世界500强企业经典管理法则 之
管理制度篇
4+2法则
“4+2”法则 ：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青。他们把它称为4+2管理法则，在海外很有影响。
金鱼缸效应
金鱼缸效应：金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。
潘恩定理
潘恩定理:如果没有人监督，对国王是不能信任的。
提出者：美国政治学家T.潘恩。
赫勒法则
赫勒法则:有效监督，调动员工的积极性
提出者：英国管理学家H·赫勒
点评：没有有效的监督，就没有工作的动力。
韦里克忠告
韦里克忠告(Weihrich Advice) ：纠正错误的最好办法就是避免错误。的确，如果当错误的决策作出后再进行纠正的话，可能不富裕的资源企业已经消耗，对企业经营的不良影响已经产生。比如：可能市场份额已经被竞争对手枪走，可能大量的残次品已经下线，可能……企业该如何更有效地纠正错误呢?答案正像韦里克所说的那样：避免错误!
甘佛勒定理
甘佛勒定理：犯错误的收获是学乖。
提出者：美国管理学家M·甘佛勒
帕金森定律
帕金森定律（Parkinson‘s Law）亦称“官场病”或“组织麻痹病” ：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
苛希纳定律
苛希纳定律(Krishna Harsh Law) ：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
崔西定律
"崔西定律"是指："任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3 个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。"
奥卡姆剃刀定律
奥卡姆剃刀定律：切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情
福特论断
福特论断:不创新，就灭亡。
提出者：福特公司创始人亨利·福特
路径依赖理论
路径依赖理论(Path Dependence)，也称路径依赖性 ：一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。
蜕皮效应
蜕皮效应:许多节肢动物和爬行动物，生长期间旧的表皮脱落，由新长出的表皮来代替，通常每蜕皮一次就长大一些。
点评：能不断超越自己，你终能取得成功。
陀螺理论
陀螺理论（Gyroscope Theory） ：以快治变的陀螺模型 。优秀企业本身就像一只高速旋转的陀螺，它们的管理者则是操控陀螺的高手。这也是将该理论命名为陀螺模型的另一个重要原因。
柯美雅定律
柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。只有不拘于常规，才船激发出创造力。
提出者：集团杜公心理学家.柯美雅
点评：办事馈、想问题不要拘温于常撮，换一个思考的角度，往往舍收到意想不到的效果。
达维多夫定律
达维多夫定律：没有创新精神的人永远都只能是一个执行者。
点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
由前苏联心理学家达维多夫提出
吉宁定理
吉宁定理：真正的错误是害怕犯错误。
提出者：美国多布林咨询公司集团总裁吉宁
点评：假如你想打中，先要有打不中的准备，这就是生命的游戏。
卡贝定律
卡贝定律：放弃有时比争取更有意义
提出者:美国电话电报公司前总裁卡贝
点评：放弃是创新的钥匙。
自吃幼崽效应
自吃幼崽效应 ： 美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原 有产品。有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。
舍恩定理
舍恩定理:新思想只有落到真正相信它、对它着迷的人手里，才能开花结果。
提出者：美国麻省理工学院教授舍恩
点评：只有信之不疑，才能开花结果。
达维多定律
达维多定律：一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己现有的产品。
由英特尔公司副总裁威廉.H.达维多(William H Davidow)提出。
细节魔鬼论
细节魔鬼论：魔鬼存在于细节之中。
提出者：失考
多米诺骨牌效应
多米诺骨牌效应(Domino Effect) ：常指一系列的连锁反应，即“牵一发而动全身”。
蝴蝶效应
蝴蝶效应（The Butterfly Effect）,由美国气象学家洛伦兹1963年提出。
事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，都将可能会引起结果的极大差异。
破窗效应
破窗效应(Break Pane Law)：及时矫正和补救正在发生的问题。
80/20法则
80/20法则（The 80/20 Rule）认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：
多数，它们只能造成少许的影响；
少数，它们造成主要的、重大的影响。
