第六、七讲
服务接触
内 容 提 要
1.服务接触的重要性及分类；
2.服务接触三元组合；
2.讨论员工授权过程中组织控制系统的作用；
3.准备用于服务人员招聘的抽象问题及情景小品；
4.讨论顾客作为合作生产者的角色；
5.分析服务利润链上要素是如何提高收入和利润。
本 章 提 纲
服务接触概述
服务接触中的三元组合
服务组织
与顾客接触的员工
顾客
创建顾客服务导向
服务接触中愉快或者不愉快
的来源
服务利润链
开 篇 案 例 p99
一次关键接触毁掉了30年的客户关系
约翰·巴列尔说：“不论你在一家银行拥有
1美元还是100万美元的存款，我认为银行有义
务为你的停车票盖章。”1989年的一天，巴里尔
先生拜访了华盛顿斯波坎的银行，他穿着那件不
起眼的旧衣服，开着一辆旧轻型货车，将车停在
了银行傍边的一片空地上。在兑完一张支票后，
他走出银行去开车，一位停车处管理员拦住了他，
要求收取60美分的停车费，但同时告诉他可以
在银行确认其停车证，这样就可以免费停车了。
开 篇 案 例
一次关键接触毁掉了30年的客户关系
巴里尔认为这样很合理，于是又返回银行（他
已经和这家银行有30年的往来历史了）。银行出纳
员上下打量了他一番，然后拒绝为他在停车证上盖
章，并告诉他，银行只为和银行有业务往来的客户
确认停车证，而兑现一张支票不算什么业务往来。
巴里尔先生于是要求见银行经理。银行经理也上下
打量了他一番，露出了同样的神情，同样拒绝确认
其停车证。于是，巴里尔先生说：“好，你不需要
我，我也不需要你。”他从银行取出了所有的存款，
并直接存到了另一家与之竞争的银行，他存的第一
笔款项就高达1 000 000美元。
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服务接触概述
服务接触中的三元组合
服务组织
与顾客接触的员工
顾客
创建顾客服务导向
服务接触中愉快或者不愉快的
来源
服务利润链
服务接触的三种定义
顾客与服务提供人员之间的互动就是服务接触.(索普伦
南特,索罗蒙,1987)。
消费者直接与服务互动的那个时间段。（Shostack）
顾客在服务消费过程中发生的所有接触，包括人员、布局、
设计、设施等顾客可感知的服务要素。（范秀成）
也有一些学着用真实瞬间（Moment of truth）来描述服务
接触。真实瞬间是指在特定的时间和特定地点，服务企业
或服务人员抓住机会向顾客展示其服务质量。所谓瞬间是
指顾客评估所接受服务的特点的时刻。所有真实瞬间加在
一起就形成了顾客对服务的总体质量的感知。
一.服务接触概述
在顾客和服务提供者的互动中，决定顾客头
脑中对服务质量优劣评价的发生的一系列的
关键时刻，就是服务接触。
服务接触的定义
关键时刻
决定顾客头脑中对服务质量优劣评价
的交互作用被理查德·诺曼成为“关键
时刻（moment of truth）”。这种短暂
的服务往往发生在顾客评估服务的一
瞬间。
每一次顾客和员工的交互行为都是一
个关键时刻。
思考 & 讨论
（1）你认为，服务接触和关键时刻等同吗？
（2）你认为，人员、布局、设计、设施等哪
些或都是服务接触的要素吗？
（3）P104页第二段（一个以利润为目标的服
务组织……）内容是否全面？为什么？
服务接触的分类
通常可以分为：远程接触、电话接触和面
对面接触。
一.服务接触概述
（1）远程接触：接触可能不发生在人与人之间
（远程接触）；
例如ATM自动取款机、自动售票机、自动电话订
购系统……
• 在远程接触中，虽然没有直接的人与人之间的接
触，但是对于公司来说，每一次接触都是增强顾
客对公司质量看法的机会。
• 在远程接触中，有形服务及技术过程和系统质量
成为判断整体质量的主要标准。
• 阅读P101
服务接触的分类
（2）电话接触
• 在很多组织中，例如保险公司、公共事业
和电信公司，最终用户与公司之间接触的常
规形式是电话接触。
• 在电话接触中，对质量的判断同在远程接触
中的不同，因为在这种接触形式中有更为重
大的潜在变量，例如接电话的语气、雇员的
知识、处理客户问题的速度和效率成为在这
些接触中判断质量的重要标准。
服务接触的分类
服务接触的分类
（2）面对面接触
• 雇员和顾客直接接触（面对面接触）。
• 在面对面接触中，决定和李杰服务质量问题
是最为复杂的。在决定质量的时候，语言和
