案例2 霍尔尼公司的利润
在凯利大厦40层的办公室内，罗伯特(Robert)审阅着公司近几年的业绩报告，很明显，公司这几年的业务增长势头很好，总销售额年平均增长率高达20％，特别是去年销售总额取得了更大的突破。但是，令人困惑的是，公司的利润并没有与销售业绩同步增长，相比而言，反而呈下降趋势。这是一个值得思索的问题。作为霍尔尼公司的首席运营官，罗伯特今天一直愁眉紧锁，不仅仅是因为目前的问题，还因为公司高层做出的一项不可思议的战略决策，要求在保证甚至提高质量的情况下，公司材料采购成本每年保持6%以上的下降率。
罗伯特知道由于涡轮增压产品的主要采购对象是铸件、钣冲件和机加工产品，而这些产品受到原料、人工及设备的影响，毛利率通常不足10％。在常人看来，按目前状况，保证完成一年的下降率已是难上加难，要持续降低并且不以牺牲质量为代价更是近乎天方夜谭。就连经济、科技实力发达的霍尔尼欧洲子公司也感到难以应付，先是要求通过增加产量以分摊固定成本的方式遭到了供应商的拒绝，理由是没有资金增加设备投入。同时，在企业内部通过裁员以削减劳动成本的方式也遭到了工会的抵制，真可谓屋漏偏逢连夜雨。由于欧洲向来是涡轮增压产品的主要消费市场，所以若无法拓展新的供应商来源，无疑将导致市场份额的下降。看来必须要召开一次全球采购部门经理会议了。
公司背景
霍尔尼公司是一家有着百年悠久历史的大型跨国企业，主要从事大型航空电子和一般家用电器的控制设备的研发制造。我们对这个公司其实并不陌生，大凡在外出差或旅游的人们都能从所住宾馆的一个普通的中央空调温控开关意识到它的无处不在。霍尔尼产品的强项是航空电子控制设备，这在它和美国另一家航空电子设备巨头联合信号公司合并后得到进一步加强。与此同时，公司的销售规模也由合并前的每年70亿元人民币一跃突破250亿元人民币大关，跻身全球财富500强的前50名行列，以至于引起了全球最大航空设备制造商的注意，有意以创记录的450亿元人民币收购霍尔尼公司，以扩大和巩固其在业界的垄断地位。尽管这场收购战最后在欧盟遭到滑铁卢、但由此产生的轰动效应足以使霍尔尼公司成为注目的焦点。
众所周知，对企业尤其是制造业来说，要获得长期利润无非依靠销售收入的持续增长与生产成本的有效控制。在买方市场的今天，要做到销售收入的持续高速增长，对那些传统制造业而言、似乎已成为昨日黄花，越来越多的企业家开始着手于如何有效并持续控制生产成本的增长。在生产成本的构成中，采购成本占据了相当大的比例，有数据表明，在一般情况下，其占总生产成本的40％~60％。因此，如何持续有效的控制采购成本成为重中之重。
霍尔尼作为财富500强中前50名的业界巨擎，在全球制造业普遍不景气的今天，同样面临利润瓶颈难以突破的困境，为此公司高层做出了这项看似不可思议的战略决策，即在保证甚至提高质量的情况下，材料采购成本每年保持6％以上的下降率。
管理层的讨论
公司高层的这一决议很快就传达到公司全球采购部门经理手中，罗伯特给他们一个星期的时间考虑，各自准备一些资料，以在会议讨论。
一个星期的时间很快就过去了，各地区的采购经理陆续来到会议室。但是没有人发言，会议的气氛似乎过于凝重了些。“是不是各位都有太多的想法以至于不知道该从何说起了?”罗伯特为了活跃气氛，诙谐地说道，“下面我们就开会，这次会议大家都知道，我们要讨论的是如何实现高层制定的决议，在保持甚至提高质量的同时，材料采购成本每年保持6％以上的下降率。但首先让我们先撇开这一指标以及如何有效控制采购成本，来探讨一下近几年中采购模式所发生的变革。各位在这一点上想必都有不少看法。”
海伦(北美地区的采购部经理)接下话题：“是的，我认为采购模式很重要，采购模式的转变将直接影响采购的效果和效率，而效果和效率又与采购质量和成本紧密挂钩。”
罗伯特：“那你能具体讲一下采购模式的转变吗?”
