目 录
1、 引言……………………………………………………………………………1
2、 企业集团财务控制概述………………………………………………………..2
、 企业集团的特征及形成动因………………………………………………..,..2
、 企业集团财务控制的内容及特点…………………………………………….3
3、 企业集团财务控制模式及选择………………………………………………..4
、 企业集团财务控制的模式种类和划分依据………………………………….4
、 财务控制模式选择的依据…………………………………………………….6
、 影响财务控制模式选择的主要因素………………………………………….7
4、 企业集团财务控制中存在的问题……………………………………………..8
、 财务控制中存在的问题……………………………………………………….9
、 基本财务信息不完善…………………………………………………………10
、 财务结构不合理………………………………………………………………12
、 资源分散，配置不合理………………………………………………………14
5、 企业集团公司财务控制系统构建…………………………………………….15
、 财务人员控制系统……………………………………………………….…...16
、 财务制度控制系统……………………………………………………………17
、 财务目标控制系统……………………………………………………………18
、 财务信息控制系统……………………………………………………………19
6、 案例分析——宝钢股份公司财务控制体系………………………………….20
、 适应形势发展需要，实施全面预算管理……………………………………21
、 从夯实基层基础工作入手……………………………………………….…...22
、 从增强企业“造血”功能出发搞好资金管理………………………………22
、 构筑财务创新的技术支撑…………………………………………………....24
7、 总结…………………………………………………………………………….27
8、 参考文献………………………………………………………………….……28
Zusammenfassung
Heute haben viele Unternehmen zusammengelegt, so dass grosse
Unternehmensgruppen ergibt weiden. Aber Anteil der
Unternehmensgruppen haben so keine guten Finanz-controlling, dass sie
den Umfangeffekt ergeben.
Durch den Artikel gibt es die meinung, wie die Unternehmensgruppen
guenstig die Finazl-controlling realisieren koennen. Zuerst zeigt der
Aufsazt, was ist die Unternehmensgruppe, und was ist die Charaktere der
Unternehmensgruppe. Wenn man den Umfangeffekt bekommen moechte,
musst man die Finaz-controlling, Kostenberechnung, Kostencontroler
Usw.. Danach zeigt der Aufsazt, welchen Problem haben die
Unternehmensgruppe. Grundlage Finanzinformation ist nicht perfekt.
Finazstruktur ist nicht ratonell. Die distribution der Ressourcen ist auch
schlecht. Unternehmensgruppe haben schwache Funktion. Alles fuerhren
zu nicht gut Finanzlage.
In China beachten viele Unternehmensgruppe die Expansion. Aber
entsprechent Manament folgt nicht in gleichen Zeit. Wir muessen wieder
das Finazcontrollingssystem gruenden. Das system haben vier Anteil,
Personenconrtoling, Ordnungcontroling, Informationscontroling,
Zielcontroling. Alles hilf inazcontrollingssystem zu relalisieren.
Beispielweiser Baogang AG zeigt ein Praemar Finazcontrollingssystem.
Baogang AG als ein grossen Unternehmen hinstellt Vorbild fuer ander
Unternehmen in China. Mit dem totalen Budgetmanagement, sie beachten
grunlage Aufgaben. Und sie verstaeken bargeldmanagement und
Finazinnovation. Mit dem Finazcontrollingssystem macht Baogang AG
grosse Forschritte.
Wir koennen wissnen, dass die Unternehmensgruppen Finazcontrolling
verstaerken muessen.
[摘 要]本文通过对企业集团的定义和特征的分析，指出企业集团财务控制中存在的问题，
以及如何采取措施有效的进行财务控制，通过宝钢的控制体系作为案例来详细的阐释了财务
控制体系如何的构建，从而保证企业集团财务状况的健康运转。
[关键词]企业集团、财务预算、财务控制、财务控制模式
1、引言
步入新世纪，加入WTO后面对经济全球化，国有企业特别是国有大型企业集团的改革
和发展正面临新的机遇和挑战。根据十五届四中全会、五中全会精神，我们应抓住机遇，趁
势而上，建立以国有资本出资人为核心的管理体制，采取切实有效的措施，大力促进国有大
型企业集团的改革和发展。这对于增强我国的经济实力，自加入WTO后的各项挑战具有十
分重大的战略意义。这其中，加强企业集团财务控制是企业深化改革的必然选择。
企业集团的财务控制包括两个层次：所有者角度的财务控制与管理者角度的财务控制。
这两个层次缺一不可。所谓所有者角度的财务控制，是指出出资者的资本控制。所谓管理者
角度的财务控制，就企业内部管理角度看，就是作为企业集团管理者对其运营的法人资产的
财务控制，这也是我们通常意义上所探讨的企业的财务控制。这种财务控制主要分为财务控
制模式、过程与机制三个方面。企业集团在进行具体的财务控制前，首先需要确定财务管理
与控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度和程序，建立相应
的组织；其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，
这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等；最后，一个完整的财务控制的过程分为事
前控制，事中控制和事后控制三个连贯的过程。财务控制的模式、过程和机制组成了企业集
团管理者角度财务控制的完整体系，本文重点就管理者角度财务控制进行讨论，并对企业集
团的所有者角度财务控制进行了初步探讨。
近年来的世界经济出现了一些新发展、新趋势，企业集团面临的环境发生了一些变化，
企业集团本身也相应出现了一些新的动向，这也对我国企业集团的财务控制提出了一些新的
要求，相应的企业集团的财务控制也出现了一些新的变化，本文对此作了一些探讨。
在中央经济工作会议上指出，今后一段时间，国有企业改革仍是整个经济体制改革的中
心环节。要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，继续深化国有企业改
革，健全权责统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构。符合条件的国有大中型企业
要加快实行股份制改造，继续推动国有企业的战略性重组。培育和发展一批拥有自主知识产
权、竞争力强大公司和企业集团，是提高我们企业在国际竞争力的重大举措。党的十六大提
出“建立代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和
管人、管事相结合的国有资产管理体制。”我国应建立出资人制度，完善法人治理结构，使国
有资产的管理走上规范化、制度化的轨道。
企业集团是现代企业的高级形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资
本、产品、技术为联结纽带，有一批共同利益，在某种程度上受核心企业影响的多个企业联
合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业
的法人联合体。发展企业集团，通过对企业集团财务的有效控制，使得企业集团获得更稳定、
健康的发展。
2、企业集团财务控制概述
企业集团的特征及形成动因
企业集团管理相对于一般的单体企业管理有不同的特点，研究企业集团的财务控制，必
须先对企业集团的特征及形成动因做出必要的了解。
企业集团的特征
众所周知,企业集团是一种企业联合体,但并非所有的企业联合体都是企业集团。纵观世
界的企业发展史,从 1857 年德国出现的第一个卡特尔（Cartel ）组织算起[1]， 19 世纪末 20
世纪初,在欧洲出现的卡特尔(Cartel)与辛迪加(Syndicate) ,是企业之间以契约方式联合起来的
销售和供销联合体,成员间关系比较松散,联合体的寿命也很短,并不是现代意义的企业集团;
而十九世纪末出现的托拉斯( Trust) 是由许多企业合并而成的一个独立企业,毫无疑问,也不
是企业集团；而 20 世纪初出现的康采恩( Konzern) ,则是以大企业为核心,通过收买股票、参
加董事会及其它财务上的关系,将各成员企业组成的企业集团(许涤新,1980 年) 。有的学者认
为这种以股权纽带联结起来的康采恩具有现代意义的企业集团含义(王全喜,1986 年) 。
最早使用企业集团一词的是日本。1986年在日本出版的《经济辞典》中,将企业集团定
义为:“多数企业相互保持独立性,并且相互持股,在融资关系、派遣人员、原材料供应、产品
销售、制造技术等方面建立紧密的关系而协调行动的企业群体。”与康采恩的概念比较,我们
发现股权关系是他们的共同点。
英国1989年的《公司法》认为:“集团包括两个或两个以上的企业,它们之间有母子公司的
特殊关系”。母公司与子公司的关系,是通过投资形成的,即由股权关系联结形成的。我国近年
来对企业集团的认识也有进展。1997年4月,国家计委、国家经贸委和国家体改委发出了《关
于深入大型企业集团试点工作的意见》,提出要“建立以资本为主要联结纽带的母子公司体
制。”随后,国家体改委发出了《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》,明确提出:企
业集团要“确立母子公司的出资关系,建立资本联结纽带..”(中国改革报,1998年3月) 。可见,从
国家决策层来看,也确认企业集团是由股权纽带联结而成的、具有母子关系的企业组织体系。
在我国,澄清企业集团的概念,规范企业集团组织,改善企业集团管理的时机到来了。综上所述,
笔者认为可将企业集团定义为:企业集团是以母公司为核心,通过产权纽带,把多个企业联结
在一起,形成母子公司关系的多法人的企业群体。在企业集团中,母公司是向子公司出资并对
子公司拥有控制权的企业;子公司是受母公司投资并被控制的企业,其中包括全资子公司(母
公司直接或间接拥有100 %具有表决权的股份) ,绝对控股公司(母公司直接或间接拥有50～
100 %具有表决权的股份) 和相对控股公司(母公司直接或间接地拥有50 %以下具有表决权
的股份,并依有关协议具有实际控制权) 。这样定义企业集团基本上是与国际惯例接轨的,有
利于规范企业集团,有利于企业集团的经营和管理。
