2021-2025 年中国瓦楞纸箱包装行业
调研及集中专一化战略咨询报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国瓦楞纸箱包装行业调研及集中专一化战略咨询报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业集中专一化战略概述 ................................................................................................................8
第一节 瓦楞纸箱包装行业集中专一化战略研究报告简介 ................................................................8
第二节 瓦楞纸箱包装行业集中专一化战略研究原则与方法 ............................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业集中专一化战略的重要性及意义 ..........................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................11
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................12
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................12
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国瓦楞纸箱包装行业市场深度调研................................................13
第一节 瓦楞纸箱包装概述 ..................................................................................................................13
第二节 我国瓦楞纸箱包装行业监管体制与政策法规 ......................................................................13
一、所处行业分类及依据 ............................................................................................................13
二、行业监管体制 ........................................................................................................................13
三、行业主要法规 ........................................................................................................................14
第三节 我国瓦楞纸箱包装行业主要发展特征 ..................................................................................15
一、行业技术水平及特点 ............................................................................................................15
二、行业经营模式 ........................................................................................................................16
三、行业进入壁垒 ........................................................................................................................16
（1）资金投入壁垒 ......................................................................................................................16
(2) 环保壁垒 ........................................................................................................................17
（3）原料供应壁垒 ......................................................................................................................17
（4）客户认证及长期服务壁垒 ..................................................................................................18
四、行业周期性、区域性和季节性特征 ....................................................................................18
（1）周期性 ..................................................................................................................................18
（2）区域性 ..................................................................................................................................18
（3）季节性 ..................................................................................................................................19
五、所处行业与上下游行业之间的关联性 ................................................................................19
（1）上游行业 ..............................................................................................................................19
（2）下游行业 ..............................................................................................................................20
第四节 2020-2021 年中国瓦楞纸箱包装行业发展情况分析............................................................20
一、造纸行业规模持续增长，供需基本平衡，结构性缺口尚存 ............................................20
（1）总体规模呈上升趋势 ..........................................................................................................20
（2）供需基本平衡 ......................................................................................................................21
（3）人均消费量持续增长 ..........................................................................................................21
（4）箱板纸、瓦楞原纸等工业包装用纸细分市场存在缺口 ..................................................21
二、产业布局趋于合理，总体格局基本形成 ............................................................................22
三、造纸资源整合，持续淘汰落后产能 ....................................................................................23
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四、瓦楞纸箱包装行业转型发展 ................................................................................................24
五、产业政策引领行业发展 ........................................................................................................25
第五节 2020-2021 年我国瓦楞纸箱包装行业竞争格局分析............................................................25
一、行业竞争格局及主要企业 ....................................................................................................25
（1）工业包装用纸 ......................................................................................................................25
（2）瓦楞纸箱包装 ......................................................................................................................27
二、行业内主要企业简要情况 ....................................................................................................27
（一）原纸 ....................................................................................................................................27
（1）浙江景兴纸业股份有限公司 ..............................................................................................27
（2）浙江山鹰纸业有限公司 ......................................................................................................27
（3）平湖荣成环保科技有限公司 ..............................................................................................28
（4）浙江荣晟环保纸业股份有限公司 ......................................................................................28
（二）瓦楞纸箱包装 ....................................................................................................................28
（1）浙江巨鼎包装有限公司 ......................................................................................................28
（2）浙江大胜达包装股份有限公司 ..........................................................................................28
第六节 企业案例分析：森林包装 ......................................................................................................28
一、森林包装的行业竞争地位 ....................................................................................................28
二、森林包装的竞争优势 ............................................................................................................29
三、森林包装的竞争劣势 ............................................................................................................31
第七节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................32
一、电子、家电领域 ....................................................................................................................32
二、食品、医药领域 ....................................................................................................................32
三、日化、家居领域 ....................................................................................................................32
第八节 2021-2025 年我国瓦楞纸箱包装及趋势预测........................................................................32
一、行业发展前景 ........................................................................................................................32
（1）国家政策为行业发展提供大力支持 ..................................................................................32
（2）居民人均可支配收入增长带动消费升级 ..........................................................................33
（3）瓦楞包装产品符合绿色消费趋势 ......................................................................................33
（4）工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业仍具较大市场潜力 ..................................................33
二、市场供求状况及变动的原因 ................................................................................................34
三、行业利润水平变动情况 ........................................................................................................34
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................37
（1）原材料供求矛盾仍较突出 ..................................................................................................37
（2）企业规模小，竞争力偏弱，行业集中度低 ......................................................................38
（3）技术装备进口依赖性大 ......................................................................................................38
第三章 企业集中专一化战略的基本类型与选择 ......................................................................................39
第一节 集中专一化战略的基本类型与选择 ......................................................................................39
一、定义 ........................................................................................................................................39
二、优点缺点 ................................................................................................................................40
三、实施原因 ................................................................................................................................40
三、适用条件 ................................................................................................................................40
四、集中化战略的收益 ................................................................................................................41
五、集中化战略的风险 ................................................................................................................41
六、主要形式 ................................................................................................................................41
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七、战略核心 ................................................................................................................................41
七、实施方法 ................................................................................................................................42
第二节 专一化战略特点及优势 ..........................................................................................................42
一、专一化战略特点 ....................................................................................................................43
二、专一化战略优势 ....................................................................................................................43
（一）以特殊的服务范围来抵御竞争压力 ................................................................................43
（二）以低成本的特殊产品形成优势 ........................................................................................43
（三）以攻代守 ............................................................................................................................44
三、专一化战略条件 ....................................................................................................................44
四、战略风险 ................................................................................................................................44
（一）容易限锚获取整体市场份额 ............................................................................................44
（二）企业对环境变化适应能力差 ............................................................................................45
（三）成本差增大而使专一化优势被抵消' ...............................................................................45
五、案例分析 ................................................................................................................................45
（一）格力空调的专一化战略 ....................................................................................................45
（二）EMC 的专一化战略 ..........................................................................................................46
第三节 集中化战略+集中化战略>2....................................................................................................48
一、背景分析 ................................................................................................................................48