非语言的行为都很重要，如实际的员工服装
和其他服务标志（诸如设备、信息手册和物
理设备等）；
• 在面对面接触中顾客通过互动行为在为自身
创造高质量的服务中也扮演重要角色。
• P102阅读
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服务接触概述
服务接触中的三元组合
服务组织
与顾客接触的员工
顾客
创建顾客服务导向
服务接触中愉快或者不愉快的
来源
服务利润链
• 一个以利润为目标的服务组织，其管理人
员为了维持边际利润和保持竞争力，会尽
可能地提高服务传递的效率；
• 而非营利性组织可能以其工作效果来代替
效率。
• 员工和顾客都试图对交互过程实施可感知
的控制。员工希望通过控制顾客的行为使
其工作易于管理并轻松自如，而顾客希望
控制服务接触的进程来获得更多的利益。
服务接触三元组合
服务接触的三元组合
服务组织
与顾客接
触的员工
顾客
效率与
自主权
效率
与满
意度
感知控
制
图6-1 服务接触的三元组合
理想的情况是，服务接触中的三要素
协同合作，从而创造出更大的利益。
然而，真实的情况往往不是那么尽善
尽美，常常是一个要素为了自身的利
益来控制整个服务接触的进程。
服务接触三元组合
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服务接触概述
服务接触中的三元组合
服务组织
与顾客接触的员工
顾客
创建顾客服务导向
服务接触中愉快或者不愉快的
来源
服务利润链
服务组织支配的服务接触
出于提高效率、工作标准化，或实施成本领先
战略的考虑，组织可能通过建立一系列严格的
操作规程使服务系统标准化，结果严重地限制
了员工与顾客接触时所拥有的自主权。顾客只
能从仅有的几种标准化的服务中选择，而不存
在个性化服务。例如麦当劳等服务企业通过一
套结构化组织体系的服务接触实施了成功的控
制。
然而，顾客在与其他企业接触中所感受
到的大多数不快，或被人们称为“官僚
作风”的东西，主要是源于与顾客接触
的员工缺乏自主权而不能满足顾客的特
殊需求。这些组织中的员工同情顾客的
处境，但是必须执行“规定”，他们的
工作满意度也随之降低。
服务组织支配的服务接触
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服务接触概述
服务接触中的三元组合
服务组织
与顾客接触的员工
顾客
创建顾客服务导向
服务接触中愉快或者不愉快的
来源
服务利润链
与顾客接触的员工支配的服务接触
服务人员大都希望降低其服务接触的范围，
从而减少在满足顾客需求中所遇到的压力。
如果与顾客接触的员工被赋予足够的自主权，
他们就会感到自身对顾客具有很大程度的控
制权。
由于服务提供者具有一定的专业知识，所
以顾客可能非常信赖他们的判断力。
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服务接触概述
服务接触中的三元组合
服务组织
与顾客接触的员工
顾客
创建顾客服务导向
服务接触中愉快或者不愉快的
来源
服务利润链
顾客支配的服务接触
极端的标准化服务和定制化服务代表了顾客对
服务接触控制的机会。
对于标准化服务来说，自助服务是使顾客可
以完全控制所提供的有限服务的选择。
由此看来，满意和有效的服务接触应该保证
三方控制需要的平衡。当顾客接触人员受到合
适的培训，同时顾客的期望以及在服务传递过
程中的角色得到有效的沟通时，组织为了保持
经济有效性而对效率的需求也可以得到满足。
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服务接触概述
服务接触中的三元组合
服务组织
与顾客接触的员工
顾客
创建顾客服务导向
服务利润链
服务接触中愉快或者不愉快的
来源
创建顾客服务导向
• 一项关于23个银行分理处的研究表明，顾客和服
务人员对服务质量的感知度相关。
• 进一步的分析表明，顾客感知服务较好的分理处
是那些服务人员有如下报告单的单位：
① 重视更热情的服务；
② 分理处经理重视职员履行其职责；
③ 努力保住所有顾客，而不只是客户；
④ 具有充足的，训练有素的出纳员；
⑤ 设备维护好，供应充足。
另外，对于那些职员把他们分理处描述为管理者
重视顾客服务的单位，顾客不仅认为其服务是