此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。
手表定律
手表定律(Watch Law)，又称为两只手表定律、矛盾选择定律。手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
墨菲定律
“墨菲定律”（Murphy's Law）亦称莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚语。
“墨菲定律”：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
微软破产论
微软破产论：微软离破产永远只有18个月。
比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差18个月。
“4+2”法则
美国一家权威研究机构在跟踪研究了160家公司10年来的200多种管理实践的基础上，得出了一个结论：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青。他们把它称为4+2管理法则，在海外很有影响。
“4+2”法则的意义
这个研究成果的意义至少有三点：
1、帮助我们从五花八门的管理实践、管理经验中找到了规律性的东西，简单、明确、可操作；
2、无论是采用ERP（企业资源规划）软件还是CRM（客户关系管理）系统，都只是工具，而不能取代4+2法则本身；
3、4+2法则是个开放的、创新的体系，而不是静态的，一成不变的，它的精髓是企业的价值定位应该基于对自己目标客户的深刻了解以及对本公司能力的客观评估。
“4+2”法则的要素
首要管理实践4要素
1、战略方面，制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。例如，作为成功者之一的美国零售商Dollar General，就能始终贯彻它的战略定位：向低端市场销售质优价廉的商品；而作为失败者的凯马特，却不能确定自己是否应该把经营重心放在中低收入消费者身上。
2、执行方面，如何执行比执行什么更重要。Dollar General采用各种措施来保证尽善尽美的运营，如利用先进的信息技术，重新设计各家门店，对库存进行定期的严格检查；而凯马特CEO的改革设想却从来就没有落实过。
3、文化方面，创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。成功者家居货栈公司就努力营造一种氛围，让公司的每一个人都感到自己是公司的主人；而凯马特则信奉命令与控制式的领导风格。
4、组织结构方面，不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。像Nucor钢铁公司这样的成功企业中，就没有过长的决策控制链，员工可以自由创新，从而推动公司业绩。
次要管理实践4要素
1、人才方面，成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才。
2、创新方面，领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求。
3、领导方面，CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。
4、兼并方面，不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，它们通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，推动公司的成长。
金鱼缸效应的由来
“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。
经典案例
目前，企业界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。 史塔克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”（ＳＲＣ）时，ＳＲＣ刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可说是摇摇欲坠史塔克认为，惟一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。
金鱼缸效应操作实务
金鱼缸效应运用到管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。
故事一：七个人的分粥制度[1]
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博奔形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又挨了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏、还得寻找新思路。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥、但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
故事二:马和骑师[2]