二战后，企业的聚合体逐渐演变，发展成为今天的企业集团。随着信息时代的来临，跨
国公司的兴起，企业集团以更明显的全球化、多元化经营特征而成为世界经济发展的主角。
在企业集团的经营管理中,人们看到母公司与子公司之间有着诸多人事关系、技术协作
关系、财务关系、管理关系、产品配套关系、供销关系等, 往往认为这些关系是并列的。其
实并非如此,这些关系的重要程度有着很大差别,对集团的意义是不同的。首先,母公司是凭借
对子公司投资形成的股权,进入子公司的股东会和董事会,才能对子公司的人事任免、资产处
理、经营管理等发挥决策作用,形成对子公司的人事等关系。财务关系决定着其他关系。其
次,工艺协作、技术协作、供销关系并不是集团所特有的关系,两个完全独立的企业也可由契
约产生协作关系,而多角化集团的内部却可能不存在这些关系,只有财务关系。可见,母公司以
产权投资形成的财务关系是维系集团的最基本关系。了解企业集团的财务关系特征,处理好
财务关系,实施财务控制,是搞好企业集团的基本要求。企业集团作为以产权联结而成的多法
人企业群体,是一种特殊的企业组织形式。这种特殊的企业组织形式反映在财务上,表现出其
特有的财务特征。
企业集团的具体特点与其所在国家、产业特征、所有者结构、内部组织结构等密切相关，
但从最基本的层面来看，企业集团有一下的特征：
○1 企业集团自身不是法人实体，而是多个法人组成的联合体。组成成员可以多种多样，
包括工商企业、科研单位、金融组织等等，在论及企业集团时，我们通常考虑其作为一个整
体的发展状况。
○2 企业集团必有一个核心企业或龙头企业，一般将其称为母公司或集团总部。按核心企
业的性质划分，可将企业集团划分为两种主要模式：单纯控股型企业集团和经营型控股集团
（产业型企业集团），单纯控股型企业集团的核心企业是单纯的控股公司，产业型企业集团
的核心企业是一个经营实体。
○3 资本是主要联结形式。各成员企业之间的主要联结纽带可以是资本，也可以是契约、
产品、技术等各种经济利益，还可以是人力资源本身，其中股份控制是最基本最有效的方面。
○4 多层次的组织结构。母公司作为核心层，根据其占成员企业资本的比例来确定拥有或
控制关系，成员单位按与核心层紧密程度可分成紧密层、半紧密层和松散层等，相互之间构
成了母子公司关系体制，不同以行政命令确定企业之间隶属关系的组织方式。其中，紧密层
是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，
其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。
○5 规模巨大，生产经营具有连锁性和多元性。企业集团形成既有纵向联合，又有横向联
合，更多的是混合型，具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营，具有
相当的市场影响力。
○6 一个企业要通过控股与参股等形式组建企业集团，必须要有自身的优势，借助于这种
优势的聚合力，才能团结或辐射一批外围企业来组建集团。这一核心优势除了产品、营销网
络或技术等优势外，主要是资本优势[2]。资本是凝聚资产的胶合剂，是企业行使扩张的必
要手段，如果核心企业没有资本优势，组建企业集团也就成为了一句空话。
企业集团的形成动因
节约交易费用
市场经济是现代社会的基本经济体制，市场配置是经济资源配置的基本手段，当管理上
的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力时（组织成本和交易费用权衡的结果），企业
集团这种企业组织和市场组织之间的“准一体化组织”就会取代传统的小公司，通过组建企业
集团，企业交易内部化，降低了市场交易费用，有利于形成企业财富的增加和社会资源的充
分利用。
扩大经营边界[3]
经营边界是指企业经营范围的市场边界。经营边界扩大一般包括三种情况：一是生产经
营的产品市场边界扩大，二是生产经营的产业范围扩大，三是产品的地域边界扩大。经营边
界扩大意味着规模扩大，从而产生规模不经济，建立企业集团则是一种既能扩大规模，又能
保持在新的经营边界获得规模经济的基本形式。其扩大经营边界的途径包括：○1 通过控股方
式，以相对较少的资金投入将新产品的生产经营纳入控制支配之下；○2 通过持股或融资形式，
以相对更少的资金投入将新产品的生产经营纳入其一定程度的控制之下；○3 通过人事结合方
式，施加自己的经营意志，争取产品发展的主动权；○4 通过业务结合方式，充分利用原有产
品的前后辐射效应，进一步拓展经营边界。
降低资金成本[3]
作为企业集团的重要成因，资金成本降低主要体现在三个方面：
○1 成员企业获得资金所需支付的费用相对下降。企业集团化使其内部成员企业之间建立
长期稳定的资金拆借关系提供了有效的组织保障，同时使内部成员取得集团金融机构优惠利
率贷款提供了合法途径。
○2 日常生产经营所需资金使用效率进一步提高。集团内部之间短期支付的减少和支付手
段的简化，以及通过内部价格、转移利润等途径，对集团内企业收入分配结构进行统一调整，
从而使资金的分配在数量和结构上均达到优化。
○3 投资资金使用率的提高。通过控股、持股、参股等方式，只需少量出资便可实际控制
资产额为其出资数倍的企业从而结成集团，进而为整个集团的发展服务。
增强竞争实力
对核心企业或控股企业来说，组建集团既可以借此扩大生产规模，提高经济实力，又可
以借助集团内资源的优化配置来改善生产经营效率，增强产品的市场竞争力；另一方面，对
于成员企业来说，加入集团后虽在独立性方面多少受牵制，但是有整个集团作后盾，无论是
在经营风险或财务风险方面，都会得到相应庇护。
企业集团财务控制的内容及特点
要使财务控制作用得到有效的发挥，首先要准确地领会财务控制的内涵，其次，根据财
务控制的内涵界定财务控制的内容与范围，并对此采取针对性的控制措施。贯彻这一思路，
本节由财务控制概念分析入手，分析企业集团财务控制的内容与特征，并在第三节对我国集
团财务控制的现存问题及原因进行了剖析。
财务控制的涵义
按照传统和现行的解释，财务控制是指对执行和完成财务计划或财务预算的控制[4]，
即财务人员或财务机构通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动
（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、监督和约束，确保财务计划（目标）实现
的管理活动[5]。财务计划或财务预算只有通过财务控制才能从理想变成现实，才能真正贯
彻执行，达到预期的目的。
财务控制与财务管理
如果把财务管理内容按管理环节来分，包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制
和财务分析与评价等，其中财务控制在财务管理体系中处于核心地位，是承上启下的枢纽环
节[6]。
○1 财务管理的目标是实现企业总体目标，它以制度管理为主要特征，协调并指导各部门、
单位的财务活动，解决的是企业管理中各行为主体的激励与约束不对称问题。财务控制则通
过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来，以追求企业长期或短期财务目
标。
○2 从财务管理的实践来看，组织财务活动与处理财务关系是财务经理的基本职责。组织
财务活动的过程一方面是授权控制和执行重大财务决策的过程，同时又是日常财务活动的控
制过程。可见，没有财务控制，财务管理的其它职能也无法实现。
财务控制以制定财务预算为主要依据，通过对实际经济业务的观察和记录，纠正偏差，
提出控制报告，分析和调查产生偏差的原因，在进行反馈控制的同时，开展业绩评价，并据
以进行激励。
财务控制是财务管理活动的重要组成要素，基本目标应服从财务管理的目标，同时，作
为财务管理目标实现的手段，也有其自身的具体要求，主要是保证资本资产安全，对目标计
划进行控制，对管理活动进行全过程的监控，对经营成果作合理的评价。
财务控制与会计控制[8]
财务与会计，一个是理财活动，一个是对这一活动的核算与借鉴，从业务处理流程来看
是先有财务后有会计。财务控制是为了实现计划所规定的财务目标，利用有关信息和特定的
手段对财务活动施加的影响或调节活动，其职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币
资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，编制预算是其重要方法；而会计控制是对经济
业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状
况，编制报告对内外提供会计信息等，会计控制侧重于业务活动的合法性，如对现金的控制，
会计控制主要关注对现金收支等活动是否合法，而财会控制则主要关注现金收支流量活动。
财务控制与会计控制又是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、
制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多
时候是交叉的。
企业集团财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司
对自身业务进行的管理；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，第
一方面必然包括单位企业财务控制的基本内容，如存货控制、成本控制、信用控制等，第二
方面的财务控制才是企业集团财务管理的特色。
集团公司对成员企业财务控制的内容主要是：
○1 对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机构的合理设置、
会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的
制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法
和标准，并定期进行考核和检查。
○2 投资的管理。包括集团公司对子公司及对外的投资和子公司对下属公司以及对外的投
资，这是集团财务控制很重要的一个方面，因为集团公司的每一次对外扩张、资产重组，以
及内部企业的兼并和改制，都必须以财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼
后做出决策，即每一次的资本运作，都同财务管理有着不可分割的联系；还包括对子公司的
投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公司总体发展战略的一致性等进行界定、
管理和考核、鉴定。
○3 筹资的管理。首先，应有银行帐户的集中管理和集中结算的原则；其次，一方面做好
各子公司的资金占用计划，尽量使集团少筹资多办事，另一方面充分发挥大集团筹集资金力
度大、渠道多的优势，努力降低筹资成本；其三，建立一套科学的指标考核体系，把每项资
金占用尽力压缩在最低限度内，减轻筹措资金的压力，提高资金使用效率。
○4 成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下，用科学的方法建立几个中心，
归集、计算、预测和控制成本、费用，以达到企业价值最大化的财务管理目的。
○5 利润分配的管理。集团公司作为投资中心，对作为利润中心的子公司的利润分配，自
然肩负管理的重任。
○6 其他管理。如对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。
企业集团财务控制的特点
一般地说，集团母子公司是建立在资本联结基础上的控制与被控制的关系，母公司关心
的是投资收益，因而必须对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、
控制。这就决定了集团这一层次的财务控制，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又
不能仅进行笼统的表面管理。企业集团财务控制相对于单体企业有不同的特征。
企业集团财务控制的链接点：多级委托代理关系
在现代经济学中，委托代理关系被视为一种契约。就我们讨论的企业集团来说，它是一
个多层次的、产权网络化的法人联合体，不仅有与一般企业相同的委托代理问题，而且还表
现出多重委托代理的契约关系特征[2]。具体体现在：集团母公司的股东作为原始出资人，
与母公司经营者有委托代理关系；集团母公司作为子公司的出资人，与子公司的经营者也有
委托代理关系；依此类推，由于集团内部的层层资本控制关系，企业集团具有多级委托代理
关系。
