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深圳华侨城旅游经营模式创新研究
一、华侨城的旅游主题公园
旅游主题公园在我国的迅速发展，引起了社会各界的广泛关注，已经成为旅游业的焦点问题之一。1989年9月建成开园的“锦绣中华”是我国旅游主题公园的里程碑。她标志着在中华大地诞生了具有真正主题意义的旅游主题公园。
1991年10月，“中国民俗文化村”对外开放；1994年6月,“世界之窗”开园纳客；1998年10 月：“欢乐谷”投入运营；1999年春节，欢乐干线建成开通。华侨城旅游主题公园主动把握市场，励精图治，成功地实现了三次大的飞跃：一是在一个昔日的海边荒滩上建立起了第一个中国式的旅游主题公园，培育出了锦绣中华概念的品牌效应，实现了“从无到有”的飞跃；二是在锦绣中华的基础上相继建成了中国民俗文化村、世界之窗和欢乐谷，在国内率先形成旅游主题公园群，构建出了华侨城形象的规模增长模式，实现了“从有到优”的飞跃；三是欢乐干线的建成通车，一线串珠把华侨城有机地融为一体，以人文环境和旅游氛围为特色赋予了华侨城的社区意义，从而实现了“从优到强”的飞跃。
华侨城旅游主题公园的探索和发展，为我们从理论上深入研究和总结我国旅游主 题公园的发展规律和经营管理战略，提供了重要的指导和典范。
二、华侨城的旅游客源特征
掌握客源市场特征对制定经营战略至关重要。为获取丰富的第一手资料，1998年 下半年，我们在华侨城集团公司旅游部的协助下，对华侨城四大旅游主题公园的客源市场进行了专题调查。调查共发放问卷1462份，10O％收回，其中有效问卷1437份。调查结果表明，华侨城的客源市场主要具有以下8个方面的基本特征：
首先，从地域空间分布看，具有明显的区域性，这种区域性在空间尺度上表现为大尺度空间以国内客源为主、小尺度空间以地方性客源为主。调查表明国内客源占92％，广东客源占国内客源的46．15％，珠江三角洲地区客源占广东客源的54．83％。
其次，从客源区域集聚度看，对交通运输方式具有较强的依赖性，这种依赖性表现为对铁路枢纽干线和高速公路干线可通达性的依赖。深圳华侨城的客源中沿京广铁路线分布的占63．22％，沿京九铁路线分布的占69．64％，沿广（州）汕（头）高速公路线分布的占广东省内客源的80．69％和国内客源的37．24％。
第三，从吸引力波及范围看，与城市的辐射力具有较高的关联性，这种关联性表现为城市国民经济发展水平和城市水平增长形态对旅游主题公园市场吸引半径的扩展（或限制）。深圳是我国改革开放的窗口城市，也是短期内发展起来的区域性经济中心，对周边地区及其他交通运输通达性好的地区，在区域经济方面具有集聚和扩散的双重效应；同时，深圳又是一座新型的移民城市，移民文化与其本源文化的双向吸引和交流，形成了比较特殊的移民因素，这种移民因素影响着客源地旅游者对作为旅游目的地的深圳的认知、认同和选择；深圳这种城市的“特区”效应，强化了华侨城四大旅游主题公园的品牌优势，从而拓展了客源市场空间。被调查游客中所属地居前5位的是广东、香港、湖北、江西、湖南，共占67．6％，如果考虑河南、北京、江苏、山东、四川，则前10位的省区占81．65％，明显地反映了这种关联性特征。
第四，从游客层次结构看，具有年龄层次年轻化、学历程度偏高化、收入水平中档化的趋势。调查客源中19一45岁的占82．25％、大专——博士学历的占51．96％、1000——3000元／月收入的占76．89％。