下面这个“马和骑师”的故事再次告诉我们，没有制度，缺乏监督约束将造成严重的后果。
一个骑师，让他的马儿接受了彻底的训练，因此他可以随心所欲地使唤它。只要把马鞭子一扬，马儿就乖乖地听他支配，而且骑师说的话，马儿句句明白。
“给这样的马加上经绳是多余的。”他认为用言语就可以把马驾驭住。
有一天骑马出去时，就把缰绳解掉了。
马儿在原野上飞跑，开头还不算太快，仰着头抖动着马鬃，雄赵赵地高视阔步，仿佛要叫他的主人高兴。但当它知道什么约束也没有的时候，英勇的骏马就越发大胆了。它的眼睛里冒着火，脑袋里充着血，再也不听主人的斥责，愈来愈快地飞驰过辽阔的原野。
不幸的骑师，如今毫无办法控制他的马了，他想用笨拙而颤抖的手把绢绳重新套上马头，但已经无法办到。完全无拘无束的马儿撒开四蹄，一路狂奔着，竞把骑师摔下马来。而它还是疯狂地往前冲，像一阵风似的，什么也不看，什么方向也不辨，一股劲儿冲下深谷，摔了个粉身碎骨。
“我可怜的好马呀，”骑师好不伤心，悲痛地大叫道，“是我一手造就你的灾难，如果我不冒冒失失地解掉绢绳，你就不会不听我的话，就不会把我摔下来，你也就决不会落得这样悲惨的下场。”
故事三[2]
同样一个故事说的是，有A、B两上公司的总经理乘同一架飞机出差旅行，飞机不幸失事，两个都遇难而亡，但这两个公司的结局却裁然不同：A公司由于缺乏完善的企业规章制度。群龙元首，管理混乱，最终破产倒闭；而B公司在总经理遇难以前就建立了良好的制度，所以在缺失总经理的情况下，企业依然能按照制度规范运行，受到的影响很小。
这都说明了制度的重要性。大到一个国家、小到一个企业组织都不能过分依赖个人，其成功的运作必须依靠完善的制度规范。完善良好的管理制度是一切成功企业的共同特征，通观全球，概莫能外。
潘恩定理的管理启示[2]
很多企业缺乏管理制度，或者管理制度不规范，管理随意性大，企业员工如同“解掉续绳”的野马一样，企业内部管理混乱不堪。有的员工“吃里扒外”，拿着本企业的工资为别的企业做事，有的员工挪用或贪污公司辣款，有的员工“小偷小摸”成性。这些都是缺少制度约束的结果。事实证明，信任、感情、义气等在企业管理实践中尽管很重要，但是都不能取代管理制度。没有规矩，无以成方圆。企业没有“规矩”，就无法规范员工的行为，员工失去了“规矩”的约束，就舍变成无法驯服的“野马”。
潘恩定理说明制度的重要性，制度的存在使得企业的运行更多依赖于预先制定好的一系列的规则与即定的程序，从而减少了对少数个人的依赖，避免了决策的主观性。大到一个国家，小到一个企业或家庭都不能过份依赖于某个或者是菜几个精英分子，其成功的运作必须建立在完善的制度基础之上。
管理制度把企业的大量管理工作规范化、标准化、程序化，使繁琐变得简单、使杂乱就得有序，为企业在激烈的市场竞争中生存与发展莫定了坚实的基础。管理制度是企业兴衰成败的关键。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源自于优异的制度。
美国政治学家T.潘恩曾经说过如果没有人监督，对国王是不能信任的。这句话指出了监督职能对于管理控制的重要性。所谓监督，是对公司发生的业务进行检查，验证其合法性、合理性的管理措施。如果缺乏必要的监督，企业内部就会产生员工权力的过度增大，在这种状况下，会使掌握极度权力的员工依靠欺骗手段谋取个人私利，导致公司利益蒙受损失。为了防止企业内部部分岗位权力过大而导致管理失控，企业需要建立健全内部控制制度，从会计核算和审计体系上建立完善的监督制度是比较有效的措施。
内部控制是指企业或者事业单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计核算的顺利开展和会计资料的真实、合法、完整而指定和实施的政策与程序。企业和事业单位之所以需要普遍建立内部控制体系，是因为该体系可以实现如下的目标：
内部控制体系可以保证业务活动按照适当的授权进行。
内部控制体系保证所有交易和事项以正确的金额在恰当的期间及时记录于适当的账户，使财务报表的编制能符合会计准则的相关要求。
内部控制体系还可以保证账面资产和实际盘存资产定期核对相符。
内部控制体系可以有效地保证对资产和记录的接触、处理都经过适当的授权。
一家企业应该如何建立健全自身的内部控制体系呢?以下有五点建议:
1.完警企业的控制环境
任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中，控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。控制环境中的要素有价值观、组织结构、控制目标、员工能力、激励与诱导机构、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等。主要的问题是管理层要充分说明内控的完整性；公司要有积极的控制环境，使整个组织中的员工具有控制觉悟和自觉的控制态度，特别是高级管理层要积极地进行控制；员工的能力与其责任要相匹配。
2.进行全面的风险评估
控制环境中包括的要素很多，但考虑成本效益原则，并不是所有的要素都有采取内部控制的价值，只需针对那些具有风险并且会影响有关控制目标实现的可控要素进行控制。
3.设立良好的控制活动
