BPR 项目规范
阶段 步骤 工作任务 提交结果
项目准备 了解客户情况，确定客户的关键业
务，并评估不进行变革的后果。
确定关键重组过程。
确认工作内容。
由关键利益相关组成项目指导委员
会。
在签订咨询合同以前，关键业务和
过程一定都讨论过，在项目准备阶段只是
确认以前口头商定的内容；
项目领导委员会 SCM 一般由企业
高层领导和咨询公司领导组成；项目小组
由双方中层组成；
1. 项目准
备和启动
当项目不
大时，此
阶段尽量
简化，但
关键要点
必须确
认；
准备项目计划 确定项目范围。
制定可考核的目标。
制定高层面的时间表。
取得高级管理者关于项目目标和范
围的一致意见。
即，准备详细的项目进度计划，并
提交 SCM 批准；
项目计划书
建立项目团队 选择咨询顾问和外部专家。
对团队进行培训，介绍项目目标和
工作范围。
准备客户沟通计划（事先要评估沟
通需求；不宜轻易提出；不要使客户期望
太高）
召开项目启动会议。
即，建立项目组，并经 SCM 确
认；
项目启动会议
文档
2. 现状分
析研究
项目调研，明确需
求
根据项目范围、目标，研究其他企
业的案例。（不要对客户做出这样的承
诺，有时很难做到）
以确定客户当前和未来需求为中心
内容，进行客户访谈。对员工和管理层进
行访谈，了解问题，访谈要有计划，而且
每一个阶段要有结果；
集体讨论转变思想。转变思想需要
大量工作
了解管理层对未来业务流程的期
望。（关键！）
了解对软件系统的需求。需要做需
求分析，针对各个部门分别提出需求列
表；以后按照列表对照软件功能打分；
查阅文献资料，了解行业趋势，寻
找最佳实践。慎重
建立现状模型 对管理层进行访谈，了解存在的问
题。
绘制高层面的现状业务过程图，收
集绩效数据，确定差距。（应该在 ）
绘制关键业务流程的详细过程图；
叫客户来画；而且是针对关键流程；
现状业务过程
现状分析 分析和确定现状业务过程中的瓶颈
问题。听听客户高层的意见，拜访外部有
关专家；
分析潜在风险。（值得关注和研
究；目前中国企业最可怕的问题是没有风
险防范机制，很多企业转眼之间就死亡
了，有时不是经营问题，而是对巨大的风
险和陷井没有察觉；）
召开项目指导委员会会议，提出过
程改进意见。
现状业务过程
分析报告
风险分析报告
3. 业务过
程重组
确定未来业务过程
和组织框架
与利益相关者（管理层）进行沟
通，绘制企业蓝图（什么蓝图？应该是高
层的战略性蓝图）。
分析现有组织架构。确定组织结构
重组方向。设计新业务过程的方案。“为
客户创造价值”，这是核心；但实际过程
组织结构和业
务流程重组方案报告
中难以操作；此过程宜小心，不要使客户
期望太高；必要时寻找外援；应该在此提
出重组的大的构架，此时必须体现出咨询
价值，客户才会确认；企业重组没有标准
答案，能够解决几个有意义的问题就可
以，如库存；有时提出好的问题清单，就
能够相互启发产生解决问题的思路；
召开项目指导委员会会议，讨论重
组方案
培训项目组设计未
来业务过程
向项目组明确重组方案。
培训绘制未来过程、过程操作手册及过程
所涉及的主要表格和程序的方法。（要给
予必要的咨询引导，否则，画出来的东西
和岗位职责及操作手册不过是现状的翻
版；）
定义未来过程模型 绘制未来过程、过程操作手册及过
程所涉及的主要表格（由客户绘制，咨询
顾问辅导）。
客户绘制的未
来过程、过程操作手
册及过程所涉及的主
要表格
4. 审核批
准
SCM 对客户项目小组的工作结果
进行审阅。
咨询顾问提出修改意见。
由客户进行修改。
召开项目指导委员会会议，确定未
经审核的未来
过程、过程操作手册
及过程所涉及的主要
表格
来过程、过程操作手册及过程所涉及的主
要表格
向高层管理者提交工作结果，并取
得一致意见。
确定未来组织结构 完成过程模型和组织模型的详细设
计，定义新的工作任务和工作岗位。（要
能够自圆其说，使客户信服）
制定绩效考核体系。（这是企业咨
询的一个重要议题，绩效考核是企业的内
部动力，建立绩效管理体现有时甚至比重
组流程还重要，当经验还不充分时，不要
介入和承诺太多；）
指导客户制定岗位考核标准。
组织结构。
部门和岗位职
责。
部门和岗位绩
效考核标准和奖惩制
度。
实施培训 制定培训计划。
对员工进行全员培训。（事先应该
进行培训需求评估，培训还应该有计划，
千万不可以集中在最后进行；应该尽可能
早开始，让客户参与，以获得拥有感
Ownership）
5. 实施
辅导实施（哈默博
士说：要记住，最难
的不是新的过程和架
构的设计，而是实
施；哈默还说，我当
制定示范性实施方案，在小范围内
进行试运行。
与管理者和员工交流示范性实施方
案。
制定详细的实施计划和实施方案。
项目实施方
案。
时没有那么聪明，没
有考虑到人的因素。
BPR 实施需要对变革
过程的人进行管理，
没有变革管理的 BPR
几乎没有成功的，变
革需要有效的沟通策
略、企业文化的转
变、领导能力的培
训、激励机制，甚至
是政治手腕。建立客
户信任是所有咨询和
指导的基础。）在国
内只有少数人对此有
经验，只要不超卖，
不使之期望太高，也
可以过关；因为市场
和客户都不成熟，客
户难以找到更好的选
择，或者付不起费
用；
辅导客户运行新的业务过程，并对
问题进行修改。
具备沟通能力的项目经理是至关重
要的；在重组项目中，People Skill is
more critical than technical skills.
7. IT
需求分析
根据未来模型，确定 IT 总体构
架。
确定 IT 需求。（应该提前，BPR
IT 需求分析报
告
最好与 ERP 结合，分离太远，容易导致
理论化脱离实际）
8 检查和
跟踪
定期进行关键业务过程的考核，考
核新的业务过程的结果。（要选择关键点
制定相应的 KPI）
实施新的业务过程的持续改进计
划。
召开项目总结会议。
向项目指导委员会提交最终报告。
项目总结报告
