有各类代理渠道全部规范化并纳入直供
管理范围。
1.逐步实行直供管理
为保证区域市场以及批卡代理商的稳定，直供管理工作不
能立即全面铺开，只能逐步开展。每区域先选定 2-3 家代办
点进行号码卡直供，比如近期已进行铺面补贴的网点（共有 4
家）或区域内销售号码卡较多的网点，在此基础上每月增
加 2-3 家进行直供铺卡。
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2.直供铺卡酬金政策
1）利用二次卡政策：20 元/张，内含 50 元话费，一次性
订购 200 张以上次月结算酬金 2 元/张。订购 200 张以下酬金
总额为 30 元；订购 200 张以上酬金总额为 32 元。酬金总体
高于现有批卡商的 20-30 元/张。
2）在二次卡缺乏的情况下还可利用现有套卡政策：首次
结算 10 元/户，外加最高奖励 13 元/户，总酬金达 23 元/张。
公司可进行 2-3 元/户的补贴，按照 25 元/张直供给代办点。
3）可结合翻倍包政策，提高二次卡或套卡的吸引力。代
办点可根据客户需求，赠送 12 个月的 15 元包打 30 元的翻
倍包，赠送话费 180 元话费。
3.直供铺卡物流及卡款问题
1）直供卡可直接由社会渠道开通，铺卡可由各区域主管
直接完成配送上门或进行定期补货，该项工作主要集中在月
初月末。
2）卡款问题：在无法直接结算的情况下，可设定结算比
例（先结算 50%，月末再结算另外 50%）。
3）所有号码卡直供到网点后均不能退，对于当月未售出
的卡，公司可按比例进行增补费用操作。（可按照当月销售
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量进行对应增补。例如：该网点月初订购 50 张，当月售出 20
张，剩下的 30 张中有 20 张可以进行费用增补，增补量=销
售量）一方面给予代理商一定的销售压力，另一方面给予一
定的后期保障。
4.结合预存话费送手机方案深度开发及提升末端网点的
合作粘性
新客户预存话费送手机，客户预存 230 元/330 元送手机
一台。（按社会渠道 4 月申请的购机入网送话费方案）
5.对直供网点加大服务支撑
1）在物流配送和酬金结算支付上做到及时和便捷，提高
其积极性。
2）定期给予宣传包装方面的有力支撑。
（二）设置空卡领取及号码资源上限
重点监控 4～6 星店，针对 4～6 星的单店，要逐步限制
其单店领空卡以及号码上限。根据网点实际情况，评估该网
点的销售能力，再参考该网点每月激活量，设置一个比较合
理的月批发量上限。网点月批发量不能高于批发上限。只要
在数量上对大批发商有所限制，代理商就是想批发也没有资
源。另一方面，由社会渠道重点对批卡商下面分销网点进行
直供卡，可实现渠道逐步扁平化。
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（三）利用 CMOP 平台提升末端网点收入
1.区公司准备推行的渠道管理运营平台，简称 CMOP 平台，
能够实现前端代办业务的快速受理，并对效果进行跟踪、分
析、结算，以及缴费功能，覆盖了公司大部分规则简单、产
品成熟且业务需求较大的业务。 具体实现方式包括短信、
WEB 网页、手机客户端三种方式。
2.缴费按现行的空中充值结算标准，业务酬金按照当前现
行的业务标准及结算周期。
3.公司直接与末梢渠道结算，末梢可选择酬金转存银行账
户或充值到话费帐户的形式。如当月结算酬金低于 50 元，
则酬金将直接转存入其话费账户，而非存入银行账户。
4.各区域主管利用 CMOP 平台，优先在末端网点、手机
卖场柜台老板、烟摊、村镇代办点、社区网点进行推广应用，
在有力提升业务办理量的同时，大大提高末端网点收入，对
于渠道扁平化管理的推进更为快速便捷。
（四）有效管控及应对竞争
1.直供管理逐步开展在一定程度上防止了现有批卡代理
商过激的行为以及外来卡的流入，但随着扁平化管理的推进，
直供管理的范围逐渐扩大，批卡代理商的下级渠道逐渐被压
缩，渠道管理人员的工作量也会大大增加。如何更精细化的
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进行直供管理、稳定批卡代理商以及防止外来卡流入等，成
为渠道扁平化工作的关键。
2.扁平化管理的推进，在一定程度上打压了批卡代理商，
重整了号码卡市场，但也为竞争对手或周边县市同行留出了
渠道空间。需要渠道管理人员加大走访力度，密切监控竞争
对手动态，适时的以必要的促销应对竞争。
五、扁平化管理推进的近期工作重点
（一）前期已完成收集末端网点信息的收集，并对末端
网点进行了宣传包装更换以及签订协议，但末端渠道网点仍
需深度挖掘，特别是手机卖场的柜台老板这块还欠缺详细的
信息收集。
（二）将所有末端网点（包括卖场柜台老板）结合 6 大
区域进行细分，每日工作中增加对末端网点的走访及服务，
绩效考核中增加对末端网点铺卡的考核。
（三）每区域先确定 2-3 家末端网点进行重点支撑及铺
卡，以点带面逐步向所有末端网点进行直供直控管理，实现
渠道的真实撑控。
（四）在无二次卡政策的情况下，申请套卡政策，以实
现最初重点末端网点的铺卡工作。
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（五）尽快培训区域主管 CMOP 平台的相关应用及推广
方面的知识，以便铺开对末端网点进行推广，快速提升业务
办理量及末端网点酬金收入。
（六）仍需重点对竞争对手抢夺的末端网点进行策反工
作。
（七）合理调整部门及区域主管绩效考核导向。