控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序。控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门，涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各个方面，而控制措施是针对各关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时要抓住关键控制点。
4.建立广泛的信息与交流系统
信息与交流，就是向企业内各级主管部门(人员)、其他相关人员，以及企业外的有关部门(人员)及时提供信息，通过信息交流，使企业内部的员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息。在信息方面，要注意内部信息和外部信息的搜集和整理；在交流方面，要注意内部信息和外部信息的交流渠道和方式；在信息技术的发展中，要注意控制信息系统。
5.加强内部控制的监督与评审
监督与评审是经营管理部门对内控的管理监督和内审监察部门对内控的再监督与再评价活动的总称。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来进行的。主要应关注监督评审程序的合理性、对内控缺陷的报告和对政策程序的调整等。
潘恩定理的案例分析
案例一[3]
华北油田向内部监督管理要效益，企业走出艰难的生存环境
华北油田的开发始于20世纪70年代。1975年任丘任4井获日产干吨高产油流后，华北石油会战指挥部于1976年1月获国务院批准成立。1978年，原油产量达到1723万吨，居全国第三位，为当年全国原油产量突破亿吨大关作出了重要贡献。1979年，原油产量达到1733万吨，创历史最高水乎。裁至2003年底累计生产原油2，18亿吨，在中油股份公司各油气田中位居第三。由于历史原因和特殊的地质条件，华北油田在连续10年产油1000万吨以上之后，于1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。新的形势给华北油田的生存发展带来挑战。主要表现在五个方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油气当量不足50吨，远低于集团公司的平均水平。二是摊子大。油田每年400多万吨的产量与原来形成的1700多万吨生产能力规模不匹配，对经济、安全运行和控制成本的压力加大。三是勘探程度高。冀中地区三维地震覆盖串高达%，勘探对象越来越复杂，勘探主体不得不向低渗透、深层、特殊类型储层和隐蔽因等复杂目标转移。四是油田发展后劲不足。主力油田处于中后期开发阶段，综合含水高达%，原油产量综合递减达到%，增储稳产难度大。五是管理粗放现象不同程度存在，不合理的支出与浪费成为企业经营的负担。在这么艰难的情况下，企业究竞该走向何方?
(1)出台有效的监督管理原则——“细分管理单元，量化考核指标，管理主体资权利统一”
华北油田总经理办公室根据总公司的要求，结合本企业的实际，提出了纫分管理单元、量化考核指标、管理主体责权利统一的基本原则。细分管理单元，就是把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作的过程。量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理单元，都有明确的、’量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本单位的工作目标落实到具体的工作单元，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。管理主体责权利统一，就是建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制，使每名员工都能根据自己所从事工作的责任、贡献的大小取得相应的劳动报酬，激励员工爱岗敬业，多作贡献。
(2)科学有效的投资管理和成本管理使企业终于跳出泥谭
油田分公司对所有建设投资实行项目管理，项目按效益优选，投资按项目核定。期范项目立项、评估、项目组成、经理选聘、资金运行监督与检查、考核奖惩等工作程序，运用企业财务计划与控制系统，使财务预算、会计核算、成本控制有机融为一体，确保资金快速有效运作。如在勘探开发项目管理中坚持投资跟着效益走原则派生出的勘探项目“订单”式管理就是一种有效方式。所谓“订单”式管理是指，将年度油气控制储量、井位数量、探井成功率和储量单位成本作为对勘探系统的主要考核指标，勘探系统再将指标分解到冀中、二连两个勘探项目。勘探项目将指标向研究单位分解时，主要考核井位的数量和质量。研究单位再将所承担的井位考核指标进一步分解到研究室或课题组。对施工作业单位，则以关联交易为纽带，重新制定物化探、钻井、测井、录井、试油测试等专业系列的监督实施细则，印发勘探实施各专业重点环节双方工作主要职责有关规定，确定基础资料及时齐全准确率、试油措施成功率、油气层解释符合率等27项考核指标。
除了投资项目的有效管理外，华北油田还推出了有效的成本管理措施。该措施分为两个层次。