由于多级委托代理关系的存在，母子公司之间存在着信息不对称和利益目标的差异，使
子公司可能发生“道德风险”或“逆向选择”。为了防止子公司背离集团整体利益目标，解决的
方法主要是有效的监督和适当的激励，当两权分离的层次多、跨度大，一般的监督和激励机
制已经力不从心时，为了减少这种风险或损失，就要通过资本控制来控制代理成本，实现其
资本增值的目标。
财务控制目标：集团整体利益下的多层目标
财务控制的根本目的是整个集团的利益最大化。就企业集团来看，至少有两级出资者目
标，即母公司出资者作为财务主体的财务目标和母公司作为子公司出资人的财务目标。有的
巨型集团是由多级子集团和下属集团组成，如国家电力公司（国有控股公司集团，下辖东北、
华北、华中、西北、葛洲坝6各集团公司，华能集团是其计划单列的全资子公司）就是这样，
这样的集团必然存在多级出资人和相应的财务目标。集团母公司股东财务目标是最根本的目
标，要求母公司财务目标符合最大利益；母公司财务目标一方面从属于其出资者财务目标，
另一方面又是各成员单位目标的综合，充当集团总目标的作用；子公司从属于母公司目标，
就单个子公司或集团内独立核算的单位目标而言，不一定是“所有者财富最大化”，而应是母
公司要求的目标，这样，牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益的情况可能发生，诚然
对这些子公司的管理难度就相应增加了。
集团财务控制主体的多层次性：以出资人利益为主导的多元主体
○1 从机制的角度分析，财务控制主体决不只是财务部门（财务部门只是财务控制的执行
者）和企业经营者，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财
务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促
进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
○2 集团财务控制的主体一般是集团母公司，由于集团组建模式和组织体制的不同，财务
控制的主体可以是集团总部、集团公司、控股公司，也可能是事业部、超事业部、子公司等，
显然，整个企业集团财务控制主体体现为多层次性，它是母公司对子公司，子公司对下属公
司，下属公司再对其子公司等形成的层层控制,是“宏观”层次控制与“微观”层次控制的区别。
○3 母公司财务控制的主体首先应当是公司董事会
根据代理理论，代理关系的确立必然招致代理成本，而且代理成本最终由股东承担，它
的存在会影响公司经营效率甚至公司生存。我国《公司法》规定董事会由创立大会或股东大
会选举产生，而且现代企业制度下的法人治理结构构架中一个重要的特点是董事会对经营者
（CEO）财务约束和控制的强化。因此从懂事会的职权来看：公司治理结构以董事会为中心
而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会
才能全方位负责财务决策和控制，从本质上决定公司的财务状况。
当然，在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”。强调董事会
在现代企业财务决策和控制中的主体地位不是否定CEO在企业价值创造中地位，在企业战略
决策中，更需要执行的专家，即CEO。盖茨就颇有感慨地说过：当战略大师不值得一提，当
CEO方更显硬功夫。
集团财务控制客体：人力资源和财务资源的综合
由于企业集团跨行业、跨地区和多元经营的特点，使得集团企业财务关系设计面广，涉
及到集团公司和集团成员企业之间的纵横交错的财务关系，涉及到企业集团作为整体对外发
生的财务关系。
因此，财务控制客体随着集团公司经营领域的多元化而具有综合性的特点，财务控制的
客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次
才应该是各种部同的企业财务资源（资金、收益、信息等）。
总之，企业集团的出现使集团财务管理工作出现了新特点、新问题，要求财务控制工作
必须进行组织管理改革和控制方式的全面创新。
3、企业集团财务控制模式及选择
作为企业集团的管理者而言，一个完善合理的财务控制系统的建立首先需要建立在合适
的财务管理和控制的模式选择的基础上，只有在确立了财务管理和控制的基本模式后，相关
的财务控制制度和控制程序才能相应建立。
企业集团财务控制的模式种类和划分依据
企业集团母公司对子公司的控制模式种类
一般而言，企业集团中母公司对子公司的控制模式有以下几种：
○1 行政控制型――适用于全资子公司或绝对控股子公司
这种控制模式的特点是：母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面控制，包括
母公司直接任命子公司的管理层，直接参与子公司的产品开发，子公司的收益分配政策由母
公司决定。这种模式的组织结构为在总部设副总经理分管各子公司，设智能部门对子公司的
对应职能部门进行直接领导。如下图1所示：
这种模式的优点是：母公司能够直接控制子公司，母公司能够及时决策，并迅速实施到
子公司中去；母公司的职能部门对子公司职能部门进行相应控制，控制的反馈及时；母公司
子公司
母公司
财
务
部
投
资
管
理
部
人
力
资
源
部
其
他
职
能
部
子公司 A
子公司 B
直接领导对应职能部
财务部 投资管理部 人力资源部 其他职能部
任
命
子
公
司
管
理
层
母
公
司
副
总
分
管
各
对子公司的直接管理减少了管理层次，控制力度增大；母公司能够有效地调配各子公司的资
源，协调各子公司的经营活动，发挥整体功效。这这种管理模式也有缺点，主要是子公司的
经营管理积极性与能动性受到限制，导致子公司本位主义严重，对长远发展和母公司的长期
目标动力不足，同时子公司也将会经营的失败归咎于母公司的指挥失误，从而对母公司产生
影响。
目前这种模式在我国的企业集团中采用较多，我国的企业集团主要有两大类，一类是国
有企业集团，一类是民营企业集团，这两类企业集团的资本多元化的进程都较慢，有采用行
政式管理的外部环境和内在需要。不过，随着经济全球化和世界经济一体化的发展，特别是
我国加入WTO后，采用行政管理模式的企业集团已逐步暴露其致命弊端，即决策缓慢，对
市场反映迟钝，激励与约束机制不够，经营管理者积极性不高，最终失去市场机会等。
○2 资本控制型――母公司投资子公司的主要目的是“持有――增值――出售”
在这种模式中，母公司通过资本投资成为子公司的股东，并取得了相应的资本控制权，
母公司对子公司的控制不是通过直接控制，而是通过取得股东会及董事会的表决权优势来取
得，母公司的收益来自子公司盈利的分红。其组织机构如下图2所示：
这种模式比较符合现代企业制度，同时也有利于企业集团内母子公司法人治理结构的建
立，母公司对投资的退出机制和融资机制较有效，子公司发展得好，母公司可以通过上市重
组等方式使子公司吸纳新股东，进行资本扩张，从而推动子公司发展：子公司发展不好，母
公司可以通过资本运作将子公司出售。但这种控制模式的缺点也是很明显的，主要表现为子
公司是完全独立经营的法人实体，其财权、人事权、经营权独立于母公司而母公司仅通过股
东会、董事会来对其实施控制，控制距离较长，控制反馈部及时，使控制的有效性难以保证，
尤其是我国的国营企业中，董事会的作用往往不能有效发挥，容易造成投资失误，导致资本
浪费。
要保证这种模式的有效运用，企业集团母公司必须加强董事会的作用，母公司可以通过
设立常设董事和执行董事，增加董事的权力，实现董事会与子公司总经理的权力合理分配；
此外母公司还必须建立对投资企业的信息反馈渠道，母公司可以通过对投资企业派驻管理人
员方式增加子公司的信息来源渠道。
行政控制型和资本控制型分别代表了企业集团管理中的“集权”和“分权”模式。 除了以上两
种控制模式外，企业集团还可以采取参股控制模式以及营业控制模式等方式。目前我国的企
业集团的控制模式并不完全表现为行政控制或资本控制，而往往是这两种管理控制模式的交
叉，即有些事项采用行政方式控制，有些事项采用资本方式控制。但从本质上看，还是行政
方式控制为主，其采用董事会决策等资本方式主要为了在决策程序方面符合有关法律法规的
要求。
企业集团财会控制模式的划分依据[9]
母公司
其他股东
子公司 A 子公司 B 子公司 C
股东会 股东会 股东会
董事会 董事会 董事会
总经理 总经理 总经理
从企业集团的控制模式可以看出，企业集团“集权”和“分权”的焦点主要在于重要决
策权的划分上，主要包括：投资决策权、对外筹资权、收益分配权、人事管理权、运营资金
控制权、重大资产处置权等。一般而言，集权式和分权式企业集团在以上权限的划分上分别
有如下特点：
表1
决策项目 母公司 子公司
1、投资决策权 统一运作投资决策权，决定投
资方向、投资规模
无投资决策权
2、对外筹资权 集中对外筹资权，母公司一头
对外筹备
不对外筹资，向集团结算中心、
财务公司等筹资
3、收益分配权 统一支配调度子公司的利润
分配
无收益分配决定权
4、人事管理权 母公司任命子公司的高级管
理层及财务主管
有除财务部门外的部门负责
人任命权
5、营运资金控制权 对整个集团的营业资金流转
通过财务公司、内部结算中心
等方式保持严密的监控
提出营运资金的需求，由母公
司统一安排
6、重大资产处置权 批准子公司关键设备、成套设
备、重要建筑物等处置
有非重大资产处置权
表2
决策项目 母公司 子公司
1、投资决策权 决定长期投资 有短期投资、固定资产投资决
定权
2、对外筹资权 规定集团内可采用的筹资方
式、子公司的最高负债比率等，
组则集团本部对外筹资
在母公司政策允许范围内有
对外筹资决策权
3、收益分配权 主要通过董事会来决定子公
司的利润分配方案
有收益分配建议权，按董事会
决议进行利润分配
4、人事管理权 母公司按出资比例委派子公
司董事会成员，董事会产生高
级管理层及财务主管
总经理有人事管理权
5、营运资金控制权 对集团本部的营运资金进行
控制
有营运资金控制权
6、重大资产处置权 由董事会决议通过子公司资
产处置的权限
在权限范围内进行资产处置
权
财务控制模式选择的依据
企业集团究竟采取何种管理和控制模式是需要进行综合考虑的。上面的各种模式都有一
定的适应范围。
集权型
分权型
企业集团分权的必要和不足
企业集团在管理中必然要进行一定程度的分权。对于企业集团而言，当经营的复杂性随
着企业的规模日益增大而增大时，由企业集团总部来做出全部决策的完全集团化管理显然已
不再经济可行，在集团内部实行一定程度的分权是企业集团的必然选择。基于内部资源配置
效率需要，母公司往往必须授予其子公司以一定的任务和决策自主权，通过相对分散某些决
策控制权，分权经营管理在一定程度上克服了企业集团总部在经营决策及时性方面所存在的
不足，提高了企业集团的内部资源配置效率[10]。
但是过度分权也会造成危害，企业集团分权过多，在现实中也会带来一系列问题。首先，
过多地分权，容易产生各成员单位决策的次优化。各成员单位很可能追求各自的财务目标，
及各自产值、销售额的最大化等等。其次，分权容易导致资源在成员单位之间的调动困难，
不利于资源的有效配置。最后，过度分权必将导致企业内部资源配置上的重复浪费，影响规
模经济效益的发挥。
企业集团集权的必要与不足
企业集团也必须在一定程度上实行集权的管理，而这也是和企业集团的性质相一致的。
根据委托代理理论，母公司与子公司是一种代理关系。母公司的目标是资本增值最大化，即
企业价值最大化。在两权分立的条件下，母公司的目标是通过委托子公司管理者可能会为了
子公司的利益和追求个人效用最大化，违背母公司的目标，使出资人蒙受损失。母公司为了
避免这种损失，实现自己的目标，就必须对其资本组织和运营进行管理和控制，对子公司管
理者进行激励和监督，对资本投资和配置作出决策。
但是过度集权管理也有自身的弱点，由于子公司没有权限，缺乏灵活性，难以应付许多
市场突发的情况；过度集权下子公司的积极性也会受到挫伤，影响企业集团整体的协同优势。
因此可以看出，企业集团进行集权与分权的选择时，实际上是考虑不同情况下集权和分
权的成本和效益的问题，并要考虑灵活性。同时管理体制的涉及既要考虑到控制的效率，又
要兼顾企业集团的发展变化。通过对具体影响企业集团模式选择因素的探讨，可以对这个问
题有进一步的认识。
影响财务控制模式选择的主要因素
影响企业集团财务控制模式选择的因素很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外
部因素包括经济政策、市场环境、文化传统等。这些因素构成了企业集团经营的外部大环境，
例如东西方管理文化结构的差异就会影响到企业集团的模式选择，东方的企业集团更偏向集
权，西方的则相对松散一些。外部因素对于企业集团的控制模式的影响主要是间接的，这里
