京东企业管理案例
目录
京东的管培生计划项目....................................................................................................................1
一、京东管培生的选材标准............................................................................................2
二、京东管培生的招聘流程............................................................................................3
三、京东管培生的培养计划............................................................................................5
四、京东管培生的薪酬待遇............................................................................................6
京东组织结构调整全梳理................................................................................................................8
一、京东发展背景............................................................................................................8
二、京东的历次组织结构调整........................................................................................9
三、总结..........................................................................................................................12
京东在人力资源管理上的创新......................................................................................................12
一、京东在组织管理上的创新......................................................................................13
二、绩效评价体系的改变..............................................................................................14
三、人才培训及管理上的创新......................................................................................15
京东的企业文化案例......................................................................................................................16
一、客户为先的价值观..................................................................................................16
二、超强执行力..............................................................................................................17
三、独特的人人平等......................................................................................................18
京东是怎样搞员工培训的..............................................................................................................19
员工即企业......................................................................................................................20
京东的管培生计划项目
现在国内凡是有点名气的企业都会推出所谓的管培生计
划，从互联网到房企，从快消品到餐饮，从传统制造到金融
行业，都在摩拳擦掌想从应届毕业生中挑选出未来的管理人
才。在这些眼花缭乱的项目计划中，京东的管培生计划可以
说是做得比较成功的典范。刘强东自己也说过，京东有两个
亮点是值得自豪的，一个是自建的物流体系，另一个就是管
培生的培养计划。HR 案例网为大家盘点一下京东的管培生
计划，希望能让朋友们获得有益的启发。
之所以京东的管培生计划比较成功，其原因就是自 2007
年开始启动的这个培养项目确实让一部分人走上了京东的
中高层管理位置，而且他们的平均年龄还只有 32 岁。下表
是名气比较大的几个京东管培。
一、京东管培生的选材标准
虽然在京东管培招聘官网上写着的要求是本科及以上学
历毕业生，但是由于竞争异常激烈，京东管培校招以约 1:1200
的比例才拿到最后的 offer，因此那些毕业于 211、985 院校
的学生才有更多的机会能过简历筛选的第一关。然后在专业
上，京东没有任何限制，只要热爱互联网行业拥有投身电商、
零售、金融、物流、技术等业务的初心与敏锐嗅觉；比如第
六届管培生的张晓晨是北京理工大学导弹专业毕业的。
除了学历和专业，京东还有什么别的要求吗？早期的京
东管培生，非“寒门弟子”不入。2012 年京东吸纳了 100 名管
理培训生，在招聘时要对管培生候选人做背景调查，父母是
普通工人或农民的才能顺利通过。之所以这样，拿刘强东的
话来说就是出自寒门是“真正能够一辈子吃苦的人”，“那种家
里可以三五年不工作都还能吃好喝好的，我们不敢要。”
这种选拔标准可能与刘强东自己的经历有关，刘强东早
年贫寒，有时候大半年家里都只能吃红薯。吃苦耐劳确实是
一个优秀的品质，而且现在很多年轻人都缺乏这样的精神，
但是把出身寒门与吃苦耐劳划等号，这个未必有点太绝对了。
一个人品质的形成跟外因有很大关系，但与内因也有很大的
关联。
况且随着京东越做越大，业已成为了世界 500 强，它所
需要的不再仅仅只能是吃苦耐劳，更需要那种具备创新意识，
眼光长远的，格局宏大的人才。因此，后期京东在招收管培
生时在逐渐淡化这条标准，转而要求不惧挑战，积极抗压，
坚韧乐观，追求个人价值实现与事业成功。
二、京东管培生的招聘流程
京东每年管培招聘启动大概在六月份（京东还有一个国
际管培生计划，篇幅原因不在此文中介绍），进入国内各大
名校进行宣讲，持续一个月的时间，在这个过程之中要收集
简历，并进行简历筛选。之后进行笔试，可能会采取在线的
方式或发放试卷，难度和行测差不多。笔试入围之后，进入
群面（小组）面试环节，大约 12 人左右一个小组，围绕相
同的一个面试问题进行讨论，有时间限制，其实就相当于无
领导小组讨论，群面结果会当场公布，基本上是取 1~2 人。
过了群面，进入在线测评，也就是做个性格测试。测试
通过之后，接下来就是 HR 面试，问的问题都是典型的 HR
问题，收入多少，家里是干什么的，自己优缺点是什么，大
学期间做了哪些实习之类的。据很多过来人讲，里面会有个
环节是让你拼乐高，然后解释一下为什么这么拼。轮到专业
面试时，询问的问题更多偏向于你是报的哪个方向的管培生，
如果是营销方向的管培，会问你对于京东营销的看法之类的。
最后一关就是终面了，需要前往北京总部进行。过程中
需要用 PPT 进行自我介绍，然后是案例分析，压力面试，学
生问答等环节。终面的面试官由京东高管来担任了，相信这
是最紧张，也是最刺激的环节。整个流程走完，就等待最终
的 offer 了。
我们把整个招聘流程梳理一遍，总结出来就是：
简历筛选→笔试→群面→在线测评→HR 面试→专业面试→
终面
整个一套流程走完，到最后发放 offer 已经到 10 月份了。
京东管培招聘持续时间长，而且各类招聘技术、手段几乎都
使用上了，这个投入还是比较大的，特别是去北京终面的来
回交通费京东是全部报销，不管最后是否能获得 offer。这些
都足以说明京东对待管培的项目是相当认真，而不是像有的
企业打着招管培的名义，实际上是来找临时工的。
三、京东管培生的培养计划
管培生入职之后，整个京东培养的计划是怎样的呢？首
先，管培生会在基层岗位进行轮岗半年，包括采销、仓储、
配送、售后、客服等部门。比如第二届管培生余睿第一个岗
位是在客服接电话。连续做了一个星期，最多的一天接了 96
个电话，有一天被顾客骂了两回。第六届管培生张晓晨是在
配送站进行轮岗，从每天接货送货，到助理站长，他全部做
过一遍。
这种从基层做起的锻炼确实很有必要。1.拿了管培 offer
的大学生，走到企业里必定会心高气傲，如果不从基层做起，
很难让他们能快速成长；2.在一线各个部门轮岗，能快速了
解整个公司的业务流程，了解一线真实的具体情况；3.刚出
校门的大学生还是一张白纸，可塑性极强，通过在一线的打
磨，更容易接纳京东的企业文化和价值观，从而烙上了上京
东的 DNA。
当然，在这个过程中同样存在着一个双向选择过程，比
如有的人可能吃不了一线的苦而选择离职。管培生工作满半
年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们
还有第三次选择的机会，从主管、副经理到经理的三年培养
计划，如果没有达标，安排专人指导；副总裁和总监级 别