第五，从信息传播渠道有效度看，游客更重视口碑，同时注重多重信息渠道的互证和信息强化。调查表明，游客从朋友或者同事处获得华侨城四大景区信息的占％，具有双重信息渠道的占64．96％。
第六，从游客出游选择偏好看，具有明显的趋同性，这种趋同性表现为出游兴趣偏好传统型景区、每年出游频率和强度高、出游方式偏向自助式。量化分析表明游客对自然风景名胜区和历史文化名胜区的兴趣偏好为82．18％、对现代人造景区的兴趣偏好仅为6．72％；华侨城游客中每年出游2次以上的占54．99％；每年出游花费在1000—5000元的占56．57％，5000元以上的占17．67％，两者之于和为74．24％，出游方式选择上，随团旅游的仅占8．23％，自助式旅游的占91．09％。
第七，从重游率看，目前想打破旅游主题公园低重游率消费格局的期望不可高估。量化分析表明．游客对华侨城四大公园的重游率最大值分别为：世界之窗18．5％、中国民俗村15．79％、锦绣中华3．47％、欢乐谷（开业仅3个月）1．13％。
第八，从游客选择的旅游目的地城市看，游客最喜欢去的前20个国内城市中，有18个城市属于第一批“中国优秀旅游城市”。这说明华侨城的游客对旅游目的地城市的选择是理性的，华侨城的客源市场是成熟型市场。深圳市在第一批“中国优秀旅游城市”评比活动中排名居副省级城市第一，这必将对全市旅游业的可持续发展起到积极的促进作用。
三、华侨城经营模式的创新策略
旅游主题公园作为一种特殊的旅游产品，进入我国旅游市场10多年来，经历了一 个复杂的发展过程后，90年代中后期开始进入竞争激烈的买方市场阶段，因而，旅游主题公园的可持续发展问题提上了议事日程。深圳华侨城是我国旅游主题公园的诞生地和典型代表，从这里切入对我国旅游主题公园进行研究具有重要的现实意义。这里，我们结合对调查结果的定量分析，从经营模式创新的角度，对华侨城四大旅游主题公园实施可持续发展战略提出8点对策建议。
（一）经营理念创新——由“产品发展导向”转向“市场开发导向”
华侨城的旅游主题公园发展轨迹具有明显的“产品导向”特征：从1989年的锦绣中华到1998年的欢乐谷，走出了“人造仿景观——人造真景观——真景观与仿景观的组合”和“景观静态性展示——表演动态性娱乐——项目活动性参与”的共轭型产品发展模式，成为中国旅游主题公园的奠基石的典型代表。经过10年来的发展，培养了规模化的旅游主题公园消费市场，造就了旅游者的辨识能力和选择水平，形成了旅游主题公园客源市场从粗放型向集约型转化的结构性“平台”，这就从客观上要求旅游主题公园的经营理念导向模式发生根本性转变。这种转变在市场营销方面体现为：从发展初期的通过营造产品来拓展商圈半径转变成现在的通过市场组合来深化产品内涵。简单点说，就是不要墨守“产品和市场”的成规，在有限制的市场半径条件下，景区需要不断地“策划和改造”，市场需要不断地“引导和更新”，形成“产品和市场”的双向互动关系，在提高游客重游率和每人次接待利润率上下功夫。
（二）经营组织创新——由“单体分散经营”转向“集团规模经营”
由于种种原因，华侨城的旅游主题公园在经营组织形式上，长期以来实行“每个景区独立经营的分散模式。这种分散经营组织形式在景区发展初期，有利于单个景区“形成市场冲击波、架构品牌立足点和独立核算、尽快收回投资”；进入从卖方市场转向买方市场的“平台”时期，这种单个景区分散经营组织形式就出现了“ONLY ONE”促销的经常化，在有限的“蛋糕”面前激烈竞争，恶化了景区的经营环境,造成了人力资源成本、广告宣传成本、服务质量成本等的攀升和游客每人次接待利润率的下降。为了避免这种“分散经营”的负面效应，在经营组织形式上必须实现“集团经营”，构建规模化经营的优势，形成统一的“OCT（华侨城）”市场营销体系。在目前情况下，可考虑“4＋1＋X”的方案，在华侨城集团内部进行资源优化配置和市场要素结构重组：“4”指四大景区的市场部“1”指华侨城中旅社、“X”指集团公司的旅游部和上市公司等指导性部门。