二、问题描述 ................................................................................................................................48
三、问题分析及解决方案 ............................................................................................................49
第四节 集中化战略与多元化战略对比 ..............................................................................................50
一、集中化战略 ............................................................................................................................50
（一）集中化战略的概念 ............................................................................................................50
（二）集中化战略的优势 ............................................................................................................50
（三）集中化战略的适用范围 ....................................................................................................51
二、多元化战略 ............................................................................................................................51
（一）多元化战略的概念 ............................................................................................................51
（三）多元化战略的优势 ............................................................................................................52
（1）其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬 ..................................52
（2）多元化经营可以有效的规避企业经营风险 ......................................................................52
三、企业战略的选择 ....................................................................................................................52
四、总结 ........................................................................................................................................53
第五节 企业发展中集中化战略应用 ..................................................................................................53
一、战略相关理论简介 ................................................................................................................53
（一）企业经营战略 ....................................................................................................................53
（二）集中化战略 ........................................................................................................................53
二、集中化战略的应用条件 ........................................................................................................54
三、集中化战略的应用实例 ........................................................................................................54
四、结束语 ....................................................................................................................................55
第四章 2021-2025 年中国瓦楞纸箱包装企业集中专一化战略探讨与建议............................................56
第一节 集中战略的制胜之道 ..............................................................................................................56
第二节 集中化战略建议 ......................................................................................................................59
一、明确市场定位，转战细分市场 ............................................................................................59
二、锁定客户群体，强化地域优势 ............................................................................................59
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三、目标集中战略 ........................................................................................................................60
四、集中差异化化战略 ................................................................................................................61
五、基于企业社会责任的目标集中战略 ....................................................................................61
第三节 企业生命周期的聚焦战略动态演进 ......................................................................................62
一、聚焦战略的内涵与分类 ........................................................................................................62
（一）聚焦战略的内涵 ................................................................................................................62
（二）聚焦战略的分类 ................................................................................................................62
二、企业不同生命周期阶段的战略特征 ....................................................................................63
（一）企业初创期 ........................................................................................................................64
（二）企业成长期 ........................................................................................................................64
（三）企业成熟期 ........................................................................................................................64
（四）企业衰退期 ........................................................................................................................64
三、基于企业生命周期的企业聚焦战略动态演进 ....................................................................64
（一）初创期企业——单点主动聚焦 ........................................................................................65
（二）成长期企业——单点关键聚焦 ........................................................................................65
（三）成熟期企业——多点并行聚焦 ........................................................................................65
（四）衰退期企业——单点灵活聚焦 ........................................................................................66
四、北新建材聚焦“制高点”战略的动态演进.............................................................................66
（一）制高点策略第一波——关键聚焦，全面占领地标建筑和重点工程 ............................66
（二）制高点策略第二波——主动聚焦，与主要建筑公司和装修公司开展战略合作 ........67
（三）制高点策略第三波——链条聚焦，与经销商产销一体化占据市场制高点 ................67
（四）制高点策略第四波——平台聚焦，产学研结合推动产业链升级 ................................67
（五）制高点策略第五波——规则聚焦，主导和参与制定产品标准及行业技术标准 ........68
第四节 中小企业集中型市场战略 ......................................................................................................68
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ........................................................................69
（一）世界经济一体化与互联网技术发展的必然要求 ............................................................69
（二）中小企业市场地位的客观要求 ........................................................................................70
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ........................................................................71
（一）企业经营者的自我克制能力决定了集中型市场战略的成败 ........................................71
（二）不要把自己的资源过度使用于品牌创建 ........................................................................71
（三）将自己的资源集中于一个行业、一种产品、一个地区 ................................................72
（四）将资源使用于竞争对手忽略的方向 ................................................................................73
第五节 成长型企业的产品聚焦战略研究 ..........................................................................................73
一、引言 ........................................................................................................................................73
二、聚焦战略与多元化战略的比较分析 ....................................................................................74
三、成长型企业的机会点分析 ....................................................................................................74
（一）吸纳并集中资源 ................................................................................................................74
（二）明确竞争优势并使之具有持续性 ....................................................................................74
（三）培育核心竞争力 ................................................................................................................74
（四）巩固核心业务 ....................................................................................................................74
四、成长型企业产品聚焦战略的基本模式 ................................................................................74
（一）资源与能力聚焦模式 ........................................................................................................74
（二）业务聚焦模式 ....................................................................................................................75
（三）市场聚焦模式 ....................................................................................................................75
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五、结束语 ....................................................................................................................................76
第六节 双创企业集中战略应用研究 ..................................................................................................76
一、集中战略与其它竞争战略的比较分析 ................................................................................76
二、双创企业集中战略的实施 ....................................................................................................77
（一）选择集中战略目标市场 ....................................................................................................77
（二）应用集中战略需要面临的问题 ........................................................................................78
（三）集中战略成功应用分析 ....................................................................................................78
第五章 2021-2025 年中国瓦楞纸箱包装企业全方位推进“集中专一化战略”及实施路径探讨 ............79
第一节 企业战略规划执行体系研究 ..................................................................................................79
一、国内战略执行管理研究情况 ................................................................................................79
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ....................................................................................80
（一）依托战略变革，推动组织变革 ........................................................................................80
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ....................................................................................80
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ........................................................................................81
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ........................................................................81
三、结束语 ....................................................................................................................................82
第二节 构建集中专一化战略推进体系：稳准推进公司集中专一化战略实施 ..............................82
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................82
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................82
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................82
第三节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ..................................................................................83
一、战略规划管理的意义 ............................................................................................................83
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ....................................................................................84
三、加强战略规划动态管理 ........................................................................................................84
四、战略规划年度实施程序 ........................................................................................................84
五、加强子企业战略管理 ............................................................................................................85
第四节 构建集中专一化战略管理体系：增强公司战略管理能力 ..................................................86
一、有效的战略管理组织 ............................................................................................................86
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ................................................................86
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ................................................................................87
第五节 构建集中专一化战略保障体系：增强实施保障能力 ..........................................................87
一、注重战略风险防控 ................................................................................................................87
二、加大业绩考核力度 ................................................................................................................88
三、优化战略研究组织架构 ........................................................................................................88