海伦：“好的。先从传统的采购模式开始，传统的采购模式认为其管理的目标是设法保证有较多的供应商，从而通过鹬蚌相争，渔翁得利的方式来降低成本，并减少供应中断产生的风险。这种做法固然在某种程度上达到了采购管理的目标，但由此产生的负面效应也显而易见。过多的供应商的加入会增加非理性竞争的风险，而非理性竞争压价的背后往往是质量的牺牲，同时卖方市场的良好机制也无法得到培育和发展，其后果无疑是饮鸩止渴。与此相反，现代采购模式则认为即使在供应商较少的情况下，只要买卖双方紧密合作,在保证甚至提高质量的前提下，持续有效地控制采购成本也是完全可行的，即在买方和供应商间建立起所谓灯蛾式的战略伙伴合作关系，以求达到信息共享、风险和利益共担的目标。这里，供应商已成为买方公司长期营运的宝贵财富，是外部合伙人，被看成是买方的员工、全天候参与采购部门的工作。”
萨缪尔(欧洲地区)：“是的，我在很大程度上认同海伦的表述，可以说目前我们与很多供应商，尤其是重要原材料与零配件的供应商，都已经或正在建立战略性的合作伙伴关系。但是，需要补充的一点是一些非主要的、具有众多供应商的配件，出于成本/收益的考虑，我们还是采用传统的采购模式。此外，与供应商的合作会要求更多职能部门与供应商直接接触，因而需要各职能部门的统一支持与配合，甚至跨职能部门的合作，所以在供应商合作伙伴关系的开发过程中，首先需要自上而下的高层管理的持续支持。”
罗森(上海地区)：“或许是因为整个经济环境的制约，目前我们公司在上海地区的采购量占总采购量的比例还是很小的，而且可以说基本上停留在传统的竞价的采购模式上。究其原因，我想可以归纳为：该地区本身经济的滞后制约了一些关键的、技术和质量要求较高的零配件的生产，因而很难找到符合公司要求的一些原料与配件。而一些非关键的、劳动含量较高的零配件，该地区的供应商很多，而且他们为了获得订单，往往相互竞价，可以将价格压得较低，但在质量方面，不是很尽人意。”
罗伯特：“好，现在我们对目前采购模式的转变，以及地区差异有了较为全面的认识。
我希望你们能就现代采购模式做一些更深入的研究。”
海伦：“对此，我再说几句。现代采购模式是通过买卖双方密切合作来提高供应商的产品质量及生产效率，以降低其成本，并将由此产生的利润与采购方共同分享，从而达到双赢局面。这似乎有些自相矛盾，但实践结果明白无误地告诉我们这种方式是可行的，得到了可喜的成果。目前在业界被广泛采用的准时采购模式就是典型，其特点可归纳如下：
．供应商的数量很少，提倡从同一个供应商那里持续进货。
．在生产数量方面，要求供应商有平稳的产出率，小批量、多批次交货，并签订长期供货协议，一般不允许超量送货，或送货不足。
．在质量方面，不遗余力地帮助供应商提高质量，双方质量保证人员保持密切合作；在运输方面，制定货运计划，并尽量取得公司自有装运设备的控制权或签订装运合同、仓储合同、使用大型装载工具等，以降低多批次产生的成本。”
罗伯特：“谢谢你，海伦，你准备了很多东西让大家来分享，让我很受启发。下面，我们归入正题，来针对性的探讨如何实现6％的目标．我想这对每个人都是一个很大的挑战。”
萨缪尔：“是的，这的确是一个难题。我们欧洲部门早在几年前就开始了这方面的尝试，可以说如何降低采购成本是我们一直就很关注的问题、特别是近几年，随着原材料和零配件、尤其是劳动力、高智力劳动力价格的上涨，使得降低成本几乎是不可能的。我们要求通过增加产量以分摊固定成本的方式遭到了供应商的拒绝，理由是没有资金增加设备投入，同时，在企业内部通过裁员以削减劳动成本的方式也遭到了工会的抵制。说实话，就目前欧洲市场的供应情况而言，我个人认为6％的目标是不现实的。”
海伦：“我也有同感，尽管我们可以通过与供应商建立紧密的合作伙伴关系，通过生产、工艺、物流等多方面的整合在很大程度上降低成本，但是要保持每年6％的降幅，的确是很困难的。”
罗伯持：“看来，我们需要从新的角度来考虑这一问题，罗森，你能否谈一下你的观点?”
罗森(一直很专注地听着、思考着)：“可以，与欧洲、北美地区的供应商相比，在产品价格、模具开发成本、生产规模、产品质量、生产率、管理水平和沟通技巧这七个方面进行比较，我们会发现亚洲新兴国家地区在后四项上存在明显的不足，而在产品价格、升发成本等方面存在较大的优势。目前我们公司在这些地区的重视程度还不高，但是已经有很多跨国公司意识到这些地区在全球经济中逐渐上升的重要性，特别是那些新兴国家，经济发展很快，投资、生产与市场环境都在快速地成熟完善。”
罗伯特：“这让我看到了一些希望，罗森，你具体说一下这些地区供应商存在不足的原因。”
罗森：“根据我们的经验以及专门的分析，主要可以归纳为质量、生产率、管理机制以及文化差异导致的沟通方式不同等几大弱势。”
罗伯特：“那么，这些弱势是否可以克服，从而在保证质量的前提下，长时期的、大幅度降低采购价格。”
罗森：“有很多同业的经验是可以借鉴的，其中不乏做得很成功的例子。但是，在降低成本的整个环节中，首当其冲的就是要解决如何选择供应商的问题。而后考虑的才是如何改进，克服弱势，扩大优势。”
罗伯持：“我总结一下，把今天讨论的所有内容串在—起，我们就不难发现—种新的采购模式，这种采购模式不仅符合现代采购模式的要求，而且还能实现降低成本的目标。具体来说，就是我们将现在以欧洲、北美等地区为中心的采购市场向亚洲新兴国家转移，通过与当地的供应商建立紧密的合作伙伴关系，对其进行严格的培训、监督与考核，从而扬长避短。只有这样我们才能实现每年6％下降率的目标。但是正如罗森所说，我们首先需要选择符合我们要求的、有发展潜力的供应商。这就交给罗森与萨缪尔去执行了。今天的会就到此为止。谢谢大家。”
会议结束了，罗森和萨缪尔得到的只是一个行动的方向．那么如何去实现6％的下降率目标，如何去选择供应商呢?所有的工作才刚刚开始。
供应商的选择
总部要在中国内地选择合适的供应商的消息传出之后，上海霍尔尼公司的采购经理庄明主动和欧洲霍尔尼公司取得了联系，帮助他们把寻找新供应商的目光从欧洲大陆转向作为亚洲新兴市场热点的代表——即将迈入全球贸易体系的中国。
