项目的范围管理
内 容
简介
启动
范围计划
范围定义
范围验证
范围变更控制
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简 介
项目范围管理目的
确定项目的范围
Product Scope
根据产品的需求确定产品范围的完成情况
Project Scope
根据项目计划来确定项目范围的产成情况
位于产品范围之内的项目三角形
项目范围管理定义
定义与控制项目包括什么与不包括什么的过程
某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流
程，不包括工作流审批的定制功能
3
简 介
范围管理的重要性
我们至少要做什么？
需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因
需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的
实际运行状况与计划偏差很多
从源头把握范围的准确性
项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成
共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识
4
启 动
输入
1. 产品描述
2. 战略计划
3. 项目选择标准
4. 历史信息
工具与技术
1. 项目选择方法
2. 专家判断
输出
1. 项目章程
2. 项目经理任命
3. 约束
4. 假设
5
启 动
产品描述
产品描述说明项目要完成的产品或任务的特征
通常，产品描述的详细程度根据项目的进展而趋于
完备
早期的产品描述应该可以为制订项目计划提供足够
的依据
对于软件项目，需求可能在早期非常不明确
用户不知道要什么
细化软件需求从而界定项目的范围
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启 动
战略计划
执行项目的目的应该服从于组织的整体战略
目标
盈利的需要、现金流的需要、市场开拓的需要等
战略分析方法
企业内部环境分析
企业外部环境分析
市场营销分析
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启 动
战略分析方法
企业内部环境分析
SWOT分析
Strength、Weakness、Opportunity、Threat
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启 动
战略分析方法
企业外部环境分析
波特竞争力模型
行业中现有
企业的竞争
供应商
替代产品
买方
潜在进入者
讨价还价讨价还价
威胁
威胁
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启 动
战略分析方法
市场营销分析
波士顿矩阵图
销
售
增
长
率
相对市场占有率
问题产品
金牛产品瘦狗产品
明星产品
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启 动
项目选择标准
项目的结果所能带来的好处（Product）
项目的过程可能会带来什么问题（Project）
项目历史信息
Product Information
Project Information
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启 动
项目选择方法
项目选择方法通常又称为决策模型
（Decision Model）
财务分析模型、AHP（Analytical Hierarchical
Process）、决策树等模型
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启 动
项目选择方法
优选矩阵法（Analytical Hierarchy
Process）
适用于结构复杂、缺乏必要的数据的情况
将决策者的主观判断和推理过程进行量化描述，
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启 动
项目选择方法
优选矩阵法（Analytical Hierarchy
Process）
1. 明确问题，提出总目标
2. 建立层次结构，把问题分解为不同层次
3. 建立两两比较矩阵
4. 执行层次单排序，并作一致性检验
5. 执行层次总排序，并作一致性检验
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启 动
项目选择方法
净现值分析（NPV）
把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成
现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失
货币的时间价值概念
今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1
元钱存入银行
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启 动
项目选择方法
投资收益率（Return On Investment）
ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
投资收益率越高越好
投资回收期
净现金流入补偿净投资所用的时间
确定经过多长时间可以收回项目的成本
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启 动
17
启 动
请列举你所在的组织如何进行项目的前
期论证
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启 动
项目章程
项目目标
项目组织结构图
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范围计划
输入
1. 产品描述
2. 项目章程
3. 约束
4. 假设
工具与技术
1. 产品分析
2. 效费比分析
3. 识别可选方案
4. 专家判断
输出
1. 范围说明书
2. 支持细节
3. 范围管理计划
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范围计划
范围说明书
范围计划的主要交付物
项目背景（说明执行项目的理由）
项目的产品描述
项目的可交付物
通常是产品的细分
项目的目标
进度、费用、质量
避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的
失败埋下伏笔
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范围定义
输入
1. 范围说明书
2. 约束
3. 假设
4. 其它计划的输
出
5. 历史信息
工具与技术
1. WBS模版
2. 分解
输出
1. WBS
2. 范围说明书更新
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主要内容：
－项目范围的概念及其两个方面
的含义；
- 项目范围说明书的内容与要求；
- 项目工作分解结构WBS；
- 范围的核实的方面与方法；
- 项目范围变更控制委员会及其
作用；
项目范围变更控制系统；
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含义：项目范围管理就是确保项目
包含的所有工作得到有效完成，以
便使客户能满意地接受项目交付结
果的过程。
项目的范围包含两个方面的含义：
一是指项目产品的范围，即产品或
服务所包含的特征或功能；二是指