四、构建开放式研究网络 ............................................................................................................88
五、加快信息、成果共享与成果转化 ........................................................................................88
六、加强战略研究队伍建设 ........................................................................................................89
第六节 构建集中专一化战略动态调整机制：完善集中专一化战略的主要措施 ..........................89
一、完善集中专一化战略 ............................................................................................................89
二、完善企业集中专一化战略的有效措施 ................................................................................90
三、企业集中专一化战略创新调整的重要性 ............................................................................90
第七节 持续变革是集中专一化战略的精髓 ......................................................................................91
第六章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................92
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................92
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一、企业失败的原因 ....................................................................................................................92
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................93
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................94
一、基于“产业”的研究与决策体系.............................................................................................94
二、基于“周期”的研究与决策体系.............................................................................................94
三、基于“人性”的研究与决策体系.............................................................................................94
四、基于“变化”的研究与决策体系.............................................................................................95
五、基于“趋势”的研究与决策体系.............................................................................................95
六、小结 ........................................................................................................................................95
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................96
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第一章 企业集中专一化战略概述
第一节 瓦楞纸箱包装行业集中专一化战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本瓦楞纸箱包装行业集中专一化战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国瓦楞纸箱包装业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对瓦楞纸箱包装行业集中专一化战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，其中包括：
瓦楞纸箱包装行业市场调研
企业集中专一化战略的基本类型与选择
企业集中专一化战略规划制定原则及依据
制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程
未来中国瓦楞纸箱包装企业集中专一化战略探讨与建议
企业全方位推进“集中专一化战略”及实施路径探讨
构建瓦楞纸箱包装企业实施集中专一化战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为瓦楞纸箱包装行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
集中专一化战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对瓦楞纸箱包装行业集中专一化战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及集中专一化战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
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资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 瓦楞纸箱包装行业集中专一化战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本瓦楞纸箱包装行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对瓦楞
纸箱包装行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业集中专一化战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
集中专一化战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
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经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对集中专一化战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国瓦楞纸箱包装行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业集中专一化战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 瓦楞纸箱包装概述
随着中国经济的持续发展，不断拉动对纸张的需求，为我国造纸行业的发展提供了广阔的空
间，目前，中国已成为国际上重要的造纸生产和消费国，自 2009年以来，中国造纸产量和消费量
一直位于世界首位。
随着现代商业及物流产业的快速发展，无论运输包装还是销售包装，瓦楞纸箱已成为现代商业
和贸易中使用最为广泛的包装容器之一。受益于下游需求的快速增长，工业包装用纸及瓦楞纸箱包
装行业发展亦较为迅速。
第二节 我国瓦楞纸箱包装行业监管体制与政策法规
一、所处行业分类及依据
根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），瓦楞纸箱包装行业属于“C22造纸
和纸制品业”，根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），瓦楞纸箱包装行业为“C22造纸和纸
制品业”大类下的“C222造纸”和“C223纸制品制造”，细分行业为工业包装用纸及瓦楞纸箱包装
行业。
二、行业监管体制
我国纸及纸制品制造行业已逐步过渡到行业协会自律管理为主的监管体制。中国造纸协会是造
纸行业的自律管理机构，是跨部门、跨地区和不分所有制形式的全国造纸行业组织，是由制浆造纸
有关企、事业单位自愿组成的非营利性社会团体；其主要职能是贯彻执行国家的政策法令、协助政
府进行自律性管理及代表会员企业向政府部门提出产业发展建议及意见；负责产业及市场研究；为
企业提供信息、技术咨询引导服务，构筑行业内、外交流平台，推动本行业的发展，提高本行业开
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发新产品、开拓市场的能力。中国包装联合会及地方包装行业组织作为包装行业的自律管理机构，
为企业技术创新和高科技技术产业化的各种需求提供服务，及时反映会员企业的正当需求，维护会
员的合法权益。
三、行业主要法规
行业主要法律法规及政策如下：
法律法规名称 发布机构 实施年份
行业发展政策
《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》
中国共产党第十八届中央委员会
第五次全体会议通过
2015 年
《中国造纸协会关于造纸工业“十三五”发展的意见》 中国造纸协会 2017 年
《造纸产业发展政策》 国家发展和改革委员会 2007 年
《产业结构调整指导目录》（2019 年本） 国家发展和改革委员会 2020 年
《印刷业管理条例》（2016 修订版） 国务院 2011 年
《印刷经营者资格条件暂行规定》（2015 年修订版） 国家新闻出版总署 2001 年
《印刷品承印管理规定》 国家新闻出版总署、公安部 2003 年
环境保护、节能减排方面的法律法规
《中华人民共和国环境保护法》（2014） 第十二届全国人民代表大会 2015 年
《中华人民共和国环境影响评价法》
第九届全国人民代表大会常务委
员会（第三十次会议）
2003 年
《国家环境保护标准“十三五''发展规划》 环境保护部 2017 年
《清洁生产促进法》（2012）
第十一届全国人民代表大会常务
委员会（第二十五次会议）
2012 年
《国务院关于落实科学发展观加强环境保护的决定》 国务院 2005 年
《再生资源回收管理办法》
商务部、发改委、公安部、建设
部、工商总局、环保总局
2007 年
《中国造纸协会废纸回收分类及贸易指南》 中国造纸协会 2013 年
《“十三五”节能减排综合工作方案》 国务院 2016 年
《关于进一步加强造纸和印染行业总量减排核查核算工作
的通知》
环境保护部办公厅 2013 年
《中华人民共和国循环经济促进法》
第十一届全国人民代表大会常务
委员会（第四次会议）
2009 年
《循环经济发展战略及近期行动计划》 国务院 2013 年
《关于进一步加强中小企业节能减排工作的指导意见》 工信部 2010 年
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《中华人民共和国水污染防治法》
第十届全国人民代表大会常务委
员会（第三十二次会议）
2008 年
《制浆造纸工业水污染物排放标准 GB3544-2008》
环境保护部、国家质量监督检
验检疫总局
2008 年
《取水定额：造纸产品 GB/-2012》
国家质量监督检验检疫总局、国
家标准化管理委员会
2013 年
法律法规名称 发布机构 实施年份
《浙江省废纸造纸产业环境准入指导意见》 浙江省环保厅 2009 年
《浙江省 2016 年主要污染物总量减排计划》 浙江省人民政府 2016 年
《浙江省印染造纸制革化工等行业整治提升方案》
浙江省环境保护厅、浙江省经济
和信息化委员会
2012 年
《进口废纸环境保护管理规定》 环境保护部 2017 年
《限制进口类可用作原料的固体废物环境保护管理规定》 环境保护部 2015 年
第三节 我国瓦楞纸箱包装行业主要发展特征
一、行业技术水平及特点
造纸行业利用废纸生产包装纸板的技术相对成熟且基本稳定，技术特点和先进程度主要取决于
生产设备的先进程度，造纸行业 60%以上的投资是设备投资，集大型高速机械和计算机自动控制系
统于一体，自动化程度高于一般制造业。除设备因素外，各厂商之间技术水平差异还体现在废纸原
料的选择、纤维分级、纸页干燥和表面施胶等生产工艺设计以及废水和污泥回用等节能减排技术的
运用上。造纸机械设备、生产工艺、节能减排技术是影响包装用纸产品的品质和性能、企业生产成
本和经济效益的重要因素。
近年来，造纸行业在吸收引进国外先进技术的同时，重视自主研发，初步建立了产学研结合的
自主创新研发体系。废纸造纸、废水资源利用、造纸工艺关键技术研究等均取得了突出的成果；造
纸企业加大固定资产投资，建成了一批技术起点高、装备先进、单机规模大的制浆造纸项目，开发
出一批引进技术消化吸收再创新的国产制浆造纸装备，部分自主研发的造纸设备已经达到国际先进
水平；同时，我国造纸工业积极开发并采用先进的清洁生产和节能降耗技术与装备，加大环境治理
力度，扎实推进节能减排，“十二五”期间，吨纸及纸板平均综合能耗（标准煤）由 吨降至
吨。
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现代纸质包装产品既要对产品具备防震、抗压、防水、防潮等基本功能，还要起到体现客户形
象、宣传客户品牌、突出产品的个性化作用。下游客户对包装供应商提供的包装质量、设计水平、
优化方案、资金实力、物流配送等综合实力提出了更高的要求，因此包装服务的水平与整体完整性
已成为赢得客户资源、获得市场份额的关键因素之一。
包装行业大力发展服务型制造，利用现代信息网络技术，引导企业重塑生产方式与制造模式，
重构与用户、市场之间的关系，拓展产业领域，对接上下游产业与终端需求，引导企业由传统包装
制造商向包装整体解决方案提供商转型，将是行业未来技术演进的路线。
二、行业经营模式
从废纸到最终产品，需要经过制浆、造纸、加工环节。制浆环节是采用物理、化学等方式将废
纸等原料碎解、筛选和净化后加工成纸浆的过程；造纸环节是用造纸机将纸浆加工成原纸的过程；
加工环节是将瓦楞原纸、箱板纸通过制版、印刷、开槽、横切、压痕、打包等工艺加工成瓦楞包装
产品。其中造纸环节是关键性环节，不仅决定了瓦楞原纸、箱板纸的产量，还决定了纸箱等后续产
品的质量和功能。各个环节通过设备的集成连贯构成一条完整的生产线。由于工业流程需要，造纸
行业需要大量的电、热等基础能源，并且需要经过比较严格的环保处理,部分企业根据自身状况增
加了热电联产、排污处理等环节，降低了生产成本，加强了污染处理能力，提高了企业竞争力。
工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业经营模式主要分为三种：造纸加工一体化模式、采购加工模
式、混合模式。
（1）造纸加工一体化模式。该模式原材料主要系采购的废纸，完全利用自产原纸生产瓦楞纸
箱等包装产品。
（2）采购加工模式。该模式系采购原纸后加工纸制品销售。目前，国内大批小企业采用加工
厂商模式。加工厂商具有投资规模小、利润率低、抗风险能力差和适合家庭作坊式生产等特点。随
着行业竞争的加剧，除一定规模的中高端包装企业外，大量规模小、生产效率低的采购加工模式纸
制品加工企业生存空间将逐步缩小。
（3）混合模式。该模式企业生产的原纸无法满足包装业务全部的原纸采购需求，企业部分选
用自产原纸，部分选用外购原纸。森林包装即采用该经营模式。
三、行业进入壁垒
（1）资金投入壁垒
纸及纸制品工业是资金密集型行业，我国造纸业百元产值占用的固定资产与冶金、化工、石油
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工业相当。随着高端客户对产品质量要求的不断提高，业内企业必须采用一系列高档的生产设备和
高速的生产线，这带来的一次性投入以及后续的设备维护、升级对企业资金实力提出了较高的要
求。根据《中国造纸协会关于造纸工业“十三五”发展的意见》的要求，我国造纸行业继续淘汰落
后产能，新建生产线及技术改造项目须达到一定的规模才能获批。高端品牌客户要求的设计、生产
管理、物流配送等一体化服务能力无不需要资金的投入。上述因素均对新进入者的资金规模和运转
效率提出较高的要求，形成进入该行业的障碍。
纸箱包装企业需通过扩大生产规模、加大资金投入，才能赢得市场的主动权。一方面，生产环
节需要购置先进的生产设备、环保设备，建造专业的实验室及生产车间；另一方面，需不断研发产
品、更新技术、升级改造设施，以满足客户的新需求，这些均需持续投入较多资金，形成进入该行
业的障碍。
(2)环保壁垒
造纸工业是国民经济的重要基础原材料工业，是耗能、耗水大户，也是节能减排、污染治理的
重点行业。
《制浆造纸工业水污染物排放标准》(GB3544-2008)从环保标准上对造纸行业提出了新的要
求，对造纸企业排出废水中的 pH值、COD、氮和磷等 9个指标做出具体规定，同时将 AOX作为强制
性指标，并增加了二恶英等排放指标；对造纸行业废水排放中含有的污染物排放限值进行了大幅度
修改和补充，其中部分指标严于欧美发达国家的最佳技术导则。
《水污染防治行动计划》中明确指出，取缔小型造纸、焦化等“十小企业”,全面排查装备水
平低、环保设施差的小型工业企业；2016年底前，按照水污染防治法律法规要求，全部取缔不符
合国家产业政策的小型造纸等严重污染水环境的生产项目。
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》提出，造纸行业要积极配合完
成我国“十三五”期间全社会万元 GDP用水量下降 23%，单位 GDP能源消耗降低 15%，主要污染物
COD、氨氮排放总量减少 10%，二氧化硫、氮氧化物排放总量减少 15%的社会发展目标。《“十三
五”生态环境保护规划》指出，造纸行业要力争完成纸浆无元素氯漂白改造或采取其他低污染制浆
技术，完善中段水生化处理工艺，增加深度治理工艺，进一步完善中控系统。
新的政策和排放标准的实施不但加快了一批环保设施不健全和标准低的造纸企业的淘汰进程，
而且提高了环保准入门槛。
（3）原料供应壁垒
中国造纸工业的纸浆原料分为木浆、废纸浆、非木浆，其中废纸浆用量最大,占总用量的六成
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以上。我国森林资源匮乏，受造纸人工林原料基地建设迟缓、供材有限、非木材清洁制浆新技术开
发滞后、国内废纸回收率偏低等因素制约，造纸纤维自给率难以提高。
目前，我国进口纸浆占纸浆总消耗量的比例仍然维持在 40%左右的高位，造纸行业原材料对外
依存度较高。但从不同国家进口的废纸质量也存在较大差异，而可供国际贸易的废纸受气候、环保
以及当地废纸收集情况等诸多因素的影响，客观上存在着供应价格和供应量的波动性，如果没有稳
定的原料供应渠道则必然会影响到企业生产经营的正常开展。近年来，国家进口废纸政策逐渐收
紧，更加增加了废纸原料供应的紧缺度。稳定的原料供应渠道需要多年经营方能形成，对新进入者
构成壁垒。
（4）客户认证及长期服务壁垒
客户认证障碍首先表现在客户严格的供应商审核认证制度上。产品包装是保护产品安全、提升
产品形象的主要手段，因此，高端品牌客户对包装供应商制定了一系列严格的选择标准，主要包括
资金和销售规模、研发设计能力、生产能力、品质控制能力、市场响应速度、社会责任等各个方
面。成为合格供应商之后，需要经历为期较长的小批量试制、中批量试产后才能进入大批量供应。
一旦与供应商形成稳定的合作关系，客户一般不会轻易更换供应商。对新入者而言，要在短时间内
达到非常强的综合服务能力具有较高难度。客户认证制度及长期合作关系的建立对新进入者构成壁
垒。
四、行业周期性、区域性和季节性特征
（1）周期性
包装用纸需求具有刚性特征，与居民收入水平关系较为密切，因此造纸行业周期性主要与宏观
经济周期有关。目前，我国经济稳步发展，人民生活水平逐步提高，消费能力不断增强，社会总体
消费需求正处于快速成长期，而随着消费者环保意识的不断增强，纸质包装产品在消费品行业中快
速普及。因此，在国内消费日益增长、网络购物快速发展的形势下，下游行业快速发展，应用需求
不断拉动，长期来看，工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业在未来仍将处于增长轨道。
（2）区域性
包装纸及纸板、纸箱具有单位产品价值低、质量轻、体积大的特点，受运输条件和距离的影
响，长距离运输将导致成本过高，故该行业存在一定的经济销售半径，有明显的区域性特征。造纸
产业的发展与国民经济发展水平高度相关，浙江、上海等东南沿海地区是我国经济发展、消费增长
和出口需求最为蓬勃的区域之一，造纸企业市场扩展的空间大，中高档包装纸板及纸箱需求集中。
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（3）季节性
工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业，属于为下游消费类产品提供运输包装的配套产业，由于下
游涉及包装、家电、电商等多个行业，淡季、旺季与下游产业保持一致，无明显的季节属性。
五、所处行业与上下游行业之间的关联性
造纸及纸制品制造行业的上游主要为废纸、淀粉、煤电能源等行业；下游行业涉及类别繁多，
包括电子、家电、食品、医药、日化、家居等各个产业。
（1）上游行业
我国造纸行业原材料主要是废纸，近十年来，废纸浆用量在原料结构汇总占比始终保持在六成
左右，废纸价格的波动对造纸企业的生产经营影响较大。
废纸作为造纸原料，可以生产各种包装纸、纸板、生活用纸等产品，一方面节约了资源利用、
减少森林采伐量，有利于保护地球自然生态环境；另一方面节省投资，节约能源，减少重复加工对
环境的污染。目前我国废纸回收利用发展不平衡，沿海的浙江、山东、江苏、广东等省份森林资源
匮乏，但工业发展迅速，对纸产品的需求量巨大，废纸回收产业快速发展，提高了废纸的质量水
平，降低了企业生产成本，提高了企业经济效益和市场竞争力。
中国造纸协会发布的《中国造纸协会废纸回收分类及贸易指南（2013）》。对废纸分拣、打包和
运输、检验标准、交易合同等环节做出明确而具体的要求，逐步完善政策，最大限度地回收和利用
废纸资源，减少回收过程中不必要的资源浪费，促进资源节约和资源最大化利用。同时，行业内规
模较大的优势企业通过长期的技术研发，基本掌握了国产废纸特性和利用技术，优化原材料配比，
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提高产品质量。
另外，造纸行业能耗较大，煤电能源等供应状况也影响着行业效益水平。发行人根据自身情
况，于 2012年开始实施热电联产，降低了生产成本，提高了生产效率，减少资源浪费，实现公司
效益最大化。
（2）下游行业
瓦楞纸箱包装所处行业的下游客户主要系包装企业及其终端客户，作为国民经济的配套产业，
包装行业与下游行业的关系尤为紧密，因其良好的物理机械性、可回收性、印刷适应性、经济实用
性和环保性，包装纸及其产品的使用范围越来越广,几乎所有的消费品制造业都需要包装企业为其
供应链配套，传统经营模式下纸箱包装行业几乎不存在对某特定下游行业的依赖，其产品需求广
泛，主要涉及电子、家电、医药、食品、日化、家居等多个细分市场。下游行业的经营与发展状况
对包装业有直接影响，包装需求与社会整体消费水平密切相关。
第四节 2020-2021 年中国瓦楞纸箱包装行业发展情况分析
一、造纸行业规模持续增长，供需基本平衡，结构性缺口尚存
中国造纸工业经过近 30年的发展，行业规模持续增长，已从过去紧缺型变成基本平衡型。近
几年已形成产需基本平衡的格局，多数产品已基本满足国内市场需求。
（1）总体规模呈上升趋势
2019年，全国纸及纸板产量为 10,765万吨，较 2010年的 9,270万吨增长了 %，近 10年
年均增长 %。消费方面，2019年全国纸及纸板消费量为 10,704万吨，较 2010年的 9,173万吨
增长了 %，近 10年年均增长 %。全国纸及纸板的产量和消费量，除 2013年、2018年在
诸多因素叠加的影响下出现双降外，总体规模呈上升趋势。
2010年-2019年全国纸及纸板生产和消费情况
单位：万吨
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数据来源：2010年至 2019年中国造纸协会公布的《中国造纸工业年度报告》并经整理所得
（2）供需基本平衡
近 10年全国纸及纸板的产需基本平衡，产量总体略高于消费量，供需关系保持相对稳定的态
势。
（3）人均消费量持续增长
纸及纸板的消费水平作为衡量一个国家现代化水平和文明程度的重要标志之一，与经济发展息
息相关。长期来看，随着中国经济的持续较快发展，中国的造纸行业仍具有较大的发展潜力。2019
年，我国纸及纸板人均消费量为 75千克,较 2010年的 68千克增长了 %，年均增速 %,虽
保持增长趋势，但和发达国家高达 200千克以上的年人均消费量比，仍存在较大差距。
（4）箱板纸、瓦楞原纸等工业包装用纸细分市场存在缺口
虽然目前造纸行业供需基本平衡，但各细分市场发展尚不均衡，结构性缺口尚存。
互联网的迅速发展为电子商务带来了发展机遇，人们对网络购物接受程度不断提高，大量的快
递包装需求给公司主要产品所在的箱板纸、瓦楞原纸细分市场带来了较大的发展空间，该细分市场
需求旺盛，目前存在供需缺口。
2019年，全国箱板纸、瓦楞原纸产量合计 4,410万吨，消费量合计 4,777万吨，存在缺口近
367万吨，近 10年来，年均缺口达 万吨。
2010年-2019年全国箱板纸、瓦楞原纸生产和消费情况
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数据来源：2010年至 2019年中国造纸协会公布的《中国造纸工业年度报告》并经整理所得