的管理人员担任精神导师，每人带 1-3 个管培生，定期吃饭；
制定淘汰制度，入职两个月后进行考试，淘汰后可以选择成
为普通员工，也可以选择离职。据有人统计，截至 2016 年 8
月，十届管培生计划共招收 436 名，其中有半数已经成为京
东经理级以上的管理者。目前，管培生中有两位已经晋升到
副总裁级别，到达总监级别的有 20 多位。管培生的离职率，
也是普通员工的 1/2。
四、京东管培生的薪酬待遇
网上流传的一副互联网/IT 行业管培生的薪资待遇表格，
不知道真实情况如何。就这张表里的数据可以看到，京东的
管培薪酬不是最高，也不是最低，真正吸引人地方，可能还
是京东对于管培日后的升职空间。已经成长为现在高管的的
前辈，无疑就是最好的例证和激励的榜样。
而且刘强东也曾经说过京东的人事管理中有个“七上八下”
的原则，什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，
觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强
制性规定，以后 80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只
允许 20%从市场招聘。
HR 案例网从京东管培生的选择标准、招聘流程、到培养
计划以及薪酬待遇等方面为朋友们做了一个简单的分享，寥
寥数语还不能概括整个京东管培项目的全貌，但已经让人感
觉到京东是真的对人才求贤若渴，也是非常扎实地在运营这
个项目，而不是挂羊头卖狗肉。
现在的人都不是傻瓜，企业拿什么态度对待人才，人才
也会拿什么态度对待企业，谁也甭想忽悠谁！最后，衷心感
谢网友“白夜行”收集并提供案例相关的信息材料。
京东组织结构调整全梳理
2019 年第一季度刚刚过完，国内电商巨头京东动作频频。
首先，京东高调宣布末位淘汰 10%副总裁级别以上高管；紧
接着是张晨卸任京东集团首席技术官（CTO），隆雨辞去集
团首席法务官职务（CLO）；然后，网上又传出京东从 3 月
27 日起要求员工梳理亲属及同学关系的消息。这一系列的操
作，外界猜测京东可能要对自身的组织结构进行比较大的调
整。
不管这样的猜测是否最终能够得到印证，HR 案例网将为
大家对京东自成立以来所进行的比较大的组织结构调整进
行一次梳理，希望能让朋友们获得有益的启发。
一、京东发展背景
根据百度百科的信息显示，京东公司成立于 1998 年，那
时候刘强东在北京中关村开始创业。这个时候京东规模太小，
还谈不上什么组织结构。2004——2007 年，京东开始涉足电
子商务领域，相继立了上海、广州的全资子公司；然后，京
东商城上线，2009 年，京东自建物流公司。随着公司规模越
做越大，就要牵涉到组织架构及设计的相关问题。
二、京东的历次组织结构调整
2013 年 3 月，京东调整了组织结构，从最初的职能化的
体系结构改变为事业部的组织结构。第一个调整依据是按照
客户调整组织结构。例如营销研发部的主要使命是把前端的
网站、营销系统、零售系统、供应链系统和开放平台做好；
硬件部门主要负责针对关于订单的流程，从配送管理到客服
到售后的管理过程；数据部是负责整个系统的数据流。又如，
企业制定了三大战略：移动战略、云计算以及大数据战略。
大数据为其他研发部提供统一的大数据平台以及相关的工
具，同时负责整个 T 具的大数据的挖掘和利用。移动方面，
客户端装机量已经突破 6000 万，也有非常多的创新。第二
个调整依据是采用扁平化的组织结构。扁平化更容易沟通，
组织的效率也大大提升。
2014 年，京东与腾讯宣布建立战略合作伙伴关系。腾讯
入股京东约 15%的股权，并在后者上市时追加认购 5%的股
权。随即就在 4 月份，京东集团宣布调整组织结构，成立两
个子集团公司、一个子公司和一个事业部，分别为京东商城
集团、金融集团、拍拍网（子公司）和海外事业部，QQ 网
购平台与京东平台进行整合。刘强东担任京东集团 CEO，京
东发展战略部及京东研究院将划转至 CFO 体系，直接向集
团 CFO 汇报；公共事务部、物流地产事业部、行政管理中心
以及全国招标中心将直接向集团 CHO 汇报。这次组织结构
调整的一大看点就是京东开始“对标”阿里巴巴，例如京东商
城对应天猫，京东金融对应阿里金融，拍拍网对应淘宝而京
东海外部门对应阿里国际。
2016 年，京东宣布整合营销资源，设立营销平台体系，
向商城 CEO 汇报，商城营销平台体系下设平台运营部、平
台研发部、市场营销部、公共关系部、广告部和用户体验设
计部。
2017 年 5 月，京东实现全面盈利。京东宣布正式组建京
东物流子集团，向全社会输出京东物流的专业能力，京东还
成立了广告事业部，集团战略部，国际业务拓展部，重新设
立集团 CMO 体系，全面负责京东集团整体包括商城、金融、
保险、物流、京东云等业务在内的整合营销，以及集团整体
的国内市场公关策略策划。
2018 年 12 月，京东商城从此前三大事业群的架构划分为
前中后台。而调整后的所有事业群以及各业务部的负责人，
都将直接向京东商城轮值 CEO 汇报。
前台包括平台运营业务部、拼购业务部等部门，主要围