（三）经营机制创新——由“行政首长负责制”转向“企业资产经营制”
华侨城集团公司作为国有企业，对四大旅游主题公园实行的管理体制可以说是一 种具有新旧双重体制特性的“行政首长负责制”。这种带有明显行政性质的经营机制，对景区的初创发挥了重要的促进作用；随着景区企业的发展和市场环境的变化，华侨城的四大旅游主题公园已经从一种“垄断性资产”转化成了一种“经营性资产”，因此，迫切需要建立一种新的景区企业经营机制。这种新的经营机制就是以确保资产的保值增值为目标、以强化内部管理为基础、以优化资源配置为了手段、以严格考核指标体系为规范的“企业资产经营制”，从而形成华侨城概念的旅游主题公园经营机制。
（四）市场定位创新——由“区域性市场”转向“网络化市场”
调查结果显示了华侨城的客源市场在空间分布上的区域性特征，并且这种区域性 是以受交通条件制约的本地客源为主体的。华侨城如果将市场定位锁定在这种客源市场格局上，就会使本已有限的市场空间受到多种市场变数的影响，势必造成市场走势的下挫或市场空间的萎缩，把这几年试图“通过新建景区来改善产品结构、从而达到扩大市场空间”的努力在高运行成本的弹压下付之东流。鉴于此，华侨城有必要对客源市场进行相关性分析，对市场定位进行重新界定，构建“网络化市场”。华侨城的网络化市场有两种构建模式：一种是目前状态下的“单一极核”模式，主要以现有的华侨城立地空间为操作平台，依靠扩大投资规模和强化市场营销来营造产品张力，从而架构网络化市场；第二种是“一个极核、多级中心”模式，主要是通过进一步完善华侨城的功能结构，形成具有创意、策划和设计能力的智力型极核，培植旅游主题公园的导向功能；然后依托这种智力型功能，通过现代企业市场运作行为，建立具有级差的超越华侨城立地概念的异地中心（整体概念的旅游主题公园或旅游主题公园概念的单体项目），重组和整合华侨城旅游主题公园的营销力，从而构建网络化的区域性市场。从经营战略管理角度看，第一种模式的原生性限制因素是显而易见的，而且这些限制因素的可变更弹性系数小，在激烈的市场竞争环境中，因而是一种风险性战略 模式；第二种模式是一种具有挑战性的战略模式，如果实施这种模式将是华侨城旅游业的一个质的飞跃，也是一次新的考验。
（五）经营策略创新——由“产品整合策略”转向“品牌多角化策略”
华侨城的旅游主题公园从1989年起步发展到今天，沿着文化主轴线开发和建设了四大景区，取得了骄人的运作效果，构建出了有形的旅游文化社区。如果对这个发展历程进行深刻反思的话，我们就不难发现：华侨城营造的旅游吸引物始终立足在“景观观赏层面”上。这种景观观赏层面上的产品开发和建设，在华侨城初创旅游业和旅游主题公园培植市场的特定时期具有奠基石的作用和意义，因而，在这种条件下形成的产品整合经营策略具有特定的有效性和局限性。目前，无论是华侨城的旅游主题公园，还是我国的旅游市场，都应该说进入了向成熟型转化的调整时期；在这种条件下，华侨城就应该抓住机遇进行经营策略创新，以这些年培育起来的品牌为增长点，导入品牌多角化策略。这种策略的核心有两点：一是以华侨城立地空间为操作平台，突破“景观观赏层面”的思维定势，在“参与性娱乐层面”和“文化性生活层面”上进行旅游吸引物的策划与营造，从而不断增创华侨城旅游主题公园的新优势；二是超越立地概念的华侨城，以网络化的区域性市场为操作平台，对旅游主题公园相关的产业链条进行渗透的扩张，形成专业化的产业体系，培育华侨城国际化的“OCT PARK”模式。