二、产业布局趋于合理，总体格局基本形成
随着造纸原料政策和区域政策的调整，我国造纸工业逐步实现自西向东推移并优化产业布局。
从东西部产业布局来看，东部地区产量占比进一步提升。2019年我国东部地区 11个省（区、市）
纸及纸板产量占全国产量的 %，中部地区 8个省（区）比例占 %，西部地区 12个省（市、
区）比例占 %，均与 2018年基本持平。
2019年纸及纸板产量超过 100万吨的省份有广东、山东、浙江、江苏、福建、河南、湖北、
安徽、重庆、四川、广西、湖南、天津、河北、江西、海南、辽宁 17个省（市），产量合计达
10,412万吨，占全国纸及纸板总产量的 %；其中，产量最大的广东、山东、浙江三省总量占
全国的 %。
2019年主要省（区、市）纸及纸板产量比例图
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三、造纸资源整合，持续淘汰落后产能
根据《中国造纸协会关于造纸工业“十三五”发展的意见》，我国造纸行业要继续整合资源、
淘汰落后产能。按照优势互补、自愿结合的原则，大型制浆造纸企业通过兼并重组与合资合作等形
式发展，形成具有国际竞争力的综合性制浆造纸企业集团；中小造纸企业向专、精、特、新方向发
展，实施横向联合，提高专业化水平和抗风险能力；依法淘汰落后产能，关停不能达标排放的小企
业。
此外，《中国造纸协会关于造纸工业“十三五”发展的意见》指出，“十三五”期间，除薄页
纸（M40g/m2）、特种纸及纸板等特殊品种外，造纸行业新建和技术改造项目的建设要贯彻适度经济
规模的要求，发挥规模效益，具体要求如下:
项目 新建起始规模 技术改造起始规模
1、新闻纸 限制新建 单条生产线 10 万吨/年及以上
2、书写印刷用纸
单条生产线 10 万吨/年及以
上，铜版纸限制新建
单条生产线 5 万吨/年及以上
3、箱纸板 单条生产线 30 万吨/年及以上 单条生产线 10 万吨/年及以上
4、白纸板 限制新建 单条生产线 10 万吨/年及以上
5、瓦楞原纸 单条生产线 10 万吨/年及以上 单条生产线 5 万吨/年及以上
6、薄页纸、特种纸及纸板 起始规模不作规定 起始规模不作规定
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四、瓦楞纸箱包装行业转型发展
改革开放以来，中国瓦楞纸箱包装行业持续增长，目前基本满足商品包装和物流包装的需求，
但市场需求对包装的要求仍在进一步提升，瓦楞纸箱包装业在持续高速发展后的转型升级进一步刺
激行业的发展。
（1）发展模式的变化。近年来，瓦楞纸箱包装行业通过强强联合、股份合作等方式，将产业
链延伸，打通上下游，造纸企业向下游发展、包装企业向上游发展，凭借上游瓦楞原纸、箱板纸等
造纸行业发展的有效推动，以及下游需求的带动与国家循环经济战略在包装行业中的逐步推行，我
国瓦楞纸箱包装行业规模快速发展。
（2）创新产品促进发展。我国纸包装制品中，瓦楞纸板占 80%左右，市场同质化竞争影响了
行业健康发展。近年来出现的创新产品包括：食品包装、农副产品包装、工艺品包装、25kg以上
重型纸袋包装、机电产品以纸代木包装、家居生活用品包装等纸制品。这些纸制创新产品符合环保
无污染、可回收利用再生产的循环经济要求，价格低廉，深受消费者青睐。因此，积极自主创新，
积极开展重型瓦楞纸箱、防腐纸箱、保鲜纸箱、防水纸箱等创新产品的开发，是传统纸包装制品企
业的发展方向。
（3）先进产能将引领行业的发展。目前我国的落后产能大部分分布在城镇及周边。生产成本
的压力、环保的压力迫使这批企业在近几年要作出抉择。目前,以先进的装备提高效益、降低生产
成本、减少用工人员、使生产符合环保要求是纸箱包装行业的发展方向，也影响了纸包装制品的生
产与消费。
伴随着下游终端行业消费升级趋势，下游企业对于瓦楞纸箱产品质量、印刷内容精良程度、交
货时间、配套服务的要求也会逐步上升，仅适用低速、低质、
窄幅瓦线设备和落后印刷的中小纸箱厂将难以适应发展趋势。在未来一段时间，我国瓦楞纸箱
行业将通过淘汰落后产能、并购重组等方式使行业集中度提高，进入规模化、集团化发展阶段。同
时，逐年提高的环保成本将使得行业门槛逐步提高，有资金、技术实力的瓦楞纸箱企业将逐渐占据
市场主导地位。
（4）瓦楞纸箱产品向中高档方向发展。在消费升级的大背景下，优质瓦楞纸箱逐步成为下游
客户的普遍需求。除此之外，下游高端客户对包装印刷的要求也不断提高，除储运、保护、防潮、
抗压等功能性作用外，其对瓦楞纸箱的产品展示、品牌强化、消费引导的增值性作用需求亦逐步提
升。
（5）绿色纸包装领域将进一步扩大。在所有的包装材料中，纸最为环保，最便于回收，以纸
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代木包装会有新的突破。
五、产业政策引领行业发展
据工信部《电子商务"十三五”发展规划》预测，到 2020年电子商务交易额同比"十二五"末翻
一番，超过 40万亿元，网络零售额达到 10万亿元左右，电子商务相关从业者超过 5000万人。网
购的飞速发展带来了纸箱包装规模的迅速提升，工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业由于符合消费升
级趋势的要求，将具备成为造纸和纸制品行业中的“朝阳行业”的潜力。
根据工信部、商务部联合下发的《关于加快我国包装行业转型发展的指导意见》中提出的发展
目标，我国包装行业需保持发展增速与国民经济增速同步，产业发展规模与配套服务需求相适应。
到 2020年，实现包装产业年主营业务收入达到 万亿元，形成 15家以上年产值超过 50亿元的
企业或集团，上市公司和高新技术企业大幅增加。这为工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业的发展提
供了广阔的市场空间。
第五节 2020-2021 年我国瓦楞纸箱包装行业竞争格局分析
一、行业竞争格局及主要企业
（1）工业包装用纸
近年来，我国造纸行业龙头企业一方面通过引进国外先进技术和装备，提高了行业整体技术水
平和生产能力，生产规模不断扩大，另一方面在全国范围内进行跨地区兼并整合，造纸企业向集团
化和规模化方向发展，行业集中度持续提升。2010年至 2019年，我国纸和纸板年产 100万吨
（含）以上的企业从 9家增加到 23家，其中排名第一的玖龙纸业（控股）有限公司年产量已达
1,502万吨，占全行业产量的 %；产量前 10名造纸企业占全国产量的比重已增至 %，行
业前 30名的企业产量占同期全国产量比重增加至 %。
2010年-2019年全国规模以上造纸企业收入、利润增长表
单位：亿元
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数据来源：2010年至 2019年中国造纸协会公布的《中国造纸工业年度报告》并经整理所得
如上图所示，全国规模以上造纸企业收入、利润整体呈现上升趋势，但近年来逐渐下降。
随着浙江省内纸及纸板市场持续快速发展，竞争程度不断深化，规模较大的造纸企业依靠自身
资金、技术、产品质量等方面的优势，进一步扩大竞争优势，年产 50万吨以上企业生产的纸及纸
板占全省机制纸及纸板产量的比重持续上升，2018年因环保政策等原因，产量有所下降，比重出
现下滑。
单位：万吨
项目 2019 年 2018 年 2017 年 2016 年 2015 年 2014 年
年产 50 万吨以上企业产量 1, 1, 573
浙江省机制纸及纸板产量 1, 1, 1, 1, 1, 1,
占比 % % % % % %
公司的客户主要在浙江省区域内，瓦楞原纸、箱板纸产品的竞争对手主要包括浙江景兴纸业股
份有限公司、浙江山鹰纸业有限公司、平湖荣成环保科技有限公司、浙江荣晟环保纸业股份有限公
司等。
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（2）瓦楞纸箱包装
我国瓦楞纸箱包装生产企业数量众多，初级瓦楞纸箱厂商的进入门槛较低，且下游行业较广，
大量小纸箱厂依附于本地需求而生存，行业内处于低端的中小型纸箱厂众多，形成了极度分散的行
业格局。除少数行业龙头企业与大型跨国企业以外，我国大多数瓦楞纸箱包装生产企业规模较小、
技术水平较低、缺乏自主创新能力、生产经营缺乏环保措施，产品主要以低档次、低附加值的包装
产品为主，市场竞争无序；中高端市场则被少数技术研发能力强、生产设备领先、有丰富的业务和
市场开拓经验的行业龙头占据，行业龙头通过引进先进设备、加大研发投入、节能减排等方式提升
产品品质与档次，减少消耗支出，逐渐扩大市场份额。
《印刷经理人》杂志推出的 2019年中国印刷包装企业 100强，总收入突破 1,300亿元，其
中，森林包装排名第 19位。根据中国包装联合会公布的《2016年中国纸包装 50强》，除森林包装
外，浙江地区上榜的其他企业包括：浙江大胜达包装股份有限公司、杭州秉信环保包装有限公司、
上峰集团有限公司、慈溪福山纸业橡塑有限公司、浙江东恒控股有限公司、浙江武义张氏包装实业
有限公司。
二、行业内主要企业简要情况
瓦楞纸箱包装所处行业具有区域性的特点，且国外中高档产品在质量、价格等方面与国内产品
相比并无实质性优势，国内大多数客户仍会选择质量过硬、交货及时、服务到位的区域性国内产
品。公司的竞争对手主要包括浙江地区大型国内企业、合资（外资）企业，具体如下（摘自公开披
露信息、《中国造纸工业年度报告》、《浙江省造纸行业 2019年运行情况及 2020年展望》、各公司网
站）：
（一）原纸
（1）浙江景兴纸业股份有限公司
浙江景兴纸业股份有限公司成立于 1984年，位于浙江省平湖市，地处长三角核心地区，2006
年在深交所中小板上市，该公司是一家主要从事绿色环保再生纸、特种纸及其它纸品及纸制品、造
纸原料的制造、销售的造纸公司，公司主要产品为牛皮箱板纸、白面牛卡纸、高强度瓦楞原纸和纸
箱，2019年原纸产量 万吨。
（2）浙江山鹰纸业有限公司
浙江山鹰纸业有限公司位于浙江省嘉兴市海盐县，地处长三角地区，主要生产箱纸板、瓦楞原
纸、白面牛卡纸和纸箱等，2019年原纸产量 万吨、瓦楞箱板纸箱产量 亿平方米。
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（3）平湖荣成环保科技有限公司
平湖荣成环保科技有限公司为台湾法人荣成纸业股份有限公司（其股票于 1985年在台湾证券
交易所上市）控制的公司，主要产品为工业包装用牛皮纸和瓦楞原纸，此外，荣成纸业股份有限公
司还控制了无锡荣成环保科技有限公司。2019年总产量 万吨。
（4）浙江荣晟环保纸业股份有限公司
浙江荣晟环保纸业股份有限公司成立于 1980年，位于浙江省平湖市，地处长三角核心地区，
2016年在上交所主板上市，经过多年快速发展，公司主业已形成造纸、热电联产、包装材料三足
鼎立之态势。主要产品 A级环保牛皮箱纸板、AA级环保高强度瓦楞原纸和新型环保纱管原纸，
2019年总产量 万吨。
（二）瓦楞纸箱包装
（1）浙江巨鼎包装有限公司
浙江巨鼎包装有限公司位于台州经济开发区，厂房面积 3万平方米，拥有先进的瓦楞纸板生产
线和专业的瓦楞包装研发生产团队，主营瓦楞纸板、出口纸箱,年生产能力达 4亿元。
（2）浙江大胜达包装股份有限公司
浙江大胜达包装股份有限公司是先进的包装印刷综合解决方案供应商，主要从事瓦楞纸箱、纸
板的研发、生产、印刷、销售，2019年主营业务收入达 亿元。
第六节 企业案例分析：森林包装
一、森林包装的行业竞争地位
公司是一家从事包装用纸及其制品研发、生产、销售的高新技术企业，主要产品包括原纸、瓦
楞纸板、瓦楞纸箱。森林包装在中国包装联合会评选的“2016年度中国纸包装 50强企业”中排第
12名。
根据《中国造纸工业年度报告》，2016年-2019年，全国箱纸板、瓦楞原纸总产量为 4,575万
吨、4,720万吨、4,250万吨、4,410万吨；2016年-2019年浙江省规模以上纸及纸板总产量为
1,889万吨、1,911万吨、1,万吨、1,万吨。森林包装原纸产量占全国箱纸板、瓦楞
原纸市场份额及浙江省纸及纸板市场份额情况如下：
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原纸市场份额
年份 产量（万吨） 全国箱纸板、瓦楞原纸 浙江省规模以上纸及纸板
2016 年度 % %
2017 年度 % %
2018 年度 % %
2019 年度 % %
数据来源：根据《中国造纸工业年度报告》、2016年至 2019年《浙江省造纸工业概况及展
望》整理而得。
截至 2019年末，公司瓦楞原纸、牛皮箱板纸市场份额较少，但通过整合产业链，产业升级、
技术创新、打通上下游、循环利用资源、提升产品质量、加大成本控制力度等多种方式，提升竞争
力，扩大经营规模，市场份额持续提高。
二、森林包装的竞争优势
（1）产业链优势
公司集包装用纸及其制品完整产业链于一体，涉及废纸利用、热电联产、原纸、瓦楞纸板、瓦
楞纸箱的生产、销售等多个环节。
1）向上延伸产业链，提高成本控制能力
① 公司产业上端有国内外废纸收购网络，及时、准确、全面的掌握废纸和原纸的市场信息，
有利于公司适时调整原材料和产品的定价策略，从而控制生产成本，有效应对原材料价格波动，增
强盈利的稳定性。
②公司采用热电联产方式，进一步控制成本。包装纸的制造过程中需耗费大量的电力和蒸汽，
如果电力和蒸汽全部对外采购，增加的能源成本将降低公司的盈利能力。子公司森林造纸自建电
厂，将发电过程中产生的热蒸汽传输至造纸车间，降低了造纸的能源成本，提高了公司的盈利能
力。
2）向下延伸产业链，提高持续盈利能力
森林包装、温岭森林、临海森林（以下简称“包装厂”）主营业务系瓦楞纸板、瓦楞纸箱的生
产及销售，生产所用的瓦楞原纸、箱板纸来自于森林造纸及其他优质原纸供应商。一方面，包装厂
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使用自产原纸，熟悉原材料属性，利于生产工艺控制，同时实时反馈意见，便于提升原纸产品质
量；另一方面，将产业链向下游发展，一定程度上可以规避单一产业发展的市场风险，进一步提升
持续盈利能力。包装厂产品生产过程中产生的废纸又可作为生产原纸的材料，实现资源循环利用，
增大了盈利空间。
经过多年的发展，公司集废纸利用、热电联产、原纸生产、瓦楞纸板和瓦楞纸箱制造于一体，
产业链完善，有效地防止上下游行业波动带来的风险，促进经济效益的稳定提升。
（2）造纸生产工艺和污水处理工艺优势
公司生产再生纸的原材料主要为废纸，生产过程中不产生黑液，废水量少，属于能耗低、轻污
染的环保型用纸。目前，公司通过设备投资和工艺设计优化，将吨纸污水排放量控制在 5吨以内，
远低于《制浆造纸工业水污染物排放标准》（GB3544-2008）15吨和《关于印发浙江省印染造纸制
革化工等行业整治提升方案的通知》（浙环发[2012]60号）10吨的标准，从源头上控制污水的排放
量。同时，公司为提高循环用水效率，实现“节流”的目标，各造纸生产线均配备国内先进的白水
回收循环利用系统，提高了水循环利用率。公司利用了污水处理过程中产生的沼气，将沼气送热电
厂循环流化床锅炉中，通过与煤一起掺烧发电产汽。因此，公司在增产增效减污的基础上促进资源
利用效应的最大化，实现了经济与环保双赢发展。
（3）区位优势
1）区域内产品需求旺盛
公司位于浙江省南部，经济发达、商贸繁荣，区域内瓦楞原纸及其产品消费旺盛，包装市场活
跃，为原纸及其制品销售带来广阔的市场空间。区域内客户数量众多，公司可实现就近销售，节约
运输成本，亦利于建立牢固的客户关系、稳定的销售渠道。
2） 区域内原材料供应充足
造纸行业是资源密集型行业，原料供应是企业发展的命脉。森林包装的主要原材料为废纸，广
泛的原料来源能够保障产品生产的稳定性和连续性，避免原材料短缺造成的减产、停产的风险。此
外，废纸的种类、数量与质量，对包装造纸企业的规模、采取的工艺技术、产品的质量等都有着决
定性的影响。
公司地处浙江省南部，制造业密集并具有旺盛的市场需求，为我国主要的制造业基地和出口基
地，也是电子商务业、快递业最为发达的区域，区域内包装纸的需求旺盛，废纸产生量大，充分保
障了公司的原材料供应。森林包装采购量稳定,商业信誉良好，与区域内废纸供应商建立了良好的
合作关系，为公司提供了稳定的废纸采购渠道。
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3） 运输优势
浙江地区经济发达，交通便利，为设备、人才、技术和市场需求的交流营造良好的沟通环境，
周边配套完整，可为公司提供全面的配套服务，有效提升生产效率。由于公司热电联产使用的原煤
以及进口的废纸主要依靠水运，瓦楞纸箱包装所处地区濒临宁波港、台州港，水陆交通运输便捷，
具有一定的运输成本优势。
（4）品牌优势
作为浙南地区有竞争力的包装纸及其制品生产厂商，森林包装深耕原纸、包装产品市场，在区
域范围内拥有良好的口碑及市场认可度，具有一定的品牌美誉度,客户基础较好。凭借多年的品牌
积淀，公司成为中新科技、利欧集团、爱仕达、跃岭股份、华海药业、德力西集团等大中型企业的
优质供应商，公司客户涉及机械电气设备制造、电子信息产品制造、汽车及汽车零配件制造、机电
设备制造等行业，公司客户资源良好。
（5）信息化集成优势
森林包装成立了台州快印包网络科技有限公司，运用“互联网+包装印刷”理念，通过“快印
包”在线设计销售平台，满足客户个性化、小批量需求，加大资源整合力度，进一步拓宽市场深度
与广度，为客户提供便捷的整体包装服务。
围绕市场不断增长的包装印刷定制需求，通过互联网建立一个涵盖全产业链（产品设计、印刷
生产、产品销售、专业服务）的规模定制运营体系，大力提高运营效率，将营销服务和设计研发结
合起来，实现宣传推广、研发设计、订单接收、印刷生产、交易支付、售后服务为一体的综合化服
务平台。同时，运用智能信息系统，将传统印刷设备和数字印刷设备相结合，根据成本、时间、质
量等参数，实现传统印刷设备和数字印刷设备的自动排产，发挥规模效应优势。
三、森林包装的竞争劣势
工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业固定投资较大，发挥规模效应才能更加有效的增强盈利能
力，属于规模效益行业，目前，公司原纸产能不高，与行业先进水平差距较大。
此外，工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业亦是资金密集型行业，建设新生产基地、购置生产设
备等均需大量长期资金的投入，采购废纸、煤等原材料亦需大量流动资金。目前，公司主要依赖自
身资金积累及银行信贷融资，融资渠道单一,缺乏持续、大量的长期资金支持，产能增长相对缓
慢，一定程度上影响了规模效应的发挥和盈利能力的提升。
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第七节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、电子、家电领域
改革开放以来，电子行业（电脑、通讯 IT等）、家电行业（彩电、冰箱、洗衣机、小家电等）
取得了高速稳定的增长，商品种类日益丰富。目前，我国已成为世界通信 IT、家电业的制造中
心。随着《清洁生产促进法》的贯彻落实，《包装物回收利用管理办法》的起草制定，与欧盟接轨
的《电子信息产品污染防治管理办法》的正式出台，国内主要电子、家电产品包装已致力于向轻量
化方向发展,对新型、节能、环保包装材料的需求持续增高，必将给纸箱包装行业带来较大的市场
空间。
二、食品、医药领域
食品、医药工业对纸箱包装需求的快速增长，一方面是因为我国食品、药品工业近年来一直保
持持续、稳定、健康的发展；另一方面，各种食品、药品市场的快速成长推动了该类包装市场不断
扩大。
三、日化、家居领域
居民生活水平的不断提高，带动了居民的消费支出，带动日化、家居产品需求，促进行业的蓬
勃发展和效益增长，推动行业规模不断扩大，带动纸箱包装需求的快速增长。
第八节 2021-2025 年我国瓦楞纸箱包装及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家政策为行业发展提供大力支持
利用废纸生产的包装用再生环保纸是包装纸板发展的方向，国家出台了一系列政策予以扶持。
《中国造纸协会关于造纸工业“十三五”发展的意见》指出，造纸行业要充分发挥循环经济的特点
和植物原料的绿色低碳属性，依靠技术进步，创新发展模式，在资源、环境、结构等关系到中国造
纸工业健康发展的关键问题上取得突破，实施可持续发展战略，着力解决资源短缺和环境压力的制
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约，提高可持续发展能力。《中国包装工业发展规划（2016—2020年）》提出未来主要任务与发展
重点，包括打造“互联网+”包装产业链，促进互联网、物联网技术在包装产业发展中的推广与应
用，发展基于互联网的数据驱动、众包设计、云制造等包装生产服务模式，推动形成基于消费需求
动态感知的产业经营方式，建立优势互补、合作共赢的开放型包装生产体系；实现包装设计、材料
供应、生产制造与客户订单的最优匹配，提供快速便捷、低价优质的一体化服务，助力包装企业向
综合服务商转变。
（2）居民人均可支配收入增长带动消费升级
近年来，我国宏观经济发展速度维持平稳较快增长，为工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业的发
展提供了良好的外部经济环境。据国家统计局发布的数据，近五年来（2015年至 2019年），我国
人均可支配收入由 21,966元上升至 30,733元,累计增长 %。随着经济的增长和居民可支配收
入的提升，消费升级将是需求变化的主要方向。工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业将受到消费升级
的拉动呈稳步增长的趋势。
（3）瓦楞包装产品符合绿色消费趋势
我国非常重视发展循环经济、保护及改善环境。《中华人民共和国清洁生产促进法》、《中华人
民共和国循环经济促进法》、《关于印发机电产品包装节材代木工作方案的通知》等法律法规及规章
制度的颁布，提倡和鼓励发展环境友好型的绿色经济。
低碳循环经济是我国未来发展大趋势之一。绿色包装产品从原料投入，到包装产品的设计、制
造，再到产品的回收利用，每一个环节都将更加节能、高效、无害，符合我国节能、减排的目标。
瓦楞包装产品作为“绿色包装”，具有轻量化、可回收利用、易降解等特点，可以实现“以纸代
木”和“以纸代塑”的重型瓦楞包装材料，其生产应用亦是当前鼓励发展的领域。
（4）工业包装用纸及瓦楞纸箱包装行业仍具较大市场潜力
得益于整个宏观经济健康、稳定、快速的发展以及国家颁布的多项产业调整和振兴发展计划，
国民经济中绝大部分行业均实现了稳步增长，包括电子信息、微型计算机制造、通信设备制造、家
电制造、机械与电气设备制造、汽车制造、医药、日用消费、食品饮料等行业在内的众多下游行业
的快速发展为我国包装工业的快速增长起到了巨大的带动作用，为瓦楞包装产品的健康发展带来了
广阔的市场空间。
此外，经过近 20年积极推进和创新发展，我国已成为全球规模最大、发展速度最快的电子商
务市场，电商交易规模已从 2011年的 6万亿元增至 2018年的 万亿元。预计 2020年，电子
商务交易额同比“十二五”末翻一番，超过 40万亿元，网络零售额达到 10万亿元左右，由于电商
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市场主要采用纸包装，这为包装纸及其产品的发展提供了新契机。
二、市场供求状况及变动的原因
经过多年的发展，我国纸张消费已从紧缺型转变为基本平衡型，实现内需、产需平衡的目标，
国内市场需求增速将逐年降低，逐步回归平衡发展的轨道。《中国造纸协会关于造纸工业“十三
五”发展的意见》指出，到 2020年末，全国纸及纸板消费总量预计达到 11,100万吨，年均增长
%，年人均消费量预计达到 81千克；纸及纸板新建、扩建和改造产能预计 1,600万吨，其中含
淘汰现有落后产能约 800万吨;纸及纸板总产能预计为 13,600万吨左右，总产量预计达到 11,555
万吨，年均增长 %。
中国造纸工业经过近 30年的发展，行业规模持续增长，供求关系已从过去紧缺型转变为基本
平衡型，形成产需基本平衡的格局，多数产品已基本满足国内市场需求，细分产品箱板纸、瓦楞原
纸尚存供需缺口，详见本节“二、瓦楞纸箱包装所处行业的基本情况”之“（三）行业概况”之
“1、造纸行业规模持续增长，供求基本平衡，结构性缺口尚存”。
瓦楞纸箱包装行业亦呈现市场化的竞争格局，从上游原材料采购到下游终端产品销售均处于市
场化环境，市场化程度较高，各企业面向市场自主经营，政府职能部门依法管理。瓦楞纸箱在物流
行业、工业品和消费品包装领域具有广泛的用途，近年来，瓦楞纸箱供应能够满足下游行业的需
求。
三、行业利润水平变动情况
随着经济的发展和人们生活水平的不断提高，对纸及纸制品的消费需求也不断提高，国家统计
局数据显示，近十年来，规模以上造纸企业利润总额整体呈上升态势，但自 2018年起有所回落，
具体情况如下:
单位：亿元
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数据来源：choice金融终端。
造纸行业利润水平主要受产品市场供求状况、产品市场价格和原料价格波动的影响。
2010年-2015年期间，受我国经济增速持续下滑的影响，大宗商品价格普遍回落，需求不振导
致造纸行业整体产能过剩，利润率不断降低。在此期间，我国淘汰落后生产线 2,100多条，淘汰落
后产能 3,万吨，“去产能，去库存”政策效果显现。此外，国家推行日益严格的环保监管
政策，加大了对高排放行业的环保监管力度，坚持清洁生产，加大环境治理力度，加速了落后产能
的退出，进一步压缩了造纸行业的利润水平。
上述政策的实施导致纸和纸板行业产能整体过剩的局面得到扭转。此外，2016年以来，为应
对全球经济下滑压力，各国央行普遍米取宽松的货币政策，导致大宗商品价格普遍触底反弹，诸多
因素叠加之下，造纸行业供求格局得到重塑，产能过剩问题得到有效化解，行业利润水平开始回
升。
箱板纸和瓦楞原纸是造纸及纸制品行业的主要产品，占总量近五成。得益于电子商务的迅速发
展，大量的快递包装需求给包装行业带来了较大的发展空间，箱板纸、瓦楞纸价格的波动，对行业
利润影响重大。以江浙地区瓦楞原纸价格为例，报告期内价格变动情况如下：
单位：元/吨
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数据来源：choice金融终端。
废纸是中国造纸行业最重要的原材料，近十年来，废纸浆占消耗纸浆总量的比例基本维持在六
成以上，废纸的价格波动对行业利润水平有重要影响。2016年以来进口废纸供应量紧缩，市场的
整体成交量有所缩减，一定程度上刺激了下游纸厂对国内废纸的需求。废纸价格上涨一方面是纸品
涨价效应对原料端的直接传导，另一方面是纸厂生产需求增加所致。报告期内，江浙沪地区主要废
纸回收品种价格如下：
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如上图所示，2017年、2018年废纸价格波动较大，2019年波动较小，2020年 1-6月较上年有
所下降。自 2017年初至 2018年 9月，废纸价格呈现出震荡上涨的趋势，期间价格的振幅较大；