绕 B 端和 C 端客户。
中台包括了新成立的三大事业群（C 电子及消费品零售事
业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群）以及研发部
门和商城用户体验设计部，各业务部门的市场职能将进行集
中管理，由商城市场部统一提供支持。
京东的后台部门主要为中前台提供保障和专业化支持。
其中，京东将成立 CEO 办公室承担重大组织及业务变革的
整体协调。
三、总结
从京东的组织结构调整历程来看，它的调整比较频繁，
这也从侧面反映了京东的发展是比较迅猛的，战略的变化是
非常快速的，为了适应公司新的发展需要，为能与新的战略
进行匹配，必须对组织结构进行快速而频繁的调整；另外这
样快速的变化也反映出了京东高层特备是刘强东不墨守成
规，锐意改革的精神和勇气。
京东在人力资源管理上的创新
在 VCUA 时代，Volatility（易变性），Uncertainty（不确
定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性），企
业的人力资源管理受到了极大的挑战。如何能更好地支撑企
业的业务发展和战略目标落地，如何能更有效地为员工赋能，
成为了一道摆在每位 HR 面前的重大难题。最近拜读了两篇
关于京东的文章，一篇是京东首席人力资源官及法律总顾问
隆雨女士写的《致胜未来，组织先行——VUCA 时代的京东
人力资源策略革新》，另一篇是厉琨所写的《京东，缔造竹
林生态的人才联盟》。
这两篇文章都谈到了京东在组织建设及人力资源管理方
面的一些创新的举措，让人受益颇多。HR 案例网特对此进
行总结归纳，思考分析，以期能让大家获得有益的启发。
一、京东在组织管理上的创新
针对竞争对手阿里巴巴提出的新零售，京东也提出了自
己的战略主张——无界零售。
具体来讲，按照隆雨的描述就是京东将从“零售商”向“服
务全社会的零售基础设施服务商”转型。
这一战略的制定，势必会带来京东在组织管理和架构上
的调整与革新。
京东为了能快速响应客户及市场的需求，提高内部的响
应速度和效率，对京东商城研发的平台架构进行调整，建立
了清晰的前、中、后三层次划分的平台架构，打造客户导向
的平台架构。HR 案例网根据相关信息，整理制作如下示意
图。
改革后，京东商城研发平台结构最大的特点就是授权前
移，将决策权向与客户业务需求直接对接的“前台”进行倾斜。
这个改变所带来的效果必将是响应客户效率与客户满意度
的双提升。按照通俗形象的说法，就是“让听得见炮火的一线
人员来做决策”。
现在这种指挥权、决策权前移，向一线人员授权的做法
越来越受到企业的重视。比如说华为就提出，加大、加快向
一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处；再
比如海底捞赋予服务员有 8 项权利：抹零、换菜、退菜、送
菜、送礼物、打折、免单、代替就餐顾客外出买店内没有的
物品。京东这样的做法也是顺应了管理潮流的发展。
除了上述变化之外，京东在这次组织管理上的创新还涉
及到以下两点：
1、参考 HRBP 建立 TBP（Technical BP，技术业务伙伴）
团队。TBP 团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目经理
组成，直接面对业务，深入理解业务需求，而且有 60%的考
核都是由业务部门所决定，考核的主要指标就是前台客户满
意度。
2、建立内部任务市场。京东将客户需求进行分解，分解
成一个个的工作任务，然后将任务发布到统一的任务管理平
台。公司中任何人都可以跨部门组成虚拟团队在任务平台上
认领并完成任务，从而获得评价和奖励。
二、绩效评价体系的改变
京东在组织管理上的革新，势必也会影响到企业对于员
工的绩效考核评价。以往京东员工只需面对自己的直接上级，
但是现在员工可能处于不同的虚拟团队中，接受多个“老板”
的领导与考核。这无疑就形成了一种网状的评价体系，取代
了过去的传统线状评价体系。HR 案例网认为网状评价体系
将会更为复杂，评价标准如何建立，考核指标如何选取，权
重如何进行衡量，考核信息怎样收集，这将对京东的人力资
源管理团队提出了严重的挑战。同时，京东的员工将面临多
头领导陷阱，如何避免带来管理上的混乱，京东需要做的事
情还有很多。HR 案例网也将持续关注京东在这个方面的最
新举措，持续地为大家进行分享。
三、人才培训及管理上的创新
京东为了打造无界零售，成为服务全社会的零售基础设
施服务商，就需要对外界进行组织开放。如今，京东在人才
培训及管理的举措上已经迈出了坚实的一步。京东发起并创
立了 TELink 人才生态联盟（Talent Eco Link），处于人才联
盟中的成员可以进行工作经验与培训的贡献，甚至是在员工
之间进行轮岗。联合利华、红星美凯龙、沃尔玛、宝洁、惠
普等知名企业已经加入了人才联盟。
2017 年时，联合利华和京东的两名优秀骨干就实现了到
对方企业进行轮岗。据悉，目前京东已经开放了 50 个岗位，
意味着会有超过 50 名外部员工前来京东轮岗，京东也有可
能会送出去 50 名员工。
这些还不算完。根据京东大学执行校长李庆欣的说法，
京东将进一步打破组织界限，通过人才生态联盟实现人才上