第一个层次：强化全面预算管理。按照两级预算目标管理、五级费用指标控制的全面预算管理模式，加强预算全过程控制，形成一套油田分公司、采油厂、工区三级多部门共同参与的预算编制程序。预算指标纵横分解，成本指标按费用要素分解，重点单项费用切块到职能部门包干管理，总成本费用分解到工区、站点、单井。在预算执行过程中实行预警制，对成本经费支出达到预算97%的部门和单位进行预警通报，对被通报考在次月资金支出方面从严控制。对没有完成任务的单位和个人给予扣减相应的业绩奖励工资以及解聘或免职等处罚。
第二个层次：坚持重点费用重点控制。推广A13C管理法，把占总操作费70%左右的动力、材料、井下作业、维护修理、运输等5项费用支出作为成本控制重点。如油田分公司把占油田操作成本20%以上的动力费作为控制重点。对材料费、井下作业费、维护及维修费用、运输费用进行强有力的控制。200l一2003年，在油田固定规模基本不变、原油产量有所下降、工资及各种消耗价格上涨的情况下，共减少材料消耗3770万元，减少井下作业费支出2955万元。油气操作成本从1999年的每桶美元降至2003年的每桶美元。
(3)总结
经过实施有效的内部监督控制手段，华北油田开始步入良性循环轨道。油田开发生产平衡运行，原油生产递减趋势得到扼制，天然气产量稳步提高。2003年，华北油田分公司新增探明石油地质储量1580万吨、可采储量万吨，在中油股份公司所属14个油气生产单位中居第七位和第八位；生产原油万吨、天然气亿立方米，居第八位和第九位；勘探与生产业务投资亿元，居第九位；勘探与生产板块投资资本回报率%，居第五位；实现经营收入亿元，居第五位；实现账面利润亿元(国际会计准则利润亿元)，居第五位。
赫勒法则操作实务
从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。
企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让你的员工"动"起来的一个重要问题。
经典案例
美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？
有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些"神秘顾客"来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。
麦当劳公司实施的"走动式管理"与肯德基的这种做法有异曲同工之妙，只是一个在暗，一个在明。"走动式管理"本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的解决方案，但谁又敢说这不是麦当劳的老板对下面员工工作进行监督的一番苦心？不管动机如何，经理们常下基层客观上会给基层的员工一种监督的压力，促使他们好好工作。同时，亲临现场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，员工们会有一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺，这更是从积极的方面增强了员工的工作热情，从而能收到一石二鸟的绩效。这正是麦当劳老板的高明之处。
有效的监督能从积极的方面促进员工更加努力的工作，这在全美第一大DIY店HomeDepot的管理中表现尤为明显。HomeDepot公司最为人称道的就是领导者运用走动管理到各店去巡察，并适时地对主管进行机会教育，以提高主管的管理能力。
有一次，身为公司创办人之一的肯·蓝高到一家分店巡点时，召集了十多位卖场同仁到休息室闲聊，其中有一位同仁提到最近的绩效考评的结果，感到很不开心。
蓝高对他说："我没有资格与你谈论此一问题，但公司对此类考评设计了公开而透明的申诉渠道。首先，你可先找所属部门的主管，若不能合理解决，再找副理，再上去才是找店长。透过此渠道你便能发现他们对你是如何评比的。"
这位同仁听了回答："好吧，我可以找部门主管谈谈，找副理谈谈，但我不能找店长谈。"蓝高听了大吃一惊，立即追问其原因，这位同仁回答说："在我们这家店，有个规定，有问题时，不准找店长谈。"
蓝高感到非常不解："真是遗憾，我想店长八成是忙坏了。不过，这样好了，这是我的电话，希望各位将我的电话记下，并且告知所有的同仁，若是大家有了问题但是因为店长忙碌而无法解决时，请打电话给我，我会和各位一起来想办法解决问题。"
接着蓝高又适时进行了机会教育，希望同仁们能学习向上管理，在做完上司交办的事时，一定要问："我已经按你交代的做了，现在请告诉我，此举如何能够帮助我为顾客提供最佳服务？"如此，才能让上司将重心放在你们的真正使命上。不要忘了，你们真正的使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客提供满意的服务。
蓝高在面对问题时，善于利用时机教导及培育，不只让同仁们的问题可以解决，也鼓励他们向上管理。这样，就为公司的管理收到了一种积极的效果：变领导监督主管为员工向上管理主管，会形成员工、主管、领导三方的良性互动，从而增加整个团队的工作效率和业绩。
韦里克忠告(Weihrich Advice) ：美国管理学家H．韦里克曾经提出十分有影响的“韦里克忠告”：纠正错误的最好办法就是避免错误。的确，如果当错误的决策作出后再进行纠正的话，可能不富裕的资源企业已经消耗，对企业经营的不良影响已经产生。比如：可能市场份额已经被竞争对手枪走，可能大量的残次品已经下线，可能……企业该如何更有效地纠正错误呢?答案正像韦里克所说的那样：避免错误!