自 2018年 9月起，废纸价格开始出现下跌，经过一轮快速下跌后，废纸价格走势逐渐平稳，振幅
变小。
瓦楞纸箱包装行业总体呈现行业“上游集中，下游分散”的特点，上游造纸行业集中化程度比
较高，玖龙纸业等大型企业占领了大量市场份额，面对其下游客户、供应商时议价能力较强，容易
将废纸、煤、淀粉等原材料的价格风险转嫁给下游包装企业。瓦楞纸箱包装行业内企业结构较为分
散，大量低端厂商产品档次低，价格竞争激烈，但为下游客户提供中高端包装产品的企业，生产线
设备先进，开工率高，规模效应显著，能够为客户提供优质、高端的瓦楞包装产品，并提供包装方
案设计、库存管理、配送在内的增值服务，可在行业中拥有较高的利润率水平。
四、影响行业发展的不利因素
（1）原材料供求矛盾仍较突出
瓦楞包装产品中原材料采购成本占总成本比重较大，原料供求对行业利润具有较大的影响。废
纸作为国内中高档包装纸生产企业的主要原材料，需求量较大,占用了企业大量的流动资金。废纸
等原材料的价格波动也对企业的原材料采购成本控制、维持产品毛利率等各方面提出了更严峻的挑
战。生产规模较小、资金实力弱的企业将难以承受原材料价格波动带来的风险。如果没有稳定的原
料供应渠道，生产经营将会受到一定影响。
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近年来，我国生态环境保护要求全面提高，逐步强化固体废物污染防治，对进口洋垃圾实行更
加严格的监管和限制，2015年-2019年，我国废纸进口总量已从 2,930万吨大幅下降至 1,036万
吨，下降幅度为 %。废纸进口配额的收紧加剧了原材料供求矛盾，影响行业内企业的生产经
营。
（2）企业规模小，竞争力偏弱，行业集中度低
瓦楞纸箱包装行业集中度较低，存在大量的中小包装企业，核心竞争力不强,自主创新能力不
足，产品品质和档次较低，行业竞争较为无序，以低层次的价格竞争为主。行业亟需加强整合力
度，培育一批具备核心竞争力的龙头企业，促进行业良性竞争和发展。
（3）技术装备进口依赖性大
我国造纸及包装设备制造技术和生产能力相对落后，高得率制浆设备、高速纸机流浆箱、靴式
压榨、压光机、复卷机等关键设备和部件基本依赖进口，加大了企业投资需求，增加了企业生产成
本，不利于进一步提升产品的性能及提高企业的经济效益。
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第三章 企业集中专一化战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 集中专一化战略的基本类型与选择
集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或
特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加
某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和
更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大
而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。
一、定义
集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者
集团提供特殊的产品或服务。
战略比较
集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。
成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围
绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一
旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重
点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较
小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。
如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本
优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经
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验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预
期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战
略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其
市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
二、优点缺点
优点
集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场
上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某
一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营成本得以降低，有
利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益。
缺点
集中性营销对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然
变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略
风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产
品或服务的集中增长战略是要谨慎。
三、实施原因
实施集中型战略的原因在于：
1.在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系列缺口）；
2.通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全（销售缺口）；
3.现有市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）；
4.竞争对手的销售缺口（销售缺口）；
三、适用条件
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企业在实施集中型战略时，一定要审视自身的状况，看看是否适合集中型战略。集中型战略的
实施适用条件如下：
1、 具有完全不同的用户群；
2、 在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；
3、 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
4、 行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。
四、集中化战略的收益
1、便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标
2、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客
以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼”
3、战略目标集中明确，经济效果易于评价
五、集中化战略的风险
1、技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击
2、竞争者采用了优于企业的更集中分的战略
3、产品销售量可能变小，产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱。
六、主要形式
专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻
求差异化的差异集中。
七、战略核心
这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优
势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握
主动权。
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七、实施方法
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化等。
1.单纯集中化
单纯集中化是企业在不过地考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某
一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。
2.成本集中化
成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本，集中化战略可
以在细市场上获得比较领先者更强的竞争优势。实际上，绝大部分小企业都是从集中化战略开始起
步，只是并不不一定都能意识到它的战略意义，并采取更具有战略导向的行动。对我国的中小物流
企业而言，面对世界经济一体化的趋势，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意
义。
3.差别集中化
差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别
集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服
务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。同时，由于集中化战略的服务范
围较小，可以较之差别化战略对所服务的细分市场的变化作出更为超迅速的反应。
4.业务集中化
企业物流业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中较
好企业物流中的某一个项业务，如准时制配送、流通加工、仓储等。对于一些非专业性的物流企业
如制造企业，如果将物流竞争战略定为物流业务集中化，那么企业物流的其他业务可能就是相对弱
化，可能不能满足企业需求，为保证企业发展战略的顺利实施，企业可能会考虑物流外包。当然。
对于专业化的物流企业如第三、四、五方物流企业，业务集中不失为一种不错的选择，因为企业的
竞争力要可能会因此加强。
第二节 专一化战略特点及优势
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集中化战略（Focus Strategy）又称集中战略或重点集中战略，也称作聚集战略或专一化战
略，是指企业或经营单位根据特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市
场，并集中满足的战略。与成本领先战略和差异化战略的不同的是，企业不是围绕整个产业，而是
面向某一特定的目标市场开展经营和服务活动，以期能比竞争对手硬有效地为特定的目标顾客群服
务。因此，在这种特定的目标市场内，企业可以通过成本领先战略和特殊化战略取得竞争优势。从
这个意义上说，集中化战略实际不是特殊的成本领先战略和特殊的差异化战略。企业采用集中化战
略也许在整个市场上并没有取得成本领先或差异化的优势，但在较狭窄的市场范围内却是成本领先
或差异的。集中化战略的硬体活动都要是围绕着如何很好地为某一特定的目标顾客服务这一中心建
立的，它所制定的每一项职能方针都是考虑这一目标。
一、专一化战略特点
专一化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻
目标的战略思想。这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差
别化，或者实现低成本。专一化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内
的体现。或者说，专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市
场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳
手的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行
了专一化战略。
二、专一化战略优势
（一）以特殊的服务范围来抵御竞争压力
专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专
业
化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优
势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择
适当的产品线区段或专门市场是专一化战略成功的基础。如果选择广泛市场的产品或服务而进行专
门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天都直接影响人们的生活，人们感觉深
刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接受这种专门化服务；而人体其他系统
互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克
唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅
速发展这一专门市场。
（二）以低成本的特殊产品形成优势
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例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一
优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平
的高额利润。
（三）以攻代守
当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优
势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在
整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对
多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
三、专一化战略条件
专一化战略一般是集中一点进攻对手的弱点，或是通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞
争对手的优势，要获得这方面的优势需要具备以下某些条件：
·拥有特殊的受欢迎的产品。如可口可乐、Dynasty于白葡萄酒。
·开发了专有技术。如专有的胶粘接技术形成了稳定的车辆减震器市场；瑞士手表以其高质量
的生产技术始终控制著名贵手表市场。
·不渗透的市场结构。由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成
专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施。例如，专为大型建筑物提
供中央空调系统的远大中央空调集团形成了专一化战略优势。
·不易模仿的生产、服务以及消费活动链。例如，为顾客开辟服装专门设计、定制服务的服装
企业将拥有自己的专门化市场。
当然，上述构成专一化的战略条件需要企业去寻找和创造，已具备专一化战略优势的企业仍须
不断改善自身的地位或巩固已有市场。
四、战略风险
（一）容易限锚获取整体市场份额
专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越
大。实行专一化战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成专一化
战略的失败。与这一对矛盾相对应的是企业利润率与销售额互为代价。例如，为愿意支付高价的顾
客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同
时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。
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（二）企业对环境变化适应能力差
实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品
或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的
威胁。又如，投入成本较高的夜总会等娱乐场所，专为高收入阶层或特殊顾客群服务而获取高利润
率，当出现经济萧条或严格控制公款消费时，这些娱乐性企业则亏损严重。
（三）成本差增大而使专一化优势被抵消'
当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市
场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消。因为这种成本差的增大
将降低买方效益或者降低买方使用替代品的转移成本，而使专一化市场与广泛市场之间的渗透增
大，专一化战略所构成的成本优势或差别化优势则会逐渐消失。例如，过多的依赖广告宣传效果而
形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广
告宣传的高投入而获益的入侵。
五、案例分析
（一）格力空调的专一化战略
格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版
揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以 亿美元的营业收入、
0．55亿美元的净利润，以及 6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第 46位，入选《财富》“中
国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企
业前列，而且在 2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增
幅达 20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营
的魅力。
波特曾经指出“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果
企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。正因为如此，许多企业在商
战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就
是一个这样的企业。
格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完
全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至
为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了
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一款高档豪华的空调新品－－“数码 2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳
监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮
淡季空调市场少有的抢购热潮。
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码 2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码
2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化
碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不
用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，
空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体－－一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的
浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤
气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技
术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码 2000”上。凝聚了
众多新技术的“数码 2000”这款新品，历经 5年的技术攻关潜心研究和 360多天恶劣环境的可靠
性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。
事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵
盖了家用空调和商用空调领域的 10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格
最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了 10多年来，
该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩
突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
（二）EMC 的专一化战略
EMC集团在中国地区从 2000年第三季度开始发飙，增长率一直保持在 100%以上，2001年的业
绩此上一年增长了近 200%。2002年 2月份以来，EMC开始剑走偏锋，在全国十几个大中城市开始
一场“永不停顿”的商业路演，向一些知名的金融、电信、制造业、政府推销 EMC的存储理念。这
是一场非常艰难的战役，EMC面对的是几支强硬的力量，如 IBM、HP、康柏、SUN，相对于竞争对手
而言，EMC的遥遥领先得益于它的专一化战略。
“专注”或者说是“专一”在 EMC眼里已经成为一个最重要的规则，在 EMC中国总裁郭尊华看
来，包括 IBM、惠普、SUN、康柏、日立在内的同行，由于进入中国时间比较早，产品面广，在知
名度方面都比 EMC占优势。与这些 lT巨头相比，EMC算是一家小企业，它的总人数是 1．6万人，
而 IBM是 50万人，思科也有 3万人。但 EMC只专注于存储，这也是它制胜的法宝之一．但是．弱
点也不可避免，由于它没有其他的资源来补充、协调－－康柏可以将存储产品绑在服务器上一起销
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售，并利用原有的销售渠道－－EMc则不具有这样的资源优势。
EMC的专一化战略具体体现在下面的几个方面：
（1）专一于做存锗产品
回顾 EMC的历史我们不难发现，由于它专一于存储，使得它曾 4次引领存储产品的发展趋势。
第一次，硬件时代。1990年推出的 Symmetrix存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代。
Symrnetrix是一套智能信息存储系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。EMC是第一家提供
这种产品的公司。1995年，EMC又对 Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系
统，能同时支持所有主流计算机操作系统。第二次，软件时代。从 1994年起，EMC开始将大量精
力投入到软件性能上．并干当年推出了 symmetrixRemoteDataFaciIity（SRDF）镜像软件，将存储
带进了软件时代。截至 2013年，EMC已经拥有 20多种创造性的软件方案，包括 PowerPath、
TimeFinder和 EMCControlCenter，并成为世界上最大而且成长速度最快的软件公司之一。第三
次，网络时代。2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，EMC又推出了 SAN\NAs
的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力。用户可以通过它，将不同的存储设备、交
换机、集线器和服务器组建成一个易于管理的单一信息基础架构。第四次，管理时代。2001年
末，EMC针对企业用户需要投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了 AutllS战略，即自动
信息存储 AutomatedlnforrnationStorage方案，满足企业用户对系统管理简便性的迫切需要。这
是一个具有跨时代意义的自动信息存储战略，将存储提升到了重视管理的层面，为用户提供了“自
动、简化、开放”的存储环境。
（2）独特而专一的服务链
EMC在服务上一直推崇的是“成本中心”的服务理念。衡量利润中心的标准首先是它能否获
利，一旦企业的经营情况不好，就会转变其经营模式、压缩成本甚至取消该部门；但如果将服务作
为成本中心，则即便是正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，但公司仍然会对客户服务部作
一如既往的投入。
EMC在服务上的程序一般是这样的：首先和客户交流，了解他们的需求，将反馈交给研发部
门，生产出客户需要的产品。同时，EMC还会培训面对客户的员工，比如销售队伍和系统工程师
们，使他们更有能力为客户提供咨询和意见，更有能力为客户解决问题。而且，EMC还将员工的薪
金与客户满意度挂钩，如果满意度达到了某一水平，员工就能得到相应的奖金。EMC还为客户服务
部门设定了标准，比如到达客户处的限定时间等等。EMC有一个逐级上报的体制，如果出现问题，
会根据系统逐级上报，最高可以上报到 EMC总裁兼 CEO那里。
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EMC非常专注于存储领域，从未分心旁鹜过。一直到，EMC的市场开拓力量和开展的服务都百