的无界选用、无界招聘等创新举措。
以上这一系列的创新举动，彰显着京东对未来发展的勃
勃雄心，同时也显示出了这家企业对于对于改革的勇气和决
心。京东的快速发展和成功也不是偶然。
VCUA 时代，人力资源管理现在已经来到了十字路口，
如何更好地向前发展，成为企业的得力助手，需要我们每一
位 HR 能勇于探索和实践，不断创新，摸索出一条适合于人
力资源管理发展的崭新道路！
京东的企业文化案例
每一个优秀的企业都有着自己独特的文化基因，京东作
为目前国内发展最快的电商企业，它的企业文化究竟有何独
特之处呢？今天，HR 人力资源管理网为大家简单分享一下
京东的企业文化案例，希望朋友们能从中获得有益的启发。
一、客户为先的价值观
说起京东，给人感觉就是它的物流送货速度确实很快，
今天上午下单，下午就能收到商品。这个当然有赖于京东的
自营物流体系以及辛勤劳动的快递小哥。但这种购物体验正
式京东想要带给客户别的电商企业所不能提供的，这个成为
了京东的核心竞争优势，同时也体现出了京东客户至上的思
想。
除了送货速度，客户最为关心的就是商品质量。假冒伪
劣商品，这是困扰国内电商企业且无法回避的问题，阿里如
此，京东也如此。假冒伪劣商品不仅仅只是毁坏了企业的信
誉，更为严重的是侵害了消费者的利益。对于假货的态度，
刘强东强硬表示，谁要是敢在京东卖假货，直接罚款一百万，
情节严重的关闭网店或者送去坐牢，卖假货的能不怕吗？
在京东的官网上，我们能轻易找到京东的价值观中第一
条写的就是客户为先。京东是这么说的，也是这样做的。
二、超强执行力
关于这一点，有则报道给人印象深刻。京东总部大楼的
每个厕所贴有禁止吸烟的显眼提示, 并且将京东关于违反禁
烟规定的处罚规定标明其上。具体处罚措施是：发现在禁烟
区域内吸烟一次, 取消该员工当年度无息贷款资格；达到两
次则影响当年晋升加薪资格；达到三次则予以开除处理。
国外企业不知道，这可能是国内企业最严的控烟制度了
吧。让京东总部大楼成为了标准的禁烟区。京东内部管理的
执行力之强可见一斑。作为一家创业企业, 特别是在电商巨
头阿里的巨大压力之下, 京东必须通过业务快速发展来保持
自己的竞争力。企业策略再有远见再出色, 最终都需要企业
团队的执行力来实现。正是类似的严格制度和相应的管理水
平, 保证了京东在各个部门、各个环节的执行能力, 帮助集
团和各个部门实现自己的预期目标。
三、独特的人人平等
据说京东对待员工非常好，福利非常不错，还为每个员
工包括快递小哥都买了五险一金。福利待遇好，可能每一家
发展比较猛的企业都会选择这样去对待员工。但是能够真正
尊重每一名员工的企业又有几家呢？
京东给我非常深刻的一次印象就是刘强东在 2017 年集团
年会上，称呼快递员们为“蓝领兄弟”。这么大的一个老板，
能叫一线最基层的员工一声兄弟，我想刘强东心里也觉得没
有快递员的辛勤劳动就没有京东现在的规模，他是打心眼里
是尊重他们，感激他们。快递员感受到了被尊重，自然对企
业会有更多的认同，再苦再累，他们也觉得是值得的。
以上三点，可以说是京东企业文化中比较独特的地方，
正是这些独特的文化基因为京东的发展注入了强大的精神
力量！
京东是怎样搞员工培训的
1998 年，刘强东在中关村创立京东公司；2007 年，京东
商场上线。2017 年，英国品牌价值及战略咨询公司 Brand
Finance 公布全球最有价值品牌 500 强名单，京东以 97 名的
成绩赫然在列，要知道 2016 年京东还只排在第 130 名。京
东品牌价值按照 Brand Finance 的估算大概有 133 亿美元，虽
然离排名第一的美国 Google 还有很大的差距，但是对于京东
来讲，它无疑是近几年来国内非常成功的自营式电商企业。
它的成功可以从很多的角度去解读，我们今天要给大家从员
工培训这个方面来看看京东是怎样搞员工培训的。
员工即企业
十几年来，刘强东一直非常重视企业理念的打造，特别
关注员工成长。在这种 HR 文化氛围里，京东内部培训相关
的业务，才能得到公司高层的重视和投入。现在公司规模大
了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。2012
年 1 月 1 日，京东商城年会，创始人刘强东强调把培训上升
为公司战略之一。据透露，刘强东定下的 HR 指标，是通过
各种人力资源的培训，京东至少 50%的管理人员要来自于内
部。
有一个故事。刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，
他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，
下面是他的电话。刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时
候，拿到产品都可以找到我。其实这就是公司价值观、理念
最原生态的一种展现。在那样不确定的市场氛围里，自己对
未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极其关注这样
的事情。到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在起
