企业管理模拟分权制
模拟分权制
那国毅/文
----经济和社会中日益发展的领域——加工工业、民营以及政府服务机构等,最
有可能应用模拟分权制。
----对于能够组织成事业单位的机构而言，联邦分权制是最为合适的组织原则。
对那些不能组织成真正的事业单位，发展规模和复杂性又超过了职能制或团队结
构的界限的大 X公司来说，模拟分权制是解决组织问题的壹条出路。
----适用范围
----模拟分权制组成了壹些类似事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的
自治权，有自己的管理当局，而且至少有模拟的损益责任。它们用壹种内部决定
而不是外部市场决定的转移价格来互相购买和出售。有的单位仍这样计算利润：
在各单位间分摊成本，然后在成本上加上壹定比例（如 20%）的标准费用。
----化学工业 X公司和材料工业 X公司常设置这种单位。壹个综合的化学 X公司
按 3条轴线或 3种不同的逻辑来运营管理：研究的逻辑、生产程序的逻辑以及市
场的逻辑。从研究和发展来说，组织得到的信息，如聚合物、结合、表面现象等，
多由知识的定义所决定，而生产程序则由原料来决定。没有壹种生产程序能够把
硫酸转变成石化产品，或者把石化产品转变成硫酸。市场有自己特有的逻辑，它
既不采购无机化合物，也不采购有机化合物，而是采购粘结剂、胶质、表面涂布
剂、试剂、清洁剂。也就是说，市场所采购的是壹种产品的用途而不是化学公式
或生产工艺程序。绝大多数顾客为了各种目的而购买各种各样的化学制品，市场
的逻辑是最终用途的逻辑。
----可是，大型化学 X公司必须能够运用各种化学学科和工艺技术来发展新产品，
用各种原料来制造各种产品，且向最终用户供应制造程序中所需的各种化学制品。
----玻璃、钢铁、铝和纸的制造业也属于这种情况。这些材料工业企业在第壹次
世界大战以前取得了成功，在第二次世界大战之前仍是领先者，此后，其销售量
的增长甚至比以前更快，可是成果却渐渐难以令人满意。原因在于，它们的发展
已经超过了职能所能适应的限度，组织失去了有效沟通的能力、灵活的反应能力
以及迅速决断且执行决策的能力。
----模拟分权制正是壹种用来解决大型材料企业结构问题的可行的组织设计原
则。
----例如，许多化学制造 X公司把其事业单位分成 3类，每壹类都以模拟分权制
为基础，建立了壹个研发 X公司，且按研究的主要领域来组织。有些化学 X公司
分别建立了市场推销部和制造部，俩者都对利润和损失负责。
----日本的钢铁 X公司通过独立的商社在国内外销售产品，美国的铝 X公司和钢
铁 X公司则按地区制造单位来组织生产，每壹单位都是壹个损益中心，但市场推
销却按最终用途单位来组织，这些最终用途单位就是汽车工业和建筑工业等铝和
钢铁的主要工业买主。世界上最大的玻璃制造 X公司之壹的康宁 X公司也同样是
在模拟分权制基础上按制造单位和市场推销单位来进行组织的。
----模拟分权制也同样适用于那些有类似的规模和复杂性的单壹产品 X公司，其
突出的例子就是早些时候的 IBMX公司。
----IBM的主要产品是计算机，80％的产品都供应给工商企业。由于 X公司的销
售额达到数百亿美元，业务极为复杂，不适合按职能制来组织。于是 IBM把数据
处理业务分为俩个重要单位，每个单位都是自治性的事业单位，以模拟分权制为
基础。其中壹个单位负责市场推销和服务，另壹个负责研发和制造，每个单位都
是壹个损益中心。
----模拟分权制也应用于壹些大型商业银行的改组。存款额分别占纽约前俩位的
花旗银行和大通银行都已经改组为模拟分权制结构。花旗银行分成 5个自治性单
位：零售服务部（即个人的存款和借款业务）、商业服务部（为中小型企业服务）、
X公司服务部（为大企业服务）、国际服务部以及信托服务部（如投资管理）。每
个服务部都有壹名总裁，有自己的目标、计划和损益计算书。大通银行的改组虽
然是独立进行的，但大致和此相似。
----这些银行的例子也清楚地显示出模拟分权制的某些重大问题。在这俩个银行
中，都是洛克菲勒分行或伦敦分行这样的大分行成为区域的银行业务中心。显然，
这种大分行也是壹种事业单位和损益中心。壹个顾客常常既是零售顾客，也是商
业顾客、信托顾客甚至是 X公司顾客，那么应由谁来对不同的银行加以协调，为
顾客提供服务呢？例如，壹家小企业的负责人希望给他的企业提供资金的银行同
时能兼理他的个人银行业务，处理他的储蓄账户，作为他的遗嘱的执行人、投资
的管理人以及他的 X公司的养老金的受托人。他不愿同 4个不同的银行打交道。