分之百地集中在这个领域，研发资源的投入也是专注于此，投资比几个对手的总和还要多。
在 EMC的企业文化里，关于战略的解释是：不仅在于知道做什么，更重要的是，知道应该停止
做什么。
第三节 集中化战略+集中化战略>2
本文主要对新波和珀金埃尔默的并购案例进行背景分析，得出二者在业务层上都采取了集中化
战略，并分析了新波和珀金埃尔默能否成功整合主要在于集中化战略是否能够相互融合，产生
“1+1>2”的效益，最后提出了相应的融合措施，为未来集中化战略公司的并购提供借鉴。
一、背景分析
珀金埃尔默是一家全球著名的技术领先公司，公司主要提供环境和消费产品的测试仪器以及医
疗和工业成像设备。1998年，珀金埃尔默开始进军中国三甲医院的高端市场。新波公司是一家小
型的中国本土化公司，也致力于诊断试剂、医疗仪器的研究和开发；由于 TRF技术在乙肝诊断市场
的成功而获得了快速的发展，其主要客户为中国的一甲医院和二甲医院。实际上中国的三甲医院的
市场份额只占少数部分，而中端市场份额占了绝大部分。因此，致力于高端客户群的珀金埃尔默失
去了中低端市場的绝大多数份额，但珀金埃尔默又想快速实现规模效益，因而并购了在中端客户群
占有领导地位的新波公司。此项并购成功后，铂金埃尔默扩大了在中国的市场份额，加快了珀金埃
尔默全面进入中国医疗器械市场的步伐。而新波也借助珀金埃尔默国际化的平台、先进的技术和丰
富的资源等，得到了进一步的提升和发展，以此开拓亚洲其他新兴市场。
二、问题描述
集中化战略是波特在《竞争战略》一书中提到的一种企业业务层战略，其主要战略思想是主攻
某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。通过集中化战略的一系列行动来生
产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。[1]后来 Lagn & Stulz通过研究多元化
企业和集中化企业，发现了集中化企业的绩效高于多元化企业的绩效。[2]尤其是在电器电子服装
企业中，一些在业务层实施集中化战略的企业获得市场份额的增加最为明显。[3]一般执行集中化
战略的原因有以下两点：
第一，一些大公司经常忽略小的利基市场。中国高端三甲医院只占小部分市场，中低端才是主
要的客户群。而铂金埃尔默忽略了这块并不小的中低端市场。
第二，企业可能缺少在更大市场上竞争所需的资源。新波公司在国内遭遇了达安基因等企业的
强有力挑战，其侵蚀了新波生物的市场份额。同时，公司的人员结构不合理，内部大部分人员都是
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研发团队，缺少有管理经验的人才。这些都使得新波很难在更大的市场上与其他企业竞争，只能在
中端客户群中完善自己的产品线和服务水平，来实现集中化战略。
基于上述两个原因，珀金埃尔默和新波就自己的企业状况和战略目标等分别在中国实施了面向
高端客户群和中端客户群的集中化战略。后来，两家公司由于企业文化、组织结构和业务流程等呈
现较大的差距，加上二者的集中化战略的目标客户群不同，导致产品特点和销售服务模式都不相
同。其中定位于高端客户群的铂金埃尔默提供高质量的产品，但中端客户群由于资金有限，其主要
病人也属于中低端收入人群，对于医疗器械的犯错能力有着较高的忍耐力，他们更注重性价比。而
定位于中低端市场的新波提供的产品质量不能满足高端三甲医院的质量标准，所以二者能否成功整
合，基于二者的集中化战略是否能够成功融合，还有待研究。只有成功融合二者的集中化战略，才
能产生“1+1>2”的效益，来帮助珀金埃尔默实现中高端市场的规模效益，帮助新波走出国门，走
向亚洲新兴市场。
三、问题分析及解决方案
由于珀金埃尔默和新波在并购前采用了不同的集中化战略模式，这在一定程度上导致了两家公
司在组织结构、管理模式和业务流程上都出现了较大的差距。本文就二者在并购后的战略选择提出
一些建议：
第一，采取针对中端客户群的集中化战略。集中化战略融合后，可以选择一个目标客户群采取
更加集中的战略。但是珀金由于埃尔默的产品特点与新波相比有很大的差异，无法满足中端客户群
体的客户需求，但满足客户需求又是至关重要的，因此珀金埃尔默必须改变自身的产品特点，比如
为了满足客户需求，降低产品质量来获得低成本优势。并且还要在销售和服务上改变原来的业务流
程，以适应中端客户群的需求。因此，这种集中化战略并不合适。
第二，采取针对高端客户群的集中化战略。新波公司由于自身技术、资源等能力有限，无法满
足珀金埃尔默和高端三甲医院的质量标准，再者，中国高端三甲医院只占小部分市场比例，无法形
成规模效益。因此，这种战略也并不可取。
第三，借助各自的平台来渗透各自的市场，实现中高端市场都涉及的双赢战略。两家公司可以
借助对方的资源来实现向中端市场和高端市场的渗透，但这种战略由于二者的产品和组织结构等都
要相互交叉，实现难度比较大，且如果只是单一的公司致力于一个客户群体，那么也只能达到
“1+1=2”的效益。要实现“1+1>2”，既实现中高端市场的最大化市场份额，又能开拓自己的低端
市场，这需要二者将自身的优势传递给对方。当高端客户群体中有符合中端客户群需求时，新波就
可以借助珀金埃尔默来占领这部分市场，反之亦然。这需要二者的信息高度共享。因此，这种策略
是最佳的方案。基于此提出了一些简单的策略：
一是构建跨职能团队。团队的成员必须来自这两个公司，且成员最好来自每个部门，他们专门
负责中高端市场的交叉领域，及时分析市场需求，将信息直接反馈给决策层，对市场需求的变化作
出快速反应，来辅助决策者作出决策。
二是构建集成化的敏捷供应链。由于这种交叉市场的渗透，一般都存在变化快、需求不稳定的
现象，所以双方的供应链应具有极强的敏捷性，可以将二者的供应链进行集成，来实现供应链信息
流的共享，以此对市场作出快速反应。
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三是共同构建研发团队。研发团队成员分别来自二者的研发部，他们可以互相吸取对方的研发
模式的优点，弥补自身的不足，以此开发出中高端市场都适应的产品，甚至是满足低端市场客户需
求的产品，如医疗点和小型诊所的诊断仪等。
四、结语
本文主要对珀金埃尔默并购新波的案例进行了背景分析，得出二者在并购前都采取了集中化战
略，且并购后能否实现双赢主要取决于集中化战略的融合，同时提出了相应的解决方案，为未来集
中化战略公司的并购提供了参考建议。
第四节 集中化战略与多元化战略对比
集中化战略与多元化战略，哪个更有利于企业成为国际知企业，我们在讨论这个问题时，首先
要了解一下两种战略的各种不同及优缺点。
一、集中化战略
（一）集中化战略的概念
集中型战略也就是集中化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的
地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度
来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的
效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以
避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳手
的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行了
集中化战略。
（二）集中化战略的优势
一是以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性
来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道
或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更
吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择适当的产品线区段或专门市场是集中化战略成功的基础。如
果选择广泛市场的产品或服务而进行专门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天
都直接影响人们的生活，人们感觉深刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接
受这种专门化服务；而人体其他系统互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具
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有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员
或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅速发展这一专门市场。
二是以低成本的特殊产品形成优势。例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在
饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优
势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。
三是以攻代守。当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取集中化战略以攻代守，往往能形
成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的
造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成
功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
（三）集中化战略的适用范围
集中化战略是企业最为普遍采用的战略， 也往往是企业刚刚建立时首选的战略。其所以能普
遍采用或为企业首选， 就在于集中化战略有利于增加其主要业务的销售量， 提高市场占有率，
培养用户对本企业的好感， 同时集中化战略有利于企业不断扩大产品线， 以满足不同细分市场的
需要， 因而能不断地扩大经营的地域范围。
二、多元化战略
（一）多元化战略的概念
多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。企业采用多元化
战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的
产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全
球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至
世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸
如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓
产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入
了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略
中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的
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界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的 70%。
（三）多元化战略的优势
（1）其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活
动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业，产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企
业内，可以充分利用企业的技术优势，市场优势，管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源
的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运
行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优
势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资
金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，
企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比
专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外
部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省
外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不
必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料
供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交
易成本）。
（2）多元化经营可以有效的规避企业经营风险
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实
行多元化经营， 企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即"不将鸡蛋放在同一个蓝子里"，这
能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经
营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并
尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但 80年代它又开始投资石油管道，
因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期
保值一样，可以降低风险。
三、企业战略的选择
企业发展战略的选择通常要考虑以下因素:一是环境因素。包括企业所处的地域环境、所进入
的行业领域环境、行业竞争环境、目标市场的社会文化环境等。环境不同， 经营的情况和产生的
效果就不尽相同。二是制定战略的动机。企业发展的战略动机是以生产某一主导产品为主， 然后
渐次开发新产品， 还是本打算有意识地是进行产品战略转移， 进而要考虑怎样的动机才能实现企
业的利益最大化、风险最小化原则。三是组合方案因素。多元化经营能否成功取决于资产组合方
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案， 集中专业化经营能否成功取决于新产品开发和新市场拓展组合方案。不论是投资组合还是产
品市场组合， 都要紧密地结合企业实际， 对企业的发展有很准确的把握。四是时机因素。宏观时
机， 包括国际市场的发展潮流、国内经济发展所处的阶段政策导向; 微观时机， 即企业自身成长
的阶段， 企业资产的重组、企业领导集体的变更等。
四、总结
企业多元化经营是与集中化经营相对应的一种战略。很显然， 这两种战略可以交替实施， 相
互转化。不同的企业可以采取不同的战略， 同一企业在不同的阶段亦可选取不同的战略。多元化
经营和集中化经营各有优势， 亦各有劣势， 企业的选择是要扬长避短， 这就要在恰当的时间做
出恰当的选择， 适者生存， 适者发展，才能更好的适应国际市场的发展需求，成为国际知名企
业。
事实上两种战略选择都有可能成功， 也会有失败。例如海尔和科龙是中国两家制冷企业， 但
它们分别选择了不同的发展战略都取得了巨大成功。
中国企业无论是以什么样的姿态进入国际市场，都必须做到自身强大富有竞争力，战略明确，
行为受战略支配而不盲目。
第五节 企业发展中集中化战略应用
企业制定集中化战略有利于认清自身的优势、劣势，发现市场的机会与挑战。同时，能真确地
认识经营环境和经营方向。使企业根据发展目标，优化人力、物力、财力的配置，将员工的思想统
一起来，增强员工工作的主动性。保证企业的各项经营活动处于领先地位。
一、战略相关理论简介
（一）企业经营战略
指企业从整体性发展考虑，对影响企业发展的外部因素与内部因素进行衡量和分析，制定出较
长时期的全局性的谋划策略。它具有全局性和长远性的特点，集中体现了企业的发展宗旨和经营方
向，为企业确定发展计划打下基础。
企业领导者在分析了企业的优势与不足之后，参考战略因素的评价标准，来确定正确的企业使
命和企业的发展方针。在此基础上制定出经营战略。
（二）集中化战略
是指企业选定某一适合的市场，针对固定的目标客户群体将本企业的人力、物力、财力集中起
来为顾客提供满意的产品和服务以获取竞争优势的战略。集中化战略的本质就是实现成本与业务的
集中化。集中化战略的形式有成本领先或差异化两种形式。
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企业依据集中化战略经营可以使企业产品的成本低降低，故可在市场上以低于同类产品的价格
取得竞争优势。差异化主要指产品而言，即企业生产出的产品具有人无我有的特点，明显有别于市
场上的同类产品，且深受消费者的喜爱。
二、集中化战略的应用条件
1.要确保企业集中化战略顺利在企业中得到应用，必须要做好财务计划、营销计划等，且这些
计划要与集中化战略目标相符合。以便推行集中化战略时，企业能很好地掌握重点。
2.企业员工的行为、工作方法、工作态度以及价值观都要符合集中化战略要求，员工以往的行
为如果与企业的集中化战略相违背，则需要加以改变。
3.企业领导层要根据自身企业的特点，考虑集中化战略的优势，建立于集中化战略一致的组织
机构。健全建立各种有效地规章制度，并明确相应人员的职责范围。
4.慎重选择执行集中化战略的负责人选，所选人员要熟悉集中化的理论知识且有丰富的实践经
验，还要对本企业的情况十分了解。企业领导要根据其完成任务的好坏，给予适宜的奖赏和处罚。
5.将企业的人、财、物等资源正确合理地进行配置，以保证集中化战略的执行。依据集中化战
略制定的实施计划，定期对战略执行情况进行评价，发现问题及时纠正。
三、集中化战略的应用实例
美国的威尔奥箱包公司在竞争激烈的箱包市场，以产品独特、质量优异、价格合理获得了广大
消费者的追捧。成为在美国几乎家喻户晓的企业，另现代青年人对之推崇备至。
在 60年代末。威尔奥箱包公司还只是一家经营箱包的小商家，年销售额不过几百万美元。这
在公司林立，强手如云的美国，只是一个极普通的小角色，不被人注意。但是这家小公司在总裁威
尔奥的带领下，在十几年间便成为美国一流的箱包公司。那么，威尔奥公司怎么由默默无闻的小公
司变成美国一流的大公司呢？究其原因，其实行的集中化战略功不可没。
总裁威尔奥为了将公司做大，经过苦苦思索，决定改变现有经营战略，走集中化战略的发展之
路。
首先他集中公司的人力、物力、财力等资源，将其全部投入到产品的研发和销售当中，全力发
展企业的产品研发和销售能力，总裁威尔奥深知在箱包生产经营上这两部分的含金量最高。他要求
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研发部门研制出的产品始终在市场上处于领先地位，当市场上对他们研发出的箱包产品出现仿制假
冒产品时，研发部又立即研制出新的产品，不断给消费者以惊喜。在强调产品研发的同时，威尔奥
更加注重公司的销售能力培养。公司具有了强大的研发与销售部门，使威尔奥逐渐在人们心目中成
为新产品的代名词。
既然威尔奥公司的产品研发和销售占据了企业的几乎全部资源，那么，生产又怎么办呢。此
时，威尔奥采取一种向外借力的方式，通过将外部资源整合，利用外部的优势来弥补自身的劣势。
实际上，就是威尔奥公司内部不设箱包加工车间，不生产制造箱包。而将产品的生产任务分包给其
它的生产厂家制造。威尔奥公司这一举措，节省了大量的加工经费，包括生产车间建设费、生产设
备费以及人工费等。并且充分利用了其它生产厂家较强的生产能力。尤其是一些处于落后地区的生
产厂家，所雇佣的劳动力成本低廉，为威尔奥公司节约了不菲的人工费用。从而使威尔奥箱包能以
较低的价格与其它同类名牌产品展开竞争。威尔奥公司在集中化战略下，通过研发独特的产品和较
低的价格优势，逐步占据了美国市场越来越大的份额。经营业绩节节上升，由此发展成为一流的大
型箱包企业。
由威尔奥公司对集中化战略的应用可以看出，企业内部机构臃肿、部门重叠是制约企业发展的
严重障碍。职能机构的大量重叠，不仅降低了办事效率，还造成了企业资源的大量浪费。通过集中
化战略的实施，为企业解决这种现象指出了一条道路。
以往人们认为成本领先与差异化是互相对立的，以为实行差异化战略，必然会提高成本。本例
采用的集中化战略将成本领先与差异化很好地结合了起来，改变了人们对成本领先与差异化的旧有
认识。
四、结束语
综上所述，集中化战略在企业的发展中起着不可低估的作用。由于影响企业集中化战略的因素
较多，所以执行起来比较困难。这就需要企业全体员工共同努力，尤其需要财务人员做好成本核算
及财务集中化管理，以保证集中化战略的顺利实施。（作者单位：连云港柏兴无纺布制品有限公
司）
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第四章 2021-2025 年中国瓦楞纸箱包装企业集中专一化战略探
讨与建议
第一节 集中战略的制胜之道
集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品
和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。通过
实施集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，
所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的
生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，以获得
目标市场的竞争优势。企业在选定的目标市场上，还可以通过产品差别化战略确立自己的优势；也
可以采用成本领先的方法在专用产品或复杂产品上建立自己的成本优势。
集中战略最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分。要实施集中化战略，企业最重要
的是通过市场研究找到自己的目标市场。一种产品的整体市场之所以可以细分，是由于消费者或用
户的需求存在差异性。引起消费者需求差异的变量很多，实际中，企业一般是组合运用有关变量来
细分市场，而不是单一采用某一变量。概括起来，细分消费者市场的变量上要有四类，即地理变
量、人口变量、心理变量、行为变量。以这些变量为依据来细分市场就产生出地理细分、人口细
分、心理细分和行为细分四种市场细分的基本形式。比如，娃哈哈在市场细分中，就足按人口变量
中的年龄进行细分，从大众化的保健品市场中细分出了一个儿童保健品市场。细分之后，企业决策
者接下来的工作就是，通过市场定位找到本企业的市场切入点。一个理想的市场定位，应该是：足
够大，该市场要大到能够满足一个企业生存所需的规模和购买力；足够深，该市场要深到足以使得
企业在较长时期内的发展无空间之忧；足够相称，企业的能力和资源与为该市场提供优质服务所需
之条件相称。
一般说来，新进入市场的企业可以开拓的市场有以下五类：
（1）自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方
式，这就自然为后发的中小企业留下了很多大企业难以涉及的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即
为自然利基市场。很多中小企业正是选择这些自然利基市场投入经营，在与大企业不发生竞争的情
况下成长起来的。
（2）协作利基市场。对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济
的要求。大企业为了谋求利润最大化或节省成本，避免“大而全”生产体制的弊端，而去与外部企
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业进行协作，这种协作关系的需求为后发企业提供了生存空间，即协作利基市场。如日本丰田公司
一次发包的企业就有 248家，这 248家企业还要向 4000多家企业二次发包。
（3）专利利基市场。拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权来防止大企业染指自己的
专利技术，向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基
市场。如好孩子集团公司是靠专利起家的最大的婴儿推车和儿童自行车生产企业，自 1989年第一
辆“好孩子”专利童车诞生以来，“好孩子”便和专利结伴同行，在专利的护佑下茁壮成长。
（4）潜在利基市场。现实中，常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即
将形成的社会需求，这就构成了潜在的市场需求空间，即潜在利基市场。如在电脑行业，竞争可谓
刀光剑影，新产品不断涌现，但对于人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑
厂商忽略。深圳市朗科科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求，发明了体积小（只有
拇指大小）的移动存储器——优盘，在行业掀起了一场革命，当然公司借此获得了迅速的发展。
（5）替代利基市场。美国著名的企业战略学家波特教授在通过严密的竞争者分析后，得出结
论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场”。对方的虚
弱之点就是我方理想的攻击之点。所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段
和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足。这正是“彼可取
而代之”的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，即能够有力
地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为自己的目标市场，这正是“避实击虚”思想在市场
竞争战略上的应用。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非是没有竞争对手的战场，德国大