韦里克忠告的意义[1]
提前避免错误的思想在管理学中有着十分普遍的意义：企业的管理控制职能目前已经或正在从事后控制转向事前控制，企业为了避免决策的失误越来越多地开展了诸如市场预测、市场环境分析等富有前瞻意义的工作。我们不妨首先从前馈控制的思想来谈一下达种思想在企业管理中的应用。前馈控制是管理者最渴望采取的管理控制方式，因为它能避免预期出现的问题，之所以称之为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前，它是未来导向的。比较经典的一个案例是这样的：洛克希德公司的管理者可能在政府宣布与该公司签订大笔军火合同之前就已经开始招聘人员，从而可以有效地防止潜在的工期延误。
采用前馈控制的关键在于要在实际问题发生之前就采取管理行动。这种控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。此外，目前在企业管理实践中广泛开展的市场调查与预测为进行有效的前馈控制提供了必要的信息基础。通过科学的市场调查，企业可以探明消费者的潜在需求，可以知道潜在消费者的生活习惯、生活方式和性格特征，进而开展有明确目标的市场营销活动，有效地达到企业的发展目标。这样的活动最大限度地降低了企业决策错误的可能性，也从最大限度上实现了企业的目标。
可以看出，要有效地避免错误，企业需要做以下的工作：
第一，明确企业的目标，如果没有了目标，所有的管理活动都将无从谈起!如果企业开展一次专项的市场调查，那么首先要做的就是确定所要得到的核心信息需求，只有在这个目标的前提下，企业才能进一步开展问卷设计、调查方案设计等工作。
第二，在明确目标的基础上，企业需要根据决策的要求收集前馈控制的信息，在这个过程中企业的管理者需要运用大量的管理技术和计算机技术去获取信息，目前比较成熟的分析框架都可以在一定的条件下得到广泛的应用，而运用计算机技术特别是互联网可以十分迅速地占有大量的信息。
第三，根据掌握的信息制定管理决策，将失误控制在萌芽状态，进而节约大量的资源。有些企业，为了控制产品的废品率，提高原材料的利用程度，出台了一项产品抽样检查的管理措施，通过实施这一措施，极大地控制了废品率，也提高了生产各个环节的协调，取得了很好的效果。
韦里克忠告中柯达相机应用分析[1]
根据央视调查咨询中心在全国35个不同消费层次的城市的调查显示，柯达胶卷以绝对优势稳居“消费者心目中的最佳品牌”。调查表明，影响消费者购买决策最重要的因素是品牌知名度。柯达公司在全球摄影摄像市场上的领导地位是如何确立的呢?根据柯达高层经理的介绍，建立在市场预测与市场研究基础上的前馈控制手段是避免市场决策失误，进而给企业带来巨大经济效益的重要手段。可以这样说，柯达公司推出的每一新产品、每一大的市场营销计划都建立在其高效的市场营销信息系统基础之上，这巩固了其作为业内领先者的地位。柯达自动照相机的推出就是一个十分险当的例子，通过推出这种相机，使普通的非专业摄像者也能享受拍照带来的乐趣。
美国柯达公司第一次产制自动照相机，配以容易装卸的底片匣，对于整个照相机工业来说，可算是一种完全崭新的观念，这种崭新的观念，在美国市场随即获得消费者的支持，在新发售后的次年-1964年，全球即已销售750万架之多。可见，一种经过严密的市场调查，深切了解使用者需要而产制的产品，能在短时间之内，得到广大消费者的青睐。这种照相机的最大好处是：
①机型简单，重量很轻，携带方便，适合于旅行时携带。
⑧机件容易操作，无须测距、对光，只要对准被摄影对象，便可获得清晰照片。
③底片装卸容易，匣式底片，任何地点均可装卸，不需顾虑底片曝光，也不必担心不会装底片，对于消费者来说，是一种便利，也是一种安全。
④售价便宜，人人买得起。
然而，这种匣式傻瓜自动照相机发售以后，市场研究人员却常常在自我检讨，以试图击发现顾客使用的这种照相机需要改善的地方在哪里，所欠缺的是什么。或者，更广泛地说，一位照相机的使用者对于照相机的期望是什么。
随着这些市场研究的发现，照相机形式有了转变以及零星的改进，在1965年，新型的傻瓜自动照相机可以装用方形四闪的镁光灯，有了这种装置，便可省却了价格昂贵的电子闪光灯设备，同时也省了每照一张相片，更换一个闪光灯泡的麻烦，使得业余照相者获得了很多的好处。
这一改进，虽然满足了顾客对于闪光灯的要求，但是，并未“完全”满足，因为这种方形闪光灯，必须以电池带动才能闪光，而电池必须经常更新，多数消费者使用了照相机之后，便将电池留在照相机内，搁置一旁，事隔一年之后，当再用闪光灯时，不但电池无法使闪光灯发亮，更糟的是电池放久了漏水，使得照相机受了损坏。