不作详细讨论，主要探讨影响模式选择的一些内部因素[11]，包括：
企业集团的经营发展战略
不同的企业集团在经营方向和所进入的产业领域是不同的，可以分为单个产品密集型战
略，纵向一体化战略，相关联多元化和无关联多元化战略等。在企业集团集中在一个产业发
展时，企业集团内部的企业之间的联系紧密，目标单一，采取集权是合适的，在采取无关联
多元化战略时，由于各个企业之间的联系并不密切，经营的确范围比较广泛，企业集团的分
权管理更为适当，而纵向一体化战略和相关多元化战略介于两者之间，可以采取混合的模式。
企业集团的发展战略
根据企业集团在市场上的发展战略不同可以分为稳定战略、扩张战略、紧缩战略等。在
实施扩张过程中过分强调集权是不明智的，应该鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个
新的增长点，分权程度应该大一些，而在稳定型下，投资融资权利应该从严把握，而有关部
门资金运行效率方面的权利应该适当分离；在紧缩战略下由于企业集团实行高度集权以确保
战略的实施是必要的。
企业集团的生命周期
处在不同生命周期中的企业集团所采取的模式也是不同的，在企业集团发展的初始阶段，
企业集团的规模小，市场地位不成熟，集团内单个企业的力量都不大，这时集权更为合适；
而随着集团规模的扩大，管理的成熟，业务的多元化，可能适当放松权限是必要的。
企业集团组织结构[12]
企业集团的组织结构可以分型为H型结构（控股公司结构），即前面所述的资本控制型。
U型结构（集权的、按职能划分部门的结构或一元结构），即前面所述的行政控制型，M型
结构（多分支单位结构）等，不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是
很明显的，在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属结构决策权很小，在财务上由
集团总部集中核算、统一管理、下属结构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，
财务上的决策全部由全部决定。
企业集团联系纽带
如果企业集团的联系纽带是资本，而没有其他任何联系，称为资本控制型，这种集团公
司下属的各企业没有协同效应，集团控制方式主要是通过间接的控制，以资本控制为主，所
有又称“制约性控制”，谈不上集权。
反之，如果企业集团内的企业还在产品，技术，市场等方面有联系，为了将协同优势与
集团内各公司的其他资源优势相结合，企业集团往往要求集团的各公司协调战略立场，控制
力度就会比较强，故又称“干预型控制”。
企业集团内部企业所处的层次
企业集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所以具体财务控制的目标和
方法也不同。对于核心层企业应进行完全集权，这样便于从集团整体角度出发，实施有利于
集团发展的财务政策，使之能够与整个集团保持发展目标的一致。对于紧密层企业，应把整
个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策权应由这些企业自己作
出决定，做到集权和分权的合理结合。对于半紧密层企业，集团母公司一般并不能直接控制
其理财活动，只是通过间接的方式控制它们的财务决策。对于松散层企业虽在生产经营业务
上受集团的影响，但在财务上与集团公司只存在资金借贷关系。这类企业在财务决策方面完
全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。
此外，企业集团总部的控制素质也是决定其模式选择的一个重要因素。企业集团需要根
据成本和收益的比较综合考虑这些因素做出合理的模式选择，这是有效的集团财务控制的第
一步。
4、企业集团财务控制中存在的问题
财务管理作为组织财务活动，处理财务关系的管理工作是企业管理乃至整个经济工作的
重要组成部分。随着社会经济、当代科技和管理科学的迅速发展，财务管理领域的全部工作
形成了一个相互联系，相互作用的有机的系统、运用当代系统科学和管理科学的方法，进行
立体系统管理，这就使得企业财务管理工程应运而生，运用系统论、信息论、控制论等科学
方法对机制进行分析和研究，推出指挥财务运行的高级综合管理工程技术系统即财务管理工
程。财务组织工程、财务信息工程和财务控制工程日趋成为企业实现财务目标的企业财务管
理的三大工程。
财务控制系统就是把整个财务控制活动看成一个整体，运用系统论和控制论的思想、方
法来分析和处理财务控制活动，实现既定目标的一系列活动的总称。财务控制工程包括财务
控制目标、建立财务控制模式，建立财务信息传递和反馈机制、控制偏差和纠正措施等内容。
财务控制是集团财务运作中的一个重要方面，我国企业集团管理运作中的许多问题基本都是
可以归结到财务运作上。因此，财务控制上的问题也可以说是集团管理运作上的基本问题，
本文结合我国企业集团财务控制中存在的一些问题进行分析，提出一些见解[15]。
、财务控制中存在的问题
从 1987 年开始，国家体改委和原国家经委联合颁发了<关于组建和发展企业集团的几点
意见>,在 1991 年国家计委和国务院生产办公室提出了<关于促进企业集图发展的意见>,并
选 55 家大型企业集团在计划单列的基础上进行试点，在计划、财政、金融、外贸等方面辅
以优惠政策支持，促进了企业集团的改造与发展，随之出现了一些较具规模的企业集团。虽
然企业集团在发展中取得一定成就，但由于发展时间不长，而且整个经济体制的市场化改革
尚未完成，因此在发展与管理上存在着许多问题[16]。
我国企业集团组建有其特殊性，有相当数量的企业集团是通过行政拨划组建的，国有资
产划拨到集团公司时未进行切实有效的清产核资，其结果是集团决定层对整个集团的资产、
负债及资产的状况不能准确把握。而有些集团由于管理不严，对下属企业控制力度不够，各
成员企业的财务报表美誉真实地反映企业的资产状况。长期以来，使得报表上的资产只是一
种账面情况。同时由于产权关系的不明晰，使得资产的流失严重无法控制。
、基本财务信息不完善
财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动，通过财务信息可以正确评价企业的经
营业绩，预测企业的发展前景。企业集团规模庞大，组织机构复杂，完善的信息系统是集团
管理的基础，财务信息是最有效、最能反映情况的信息之一。在企业集团中，由于许多成员
企业上报给集团母公司的财务不真实，加之集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范，
因此，财务报表难以正确地反映实际的财务信息。另外，由于编制合并报表的方法不确定，
使得集团的资产虚增，夸大了集团的资产规模，导致集团整体的财务状况不真实。
、财务结构不合理[17]
许多企业集团的财务结构严重的不合理，特别是资本结构不合理；债务比重和资产与负
债、所有者权益之间的对称结构极不合理。在集团面临资金短缺的情况下，为维持生产经营
正常进行，继续大量借贷，通过进一步加大负债比率，扩大集团规模，使得债务负担越加严
重而造成恶性循环。集图各成员企业背负着沉重的利息负担，由于集图母公司和下属企业的
负债比率都很高，使集团整体表现出财务杠杆过强。又在各成员企业的资金低效运行下，其
收益率很低，使得集团很难自主地削弱与避免运用财务杠杆的消极作用，难以对财务风险进
行控制，大大加强了集团的财务风险和财务危机，集团内某一个企业的财务危机将引发集团
整体的危机，严重影响了集团的稳定性。
、资源分散，配置不合理
成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。许多企业成立集团后跨入了
许多行业、许多领域和许多公司，公司彼此之间并没有业务上的联系。并且，这种关联程度
低的企业集团，由于涉及的行业多，管理的难度大大增强，需要精通多个行业和跨行业综合
经营的人才。若企业集团拥有涉及多个行业的几十家企业，如何对这样的一个相当多元化经
营的集团进行管理和控制是十分困难的。
5、企业集团公司财务控制系统构建
企业集团是以产权关系为纽带,由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司
财务控制系统,是基于母子公司间的产权和资本纽带关系,为实现企业集团整体利益的最大化,
以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合,它是
企业集团公司财务控制系统的核心,也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。
从机制角度分析,财务控制系统的目标是企业财务价值最大化,而不仅仅是传统上控制一个企
业的财务活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探讨。
笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务
目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体[18]。
财务人员控制系统
提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制,加强财务
监控,母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式:
委派制[19]
企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由
子公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重
大经营决策:把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子
公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督控制;审核子公司的财务报告,负责对
子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情
况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并
且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的权益。这是目前多
数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
指导制
子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通
过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公
司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形
成“内部人控制”
监督制[20]
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司
向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。
集中制
在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各
子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国
贸) 为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科
室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子
公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
上述四种方式具有共同点,即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务总
监制度。财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权;
对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责
任。
财务制度控制系统[21]
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建
立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。为了分析各子公司