项目的范围，即为交付具有特定产
品或服务所必须完成的工作。
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一般来讲，一个项目一般只产生一个产品，
但这个产品可能包含几个组成部分，每个组
成部分又包含既相对独立又相互依存的产品
范围，而完成这些产品范围又需进行一系列
的项目活动。例如，一个系统集成项目一般
包括四个组成部分——硬件、软件、培训和
技术服务。硬件的生产、软件的开发、培训
的实施与服务的提供又需要计划、组织、控
制等。前者是产品范围，后者则是项目范围。
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确定项目范围－
项目范围说明书
项目范围说明书说明了为什么要进行这个
项目，明确了项目的目标和主要可交付的
成果，是将来实施项目的重要基础。一般
来讲，项目和子项目都要编写范围说明书。
项目范围说明书通常要由项目班子来写。
项目范围说明书是项目班子和任务委托者
之间签定协议的基础。
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项目范围说明书的主要内容应包括包括：
（1） 项目名称及描述，即项目要满足的期望或要解决的问
题；
（2） 项目论证，即执行项目所要满足的商业要求，
（3） 项目目的，为何要进行这一项目，为配置资源、衡量
各种利弊关系提供依据；
（4） 项目目标，确定项目成功完成所必须满足的定量标准，
项目目标应符合SMART原则，必须至少包括成本、进度和质
量性能的度量标准；
（5） 项目产品或服务，即项目将要创造的产品或服务的特
征描述出来，形成文档。
（6） 可交付结果清单，即项目完成后以及在执行过程中的
子产品的总和；
（7） 制约因素，即项目是否受到特别的限制来制约项目经
理的各种选择；
（8） 假设前提，是指为了制定项目计划，对那些暂时无法
确定或以后极有可能变化的因素作出某些假设。 27
北京西直门立交桥的改扩建工程。
改扩建工程的工作范围包括：
1、拆除现状旧桥；
2、新建上层三座匝道桥；
3、新建中层东西向跨线主桥和南、北辅桥；
4、拓宽下层二环主路；
5、新建高梁桥立交；
6、晚上辅路系统，交通设施、照明及绿化等配套
工程；
7、完善周边路网；
8、完成新建桥区的地下管线和地下构筑物的改扩
建。
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改建工程主要工程量：
桥梁面积16083平方米，道路面积50174平方米，方
砖步道8519平方米，挡墙长度2650米，管道工程
3629米，工作量强度60万元/天。
工程总体目标：
本工程是解决西直门立交、高粮桥路口及周边路网
的拥堵，改善和提高该地区交通通行能力的市重点
工程。计划开工日期1999年2月27日，计划竣工日
期1999年9月5日，计划工期211天。质量目标：合
格率100%，优级品率90%，单项检验合格率100%，
杜绝重大质量事故。
工程主要的假设前提为：
1、周边房屋及其他设施按时拆迁；
2、施工之前路网改造完成；
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工程主要的制约因素为：
1、施工期间确保二环路上下行各三车道畅
通、西直门内外大街公交及慢行车和行人通
行。
2、确保拆旧桥过程的安全、西直门地铁枢
纽的绝对安全。
3、在该工程合同金额之内完成全部工程。
4、城区文明施工和环境保护要求：执行市
建委“文明施工”条例，施工现场设立围挡，
文明施工：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水
设施完善周边路况良好。
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项目描述
内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范
围、项目如何执行，项目完成计划等。
目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。
用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分
解结构图的依据。
依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设
计方案和批准后的可行性报告。
制作者：项目管理办公室或项目主管人员
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项目描述表格的主要内容
项目名称
项目目标
交付物
交付物完成准则
工作描述
工作规范
所需资源估计
重大里程碑
项目主管审核意
见
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项目名称 某办公楼改装工程
项目目标 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
装修一新的办公大楼交付物
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述
工作规范 依据国家建设装修规范
人力、材料、设备的需求预计所需资源估计
重大里程碑 开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体
完工日期8月24日
项目负责人审核意见
签名： 日期：
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范围定义
WBS的作用
WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法
将项目分解为可管理的活动
作为项目计划和跟踪的基础
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范围定义
WBS的结构类型
两种类型
交付物（工作产品）
活动（任务）
项目计划的WBS通常是两种类型的混合
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范围定义
WBS示例一：
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范围定义
WBS示例二：
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范围定义
准备WBS计划
不断细化WBS结构
通过滚动计划方式不断细化WBS
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范围定义
WBS分解的详细程度
请根据以下准则检查WBS的详细程度
任务可由单个人来完成吗？
任务的完成状态可以验证吗？
任务开始之后还会依赖于其他任务吗？
任务所分配的时间是否过长而不利于管理？
为了保证管理的有效性，对下一周每项任务
的安排不要超过一个工作日
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范围定义
WBS的层次
WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同
的层次
项目组成员的直接负责人关注到每个活动
项目经理（项目规模较小时）
项目组长（项目规模较大时）
项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动
例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统
测试阶段