由于这一种缺陷的存在，市场研究再度进行，到了1970年薪的灯光又出现了，这种为新奇X系列的闪光灯完全克服了上述使用电池带来的种种麻烦。柯达公司对照相机做了局部的修正，这是x系列傻瓜自动照相机的由来。然而，市场研究人员仍然继续追求更新更好的产品，他们经常自问：“消费者还需要什么好处?我们如何制造更好的照相机——容易使用，更富吸引力，而且方便。”
市场研究的结果发现两个结论：
①消费者希望照相机的体积愈小愈好，最好能小到可以放在口袋里，或者手提包之内。多数照相机使用者往往为了要拍摄一张纪念照片，必须携带笨重的照相机，不但增加行李的重量，而且也没有一个适当的地方可以放置。结论是迷你的照相机可以放在口袋又可放在手提包内，最恰当不过了。
②消费者希望能冲印比3寸半方形大的照片，因为照相的人总是希望将一张好照片放大，以自我欣赏，大照片是一种心理上的自我满足。
基于这两点发现所生产的新产品也上市了，1972年3月，这种最新的柯达超小型、匣式、不用电池的新奇闪光灯设备照相机公开了。从正式上市的4月开始，到7月初，光是美国市场的销售量便已超过了100万架。
一种新产品的上市，必须要针对顾客的需要，而顾客的需要，便男以市场研究去发掘。柯达公司为了有效地开发产品，进行了富有成效的市场信息收集和分析工作，并运用这些信息指导了产品的开发工作，避免了产品与市场的脱节。这种市场研究与市场预测工作，使产品的缺陷特征消灭在萌芽状态，保证了推出产品的市场可接受性。这种方式就是管理学上特别推祟的前馈控制。通过实施类似的前馈控制措施，最大限度地避免了决策失误导致的资源浪费，提高了企业的运转效串。广大的读者如果能深谙前馈控制思想之妙，并将其运用于企业运营中，必将极大限度地提高企业的核心竞争力。
故事：宴婴顶罪
春秋时代，当了30年齐国大臣的宴婴，是位著名的政治家。《左传》中，颇多宴婴的记载、比如说，宴婴经常劝齐景公要爱民，但齐景公却总是扰民。
有一次、齐景公强令民工造大台、闹得齐国民不聊生，众百姓苦不堪言。正巧宴婴出使回来目睹了这一情景，他马上进言齐景公不要造台，齐景公总算同意了。宴婴却不急于回家，而是立即赶到工地，催促民工抓紧干活，稍有懈怠，就以鞭子抽打。宴婴骂累了、打累了、这才回家。他刚离开工地，齐景公的传令官就到了，下令停止施工，民工解散、可以回去和家人团聚了。民工一听此令、齐声欢呼，好像遇到大赦一般，高高兴兴地赶回家去了。
宴婴这样做，是故意把贤名让给君王，把恶名留给自己。孔子对他大为欣赏、说他既纠正了君王的过失、又使百姓感受到了君王的仁义。
甘佛勒定理的管理启示
人无完人，不管做到多高职位的人，他总有出错的时候。聪明的下属这时候就会为挽回上司的名声而不遗余力。如果犯错的是公司，这样做的结果可能就是保全了公司对外的良好形象，对上司也好，对自己也好，甚至对整个团队的成员来说都是有极大的好处的；于私上司会非常感激你的牺牲，总会找机会投桃报李的。在管理中总充满这样的矛盾，看似付出了很多，实际你收获的更多。作为领导者，犯了错误，及时听劝更改，只要处理得有分寸，不仅不会影响自己的声誉，甚至可以给自己增添一点威望。
1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
至上而下，一级比一级庸人多，第二条产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森定律，注定要起作用。也就是有这样一个公式：
其中K表示一个要求派助手从而达到个人目的人。从这个人被任命一直到他退休，这期间的年龄差别用L来表示。M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。N是被管理的单位。用这个公式求出的X就是每年需要补充的新职工人数。数学家们当然懂得，要找出百分比只要用X乘100,再除以去年的总数Y就可以了。不论工作量有无变化，用这个公式求出来的得数总是处在%之间。
显然，如此类推，就形成了一个机构重叠、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。而且这个定律不仅在官场中出现，在很多组织中都能看到这样的帕金森现象。
帕金森定律警示的道理
帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害是极其大的。例如有一个水利局实行银行代发工资两个月后，职工们竟发现多出了34张“嘴”，有34名非水利局职工，却拥有水利局职工的工资帐户。后经查实，这多出的34张“嘴”都是水利局干部的亲属，其中21人是水利局副科级以上干部的子女亲属。这其中有含饴弄孙的老人，目不识丁的农妇，甚至还有9名是正在学习的大中专学生。