的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的
实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审
批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上,有条件的企
业集团可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,
母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握
各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点
突出公司权力机构(股东会) 、决策机构(董事会) 、执行机构(经理层) 和财务管理部门四层
次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动
中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。
财务目标控制系统
为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标控制系统,包括:
财务目标评价系统
财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企
业集团公司股东财富最大化的理财目标,应实行预算控制,建立财务信息网络系统,同时应构
建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价
系统。
实行预算控制,建立财务信息网络系统[23]。
企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控
制: (1) 预算的编制采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,
又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。(2) 预算的整体性及全面性使子公司在实施
的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。(3) 预算是以企业集团
公司的发展规划为依据,可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营
管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我控制、评价、调整。(4) 通过建立大型计算
机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司的财务
主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况,全面控制各个子公司的经营情况,及时发现
存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
构建子公司的考核指标体系。
企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投
入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成
企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下
两个方面着手[24]: (1) 合理确定投资回报率,确保资产保值增值。企业集团公司可参照子公
司的历年盈利水平,结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩,确定各子公
司比较合理的投资回报率,核定各子公司的利润指标,促使各子公司在资产保值的前提下,达
到资产增值的目的。对企业集团公司而言,子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司,
以满足企业集团公司长远发展的需要。(2) 建立各项财务指标执行情况的指标管理体系,使考
核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括: ①现金比率,即现金余额/ 流动负债。
其中,现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额;流动负债是指
会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高,说明企业的短期偿债能力越强。①经营
净现金比率。经营净现金比率= 经营活动的净现流量/ 流动负债。该比率从经营净现金流入
的角度反映企业短期偿债能力。①流动比率,是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某
一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。①不良资产比率,是企业年末不良
资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括:三年以上应收账款、积压商品物资和
不良投资。①资产损失比率,是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。①净资
立收益率,是企业的净利润与平均净资产的比率,反映企业按净资产计算的增值率。
资金控制系统
资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
现金控制系统。
对大中型企业集团而言,设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。
内部银行是企业集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的企业集团母公司
财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内
部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部
银行制度下,每个受控的子公司都在内部银行开设账户,其生产经营活动中的一切交易,通过
内部银行办理结算,以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户;内部银行根据母公
司为各子公司核定的资金额度,结合实际需要发放贷款,并对各单位定额内和超定额使用资金
实行差别利率计算利息;母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度,把闲置
现金余额降到最低限度[26]。
筹资控制系统。
母公司在现金预测基础上,研究企业集团资金来源的构成方式,选择最佳的筹资方式。资
金的筹集应与使用相结合,并与企业集团的综合偿债能力相适应,不能盲目举债,增加筹资风
险。因此,子公司所需资金不得擅自向外筹集,而须在企业集团内部筹集,并由母公司财务部门
负责此项业务。为了提高资金使用效率,还可以借助价值规律,实现企业集团内部资金的有偿
使用,即子公司向母公司借款时须支付利息[25]。
投资控制系统。
企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制系统重要环节,应遵循事前、事中、事后
控制相结合的原则,事前定目标、定制度、定操作程序;事中严格遵循制度、程度的要求进行;
事后进行跟踪、考核,并反馈结果、意见,以利改进财务控制。具体应该做到:
(1) 提出可行的企业集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个企
业集团投资战略的目的,投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么,确立母公司和
每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在企业集团提出投资战略和基本原则时,
企业集团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策,资金的需要
量及资金筹集的难易程度,企业集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率,市场
需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会,更要认真研究该行业中已
存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道,权衡自己的能力,仔细测算本企业集团在市
场中可能分享的份额,以避免投资策划上的失误。目前,我国的企业集团发展尚处于起步阶段,
企业集团的规模普遍偏小,管理手段落后,种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多
企业集团的首选。这种方式下企业集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业
链上,减少母子公司间的流转成本,提高产品的竞争力,降低其市场风险。企业集团的发展也可
以选择另一条发展道路,即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时因其发展
所涉及的行业和项目应当是“有所不为,有所必为”,必须优先考虑产业的关联性,充分考虑核心
枝术与核心产品的优势,使综合性企业集团中经营领域有所偏重,追求企业集团的核心竞争力,
这样既有利于整个企业集团减少风险,又有利于扩大生产规模,提高生产效率和竞争能力,以
发挥企业集团的经营综合优势,保持企业永远成为一棵“青苹果”[28]。
(2) 投资决策权的控制。母公司作为投资主体,有重大投资决策权,这是大家公认的。但
对子公司的投资决策权问题,则有不同的做法:有的企业集团公司,子公司基本上没有投资决
策权,只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利;有的企业集团规定,子公司有限额投资
权;有的企业集团公司以子公司所有者权益(自有资本) 的一定比例确定投资权,在一定时期内,
无论投资项目多大或多小,只要投资总计不超过比例,子公司都可以投资,超过比例无论项目
大小都不能再投资。我认为,如果不给予子公司任何投资决策权,尽管母公司有很强的控制力,
但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行,
但各子公司规模不同,不宜实行“一刀切”的统一限额。
(3) 投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后,在投资方案设
计前应进行广泛的信息分析与收集工作,从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场
规模,年度增长率,主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息,分析自己的优劣势,选
择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式,制订出可行的投资方案。投资方案制定后,应
报企业集团最高权力审批。企业集团最高权力机关应考察其是否与企业集团的长远规划相匹
配,与其内部环境、外部环境相协调,并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。
(4) 投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中,应进行跟踪调查,并与
财务评价系统相联系,考察其是否达到了既定目标,资产的使用是否有效率。判断资产使用是
否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩收益。在评价结果不理想时,
需查找原因,并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业退出战略。
收益控制系统
企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润,它是母公司和各子公司收入与成