作用。
如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来，
我们单纯看培训，企业大了，培训需求肯定存在。但同样的
培训需求，有特别传统的理念、基因，和单纯为了需求而做，
产生的结果完全不一样。从这个角度而言，企业培训其实没
有窍门。京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。你的
上级、平级、外部客户、内部客户，对你的能力和价值观进
行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。
京东为什么重视价值观？公司如何对待员工，员工就会
如何对待客户。我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效
率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快
的购物体验和服务。我们希望员工也能做到，就要从员工的
价值观开始重视。
怎么做到？不是你做一件事情，或者大家喊喊口号，就
能够把激情保持下去，而是从公司政策、宣传、激励，甚至
培训当中灌输，在个人发展当中作为一个维度。一个人有了
目标及认同的行为准则，又认同公司，几年后会积淀下来变
成优秀的员工和对外的窗口。
急用先行
京东培训体系的搭建，是从 2008 年左右开始的，由人力
资源部门的员工兼职。
大规模的转型逐渐变成专职，是在 2010 年上半年，京东
开始把培训部门作为独立业务，从原有的 HR 功能中独立出
来。到现在，培训部门发展到 23 位同事，组成集团的培训
部。
京东 2008 年在全国的员工加起来为 1580 人。我们的培
训体系开始起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，
定位为讲述京东人自己的故事，然后改版内网“员工论坛”，
使它成为京东文化交流分享的载体和平台。
2009 年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。
至 2010 年年初，公司规模发展到 2100 人，2011 年年初达
到 7000 人。2011 年 6 月份，员工人数超过一万。到 2011 年
年底，增长到两万零几十个人。
订单的增长使我们不断扩大产能，用户的增长使所覆盖
的范围需要不断布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要
增加网点的数量和配送员的人力配置。仓储、配送、客服是
整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，
人员需求特别大。
在这个背景下，我们开始搭建“急用先行”的培训体系。考
虑到运营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的“橙色
风暴”；还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供
入职、企业文化、基础业务知识的培训等。
对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做
起：企业文化、入职、应知应会之外，还有非常基础的业务
培训。贵族化的高端培训，只有当基层运营的需求得到满足
以后，才能考虑这一方面的需求，比如基层管理者、中高端
管理者的培训。
我们将培训系统归纳后，高端课程其实主要体现在领导
力和执行力这两部分，更多的培训是普及型的，满足现在最
迫切的业务部门的需求。
内训师、大篷车与管培生
淘宝大学是对客户的，京东更倾向于对内部，从基础的
培训到管理人员的领导力、执行力的培训。大部分课程由京
东培训部牵头，内训师担当。课程包的开发以集团总部的培
训师为主。
京东现在有内训师将近 400 人。聘任的途径，是我们让
优秀员工不断报名，然后对他们进行培训认证。确认之后，
我们有一个要求，就是每一个内训师一年至少讲三门课，我
们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。
内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，
高一点的是经理，还有副总监。有一些是我们的 VP，我们
叫做钻石讲师、金牌讲师。我们不可能让总部的培训师涵盖
公司所有的领域，所以会在各个业务环节找一些非常优秀的
员工来担任。员工报名后，我们举办内训师集训营，做授课
课件开发等更具体的培训。
内训师的体系，是我们京东开展培训核心的资源。如果
我们的培训体系如常运转，庞大的内训师管理、内训师的培
训认证，还有给他们提供的资源是必不可少的部分，对这个
体系非常重要。
2010 年年初，我们把培训部门拆分出来以后，找到一些
专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。
在这个基础上，我们定出目标方向，搭建自己的课程体系、