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范围定义
请讨论如何细分项目中的任务
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范围验证
输入
1. 工作结果
2. 产品文档
3. 范围说明书
4. WBS
5. 项目计划
工具与技术
1. 正式评审
输出
1. 正式验收
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范围验证
可能出现的问题：
目标不明确
范围特别大、特别广
缺少用户参与
范围核实：项目干系人承认
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核实项目范围
项目范围说明书的核实
当项目小组制定出项目范围说明书后，
若有些工作必须依靠客户的参与才能
完成，在项目实施之前还必须就项目
的范围、任务界面的划分、双方的接
口界限等与客户进行书面核实，征的
客户的同意和认可并签字，免得日后
引起不必要的麻烦和争论。
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项目范围的核实还有利于项目小组更清楚要
做什么，不至于出现片面追求技术的先进和
完美，而忽视项目内容的完成上。因此，为
了保证项目双方能够在项目执行过程中愉快
而有效地合作，保证项目的成功执行，双方
都应该注意在项目实施的早期就清楚的定义
并核实项目的范围。
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范围确认
范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段
结束时，项目班子在将项目最终交付成果交
给使用者或接受者之前，接受方要对已经完
成的工作成果重新进行审查，查核项目计划
规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，
应交付成果是否令人满意。
如果项目提前结束，则应查明有哪些工作已
经完成，完成到了什么程度，并将核查结果
记录在案，形成文件。
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范围确认的依据
工作成果，即项目计划实施后的结果；
成果文档。进行项目范围确认时，项目班子
必须向接受方出示说明项目（或项目阶段）
成果的文档，如项目计划、技术要求说明书、
技术文件、图纸等，供其审查。
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范围确认的方法
范围确认的方法是观测的方法。
为了核实项目或项目阶段是否已按规定完成，
需要进行必要的测量、考察和试验等活动。
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范围确认的结果
项目范围确认完成后，参加项目范围确认的
项目班子和接受方人员应在事先准备好的文
件上签字，表示接受方已正式认可并验收全
部或阶段性成果。
一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。
如软件开发项目的移交和验收时，可规定以
后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目
开发人员解决。
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范围变更控制
输入
1. WBS
2. 执行报告
3. 变更请求
4. 范围管理计划
工具与技术
1. 范围变更控制
2. 状态测量
3. 附加计划
输出
1. 范围变更
2. 纠正措施
3. 吸取的教训
4. 基线调整
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控制项目范围变更
范围变更控制的概念：就是控制项目范
围的变化。
51
范围变更控制
变更管理：
需求变更、任务变更
变更请求、变更审批、变更沟通
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造成项目范围变化的原因主要有以下几种：
(1)项目要求变化。是指项目委托人对项目的需求
和期望发生了变化。
(2)项目设计的变化。在项目实施过程之中，出现
的种种困难，往往会激励设计人员去改进原先的
设计方案，提供完成项目的更好的办法。
（3）工艺技术的变化。新材料、新设备、新工艺
可能会对项目的实施产生重大的影响，而采用这
些新技术，一般都会导致项目的工作范围发生一
定程度的改变。
（4）经营环境的变化。出现了某种新产品或替代
品，汇率或利率的浮动都会使项目范围受到不同
程度的影响。
（5）人员变化。
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项目范围变更控制关心的是：
（1）对造成范围变更的因素施加影响，
以确保变更朝着有益项目的方向发展，
并且使变更得到项目利益相关者的一致
认可；
（2）确定范围变化对项目造成的影响；
（3）当项目范围正在发生变化或已经
发生变化时，对实际的变更进行管理，
包括可能采取的应对措施；
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多数变更申请是基于以下原因：
-外部突发事件，例如，自然灾害、政府颁布了
一项新的法规等；
-产品范围定义时的疏忽或过失，例如，一个自
动控制系统在设计时忽略了在停电后需重新启
动的功能；
-项目范围定义时的疏忽或过失，例如，在
WBS中列出的是物品清单，而不是任务清单；
-技术更新或者其他方面的突破，例如，在通信
领域，数字信号取代了模拟信号，需要对接收
装置进行技术改造；
为应对风险而实施的紧急措施，例如，出于消
防目的而紧急修建的蓄水池；
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1. 项目范围变更控制系统的构成
在项目实施之前就成立专门的班子，制定
相应的程序，来处理和应对项目范围的变
更，是实际项目管理过程中常用的方法，
这个班子叫做项目变更控制委员会
（CCB），这种程序叫做项目范围变更控
制系统。该系统是用来定义项目范围变更
处理程序的，它包括确定项目范围的文件，
即项目范围说明书，实施跟踪系统和偏差
系统，以及决定接受或拒绝变更的控制决
策机制。
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项目变更控制委员会的典型人员
包括：
项目经理；
客户；
项目发起人；
关键职能部门的经理；
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项目范围变更控制的结果
（1）变更项目范围：即对原先已经达成一致的项目
范围进行的修改和调整。项目范围的变更及控制措施
一旦确定，要更新相关文件，以文件的形式加以确认，
同时要及时通知项目相关利益者。
（2）采取纠偏措施和行动：这种措施和行动又分两
种情况，一是根据经过批准的项目变更的要求而采取
的措施，二是将项目实施过程中的出现的偏差消除，
使得项目的进展再次同计划的目标相一致。
（3）吸取经验教训：
（4）调整项目计划：项目管理的各个方面关系密切，
一旦项目范围发生了变更，项目的其他方面，如成本、
工期、质量等计划指标也要进行相应的调整。
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致谢
谢 谢!
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