众公司的小型车就很畅销。为此，丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，
充分掌握了对手的优劣，在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素
划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车——丰田花冠车（CORANA）。很快，
丰田花冠便以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场的大门，步入成
功之路。
在具体的策略选择当中，企业在通过市场细分，确定目标市场为某一特定的市场区域、特定的
顾客群、特定的生产范围后，应选择适合于这些特定目标市场的竞争方式，使企业始终处于市场竞
争中的优势地位，这是占领和巩固目标市场的关键。按照市场营销学的分类，竞争方式主要有三种
基本类型：产品、服务和价格。
1.在目标市场内，以产品性能和质量为主要竞争方式，把重点放在研究、开发和生产设计精
美、质量上乘独具特色的产品特性的产品方面，使企业的产品特色与竞争对手的同类产品相比具有
绝对的优势。杭州万向节厂在实施集中化战略之初，生产万向节的企业全国有 56家，竞争非常激
烈。当时，乡镇企业没有列入计划，要用户接受自己的产品，只有生产出高质量的产品，让市场这
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只无形的大手来检验。万向节厂实行了一系列新举措：“先生产后生活”，厂里规定每年税后利润
的 80%必须用于技术投入，生产设备改 15年折旧为 7年折旧，并撤销了建造食堂、宿舍的计划，
集中资金进行技术改造：“先质量后产量”，厂里很快建立了产品检测中心，对产品进行严格检
查：“先上学后上班”，厂里还办起了职工业余学校，让职工学文化、学技术：“先制度后制造”，
厂里制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每道工序。1980年底，该厂在全
国万向节厂整顿检查中，以 的高分居全国行业之首，从而被列入全国仅有的 3家万向节定点
生产专业厂之一。
2.在目标市场内，以产品的售前、售中和售后服务为主要竞争方式。按照市场需求和产品特点
决定服务的种类和范围，充分发挥产品的整体功效，建立顾客心目中良好的企业形象，从而赢得市
场竞争的胜利。以集中化的成本领先战略著称的美国西南航空公司，根据本行业的服务特点，视飞
机为公共汽车，不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，以此满足乘客急于登机的心理，缩减
等候乘客的误点率。
这样一来，西南航空的登机和下机时间只有 20分钟，登机等候时间比其他各大航空公司要短
半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快 10分钟左右。飞机的运行也是围绕顾客需求采
取低成本运作方式，公司主要经营短途航班，其飞行计划是全行业最简单的，班机从一个城市飞到
另一个城市，不像其他大型航空公司那样将飞机集中飞到某个航空中心然后再从该中心起飞。所有
这一切使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成
本。我国的海尔公司从开拓家电市场之初就确立了建立与产品相应的服务策略，售前售后服务都优
于竞争对手，进而从产品和服务两个方面把对手甩在后边。
3.在目标市场中以价格为主要竞争手段，灵活运用适合于不同市场情况和产品特点的价格策
略，有效地降底产品成本，避免资源的浪费。实质上，这是集中化的成本领先战略的结果。日本爱
华电子公司总经理卯木直曾经说过：“如果你生产的产品同你竞争对手的产品一模一样，而价格却
只有他的一半，那么你就在那个市场上占有绝对主导地位”。低价策略的运用，使爱华公司从 60年
代一个濒临倒闭的公司，变成收入超过 40亿美元的生产家用电子产品的大公司。前述的西南航空
公司不但是以服务著称，而且以向顾客提供最便宜的机票而闻名，比如从纳什维尔到新奥尔良的单
程机票只有 56美元，而其他航空公司的同等票价却要 100美元甚至更高。正是由于这种薄利多销
的经营战略，使西南航空成为美国经营最好的航空公司。
在市场营销中的战术层面，实施集中化策略还体现在具体的市场运作方式上。由于资源有限性
的约束，后发企业只有集中优势兵力，在某一、二个关键点上有所集中，才能形成与对手的显著差
别。正如我国古代兵法所言：“凡兵散则势弱，聚则势强，兵家之常情也”。
一是集中化的传播策略。尤其在开拓新市场和推广新产品过程中，集中化的传播不仅能使自己
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的传播策略在某一个区域市场生效，还能通过强有力的传播，强化目标消费者群对传播内容的认
知。1988年，宗庆后开发了娃哈哈儿童口服液，当时厂里只有 10万元资金。他却签下了 20万元
的广告合同。娃哈哈儿童口服液广告以其高密度的地毯式轰炸，一下子使该产品家喻户晓。在
1998年非常可乐的推介中，上至中央台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同
时刊播。三个月时间在中央各台广告总投放了 696次，总长度为 159分钟，总费用达到了 1244万
人民币。半月之后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个非常可乐。”
二是集中化的区域市场策略。后发企业在市场开拓中，要在全国市场的各个地域全面开花，几
乎是不可能的。集中一个区域市场，进行精耕细作，是集中优势资源战胜对手，取得市场优势的有
效手段。华龙方便面在开拓市场中，就推行了集中化的区域营销策略，与中国革命时期的“农村包
围城市”的根据地策略有许多相似之处。第一个“根据地”是公司所在的河北，很快又进军河南、
山东、山西、内蒙几个省份。1997年推出“小康家庭”，开始开发东北等几个市场。实行这一策略
是原则是：应选择竞争对手防御最薄弱的地区；应选择目标消费者最集中的地区；应选择本企业最
为熟悉的区域。
第二节 集中化战略建议
中国的磁性材料企业还不很强大，第一步集中力量，搞好主营产品，获得规模竞争优势，不能
处处开花。只有在搞好主营产品的前提下，才能多元化生产。如日本 TDK，以铁氧体起家，根据市
场要求，逐渐扩展到磁记录，稀土磁体，电感器件和其他组件。
一、明确市场定位，转战细分市场
目前产险市场产品同质化的现象严重阻碍了市场的活跃性和中小产险公司的发展，中小型企业
不可能像大企业那样涉足所有业务，而应该将目标锁定于小而精的专业化保险公司。只有在市场上
找到自己合适的定位，树立自己的独特品牌，才能多吸引客户的注意，从而避免走弯路。
二、锁定客户群体，强化地域优势
除了业务的专营之外，中小型产险公司还有必要确定好公司产品面向的重点是高端客户还是低
端客户，从目标群体出发研究制定公司的营销策略、售后服务等，方向性更加明确。此外，还应发
挥自身的地域优势，从某一块地域的环境与群众出发，针对性地设计财险产品。之后再慢慢向外围
扩展自己的发展领域，不失为一个稳妥的策略。
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三、目标集中战略
目标集中就是要找出细分市场的目标客户，寻找在目标市场的竞争优势。
（一）零售银行的目标客户，建议为金卡及以上客户和有知识的年轻人。
根据“二八定律”，零售业务 80%的利润是由 20%的客户贡献的。因此招行应该把金卡及以上客
户作为零售业务的目标客户，增大对金卡及以上客户的服务附加值。
有知识的年轻人则利用招行手机银行、网上银行的竞争优势。有知识的年轻人未来成为“富
翁”的概率也大。有知识的年轻人决定招行的未来。
但是，除了目标客户，也不能舍弃普通客户，因为：
1.招银使命就是为客户提供最新最好的金融服务。招行有很好的产品、很好的服务，为什么不
提供给更多的客户，满足更多的客户需求呢？
2.高端客户一开始与银行接触，许多就是从柜面业务开始的，然后感觉到满意才会把资金从其
他银行转移过来。
3.有些高端客户就是从低端客户成长起来的。
4.“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。大众客户是基础。没有“人气”的银
行难以发展壮大。招行的目标是做中国最好的零售银行，必须不能丢失这些客户，不能失去基础。
而且也只有大众最有资格说你好。
5.实现经济“包容性增长”的需要。
（二）批发银行的目标客户，应该为“优质”客户。
招行必须以优质企业作为自己的目标客户，从中选择一些关系牢固的客户建立战略合作伙伴。
从总行、到分行、到支行最好都有战略合作伙伴。战略合作伙伴是招行贷款重点支持对象。这是因
为：
1.贷款是有限的资源，要考虑客户的综合收益。给企业贷款定价时，既要考虑其贷款 FTP收
益、又要考虑其存款 FTP收益。战略合作伙伴往往带来较高的综合收益。
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2.其次要考虑长远利益。建立战略合作伙伴关系就是着远于长远。既考虑银行的长远利益，又
考虑企业的长远利益。
3.稳定性。战略合作伙伴关系因为了解，关系牢固，所以稳定。资产与负债都稳定。
四、集中差异化化战略
“集中差异化化战略”关注的是某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市
场。目前中小型公司多采取综合性经营策略，在业务发展中追求全方位发展，但由于中小财产保险
公司规模小、实力弱，在面对垄断财险企业时没有竞争优势。所以中小型产险公司想要寻求持续的
发展，就应该另辟蹊径，实行自己专业化的经营策略。
五、基于企业社会责任的目标集中战略
目标集中战略有两种变形：成本集中和差异化集中，实质上是将成本战略和差异化战略在细分
市场中的进一步挖掘和运用。基于企业社会责任的目标集中战略的实现路径包括：一是基于企业社
会责任的目标市场的确定，即辨识对企业社会责任具有较高敏感度的买方（包括工业/商业买方和
消费者买方）；二是基于企业社会责任的市场定位，即在分析买方心理和竞争者行为的基础上作出
的企业社会责任行为决策。在考虑竞争者社会责任行为的前提下，企业应重点研究影响目标顾客购
买的道德价值观念、目标顾客自身及其社会规范、社会责任项目、沟通策略及投资时机对目标顾客
感知价值的影响，建立与企业业务相匹配的社会责任模式。营销学专家 Philip Kotler（2006）提
出的“善因营销”（cause related marketing）理论对此作了阐释。Kotler认为，成功的“善因
营销”是“市场促销、慈善或资助行为、公共关系的有机结合”，企业选择的公益事业应满足以下
要求：（1）只支持少数社会主题；（2）该主题为当地社区所关心；（3）与企业价值观、产品和
服务协同配合；（4）能够支持经营目标；（5）关键群体关心的主题；（6）能够得到长期支持。
企业精心选择的公益事业和商业利益相互促进，能够获得目标市场的竞争优势。
综上所述，企业社会责任与竞争战略成功匹配之后，能够促进企业竞争战略的最终实现，成为
企业可持续竞争优势的源泉。企业只有经过这样的战略匹配与提升，企业的社会责任才有可能避免
成为随意、无序、跟风的慈善行为，才有可能内生于企业战略决策并成为企业竞争优势的来源。企
业竞争战略也有了有别于其他企业的特性，有了不同以往的价值性和不可模仿性，实现了战略性资
源和核心竞争能力的逐期提升，有了持续的竞争优势。
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第三节 企业生命周期的聚焦战略动态演进
本文以企业可持续发展为前提，分析了企业生命周期不同阶段的环境、资源、能力和市场等特
征，并结合不同聚焦战略的特点和条件，探讨了与企业生命周期各阶段相适应的聚焦战略，最后结
合北新建材的制高点战略进行了实证研究。
一、聚焦战略的内涵与分类
（一）聚焦战略的内涵
聚焦理念源于定位之父艾·里斯所提出的著名商业概念。20世纪 80年代末，来自华尔街年复
一年的增长压力迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来
实现销售和利润的增长。里斯先生以简单的现象说明了至关重要的营销法则：“太阳是一种强能
源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而
不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或
者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”里斯认为，大企业必须重新聚焦才能获得竞争力，聚焦也是成
功打造品牌的第一步。此后，聚焦受到了诸多大企业的重视，得到了企业的积极响应，引发了 GE
历史上著名的“数一数二”革命，也指导了诺基亚等名不见经传的企业通过聚焦战胜强大的竞争对
手摩托罗拉，在短短的几年内赶超西门子成为欧洲最强大的企业之一。需要注意的是，聚焦对于企
业而言，当业务因定位宽泛而失去竞争力的时候，最佳的方法是重新聚焦。
聚焦战略是企业将有限的能力、资源聚焦在某一特定的、具体的对象上（如某一系列产品、某
一地区），在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并
以此获取高的收益率。聚焦战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和
经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。聚焦战
略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集性经营，其核心是
瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场。聚焦战略的宗旨在于企业以更高的
效率和更优的效果，针对某一系列产品或服务等发挥其管理、品牌、渠道、资本、创新以及整合等
专长，从而获得局部竞争优势，通过创造的局部优势，以一点或多点带面，谋求更长远的发展。
（二）聚焦战略的分类
（1）根据战略聚焦的焦点多少，可以分为单点精准聚焦战略和多点并行聚焦战略。首先，单
点精准聚焦战略。波特（1998）认为，聚焦（Focus）战略是随着竞争的加剧，企业要在整个行业
内面向广众市场建立起产品差异化或成本领先的优势是不现实的；相反，专注于其中某一细分市场
提供差异化或更低成本的产品更容易取得高于行业平均利润水平的业绩。聚焦战略包含两重涵义：
一是产品的目标市场从广众市场转向细分市场，类似于射击比赛中找到靶位并加以瞄准；二是与其
他两种战略结合形成相对竞争对手或者自己之前的产品的差异化或低成本优势，相当于射击比赛中
射出比对手更高的环数或者打破原有纪录。一方面，聚焦战略是企业在初创期和成长期由于资源、
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技术和能力等不足的情况下，不得不选择某一产品或服务、产品或服务的某一环节以及产品或服务
的某一局部市场等战略；另一方面，聚焦战略是在企业成熟期或衰退期出现过度多元化时，以各种
手段清除和剥离非核心业务，集中资源和能力以加强或重构核心业务的战略选择；此外，还可以是
企业根据自身发展需要，积极主动地把资源和能力从主营的业务方向实施业务集中，使企业战略性
主业回归。
其次，多点并行聚焦战略。虽然实际中单点聚焦已不容易，但实践还是要求企业努力做到焦点
转移，同时在市场变化的时候能够聚焦多个细分市场或目标客户群，即并行聚焦战略。根据消费者
行为模型，消费者需求是消费者受到一系列外部条件和内部因素的影响，而试图在可支配资源的约
束下，为形成或保持自己特有的生活方式提出的购买意愿（霍金斯等，2001）。主要表现在：消费
者之间求异偏好决定了消费者对于不同品牌产品或同一品牌不同系列产品有着不同的偏好；经济增
长强化了消费者求异偏好的物质基础，技术进步为求异偏好的实现提供了可靠保证；个性化产品引
致消费者求异偏好；增长压力使企业不得不迎合消费者求异偏好。因此，随着科学技术的进步和时
代的发展，消费者的个性化、时尚化、多样化需求不断涌现，目标消费者群体的不断分化导致聚焦
战略需要从单点向多点并行聚焦转变。如摩托罗拉曾是全球最大的模拟手机制造商，但由于没有及
时的从模拟型号向数字信号焦点转移，一度被诺基亚超越，其原因是 2005年是明星机型和细分市
场的分水岭，而摩托罗拉却对一款曾创造了销售佳绩的划时代明星手机 V3过分依赖，即聚焦战略
没有从单点及时向并行聚焦演进。
（2）根据聚焦战略实现的战术，可以分为分散性聚焦战略、主动性聚焦战略、灵活性聚焦战
略和关键性聚焦战略。首先，分散性聚焦。聚焦是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目
的的战术性手段。面对强大的竞争对手应先战略性地分散其资源，而后再于区域市场逐个击败对
手。
其次，主动性聚焦。善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可被战胜的地位，然后等待敌
人能被自己战胜的时机出现后在发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。进行战略
性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，
即主动性聚焦战略。
再次，灵活性聚焦。采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，其战术上则往往容
易陷入呆板僵硬，缺乏灵活性，此时聚焦的灵活性就很重要。聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配
合，这样可以避免浪费资源，因为当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗，而灵活的战术
则可以从容应对市场及竞争对手的变数。
最后，关键性聚焦。战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战
局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到极至。如运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战
略性区域市场，即整个战局中的关键点，而后其他市场才能一帆风顺。如果在一个市场找不到关键
点或自己的优势时，那么就需要转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据
优势。日本汽车在欧美市场的成功得益于其将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点——价格上。
二、企业不同生命周期阶段的战略特征
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（一）企业初创期
在初创期，创业者满怀抱负，组织系统虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者
之间团结一致，凝聚力强，但企业知名度不高，资源较短缺，核心能力不足，科技和资本实力弱，
产品品种少，生产规模小，市场份额低，盈利能力弱，企业形象尚未树立。新产品开发的成败以及
未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，整个经营过程出现任何差错都可能导致企业夭
折。因此，企业只能选择聚焦战略单点突破，选择某一局部市场，在某一产品或服务的某一核心技
术方面做精做强，从而降低技术风险。
（二）企业成长期
在成长期，企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力提升，生产规模扩大，业务逐步增长，发
展速度加快，企业实力逐步增强，经济增长使创业者看到希望，因而企业组织活力、创造性和凝聚
力不减，创业者更愿意冒风险，注重发展有前途的产品，企业开始设法树立自身形象。但企业资源
能力仍然有限。随着市场规模的扩大，企业需要投入大量资源完善产品，企业经营费用加大，现金
流量仍然不确定，并且市场环境多变。因此，企业需要在不断完善产品生产技术的同时，还需聚焦
某一局部市场，提高市场占有率，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长，从而降低
经营风险。
（三）企业成熟期
在成熟期，企业的重点产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位，这时企业的主要业务已经
稳定，生产规模得以扩大，产品销售稳定发展，盈利水平达到高峰但增长速度放慢，企业形象得以
树立，企业部门得以健全，组织体系趋于完备，现金流量比较稳定，经营风险相对下降，管理制度
趋于完善，企业价值不断增加。但组织系统内的创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削
弱，守成思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，因而组织活力显得不足。成熟期企业利润的
高低及其实现程度并不取决于产品的价格，而是取决于产品的成本。
（四）企业衰退期
在衰退期，由于竞争加剧，企业创新能力减弱，原有产品逐渐被市场所淘汰，销售额下降，且
新产品很难推出，企业业务萎缩，竞争能力下降。资本虽多但资本负债率高，生产规模虽大但包袱
沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象已成昔日黄花。
三、基于企业生命周期的企业聚焦战略动态演进
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聚焦，并非资源的简单聚集，必须以战略性的视野设计聚焦战术，才能起到 1+1≥2的效果，
否则极容易出现资源聚集后的严重浪费与内耗现象。由于企业不同生命周期阶段面临的资源、能
力、环境、技术以及管理等方面的特点不同，因而不同阶段企业的聚焦战略重点也有所不同。
（一）初创期企业——单点主动聚焦
初创期企业规模小、实力弱，资源有限，无法经营多种产品以分散风险，但可通过主动性聚
焦，先选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营，使对手被迫只能用很少的资源
与自己相对多的资源对阵，这就是初创期企业的“小而专、小而精”聚焦战略。采用这种战略对于
小企业有两方面的好处：一是小企业可以通过扩大生产规模、提高专业化程度和产品质量，提高规
模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也
普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品，从而使企业能够逐渐走上以
小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜的良性轨道。
（二）成长期企业——单点关键聚焦
战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，通过国界和经济环境隔断，集中资源先抢占战略
性区域市场，即整个战局中的关键点，并专注于目标细分市场，重视并多与客户联系，强调技术模
仿和成本控制，避免与世界级对手直接竞争，形成强有力的企业文化。如果在一个市场找不到关键
点或自己的优势时，那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优
势。
（三）成熟期企业——多点并行聚焦
成熟期企业，实际上存在着两类大公司：一种像空中客车、波音等公司专门生产飞机；一种像
GE由飞机发动机、塑料等几个独立的隐形冠军公司构成。对于第一类企业适合于赫尔曼·西蒙
（1986）提出的“隐形冠军”单点聚焦战略，这些企业可以在全球范围或某一区域市场占领所属目
标细分市场份额的 50%，甚至更多，它们具有占领全球市场的野心，高度专注于目标细分市场，重
视客户关系，全球市场领跑，技术创新能力强，跻身顶级竞技场，掌握核心业务，文化强大、员工
认同的特质。隐形冠军体现了实施重点集中战略企业的最高水准，适合于在某一领域拥有资源、技
术、渠道和管理等优势的成熟期企业。对于第二类企业适合于并行聚焦战略，同时在市场变化的时
候能够聚焦多个细分市场或目标客户群。因此，应了解消费者的不同偏好及其分化趋势，保持多焦
点并行不悖，创造不同焦点之间的互补效应，发挥不同焦点之间的范围经济。聚焦是大的市场竞争
策略，而并行聚焦则是为了达成这一目标的战术性手段，往往在战术层面逆向而动，更可以出其不
意地达成战略目标。
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（四）衰退期企业——单点灵活聚焦
衰退期企业由于目标市场处于衰退期，因而进入门槛太低，利润空间小，不能控制市场走向，
不能满足企业规模需要，市场对核心资源要求很低，建立品牌忠诚度的可能性低，产品同质化情况
严重。采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，当资源高度聚集时极容易产生很严重
的边际消耗，其战术上却也往往容易陷入呆板僵硬，而灵活弹性战术可以从容应对市场及竞争对手
的变数，出奇制胜、曲线达成。尤其是对于衰退期的企业，聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配
合，这样可以避免资源的浪费性消耗。
四、北新建材聚焦“制高点”战略的动态演进
北新建材是国务院国资委直属中央企业中国建材集团旗下的 A股上市公司，1994年被选定为
国务院建立现代企业制度 100家试点企业之一，1996年被批准建立国家级企业技术中心，2002年
被建设部批准成为国家级住宅产业化基地，2009年获全国五一劳动奖状，2010年成为全球唯一蝉
联“全球石膏行业年度公司”的企业。公司连续五年保持 30%的增长，先后荣获中国驰名商标、中
国名牌产品、中国石膏板行业第一品牌、全国质量效益型先进企业、全国质量信誉 AAA级企业。
2010年北新建材入选“亚洲品牌 500强”，排名第 199位，位列亚洲建材行业品牌前 3强，已经逐
步发展成为具有国际竞争力的中国自主品牌。
北新建材以“制高点策略”推动企业快速发展，将品牌建设和技术创新作为两大战略引擎，并
取得了一系列骄人的成绩，聚焦制高点战略不是一成不变的，在不同的阶段北新建材的聚焦战略有
所不同
（一）制高点策略第一波——关键聚焦，全面占领地标建筑和重点工程
北新建材拥有科学、全面的产业布局，凭借先进的技术、优质的产品、高效的服务，特别是独
有的墙体及吊顶系统应用解决方案，其龙牌产品掀起了一轮席卷全国市场的凌厉攻势。2008年北
京奥运会场馆的建设，北新建材凭借一流的产品质量、完善的技术服务与强大的品牌实力，成为奥
运会国家体育场“鸟巢”、国家游泳中心“水立方”等几乎所有各大场馆建设的新型建材服务商。