本配比的结果。企业集团母子公司的收益控制,除了上述建立统一财务会计制度外,还应通过
实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制、实施盈余管理策略及合理的利润分配政策等
方式来实现。
实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制[27]。
权益利润率和资产负债率控制是企业集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的
一种方法,企业集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。
权益利润率= 资产利润率÷(1 - 资产负债率)= 净利润÷所有者权益
从权益利润率的公式来看,权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率
的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变,资产利润率提高则权
益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标,可以使
子公司管理者尽量减少资本的占用额,增加负债比率。然而,负债又与资本市场的供给状况、
子公司本身的资信等有关; 且负债越大,相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具
体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定,一般可控制在该子公司自有资本的50 %
-70 %之间,有的应低些。
盈余管理策略[30]。
盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵,它是
企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内,企业集团公司股东和经营
者对财务报告收益在一定程序上进行控制,其主要手段是选择适当的会计政策,通过对企业生
产经营活动的调控和关联交易等方式,目的是通过节税等形式实现企业集团公司整体收益的
最大化。
合理的利润分配政策。
母公司作为企业集团的主体,其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。母子公司以
控股方式形成,对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言,子公司所增利润要按一
定的比例留在母公司,以便满足企业集团的长远发展需要,同时也要保证子公司和职工的利益
得到逐步增加,这是企业集团凝聚力的动力源泉所在。
对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制,建立健全对子公司工资奖金分配的检
查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则,在计提工资金额范围
内自主分配。
财务信息控制系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的
财务信息控制系统应包括下列内容:
利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度,包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在
进行重大经营决策前,必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络电算
化提供了可能,为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主
要体现在[31]:
（1）记账凭证录入分布在各工作站上同时进行,提高了财务信息的及时性。
（2） 各子系统可以自动转账,形成统一的总账库,减轻转账工作量,既增加了转账的准确
率,又提高了转账速度。
（3）主管领导可方便查询各种财务数据,并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与
财务分析报告,为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
加强内部审计制度
审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企
业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部
审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公
司财务工作,也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的
效率,也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方
法是:
（1）以强化企业集团资产控制为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对
下属公司的内审。
（2）设立企业集团公司审计委员会,在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门
组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。
（3） 对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计;
实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况,以确定其合理性及合法
性。
（4）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估,监督和完善子公司的
内部控制制度,以确保内部机制的健全性。
（5） 企业集团公司实行总审计师制度,加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设,
重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
6、案例分析——宝钢股份公司财务控制体系
在经济转轨变型、企业迅猛发展的运作过程中，宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢）
紧跟时代前进步伐，紧密结合企业生产经营实际，坚持企业管理以财务管理为中心、财务管
理以资金管理为中心，并以企业价值最大化为终极目标，不断加强和改进财务管理，逐步建
立健全了一套适应现代企业发展需要的、具有宝钢特色的财务管理体系，促进了企业发展。
2001年，宝钢生产商品坯材861万吨，实现销售收入亿元，实现利税亿元，实现
利润亿元。此外，净资产收益率、销售利润率等指标也保持了较高的水平。到目前为
止，宝钢已具备了年产钢1150万吨、材1050万吨的能力，并持续保持满产满销。
宝钢财务管理经验的核心内容主要包括五个方面，即以企业价值最大化为导向，以全面预算
管理为基本方法，以标准成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息化技术为支撑的
全面财务管理控制体系。
适应形势发展需要，实施全面预算管理[33]
宝钢全面预算管理体系的沿革
进入90年代以来，随着一、二、三期工程陆续建成投产，宝钢逐步由基本建设转入正常
的生产经营，这期间国民经济也正由计划经济向市场经济转变。在这种形势下，宝钢面临着
新的考验：传统的计划管理模式已经不相适应，新的符合市场经济管理模式尚未建立起来，
像宝钢这样从国外引进的大型化、连续化、自动化设备的特大型企业，在国内又无现成的管
理模式可供借鉴，究竟如何进行企业管理？他们遵循中央关于改革开放和搞好大中型国有企
业的一系列方针，从企业实际出发，按照企业管理以财务管理管理理论与案例为中心的思路，
首先在财务管理上大胆创新。从1993年起就提出实施预算管理的设想，1994年编制了第一本
年度预算，1995年至1997年全面预算管理体系初步形成。近几年来，随着生产经营和企业管
理的进一步完善、创新和发展，逐步形成了覆盖全领域、贯串全过程的全面预算“蓝皮书”，
即总体方案。从结构上看，方案分为总预算和预算分册。总预算为公司生产经营提供目标，
发挥预算的控制和导向作用；预算分册由制造成本预算分册和期间费用预算分册组成，从加
强专业预算、突出对预算重点指标控制的角度，对各工序成本、重点成本项目、管理费用、
专项费用等实行重点管理，保证预算的精度。从功能上看，新的全面预算管理与原来的计划
管理相比发生了质的变化，由过去的突出产量、产值转变为突出效益和以实现企业价值最大
化为目标。具体体现在以下三个转变：一是从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和
公司价值有关的每一价值动因的自身目标。宝钢不仅重视年度经营利润，同时还加强对产生
这些利润所占用资产的资本成本管理，综合考核评价宝钢价值的创造水平，并通过对价值驱
动因素的分析，寻求提升宝钢价值的关键财务杠杆。二是促使财务工作从提供常规财务信息
转变为提供价值贡献预测报告。宝钢正在将公司整体价值贡献和各工序价值贡献的预测纳入
预算编制控制过程中，并将价值最大化理念贯串于企业财务控制的全过程，始终坚持以价值
创造或损害为评价部门业绩的标准。三是从传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进
行管理。宝钢正在并初步形成了适合自身特点的全面价值管理体系，使企业价值管理理念落
到实处。
宝钢全面预算方案的编制
（1）在广泛调查的基础上编制预算方案
预算方案的编制是采取“自上而下”和“自下而上”双向反复互相结合的
方式进行的。自上而下是指公司在确定了生产经营总目标后，预算综合管理部门根据生产经
营总目标，制定目标分解方案，并将此目标层层分解到各个预算的责任单位。预算编制自上
而下的过程，实质上就是使经营者的思想、公司经营总目标自上而下层层贯彻落实的过程。
自下而上，是指编制预算时，各预算责任单位根据分解目标，结合本单位实际情况编制出部
门预算，并报预算归口管理部门进行审核；编制分预算，报预算综合部门审核，进行现金流
量、损益和资产负债的综合平衡，最终编制总预算报公司审批。因此，预算管理自下而上的
过程，也是各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施，确保公司经营目标实现的过程。
（2）编制预算方案的具体步骤。
宝钢每年10月份开始编制下一年度的预算，年底以前将预算指标分解落实到相应的部门和单
位。具体编制流程一般分以下四步：（1）预算综合管理部门对预算期公司面临的内外部环
境进行调查分析，并对公司效益进行预测，提出多种经营方案，编制“年度预算、计划大
纲”，供公司决策。（2）公司在听取各部门关于“年度预算、计划大纲”汇报后，对年度预算
编制的重大原则、重要预算指标和效益水平进行研究，确定预算编制的基本原则和目标。预
算综合管理部门据此组织各预算职能部门和责任部门落实，并对公司经营方案进行修正。
（3）公司方案确定后，对预算期年度经营总目标及重要的预算指标提出要求，由预算综合
管理部门与预算职能部门、责任部门共同落实到年度预算指标中。（4）预算综合管理部门
对各预算职能部门和责任部门编制的预算草案进行综合平衡，编制总预算，报请董事会审核
和股东大会批准。经审批后，由预算综合管理部门根据预算指标性质，将预算指标分解落实
到相应的业务部门和职能部门，在实际执行过程中按此进行数据跟踪、收集、分析、修正和
评价。
全面预算管理的控制体系[32]
全面预算管理的重点不是预算方案的制定，而在于预算目标与预算过程的控制。所以，
预算管理的控制体系，既是预算管理的核心和主体，也是保证预算目标得以实现的关键所在。
预算管理首先应着眼于企业整体效益，其目标就是要确保企业价值的最大化。为此，要坚持
以下几点：（1）预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列活动，都
要传递到各公司管理活动的全过程，通过各种管理活动自身的管理和控制，保证总体目标的
实现。（2）在预算执行过程中，由于前提条件和经营情况的变化，在宝钢已建立了预算管