一流的，而且更具体的是：
① 出纳员很有礼貌而且很有能力；
② 服务人员足够；
③ 分理处管理良好；
④ 出纳员流动率低；
⑤ 职员有积极的工作态度。
创建顾客服务导向
由此表明，当职员有强烈的服务导向时，
顾客觉得其服务是一流的。
创建顾客服务导向
创造顾客服务导向使顾客能够观察到一流的服务实践
及程序，且符合员工接待顾客方式的看法。因此，尽
管员工与顾客从不同角度看待服务，但他们对组织有
效性的感知是相关的。
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服务接触概述
服务接触中的三元组合
服务组织
与顾客接触的员工
顾客
创建顾客服务导向
服务接触中愉快或者不愉快的
来源
服务利润链
服务接触中愉快或者不愉快的来
源
① 失误之后的补救行为；
② 适应能力——雇员对客户要求和要求
的反应能力；
③ 自发性：未经鼓动的、雇员主动提供
的服务行为。
和讨论问题之一：
① 你认为，应该从哪几个方面达到“零缺陷
”的顾客满意目标？
② 如果你在第一次服务接触失败后，还会寻
求第二次服务接触吗？
③ 问题顾客：新买衣服缩水，要求退货，怎
么处理？
④ 员工的哪些方面会影响服务价值？什么是
服务价值？
⑤ 员工流动率和顾客满意度之间的关系怎样
？员工满意度和生产率的关系？
顾客满意目标
① 为有效补救做计划；
② 使适应能力和灵活性更加便利；
③ 鼓励自发性；
④ 帮助雇员应对问题顾客；
⑤ 根据接触的水平管理质量维度。
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服务接触概述
服务接触中的三元组合
服务组织
与顾客接触的员工
顾客
创建顾客服务导向
服务接触中愉快或者不愉快的
来源
服务利润链
运营战略和
服务传递系统
服务概念
服务价值
内部
生产力
和产出
质量
服务
质量
能力
满意
忠诚度
工作场所设计
工作设计
选拔和开发
奖励和认可
信息和通信
目标市场
顾客
满意度
忠诚度
收入
增长
收益
提高
质量和生产力提高
更高的服务质量和更
低的成本
有吸引力的价值
设计并传递服务
以满足目标顾客
需求
终身价值
重复业务
介绍
外部
员
工
服务利润链
• 利润和回报的增长来自忠诚的顾客，
顾客忠诚又来源于顾客满意，顾客满
意受感知服务价值的影响。
• 简洁的说，服务利润链就是内部服务
提升与外部质量提升，进而组织绩效
提升之间的关系模型。
服务利润链的核心内容
服务利润链
① 内部质量驱动员工满意。内部质量描述了员工的工作环
境，它包括员工的 挑选和开发、奖酬和认可、对服务信
息的获得、技术和工作设计。
② 员工满意度导致员工保留率及生产效率。在大多数服务
工作中，员工跳槽的真正成本是生产率的损失和顾客满
意度与的降低。在个性化的服务企业中，低员工流动率
与高顾客满意度率是密切相关的。
③ 员工保留率和生产率导致服务价值。
④ 服务价值提升员工满意度。
⑤ 顾客满意度影响顾客忠诚。
⑥ 顾客忠诚影响获利性和成长。
影响员工满意和对组织忠诚的因
素主要包括:
① 员工与工作适配程度；
② 员工与管理者合作融洽程度；
③ 员工与组织的适配程度。
减少员工角色
压力；
自主完成工作
和完成工作及
时反馈；
两者之间的良好
关系；管理者的
情感支持及对员
工的关怀
感知组织支持
服务利润链
• 最早有海斯科斯提出，后来有学者又
将员工满意（忠诚）与顾客满意（忠
诚）之间的关系称之为“满意镜理论
”。
更好的
结果
服务质
量提高
更低的
成本
更高的
生产力
更高
的顾
客满
意度
更高的员工
满意度
对服务失误的
投诉有加重的
趋势
更多的机会进行
错误补救
更多的重
复购买
对顾客的需求
和满足他们的
方式更加熟悉
满意镜
• 例如，当银行雇员认识某位顾客以后，
顾客服务的成本就降低了，这主要是
因为节省了身份识别的时间并能对需
求进行预测。
• 忠实的顾客重视改良的生产力和更多
的个人服务。
• 人际关系满意度的提高对参与服务的
双方都有好处。
• ……
满意镜
案例讨论
（1）IBM就是服务 见教材P113
（2）艾米冰淇淋
——摘自《服务管理——运作、战略
和信息技术》（原书第5版），P169
，机械工业出版社
面试技术
（1）抽象提问
（2）情景小品
（3）角色扮演