他应该是谁的顾客呢？谁应该负责他的业务呢？
----模拟分权制显然存在着许多困难和问题。可是，它在将来会更多地被应用，
因为最可能应用模拟分权制的领域正是经济和社会中日益发展的领域——加工
工业、民营以及政府服务机构等。职能制组织和联邦分权制组织都不适合在这些
领域进行组织工作，因此，管理人员有必要了解模拟分权制的壹些特性。
----局限性
----模拟分权制几乎不适合所有的组织设计规格：它缺乏明确性，不易以业绩为
中心，很难让每个人都能了解自己所承担任务的具体要求，也不能让管理人员和
专业人员了解整体任务。
----模拟分权制的最大缺点是不能满足经济性、信息交流以及决策权力，这是由
模拟分权制的特点决定的：模拟分权制的单位且不是真正的事业单位，它的成果
且不由市场成绩决定，而常常是内部管理决策的结果。
----化学 X公司的制造部门常被见作是事业单位，X公司期望该部门自己从投资
中获得利润，那么，当销售部门从制造部门采购产品时，应该按什么价格支付呢？
这里不存在客观的市场价格，唯壹能够作为基础的就是成本，而唯壹能够显示出
利润的办法就是在制造部门的成本之上再加壹个主观的收费，这或者是由于除了
从竞争者那里之外，根本无法获得这种产品，因为需要的量太大了，不能依靠外
部的供货者；或者由于质量至关重要（如药品的中间产品）。于是，制造部门和
销售部门俩者的利润和损失，至多只是真正成果的壹种近似值。
----因此，在这种组织原则下，信息交流所传递的更多是杂音而不是信息，管理
人员的时间和精力都用于为不同的自治性单位划分界限，且确保这些单位互相协
作，即便是最小的调整也需要由高层管理来作出。
----模拟分权制要求员工有自律性和足够的忍让精神，能把自己的利益包括工资
报酬交给上级去处置。和联邦分权制相比，这些要求更为多样化，也更难满足。
----比如,某大银行的壹个职位很高的候选人未能获得晋升，原因在于,他所在的
单位虽然业绩不错,但却过于重视小集体的绩效,而忽视了整个单位的利益。第二
候选人也未能晋升，原因在于，他所在的单位的绩效过分屈从于其他单位的需求，
以致不足够好。
----那么，怎样的度才算合适呢？这个问题确实很难回答。壹位高级主管最后作
了这样的结论：“你必须用耳朵来辨音。”他停顿了壹下，补充说：“可是，用
谁的耳朵呢？”
----就适用范围而言，模拟分权制只限于作业工作，而不适用于高层管理工作。
创新工作如果不能作为联邦分权制单位的话，最好仍是采用职能制结构或团队结
构。
----应用规则
----模拟分权制只是最后采用的壹种手段，这是最主要的规则。不论有没有团队
作为补充，只要职能制结构仍能起作用，只要企业只是中等规模或规模比较小，
就不应采用模拟分权制。而如果企业规模较大，首先应该考虑采用联邦分权制。
----即使在材料工业的 X公司中，也应首先试行联邦分权制。欧文斯-伊利诺斯 X
公司是壹家大型玻璃瓶制造 X公司。第二次世界大战以后，塑料瓶开始被广泛应
用，为保持市场领先地位，该 X公司开始进入塑料瓶行业。经过深思熟虑后，该
X公司决定建立玻璃瓶事业单位和塑料瓶事业单位这俩个分离的自治性产品事业
单位，在同壹市场上对同壹顾客进行竞争。
----欧文斯-伊利诺斯 X公司的战略取得了出色成就：X公司的成长极为迅速。可
是，15年后，在 70年代初期，该 X公司又改为模拟分权制:保持上述俩个部门，
但这俩个部门只负责制造,而销售则由新成立的销售部来负责。X公司之所以这样
做，是因为顾客更希望能通过壹个渠道采买瓶子。对顾客而言，瓶子是玻璃的仍
是塑料的且不重要，他们买的是瓶子，而不是材料。
----因此，当同壹个大型企业和各个不同的组成部分必须在壹起工作、又必须承
担自己的责任时，模拟分权制虽然有局限性，但仍可能是最适用的组织原则。
----对于庞大而复杂的企业以及非工商业的服务机构来说，模拟分权制是最有希
望的组织方式。最突出的例子是大型运输 X公司（特别是铁路 X公司和航空 X公
司）和典型的政府机构。
----按其定义来说，铁路 X公司和航空 X公司且没有纯粹的地方事业单位。因此，
这类企业只能按职能制来组织，至多设立壹个地区协调员在各职能部门间进行协
调和联系。影响壹个运输系统绩效的决策只能集中地作出。这些决策首先是有关
资本利用，有关飞机、机车和货车的分配的决策。可是，运输企业除了相对不太
重要的任务外，不能实行分权化，而且由于它过于庞大，即使采用职能制组织，
显然也不能很好地进行工作。
----事实上这就意味着，有些企业以及非工商业的服务机构仍没有壹个合适的组
织原则。