理调整和追加的流程，以保证预算既有刚性又有弹性。（3）在预算控制中，为保证预算目
标的实现，建立了一套完整的预算考核体系，保证预算各项措施得到有效实施，预算目标得
以实现。（4）在预算控制体系中，既包括了严格的执行功能，又强调了内部稽查监督功能，
严格审查公司内部对有关管理制度、财务制度的执行情况，以确保公司内部经济秩序的安全、
有效运行。
预算管理的主要特点
(1)预算管理的全面性
宝钢预算管理的全面性，主要体现在全员参与、全面覆盖和全过程控制。公司的每一位员工
都是预算的执行者，公司所有涉及现金和财务的活动都纳入了预算管理，从投资、采购、生
产到销售等每一环节都处于预算控制之中。
(2)充分体现战略与计划的结合
战略代表了公司未来的发展方向，规划指出了中长期的奋斗目标，而预算主要是统领未来一
年的经营目标，战略和规划确定的方向和目标需要通过预算来加以实施。宝钢在制定年度计
划时，已考虑与规划的衔接，按规划的要求进行计划编制，对计划与规划指标的差异进行分
析研究，使计划真正体现规划要求，成为规划
落实的具体体现。而计划是预算的主要前提条件，在预算管理中既充分体现了战略和规划的
内容，同时根据实际情况又提出了更加明确、具体的努力方向。
(3)创造性的提出月度执行计划
年度预算只是提供了年度的经营目标，如何根据实际情况去判断、把握总体趋势，每月提供
执行、控制的标准，对确保年度预算目标的完成是十分必要的，尤其是在经营形势严峻的情
况下更显突出。因此，1997年在年度预算的基础上提出了月度执行预算。月度执行预算作为
每月的控制预算，是踩住预算节点、保证年度
目标完成的有效手段。
(4)体现柔性控制和刚性控制的结合
预算告诉执行人员需要达到什么样的目标，为了达到某一目标，企业只愿或只能
花多少代价。至于实现这一目标的方式，则由执行者充分发挥自己的聪明才智，根据“相机
制宜”的原则，选择最佳的途径来进行。就宝钢整个预算管理体系而言，以“柔性控制”为主
体，但就预算管理分解、落实责任指标而言，则又强调“刚性控制”，月度执行预算是公司确
定实现的目标，它是实现年度预算目标的保证，体现刚性控制特点。预算的柔性控制和刚性
控制是相辅相成的，它们从不同的方面对预算执行过程实施控制，保证公司生产经营过程向
既定的生产经营目标发展。
(5)预算与标准结合，全面提升预算管理水平
标准是物化的，预算是货币化的，预算通过标准来制定、落实和执行。预算是标准的反映和
优化，标准的执行结果反映在预算上，通过对预算执行结果的剖析，可推动标准不断优化，
促进各专业管理不断完善。因此，标准化是整个企业运行的基础，运用标准化原则建立各种
制度标准和成本、费用标准，预算与标准的结合，使宝钢高层管理人员可以把主要精力用于
管理和企业生产经营过程中各种不能标准化的“例外事项”，从而使预算管理工作重点更为突
出。预算与标准相结合，使预算通过标准统领各项业务，并使各项业务进一步优化、高效。
如通过制定合理的分项目外协费用标准，就可以避免对外协业务一事一议的做法，能大大提
高外协费用谈判的工作效率。标准与预算的结合，可以减少人为因素，改变了传统预算编制
参照往年基数进行反复修订的状况，从而提高了预算编制结果的科学性。随着标准逐步完善、
渗透，使宝钢生产经营的方方面面均有相应“标尺”，使预算管理真正成为全员参与、全面覆
盖和全过程控制的全面预算，最终使宝钢预算管理达到“无为而治”的境界。
全面预算管理取得的成果
经过多年的探索和实践，宝钢的全面预算管理取得了明显的成果：通过实施全面预算管
理，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，使物流和价值流由相互分离变为互相结合、
协调统一，使企业的财务管理与计划管理形成了合力，加大了管理力度，提高了管理效果。
同时，通过预算的编制，对预算管理执行过程的跟踪、监控以及对预算执行结果的分析、对
比和对策的提出，使企业经营活动的方方面面都能得到有效控制，使公司的收入、成本、费
用、利润、企业价值等都处于严密的制度控制之下，从根本上保证了企业的经济运行质量，
提高了企业经济效益，出现了成本、费用下降和企业利润、价值上升的可喜局面。
从夯实基层基础工作入手
推行标准成本管理在加强和改进财务管理的过程中，宝钢针对企业生产高度自动化、连
续化、大型化的特点，借鉴了台湾中钢成熟的管理经验，大胆创新、不断探索，推行了一套
符合自身特点的标准成本制度，使企业的成本管理提高到一个新水平，产品成本逐年下降。
宝钢标准成本制度产生的过程
所谓标准成本，就是在一定的环境和条件下，通过对成本项目的细化分析及成本影响动
因的确定，结合实际设定细化的成本基准。它是衡量实际成本是否受控的一种成本尺度，有
别于习惯意义上的目标成本。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本
差异的账务处理等三部分。
宝钢推行标准成本制度的过程，大致经历了三个阶段：1993年至1994年为理论学习阶段。标
准成本制度起源于美国，它是伴随着泰勒科学管理理论的形成而产生的。随着现管理理论与
案例代管理理论和管理方法的发展，标准成本制度的优越性在宝钢也逐渐体现出来。1995年
至1997年为实践探索阶段。这个阶段重点是建立了一些基本制度，制定了《宝钢标准成本核
算规程》和《宝钢标准成本制度》；建立和完善了推进标准成本制度的组织体制，研究共同
性费用分摊标准，制定各成本中心的标准成本。第三阶段是从1998年开始至今为完善发展阶
段。从1996年开始，宝钢借鉴台湾中钢的先进做法，进一步改进和完善了自己的标准成本制
度，经过两年的努力，宝钢整体产销管理系统成本子系统于1998年1月开发成功并投入运行，
形成了宝钢标准成本制度的架构，即围绕标准成本的相关指标而设计的前馈控制、反馈控制
及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
制定标准成本应遵循以下原则：一是标准应客观、公正、合理，以追求完成率100%为目标；
二是考虑生产条件发生的变化，如生产工艺及操作技术改善、技术开发成果的应用、质量改
进、设备改进所带来的变动；三是考虑到对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成
本改善；四是致力于科技、管理水平的提高，实施对成本标准的改善。
标准成本制度下的成本核算、差异揭示及分析
(1) 关于成本核算
在标准成本制度下，各成本中心转让产品或服务、接受产品或服务均先以标准成本计算，然
后按照实际发生的成本计算出成本差异。各成本中心之间成本差异的结转按规定顺序进行，
成本会计在计算实际成本、标准成本及差异分摊时，均同时向普通会计抛账，会计凭证全部
由系统自动生成。
(2) 成本差异揭示与分析
成本差异分为消耗差异与价格差异。对于生产性成本中心，主要揭示和分析消耗差异，它反
映的是生产部门的业绩；对于采购部门，主要揭示和分析价格差异，它反映的是采购部门的
业绩。接受产品或服务的价格差异，反映提供产品或服务部门的业绩。
(3)成本中心绩效衡量与成本分析
成本中心绩效衡量是以成本中心作为绩效衡量对象，对成本中心在实际作业状况
下所发生的可控成本进行评价的一种成本评价方法。绩效衡量在现场的应用程度是标准成本
制度成功与否的标志。成本中心为提高效益而增加投入，绩效衡量动态地调整成本目标，称
之为弹性预算，其有别于一般意义上的预算。即在成本中心实际的作业量或服务量下，根据
制定的成本标准所允许发生的成本。其特点：一是剔除了采购部门或上下工序的价格因素对
成本的影响，二是剔除了产品结构因素的影响，三是对成本中心的可控成本进行绩效衡量。
推进标准成本制度的效果和意义
(1) 标准成本的推进过程，也是推进全员成本管理的过程
宝钢推进标准成本制度发挥了各部门的积极性，上至公司领导、下至普通员工均积极参
与。通过推进标准成本制度，广大员工不仅学习和掌握了许多成本管理知识，而且更加注意
在生产操作过程中控制成本，成本意识大大增强。
(2) 便于分清责任、衡量业绩
标准成本制度不仅分清了各成本中心的成本责任，而且通过制定各项成本标准，使成本
工作可以进行量化考核，有利于衡量各成本中心的业绩。
(3) 便于控制
标准成本制度本身即是一种成本控制制度，只要正确实施，便能起到很好的控制效果。
标准的制定和修订，既是对成本中心的成本预算，也是成本的前馈控制；利用成本标准编制
月度执行预算，是成本的事中控制；成本差异的揭示与分析是成本的事后控制。只要有成本
发生，就会有一个目标管理循环，就可以实施成本的例外管理，通过成本差异分析找到成本
变动原因和改善差异的手段。可以这样认为，利用成本标准来建立严格的成本控制制度是标
准成本制度的核心，对降成本增效益起到了重要作用。2001年，宝钢的高炉、炼焦、烧结三
大工序能耗全面创新、降低就是一例。炼钢厂采用标准成本方法确定以钢种为最小单位成本
载体，对生产成本实行动态管理，使钢种成本控制精度提高、消耗下降，创效益1300余万元；
冷轧厂通过降低上工序来料成本和本工序成本，使电工钢成本累计下降7000余万元、镀锡板
成本下降3500万元；能源部坚持系统节能，吨钢综合能耗下降到699千克标煤/吨，同比下降
14千克标煤/吨，创全球千万吨级全流程钢厂最好水平。
(4) 便于决策
标准成本用于决策有着许多优点，它不受实际成本波动的影响，排除了许多非正常因素
（如设备故障、自然灾害、来料质量等）的干扰。因此，用标准成本决策更为合理、科学。
另外，利用明细产品标准成本及小时边际贡献优先排序模型，可以指导组织生产、优化企业
资源配置，从而提升公司核心竞争力，实现公司价值最大化。
从增强企业“造血”功能出发搞好资金管理
近几年来，正值宝钢扩建、上市迅猛发展阶段，不仅资金流出、流入量大，而且资金流
通渠道也比较复杂，对资金管理工作各个方面都提出了新的更高的要求。为了保证生产经营
资金的需要，提高资金使用效率，他们从增强企业“造血”功能出发，围绕追求企业价值最大
化的核心价值观，在不断总结原有管理经验的基础上，实行“以资金预算为龙头、集中一贯”
的资金管理模式。并适时把握上市契机，从体制优化、实务运作、综合分析、管理电子化等
多个层面，将资金管理工作不断引向深入，使宝钢的资金管理工作更加规范、科学、合理，
从而促进了企业生产经营健康发展。
优化和健全公司资金管理体制
宝钢在优化和健全资金管理体制方面，从突出集中管理优势、提高资金使用效率、实现
运作效益最大化方面，采取了有效措施
(1) 实施资金集中管理，防止资金沉淀
主要是： □1账户集中设置。由资金综合管理部门统一按不同业务部门和业务性质，单
独设置了各类人民币和外汇账户并加以管理，不仅有效保证了股份公司资金独立结算的实现，
还避免了由于无价值账户无谓开设所造成的资金沉淀。□2资金集中调度。宝钢首先与银行签
订资金划付协议，在公司两个结算中心分别通过“自动划款”的方式调度资金，并将各二级单
位的资金实行集中一贯管理，实现“收支两条线的零余额资金管理”，建立了资金拨付、结算
完毕银行自动实现零余额划转的调度管理模式，使资金高度集中，做到沉淀资金少、增值效
益大、周转速度快。使公司每日可调度资金余额显著下降，为保值增值创造了条件。
(2) 实施资金运作集中管理，实现资金运作规模效应
公司在压缩资金余额的基础上，由资金综合管理部门统一协调金融机构，通过合理准确
调度资金，提高资金使用效率。同时，在确保资金安全的前提下，有效拓展资金运作渠道，
使公司运作收益显著提高，2001年突破1亿元。
(3) 实施资金融资权集中管理，实现公司利益最大化
由资金综合管理部门先后与工商银行、建设银行、中国银行统一签订了银企合作协议，
锁定信贷、保函授信，使筹、融资渠道和额度得到保障。同时，协议约定短期流动资金贷款
可以长期滚动使用，不仅获得长期授信，而且大大降低了融资成本。公司由综合管理部门根
据公司资金状况， 统一对口多家银行，调控公司的融资规模、结构和渠道，采取最优化措
施降低财务费用。一是采用借新还旧办法，优化债务结构，节约财务费用。二是开展随借随
还业务，降低财务费用。这样，在很大程度上优化并解决了资金需求与降低财务费用的矛盾。
三是充分利用宝钢的信誉优势，推进票据双向联动融资。2001年3季度，通过开展招标等方
式，取得了人行指导性意见规定的最低票据贴现率，实现票据贴现规模15亿元，节约财务费
用1200万元。同时，通过合理使用无息负债、减少流动资金贷款来降低财务费用，使公司负
债结构趋于合理。
建立和完善资金全面预算管理体系
(1)通过多种方式对资金进行控制
宝钢的资金全面预算管理，是通过汇总说明企业报告期内的经济活动、投资活动及融资
活动，评估企业偿还债务、支付税金和利润分配能力以及对外筹、融资能力。通过控制资金
的流向和流量，控制部门的行为结果，并按轻重缓急统一调度资金，以确保生产、建设发展