讲师体系，根据急用先行的原则，确定现有的培训内容和方
向。
我们现在着手做的整个培训体系初步的框架，分为企业
文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导
力、执行力，共七个体系。所有课程都是常年开设，不断进
行更新。现在有 300 多门课，都来自一线特别具体的要求。
在执行中，总部和区域又有所不同。集团讲师只管总部
的培训，但是我们有大量的基层内训师。区域基本的操作中，
很多具体的工作都融合了，比如“大篷车计划”。《京东人》
在盘点 2011 年的时候，有一篇报道就是“大篷车计划”。这主
要针对全国近 300 个城市的配送站，把理念和课程传授给他
们。
为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情？配送
员是在最后的窗口接待顾客的。他们的服务、行为会让别人
了解到这就是京东。2012 年，我们针对京东的发展和布局，
对配送员将推出“十百千”工程：培养十个总监、一百个片区
经理、上千个站长的储备。
京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”。这从两个方
面理解：一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员；
二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么
这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。
从第一个方面来讲，京东一直强调给员工发展机会，除
了内部已有员工培养之外，招聘应届毕业生做管培生也是一
种培养员工的非常好的途径，他们能够更深入地理解、认同
企业的价值观、理念，适应公司方方面面的管理特征。
从第二个方面来讲，最佳雇主品牌形成后，会形成正向
激励，不断有优秀的年轻学子愿意加入，大大改善公司人员
结构。创业之初，公司很艰难，员工构成不能逐渐提升，现
在随着公司快速发展，影响力、收入增加，在这方面加大投
入，也是人才的储备与培养。
管培生每年一届，从 2007 年开始，现在已经是第六届，
成效挺好。第一届管培生已成长为公司采销的业务骨干，整
个小家电业务部就是他们负责。第二届也有成长为总监的，
是我们华中区域的区总；还有副总监，负责整个配送业务质
量控制。第三届里有一名高级经理，负责整个通讯业务，2011
年一年的销售额在 40 亿元左右。
十年之后不后悔
京东是一家特别重视客户体验的公司。培训作为 HR 工作
的一部分，是否有价值，其实要看内部客户是否满意。这部
分很难量化。我是这样理解的：各个业务链条愿意把自己的
管理骨干推出来，加入内训师阵营，就说明培训得到了他们
的认同。
我们算了一下，京东基层的主管经理，包括配送站的站
长、基层一线主管、库房的专业业务经理，2011 年新增的 47%
是来自内部。
高级经理和总监的层面，我们这两年快速扩张，外部招
聘占到七成。这也是刘总在 2012 年会上强调把培训上升为
公司战略的一个重要的出发点，就是要把招募的高级管理人
员当成京东的员工，在未来的几年当中成长为京东人。
不过，虽然取得了很好的成效，但是京东的培训体系现
在正在反思和困惑的时候。
企业的发展是阶段性的。随着公司对管理规范、运营效
率、成本控制、品牌要求的提升，如何在现有基础上增加一
些专业的管理技能、一些领导力与执行力的课程内容等就摆
在我们面前。
京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求。如果
将来京东大学能够按照公司的预期逐渐建立并且运作，可能
战略管理也都会提到这种培训体系中来。
所以你会发现，当你经历过大量的基础工作以后，你离
培训公司的培训要求反倒更远了。你还要向公司争取资源，
重新调整你的团队，确定你的方向往前走，所以很难说现在
我们体系成熟，只能说为了公司将来的发展，我们刚刚迈出
第一步。
站在京东的角度看其他的创业型企业，我的建议是：第
一，作为创业期的老总，一定要像关注客户一样关注员工。
尽管大家都很辛苦，但是有一个氛围，大家觉得为了未来的
目标共同去吃苦、去奋斗，其实需要创业者关注并且体会员
工的感受。
第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、
理念。新建的队伍很小，之所以成为一个团队，而不是一群
男人女人，就是因为大家有共同的目标，奉行共同的价值准
则。
企业无论大小，组织起来就需要培训，培训也许是一种
孕育待定的形式，但是它会成为一种纽带，使大家一起面对
目标一起付出，一起走过非常艰难的过程。
至于到了快速成长期、规模大了以后，只要你的目标和
对未来的规划非常长远，想基业常青，那么企业文化、理念、
团队的领导力，还有非常基础的培训，要分层次逐步搭建体
系，然后持续推进下去。这对员工有非常好的吸引力。
引用我们刘总的话，十年后，当一家公司出问题的时候，
不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能，所以一定
要做有前瞻性的事情。