2009年，北新建材继续全面占领全国各地和细分行业的地标建筑和重点工程，取得了全面成功，
上海国际金融中心、广州西塔等地标性项目，济南全运会馆、万达广场系列工程、万豪系列酒店等
重点项目，南昌政务中心、合肥政务中心、西安政务中心等政府项目都将橄榄枝抛给北新建材，龙
牌产品在提升这些项目档级的同时也借势这些项目的影响力而美名远扬。2010年上海世博会，北
新建材龙牌系列产品在世博园一轴四馆、日本馆、瑞士馆、英国馆、美国馆、南美洲联合馆等 43
个场馆中得以全面应用，再次彰显出无可比拟的产品优势。
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（二）制高点策略第二波——主动聚焦，与主要建筑公司和装修公司开展战略合作
为了更好地深化落实“创造客户价值”的理念，北新建材在“制高点”策略中选择与主流房地
产开发企业及建筑装饰企业建立全面战略合作关系，以共同的经营理念和对品质的不懈追求促成各
方的合作，并先后与山东鲁能置业、世纪金源集团、安徽皖投置业、河南升龙集团等数十家大型房
地产开发企业建立了长期战略合作关系，不仅有效缩短了采购周期，还能降低采购成本，在一定程
度上提升了楼盘的品质，真正实现了房地产开发企业、业主及建材部品企业的多方共赢。与此同
时，北新建材还先后与苏州金螳螂、龙发装饰、远大住工、博洛尼家居、东易日盛、远洋中广等建
筑装饰行业、家装行业的品牌企业结为战略合作伙伴，从单一的产品交易转变为全面的技术合作，
为实现装饰企业的设计想法提供了优秀的材料和系统的技术支持。通过行业间的强强联合，共同研
究技术与产品的升级，以打造更多的绿色环保精品工程为目标，让消费者享受到了绿色环保建筑带
来的舒适与实惠。
（三）制高点策略第三波——链条聚焦，与经销商产销一体化占据市场制高点
北新建材坚持奉行“制高点”策略，以此为核心，龙牌系列产品全面占领了重点工程：从广州
亚运会的索菲特酒店、威斯汀酒店、国际酒店、喜来登酒店、太古汇项目群，到深圳大运会康城酒
店，从海南的海航大厦、三亚凤凰岛，到厦门的维多利亚大酒店、海峡国际区，处处都是龙牌石膏
板、轻钢龙骨吊顶隔墙系统。2010年，北新建材加强了渠道深耕行动，积极实施总部的全渠道策
略。通过增加渠道数量、丰富渠道类型的方式，提高了原有经销商的积极性，并培养出了一批有活
力的新经销商；通过调整事业部的机构设置，推行了大区制度，大区下辖办事处、区域经理和专职
服务平台，各区域各岗位各司其职，本着以事业部为领导核心、以满产满销为目标中心、以各经销
商和终端客户为服务中心，形成立体式全覆盖的“销售作战部队”，吸引了一大批有实力有经验的
经销商；通过渠道建设使销量得到基本保障，销售服务到位保障了经销商销售顺畅，为加强客户服
务，各个办事处必须事必躬亲、精耕细作，架起经销商与石膏板事业部、综合商务部、工厂的桥
梁，力争做到无隙沟通，为经销商节省更多时间，办更多实事，真正做到产销服务一体化。
（四）制高点策略第四波——平台聚焦，产学研结合推动产业链升级
与顶级的高校、设计院所建立战略伙伴关系，把握并适当引导未来的建筑设计和装饰趋势，从
而占领主动地位。近年来，北新建材以“质量上乘、服务上乘、价格中上”的经营理念为基础，推
行了一系列“制高点”策略，包括全面占领全国地标性建筑和重点工程、与各地主要的建筑装饰公
司发展战略合作伙伴关系、全面占领各地的主流经销渠道等市场营销制高点；与国家相关行业高校
和设计院建立全面战略合作伙伴关系，将制高点战略从工程项目、大客户、渠道延伸到高等院校和
设计院，从整个产业链的源头上掌控制高点和核心资源，取得全面的竞争优势；与顶尖的科研高
校、设计院所建立战略合作关系，通过产学研结合不断实现材料和功能的创新，从设计的源头来推
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动产业链的升级，全面占领产业链制高点，是北新建材“制高点”策略的新延伸。作为中国最大的
新型建材产业集团，一直以来，北新建材以提高国民的居住环境为己任，致力于研发，生产优质、
环保、节能的建材产品，重视技术创新与人才，与众多知名高校开展了紧密合作。公司拥有企业博
士后流动站，清华大学工程硕士站，清华大学美术学院、建筑学院的实验教学基地。与同济大学合
作，设立了“北新建材奖学金”捐资助学，还建立了“同济大学研究生科研实习基地”，共同研发
符合市场需求的新产品、新技术、新应用，打造绿色节能建筑，共同致力于行业制高点的建设，建
立多渠道、多层次、全方位的长效合作机制。
（五）制高点策略第五波——规则聚焦，主导和参与制定产品标准及行业技术标准
与联想、海尔等高科技旗舰企业比肩而立，北新建材成为唯一进入国家级知识产权示范企业名
单的建材企业。截至 2010年 8月，北新建材共申请专利 784项。其中，国际发明专利 2项，国内
发明专利 134项，实用新型专利 237项，外观设计专利 411项。
第四节 中小企业集中型市场战略
战略从本质上讲是一种选择，是一种取舍，是企业经营者站在未来角度，为实现企业的主要目
标而对某些现实或将来利益的放弃，是指导企业市场运作的最高纲领。它同规划有本质上的区别，
规划是企业为了达到某种经营目标而进行的谋划和预算过程，是企业在实现具体目标时的操作方
式。企业进行战略设计的唯一理由在于，无论企业的规模有多大，它所拥有的资源总是有限的，战
略的根本意义在于，企业必须运用手中相对有限的资源，在市场上博取更多的利益。文章通过对中
小企业资源与市场地位的分析，说明为什么在现实市场运作过程中，集中型市场策略是中小企业的
最佳选择以及在运用集中型市场策略时应该注意的一些问题。
如何在激烈的市场竞争中获得生存与发展空间，是每个企业面临的现实问题，而市场战略的正
确与否，往往是决定企业最终命运的关键因素，因为战略是指导企业决策的最高纲领。
企业的市场战略在实际操作过程中之所以对企业的未来具有决定性意义，是因为任何企业的资
源都是有限的，企业不可能在资源不够或没有资源支持的情况下达成任何战略目标，这是战略制定
与战略谋划的基础。集中型市场战略即集中企业的优势资源于某一个方面，在产品、渠道、价格、
品牌、技术甚至人脉关系等某一项或某几项竞争条件中取得优势，从而取得相应的市场领先地位。
对于中小企业而言，一般情况下，它们在资金、品牌、销售渠道、谈判地位和产品研发能力等
多个领域均处于不利地位。在市场中处于在夹缝中求生存的尴尬地位，抗风险能力比较弱，在市场
竞争中很容易被对手或大型企业吃掉，为避免这种情况发生，中小企业唯一的出路在于集中自己有
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限的资源，在利用市场机会和对手错误的情况下，不断积蓄力量，建立自己的比较竞争优势，以求
得在市场上的生存与发展，在我国市场向全球开放、世界经济一体化的今天，这一点尤为重要。
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析
（一）世界经济一体化与互联网技术发展的必然要求
我国加入 WTO以后，企业所面临的市场环境从根本上发生了巨大变化，市场范围从国内扩大到
全球，这一方面为我国企业发挥比较竞争优势、扩大生产规模、提高经营效益开阔了广阔的市场空
间，为我国产品尽速拓展国际市场提供了有利条件（我国外贸规模每年以超过 20%的速度递增就是
这种现象的佐证）。但同时，我们也面临来自世界各国特别是跨国公司的巨大竞争压力，跨国公司
依靠其先进的管理技术和产品技术，仰仗其著名品牌和各种经营优势对我国企业形成了巨大压力;
另一方面，国际互联网的飞速发展使过去信息不对称的情况发生了根本性变化，任何一个企业在购
买原材料或产品时，都享有巨大的选择空间，这时企业的生产和销售同时带来机遇和挑战，一方面
我们作为买家可以选价格最低和质量最好的原材料和产品，另一方面，我们在销售自己的产品时，
会遇到来自全球所有竞争对手的挑战。场
在这种情况下，我国企业特别是中小企业的生存将面临巨大挑战，需要企业领导者在日益激烈
的市场竞争和相对艰难的市场环境下做出战略性选择，即企业应该如何做。对多数企业而言，可能
存在这样的误解，认为既然市场范围扩大了，信息不对称的问题在某种程度上缓解了，企业的选择
余地应该增加了，可以在更加广阔的市场施展自己的才华，为消费者提供更多的产品，同时也为自
己创造更多的利润了。这在理论上是不错的，更加广阔的市场空间也确实为我国企业的发展提供了
良好的市场环境。但要想占有这样的市场是必须具备相应条件的。对于一种具体产品和一家具体的
公司而言，能否充分利用这样的市场环境，关键在于能否在市场上为自己和自己的产品寻找到合适
的市场定位，并为消费者提供物美价廉的产品。方
在现实市场运作中，一家企业要想在市场上获得市场地位，博取市场利润，战胜竞争对手，从
根本上说，只有两种方式:其一，在产品相同、质量一样的情况下，企业的生产成本低于竞争对手;
其二，在价格相同或者高于竞争对手的情况下，企业的产品与竞争对手有差别，即所谓差异化。我
国企业在全球一体化经济环境下，要想获得自己的市场地位，也只能在这两个方向上寻找出路。国
相对而言，要创造产品的差异化，在操作上是比较困难的，因为从本质上讲，差异化是只有在
顾客认同的情况下才可能发挥效益的，这种情况在现实经营中更多地表现为顾客对产品品牌的认
知，对企业形象甚至是国家形象的认可。这往往需要很长的时间，需要一个企业、一个行业甚至是
一个国家长时期的艰苦努力，日本产品在上世纪 50年代时在美国市场上被称为最便宜的商品，但
日本人通过自己的努力改变了日本产品在全世界的形象，到上世纪 80年代，日本产品在美国市场
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上被称为“the种 cheapest goods”，即质量最好的产品，这就是由国家形象赋予产品的差异化而
获得很好的市场认同。就目前情况而言，我国企业是不具备这样条件的，非但如此，我国产品在发
达国家市场上，实际上是依靠价格竞争取胜的，“made选 inChina”实际上在很多情况下也是最便
宜产品的代名词。因此，差异化的创造决非一蹴而就，不是一个企业尤其是中小企业在短时期内可
以做到的，因为这需要大量的资源支持和产品技术、管理技术及市场拓展技术的全面优势。美国和
日本企业在全球 1000个著名品牌中，占有大约 1/3的份额，因而它们可以利用自己的这种资源优
势，即产品差异化攫取超额利润，但中国企业不具备这样的条件。地
在这种情况下，我国企业尤其是中小企业在这种相对恶劣的市场环境下，就只能在成本和质量
上确立自己的竞争优势了。由于中小企业拥有的资源相对比较少，面临的又是全球市场，竞争对手
来自世界各个角落，在没有品牌优势和专利技术的条件下，则只能将自己的全部资源用于生产自己
最擅长的产品，在某一类甚至是某一种产品上取得在成本和质量上的相对优势，利用全球市场的规
模，实现企业的经营目标。即专业化生产和相对较低的成本是我国中小企业在新市场环境下生存和
发展的唯一出路。如果企业不能集中自己的资源适应这样的市场环境，则只能被淘汰出局。、
（二）中小企业市场地位的客观要求
中小企业区别于大企业的最大特点即在于其资源不足，这种劣势表现为资金、人才、技术、管
理、品牌乃至企业文化等各个方面，整体上的劣势使得中小企业在市场竞争中总是处于不利地位，
在行业爆发大企业间的激烈竞争时首先死掉的往往不是某个大企业要拖跨的直接竞争对手，而是被
殃及池鱼的中小企业。我国上世纪 90年代家电行业爆发的价格大战曾使几百家中小企业倒闭，因
为相对而言，中小企业承受市场动荡和价格风险的能力要比大企业弱得多。因此，相对不利的市场
地位和相对贫乏的市场资源使中小企业在与大企业竞争过程中，只有在某一方面保持对大企业的相
对优势，才可能在市场上生存，而且这种市场优势有时必须是大企业不具备，或者对大企业而言是
代价非常高的优势时才可能发挥效力。而试图与大企业进行全面竞争以获得市场地位的做法，对于
中小企业而言，则无异于自杀。决
人们都知道美国的三大汽车公司非常著名，但很少有人知道美国汽车公司，其实这家公司已经
生存了好几十年了，在三大汽车公司的挤压下，美国汽车公司之所以能够生存，原因就在于它只生
产市场容量最小、不利于规模化生产的吉普车，而且在这一领域努力使自己成为专业化的代表，在
技术和市场拓展上努力塑造自己的独有价值，虽然只占有美国汽车市场 2%左右的份额，但却足以
维持企业的生存和发展，这应该是集中型市场战略运用的典型案例。因为对于其他三家公司而言，
要想占有美国汽车公司的市场，就必须首先全面开发吉普车生产技术，而相对比较少的市场容量又
不利于大公司进行大规模生产以降低成本，这样，它们就很难在市场在对专营吉普车的美国汽车公
司形成竞争优势。因此，中小企业在市场上能否生存与发展，其产品是否具有独特性，技术是否领
先对手，策略是否符合公司的资源条件，战略目标是否合理，资源能否集中利用往往是最关键
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的。，
对于我国几乎所有中小企业而言，它们的规模比美国汽车公司要小得多，因为即使是美国最小
的汽车公司――美国汽车公司的规模也比许多美国的大公司还要大，因为汽车工业属于资金密集型
行业，需要大量的投入。因此，我国的中小企业在世界经济一体化进程中，要想生存与发展，就只
能将自己的资源集中使用于某一方面，即专业化生产和专业化经营，这是中小企业的市场地位决定
的。如果看不到这样的客观现实，在资源条件不具备的情况下，盲目地与大企业争夺市场，在大企
业防守非常严密的市场区域进行市场操作，则几乎没有成功的希望。对
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题
（一）企业经营者的自我克制能力决定了集中型市场战略的成败
中小企业在取得一定经营业绩以后，经营者最容易犯的错误，就是对市场的认知发生偏差，对
自己的能力过高估计，从而在决策时贪大求洋，脱离自己的资源状况而盲目扩张。其实，商界有个
不成文的法则，即不熟不做，企业经营者如果只是看到某个行业或某种产品有利可图就贸然投入资
金，其结果往往是非常可悲的，因为这样做的后果往往使企业主十几年甚至几十年的经营成果毁于
一旦。上世纪 90年代初，我国众多中小企业由于盲目跟进 VCD生产而大批破产，就是由于这些企
业的经营者只看到了 VCD能够带来丰厚的利润，而没有看到它的市场风险，也没有对自己的资源进
行分析，从而导致这样的结局。能
集中型市场战略要求企业必须全面深入地掌握特定细分市场的需求，在某个行业、某个区域、
某个产品或某个环节居于强有力的竞争地位，以实现企业生产经营的专业化，运营成本的最低化，
增加赢利的最大化，在不断努力过程中，逐步提高企业及产品品牌的声誉，达到扩大市场的目的。
如果企业经营者将资源分散使用于不同的行业，则这样的竞争优势就不会形成，即使形成了，也很
容易丧失。因此，企业经营者对自己和市场的准确估计，是集中型市场战略能否顺利实施的首要条
件。足
（二）不要把自己的资源过度使用于品牌创建
现实市场营销过程中，品牌对于产品和企业的意义是不言而喻的，创立自己的品牌，让广大消
费者最大限度地接受自己的产品，从而获得市场竞争优势是每个企业尤其是中小企业的梦想。许多
企业花费大量金钱以广告和促销等方式竭力扩大自己的品牌知名度，但往往事与愿违，因为它们的
资源有限，而一个成功品牌的创建又决非是一朝一夕可以完成的，除了有充足的资金做后盾以外，
品牌的创建还依赖于市场环境、产品技术、管理能力和市场机遇等多种因素，有时甚至依赖于对手
的错误，即使这些条件全部具备，企业经营者还必须首先建立自己特有的企业文化。一般而言，一
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个成功品牌的创建没有几十年甚至上百年的艰苦努力是很难达到的，像微软和戴尔这样的品牌是完
全依赖于经营者非凡的创造力和绝佳的市场机遇才成功的，而对于绝大多数中小企业而言并不具备
这样的条件，如果把自己宝贵而有限的资源主要使用在这个方向，则成功的希望是很涉茫的。
另一方面，对于不同产品而言，品牌的重要性也是不一样的。一般而言，大众消费品和消费者
对于产品的认识程度相对比较低的产品，品牌比较重要，比如家用电器和汽车，教育和咨询等行业
等，没有相当的品牌知名度，则企业的经营必然是非常艰难的，而对于中间产品，其消费者都是某
个方面的专家，比如，汽车零部件生产厂商，则品牌对于它们而言则是次要的，因为这样的消费者
更加注重产品的质量和功能。我国的中小企业大部分是为生产零部件或者初级产品的，在这种情况
下，比较竞争优势的建立就必须立足于产品质量和比较低的成本，在经过艰苦的资本积累过程之
后，逐步建立自己的品牌形象。的
实际上，要想使自己的产品在市场上获得比较竞争优势，基本上有三条途径，即成本优势、产
品优势和品牌优势。就目前我国中小企业的情况而言，成本优势是相对比较容易获得的，因为产品
优势往往依赖于强大的产品研发能力和高精尖技术，品牌优势则需要长时间的积累过程，这些条件
都是中小企业不具备的。因此，对于中小企业而言，应该将自己的资源集中使用于建立成本优势方
面，这是集中型市场战略的立足点。我国著名企业格兰仕一开始也想首先在品牌上建立自己的竞争
优势，但经过一段实践后，发现这样的操作方式除了耗尽企业的资源以外，不会取得任何效果，后
来下决心为外国企业做贴牌生产（OEM），充分发挥自己劳动力成本低和生产管理方面的优势，在比
较短的时间内取得了非常好的经营成果，同时，资源的集中使用和成本优势也使格壮仕在同外商的
合作中，逐步取得了谈判的主动地位，在为跨国公司生产微波炉的同时创建了自己的品牌，这种成
功模式无疑是我国中小企业学习的榜样。
（三）将自己的资源集中于一个行业、一种产品、一个地区
集中型市场战略的运用关键在于，将自己所有的资源集中于一个行业、一种产品和一个地区。
这是由中小企业的特性决定的。资源的有限性决定了中小企业在进行市场运做时不可能顾及非常大
的市场范围，如果在每个行业都想赚钱，则最终结果必然是满盘皆输。因为国际互联网的发展已经
使全球变为一个市场，信息的不对称已经在很大程度上得到缓解，任何企业若想单纯利用自己的信
息渠道博取市场差价会变得越来越困难。在这种情况下，优质产品和价格将是决定企业能否生存的
关键因素，从而迫使企业尤其是在各个方面处于劣势的中小企业必须将自己的资源集中于一个产品
和一个行业，在某个领域真正做到专业化和成本最低化。否则在信息技术日益发达的市场条件下，
保持自己的竞争优势就变得非常困难了。
同时，集中型市场战略的运用还要求中小企业将自己的资源集中使用于一个地区。这一概念包
含两方面的内容:其一为寻找稀缺市场资源，即在大企业顾及不到或者不屑顾及的市场迅速建立自
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己的市场领先地位，快速形成自己在这个市场的防御能力，阻止竞争进入。其二为集中自己的生产
和贸易于某种产品的集散地，最大限度地接近生产基地和消费市场，利用别人的资源获得比较竞争
优势。如我国著名的领带集散地浙江嵊州，集中了国外 50%和我国 80%的领带生产于此，各生产厂
商在竞争压力和利益驱动之下，尽全力改进自己的生产技术，压缩自己的生产成本，使嵊州成为全
世界领带生产质量最好、成本最低的工业和商贸基地。商业化基地的形成还为相关配套产品和产业
的发展提供了良好的机遇。如物流、售后服务、机械维修等，而这些配套产业的发展又可以在某种
程度上降低生产者的成本，达到双赢和多赢的效果。因此，中小企业集中型市场战略的运用，在地
域上要尽可能接近产业或贸易基地，利用别人的资源为自己降低成本，从而达到建立自己比较竞争
优势的目的。
（四）将资源使用于竞争对手忽略的方向
集中型市场战略的本质在于运用较少的市场资源达到较大的市场效果，这就要求企业经营者对
市场状况进行深入细致的研究，尤其是必须研究竞争对手的弱点，找到市场切入点，以较小的代价
取得丰厚的利润回报和市场效果。
所有这些说明，中小企业在进行市场开发和运作时，最重要的是必须清醒地看到自己与大企业
的差距，认真研究顾客需求和大企业的弱点，集中自己有限的资源攻其一点才有成功的可能。
总之，集中型市场战略是中小企业在市场竞争中保存自己和发展壮大的不二法门，有效利用集
中型市场战略达成企业经营目标是每个中小企业经营者应该非常注重的市场策略。
第五节 成长型企业的产品聚焦战略研究
成长型企业关注的焦点问题是如何通过资源整合使企业可持续发展。文章对聚焦战略与多元化
战略进行了比较分析，并对成长型企业可持续发展的机会点进行了深入探讨，在此基础上提出了成
长型企业产品聚焦战略的三种模式，即资源与能力聚焦模式、业务聚焦模式和市场聚焦模式。
一、引言
迈克尔波特提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差异领先战略和聚焦战略。聚焦战略是成
本领先战略、差异领先战略的深化和延伸，与大规模、大范围内的成本领先、差异领先不同，聚焦
战略是将企业有限的能力、资源聚焦在某一特定的、具体的对象上（如某一系列产品、某一地
区），在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此
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获取高的收益率。产品聚焦战略的宗旨在于企业以更高的效率和更优的效果，针对某一系列产品发
挥专长和竞争优势，通过创造局部优势，以点带面，谋求更长远的发展。
二、聚焦战略与多元化战略的比较分析
聚焦战略可以是在企业出现过度多元化时，以各种手段清除非核心业务，集中资源用以加强或
重构核心业务的战略选择;也可以是企业根据自身发展需要，积极主动地把资源和能力在主营的业
务方向实施业务集中，使企业战略性地主业回归。聚焦战略与多元化战略既存在着相辅相成的关
系，又有着根本不同的性质，都有各自的利弊（见表 1）。
三、成长型企业的机会点分析
（一）吸纳并集中资源
资源和市场的可获得性直接影响到企业的发展和成长。企业成长所需的资源一方面来自企业自
身的积累，另一方面来自外部接入的资源和渠道，包括引入关键人才、风险资本、与重要渠道商的
合作、服务外包、并购相关企业等。集中资源的目标就是为特定的一个或少数几个细分市场提供最
有效的和最好的服务。如果成长型企业不能集中使用自己的资源，就不可能建立自己的竞争优势。
对于资源不足的成长型企业而言，多个经营领域或产品就会分散资源。
（二）明确竞争优势并使之具有持续性
成长型企业资源稀缺、市场复杂，企业成长力的强弱取决于企业是否具有在特定业务经营领域
内能够向顾客提供超过竞争对手的价值，即是否具有竞争优势，以获得企业利润的持续增长。一般
意义的竞争优势只能保证企业短期具有竞争力，要发展成为成熟型的企业，持续的成长力来自于企
业的持续竞争优势。
（三）培育核心竞争力
核心能力具有稀缺性、可延展性、价值性、难以模仿性的特征。对成长型企业而言打造核心竞
争力就是立足于企业资源，强化自身能力，专注做好某一产品或服务，在生存的基础上逐步培育自
己的核心能力，再到持续竞争优势，从而得到稳定长足的发展。
（四）巩固核心业务
核心业务是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，该业务具有独特竞争优势、高成长
率和良好的发展前景。核心业务包括核心产品，核心技术和服务等，核心能力就是企业在核心业务
的基础上构建的。
综上所述，核心业务是成长型企业获得可持续发展最基本、最重要的要素。产品聚焦战略即将
公司资源与能力配置到核心业务，剥离非核心业务，将资源集中在最具优势的领域，培育核心竞争
力，建立持续的竞争优势，企业才能获得稳定健康的发展。
四、成长型企业产品聚焦战略的基本模式
结合成长型企业资源和能力特征以及实施产品聚焦战略的动因，本文提出成长型企业产品聚焦
战略的三种基本模式:资源与能力聚焦模式、业务聚焦模式和市场聚焦模式。
（一）资源与能力聚焦模式
企业处于不同生命周期时，其资源的占有量、获得的能力以及资源的结构各不相同。而资源又
是推动企业发展，决定企业竞争力的关键决定因素，因此为实现成长型企业持续发展的目标，企业
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必须从“资源”着手。
资源的吸收、整合与使用应遵循一定的轨迹，轨迹到达的终点便是基于公司核心产品的核心竞
争力打造企业的核心竞争力。为满足企业持续增长的需求，企业还需将已获得的竞争力用于更好地
获得资源。如此才能实现良性循环，不断推动发展。
大部分资源在企业运行过程中，尤其是在市场活动中以“能力”的形式存在，通过能力的增强
与差异化优势实现企业的技术优势、品质优势、品牌优势、市场优势和渠道优势等。如果说资源是
战场上的弹药，那么能力就是直接参与市场竞争的“武器”。能力的获得很大程度上由资源决定。
资源的种类决定了能力的种类，稀缺的资源将带来稀缺的能力，核心资源便将形成核心能力。对成
长型企业而言获得核心能力，等同于获得了持续增长的助推剂。实施产品聚焦战略时，能力的培养
并不是随意而为，它也将遵循一定的轨迹——以核心产品为载体打造核心竞争力。
（二）业务聚焦模式
成长型企业依据其经营业务是单一化还是多样化分为两大类。单一业务聚焦战略模型适用于单
一业务经营的成长型企业，即企业只经营一种业务。单一业务聚焦战略模型的动态性在于“扩
张”。这种类型的企业由于长期以来一直依靠单一业务的经营来获得市场效益，企业一定在某些方
面如产品、研发、市场等已经具有很强的竞争优势。他们的问题不是资源会被多元化业务分散，而
是需要考虑资源是否投放在构建企业核心竞争力上。
多业务聚焦战略模型适用于已经进行多元化经营的成长型企业，即企业并行运行两个及两个以
上的业务。多业务聚焦战略模型的动态性在于“收缩”，即通过直接剥离或转移非核心业务的方式
来凸显核心业务，并基于此整合企业的人员、组织、技术等资源。多业务聚焦战略模型的目的在于
通过对非核心业务的剥离来实现富余资源的核心转化和整合，有益于成长型企业做到主业清晰，目
标明确，消除负协同效应，实现 4-2>3的奇妙效果，以实现资源最高效率的利用，进而形成核心竞
争力，带动企业持续发展。
（三）市场聚焦模式
成长型企业能够摆脱生存危机进入了快速发展期，其一定在某些细分市场建立了很好的竞争优
势，也拥有自己的核心细分市场。实施产品聚焦的成长型企业此时应首先在细分市场进行聚焦以实
现细分市场的突破。
渠道是连接企业与市场的生命线，企业渠道管理的质量直接决定了企业市场份额的多少，企业
市场竞争的成败。实施产品聚焦战略的成长型企业应将现有资源聚焦于核心业务，那么相应地核心
业务的渠道也将成为市场聚焦的焦点。这就涉及到渠道的负荷问题。一方面由于企业原有业务过于
分散，都有自己专属的渠道，没有注重核心业务渠道的建设，另一方面随着企业的发展，原有渠道
已达饱和不能满足进一步发展的需要。
价值链是产业中价值的传递形式，企业市场价值的实现就是通过价值链的流动，价值在不同环
节中过渡和跳跃时实现。因此企业想要最大化的获得市场价值，则需要首先明确其所处的价值链中
核心环节在哪，即特定价值链的价值体现主要位于哪些环节。进行市场聚焦就是将市场资源聚焦至
这些核心环节，力求发挥杠杆效应，在价值链中以最集中的资源获得最大的市场效益。
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五、结束语
成长型企业关注的焦点问题是如何通过资源整合使企业可持续发展，成长型企业的特征决定了
产品聚焦战略是其适合的发