（六）经营方式创新——由“有形实物经营”转向“虚拟形象经营”
目前，华侨城旅游主题公园的运作过程主要是以有形的旅游吸引物作为载体的再 生产过程，进入旅游市场的要素禀赋以有形的、刚性的实物形态为主体。这种以实物形态为载体的经营运行方式、规模化投资如若不能在一定时间内以固定形态锁定下来，就势必会发生经营性资产断裂层，导致资本扩张的凹陷性泡沫；但规模化投资如若以固定形态锁定时间过长，则会使经营性资产在某一实物形态上膨胀，形成产品过剩，导致资本运作的凸现性泡沫。显然，在参与十分敏感的旅游市场的竞争过程中，华侨城应该尽量规避这两种风险。这就要求华侨城进行前瞻性的探索，积极导入虚拟形象经营方式，发挥“有形实物经营”和“虚拟形象经营”的互动效应，共同支撑“OCT PARK”的经营运行空间。虚拟形象经营是在有形实物经营方式良性运转的基础上产生的一种概念化、表征化和权证化的经营方式，即非物质载体的经营方式。这种经营方式依靠从华侨城旅游主题公园中挖掘出独特性的精神内涵，培育出一种形象魅力，从而在社会化、国际化、多维化和混沌化的旅游市场上形成感召力和震撼力，追求资本投资实物经营的利润最大化、剩余价值最大化和效用最大化。
（七）经营质量创新——由“粗放性经营”转向“精致化经营”
调查结果的分析显示，华侨城旅游主题公园的经营停留在粗放性和经验型阶段。这在经营活动中表现为景区员工整体素质偏低。日常运作协调性不强、市场拓展技术含量低、接待游客人次边际成本高，从而导致了经营质量的不稳定和低水平。改变这种与华侨城发展理念不相和谐的经营质量状况，是当务之急。为了提高经营质量，适应激烈市场竞争的挑战，必须实现“精致化经营”。其中以计算机技术和信息技术为核心的经营手段和方法的现代化是关键，建立专家支持系统、人才培养机制和智能管理体系是重要内容，导入现代企业管理制度和运行规范是基础。比如建立华侨城旅游网络中心站，一方面为各旅游企业内联网强化功能提供技术支持，另一方面为各旅游企业与互联网接口形成网络营销优势创造条件；又比如以华侨城旅游专家型人才为依托，以中旅学院为基地，建立旅游开发研究中心，架构华侨城旅游业的“知识经济”型智力体系，为实现华侨城旅游精致化经营提供保证。
（八）经营战略创新——由“营造卖点轰动效应”转向“实施可持续发展战略”
华侨城的四大旅游主题公园围绕“扩大客源流量”和“改善客流分布”，分别策划组织了系列大型促销活动，在赢得客源市场方面取得了一定的积极作用，效果也比较好。但从经营战略角度分析，这只是一种“营造卖点轰动效应”的战略。这种战略在实际运作过程中也产生了一定的负面影响，比如产品生命周期短、“卖点”营造成本高、景区之间的“卖点”形成互代关系等等。为了克服这些负面影响，就有必要实施可持续发展战略。这种战略的基本核心有三点：一是要有利于每个景区现实的经营与发展，二是要有利于“OCT PARK”的品牌形象的塑造，三是要有利于华侨城旅游业未来的经营与发展。实施可持续发展战略，对于华侨城的旅游主题公园而言，有许多具体的条件和措施要整体跟进，还必须做系统化的细致工作，因而是一项长期而艰巨的任务。
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