资金需求，发挥其最大效益，从而保证公司经营目标的实现。目前，宝钢已初步形成了涵盖
公司10年和5年现金流量预测、年度现金流量预算、月度滚动现金流量预算、月度可执行现
金流量预算，以及周执行收支计划，融编制、调整和监督考核为一体的全面预算管理体系，
为掌握未来资金动态，降低资金管理成本，确定投、融资策略，支持生产经营正常运转，实
现管理效益最大化提供了保障。
(2) 实施全面预算管理的具体步骤
一是要做好预算编制。采用“以收定支，与成本、费用匹配”的原则，遵循收付实现制并
采用直接法编制，并采用间接法相互验证。二是预算的调整。由预算责任部门根据执行前提
条件发生的变化提出调整申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准。三是预算的
监督考核。根据各部门现金流量使用特点，以预算为基准建立指标考核体系。由资金综合管
理部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季、半年及年度进行分析，提出相关建议并进行
通报，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。四是强化动态资金预
算计划值管理。各部门在年度资金预算的基础上，将上报资金计划细化到季、月、周、日，
资金管理部门统筹安排、动态控制，并对执行情况进行跟踪分析、及时反馈，做到“运筹资
金胸有成竹”。
优化和完善资金综合管理
(1) 建立完善资金分析评价体系
在资金实施全面预算管理的基础上，通过预算与实际差异分析、财务指标分析，再通过
与国内外知名钢铁企业横向比较，及本企业不同时期的纵向比较，对企业资金状况定期作出
分析评价，形成资金常规分析管理体系；通过总结、评价、挖潜，作出未来决策，建立国内
外证券市场、货币市场等专项分析体系；通过对基本面、技术面及资本运营市场状况的分析，
为公司决策提供依据
(2) 建立完善应收帐款体系
在推进应收账款管理工作中，在不断规范现有应收账款管理方式的基础上，不断推陈出
新。譬如，建立客户信用档案，推行客户评级制度，根据客户的信用评级确定客户享受的销
售政策及合同的结算方式；开发计算机账龄系统，优化财务管理手段；确立与客户定期对账
制度，确保账务清晰完整；强化货款催收工作；加强业务部门与财务部门的信息沟通，进一
步建立完善的闭环式应收账款管理。
(3) 拓展保函业务，发挥企业信誉优势
公司内部不仅建立了保函审批制度及相关流程，还与相关银行签订了保函授信合同，并
争取中行、工行免保证金和免担保出具保函的信用使保函手续费大幅度降低，从而减少了资
金占用、降低了财务费用。
(4) 加强流动资金管理
在流动资产预算分析考核方面，将资金量化考核纳入全面考核评价体系，并与部门效益
挂钩。2001年首次引入流动资产精度考核指标，鼓励各单位采取有效措施降低流动资产占用，
达到了降低流动资产占用和加强流动资产管理的目的。
(5) 实行招标采购，规范合同条款
在营造“公开、公平、公正”采购环境和规范合同条款方面，从1997年开始，宝钢率先在
全国工业系统实行招标采购，引入了竞争机制，推行采购业务的公开化、透明化。按照规范、
透明的指导思想，规范合同条款，实现对公司和客户利益的双向保障
加强风险管理，规避财务风险
在市场经济条件下，风险既是企业生产经营活动中的客观存在，也是财务管理不容忽视
的问题。特别是像宝钢这样的大型钢铁联合企业，任何财务风险的发生都会给企业带来难以
预料的损失。为规避财务风险，宝钢专门成立了风险管理小组，建立了风险管理机制，积极
主动规避风险，最大限度地减少公司损失。例如，为防范公司销售中货币回收风险，公司历
来将应收款项的管理视为重点，使应收款项逐年有所降低，一直保持在合理、安全和可控范
围内。同时，通过建立客户信用档案、完善应收账款账龄管理系统及对商票采用抵押、质押
等担保措施，努力将风险降至最低水平。
构筑财务创新的技术支撑
推进财务管理信息化宝钢的财务管理所以能在短短几年内得到如此大的加强，不仅深化、
细化、快速、敏捷，而且年年有所创新，其中一条重要原因就是因为他们在建造现代化生产
装备、工艺的同时，构筑起与现代化生产相适应的财务管理创新的技术支撑系统，即财务管
理信息化。使一流的装备与一流的管理手段相互适应，创造了一流的业绩，达到了世界一流
的水平。
宝钢的财务管理信息化系统
(1) 财务信息化的内涵
宝钢的信息化建设是与公司一贯秉承的管理理念相对应的，整体产销系统（以下简称
9672系统）的设计体现了“以市场为导向、以会计为中心”的理念。会计管理系统是9672系统
中核心的子系统，开发中贯彻了“财务信息是业务信息副产品”的理念，充分利用整体产销管
理系统产生的数据，提高会计核算的自动化程度。目前会计管理已覆盖公司供、产、销的各
个环节，实现了会计管理系统与业务系统的高度集成、数据共享，大大提高了工作效率和数
据处理的及时性。该系统的建立，标志着宝钢以财务管理为中心的计算机系统框架已经形成。
宝钢财务成本系统包括6个子系统，即普通会计系统、报支系统、固定资产系统、成本会计
系统、产副品存货账务管理系统和厂务会计系统。
(2) 整体产销管理信息系统
该系统的业务管理系统实现了实时动态的抛账作业（抛账是指把相关的业务信息转变为
财务信息的过程），能及时反映产副品的产销情况，可以按日动态掌握产副品在某道工序
（机组）的原料消耗、产出状况及期初存货、期末存货、准发确认等财会成本信息。通过成
本中心的设置，使生产过程各环节的费用都动态实时反映在账务系统中。
(3) 技术信息在财务管理中的应用
借助先进的信息网络技术，标准成本管理制度的优势在整个产销系统中得到了充分发挥。
宝钢在系统开发中借鉴了台湾中钢成熟的管理模式和方法，标准成本制度在管理原则、处理
方法等方面具备了较高的科学性和先进性，特别是成本信息的收集、处理和集成已达到较高
的水平，为进一步提高成本系统基础数据的准确性及优化业务流程、提高数据的精确度，实
现标准成本制度中实物流、信息流和价值流的高度统一创造了有利条件。
宝钢财务信息化特点
(1) 高度整合，自动抛帐
宝钢9672整体产销系统在各种业务信息产生的同时，可以自动派生出财务信息。在数据
关系上，体现了企业管理信息系统以财务系统为中心的理念，实现了财务系统与其他管理信
息子系统的高度集成。财务系统以整体产销系统为基础，在高度整合的系统中，会计信息的
收集基本上实现了自动化，并实现自动抛账功能，实现数据、信息交换自动化，提高了会计、
成本的核算质量和核算效率，缩短了结账周期和结账时间，明显优于一般商品化会计软件。
目前，宝钢会计报表出报时间已由过去的10个工作日缩短到4天。
(2) 成本会计与普通会计的有机分离和结合
普通会计核算的对象，是企业经营全过程发生的资产、负债、权益、收入和费用；成本会计
核算的对象，是生产过程的成本费用。为适应内部成本管理的需要，成本核算必须尽可能细
化，为此，在9672会计管理系统中，成本会计与普通会计实现了有机分离。成本会计与普通
会计演变成两个分立的子系统，各有自己独立的科目体系——— 成本科目和会计科目。
(3) 费用报支系统规范化
目前，报支业务有物资采购、备件采购、设备采购、生产外协和差旅费、通勤费等。开发报
支系统的目的，是将公司全部支出的报销业务规范化、标准化、自动化，避免因人为因素而
产生的会计账务处理差异。
(4) 贯彻功能覆盖产线的开发
贯彻这一理念，使成本系统的柔性得到极大提高。如产线增加，只需要更改系统中相关控制
表，就能完成成本核算。
(5) 在成本系统中引入预算因子概念
预算因子是指用来决定成本实际发生数的最恰当的时间或数量单位，它是依各个成本中心活
动的性质及成本习性决定的最佳或最简便的衡量基础。通过对预算因子的分析，可以查找到
影响成本的直接动因，便于从源头控制成本。
(6) 财务系统外功能延伸：电子货币、网上银行、电子商务
1996年，建行龙卡POS机在宝钢安装调试成功，并代替现金办理报销等业务，使公司成为我
国第一个使用“电子货币”替代现金业务的企业。POS机的启用不仅减少了货币的市场周转时
间，防止收到伪钞，而且减少了岗位设置，从而提高了
财会人员的工作效率。2001年，宝钢开发了与公司整体会计管理系统融为一体的资金管理系
统和网上银行系统，覆盖了公司各财务部门。对资金实现了动态的、在线的管理和调控，与
各大银行开通账户查询功能和在线支付功能，全面实现了
网上资金实时结算。
财务管理信息化带动了企业管理现代化
在各级领导的重视下，随着信息化建设的发展，宝钢的企业管理工作有了明显的变化。
(1) 企业管理人员的强度减轻
在手工条件下，企业管理人员要进行大量的分类、登记和计算工作，特别是会计人员的记账、
算账、报账的工作十分繁重。实现信息化以后，只要将原始记录输入计算机，以后的计算、
分类、存储等工作，都可由计算机自动完成，管理人员的工作强度大大减轻了。这样，管理
人员可以将更多的精力用于对企业经营和
财务状况的分析等价值创造工作上。
(2) 管理人员效率大大提高
用计算机进行数据处理，其速度是人工的几百倍、几千倍，使企业管理信息的提供更加及时，
部门之间的工作衔接更加紧密，大大加快了业务办理的速度。这在一定程度上促进了资金周
转速度的加快，从而为企业提高经济效益奠定了良好的基础。
(3) 企业管理规范化程度提高
在信息化工作中，对数据的来源、格式会提出一系列规范化的要求，在很大程度
上解决了手工操作中的不规范、易出错等问题。因此，企业管理的基础工作会在信息化中更
加规范，从而使企业管理工作的质量进一步得到保证。
(4) 促进宝钢国际竞争力的提高
全球经济一体化要求人们迅速地取得和利用信息，现代信息和通讯技术已经为实现这一要求
提供了这样的技术手段。实现企业管理信息化，使企业管理工作充分利用全球的经济信息资
源成为可能，从而为宝钢迅速成为国际性企业创造了条件。宝钢在建造企业管理中心“大厦”
的过程中，除以上四个主要方面的工作外，在会计管理、固定资产管理、经费管理等方面也
都有较大的改进和加强，企业财务管理工作人员从整体素质上得到了很大提高，为提高企业
经济效益做出了应有的贡献。目前，他们正在按照公司的总体部署，进一步改进、完善、提
高，决心在“十五”期间再上新台阶、创出新经验，为宝钢的进一步发展做出新贡献。
7 总结
企业集团通过有效的财务控制系统的构建，加强对母子公司的协调与控制，从而实现母
子公司在战略目标上的一致，从而更实现企业集团的规模效应。
本文在以下几个地方进行了一些探索和创新：一是对企业集团财务控制的总体内容框架
进行了创新，在理论上系统阐述并着重对财务控制模式的建立及其相应的运行机制作了研究
和介绍，而对单体企业财务管理的一般内容，如收入控制、费用与成本控制、存货控制、固
定资产控制、会计基础工作控制等理论界介绍较多，企业经营者也较为熟悉的内容，本文不
再介绍，以保持结构更加紧凑，重点更加突出；二是对集团财务控制的方法操作和实务方面
作了详尽的介绍与介绍，对集团公司实施财务控制有启发和指导作用。
在探讨企业集团财务控制时扔有几点需要明确：企业集团的财务控制，讲究的是科学控
制和管理效益，并没有固定的控制模式。产业不同，业主多寡，规模大小，企业文化等诸多
因素可能产生不同的控制模式，无论是组织体制、内部监督体制还是其相应的运行机制，都
是母公司用以取得经营效率的重要手段。因此，一方面，母公司对子公司在财务权限配置、
组织体制、内部监督体制方面的安排，完全出于经营管理的实际需要，不存在固定的对应关
系。如公司的组织结构在法律上是多层次的管理体制，但在业务管理上却可以采用集成化的
模式；另一方面，每一种财务控制方法都是灵活的，比如说财务组织机构设置及财务人事控
制的选择及其应用中的侧重。集团的财务控制体制模式，即可以是典型类型的一致，也可以
是典型类型的交叉。
企业集团财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉及内容很
多，本文在许多所论及的问题上仍有待于深入探讨。同时，企业集团财务控制也有一个不断
发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，企业集团的发展战略也必然处于动
态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，在财务控制上，组织结构也要作不断的调
整和重新设计，其控制方式、重点等也要相应变化。还需重视的是运用先进的财务控制手段，
尤其是运用信息技术加强财务控制，提高管理水平，提升企业集团整体核心竞争力；而且，
财务控制信息化将进一步促进企业管理信息化和产业信息化，从而加速实现信息化带动工业
化。
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