宁夏西海固地区同心县，曾经是以“苦甲天下”而闻名的，但就是在哪里，这种帕金森现象十分常见，在同心县部分干部违法乱纪，有能力的人才得不到重用，而那些能力平庸的人又大量超编进入行政机构，致使这个国家级贫困县吃“皇粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用……这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达万人，全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的”挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”， 10来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑，但却供养着20名管理人员，难怪有人嘲讽是“20个活人守着3个死人”。机构、人员过多过滥而造成的效率低下，几乎成了一些地方的通病，而少数“懒和尚”当主持而产生的“食客者众”，更成了这些部门的“痼疾”。
帕金森定律发生作用的条件
帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：
第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。
第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在“牛粪”上的现象。
第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。
第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。
可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能，不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取，抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。
通过上述条件的分析，可以清晰的看到：权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易的给自己树立一个对手。在不害人为标准的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是自然而然，无可谴责。
比如说有一个私营企业主，（他公司的土地，产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大，这个公司有些名气了），现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他。于是企业主向各种媒体发了征聘广告，应征而来的人络绎不绝。其中有这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验（姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力），业绩良好，显然是十分得力的人选。这个私营企业主会不会聘任他呢？这个老板可能会飞快的想：公司的土地是我的，所有产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力的工作，他不能坐我的位置，老板永远是我。一番盘算以后，这个高智商，高素质，高能力的人才就被留下来，老板可以说是言听计从，完全不受帕金森定律的影响。这是一个拥有绝对权力人的作法。接着，这个企业继续发展，终于产生了企业经营的突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷，高材生由于所学已经过时，又没有找时间很好的“充电”，离退休只有五年了，现在感到力不从心，现在需要助手协助他。于是他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。其中有两个老板比较看重，一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和操作经验。老板拿不定主意，叫他选择，这时候就盘算开了，最后的结果是，选择了那个刚出校门的研究生。
所以说要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰，最需要注意的，是不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里，问题才能得到解决。
帕金森定律并非是老调重弹，缺乏新意，这个定律把我们一些行政机关用人现状刻画得入木三分。一些心术不正的首长，以权谋私，“举贤不避亲”，竟把那些缺乏基本业务素质的亲属故旧，或欺上瞒下，或弄虚作假，或交换提携弄到自己所任职把掌的部门。于是乎，“七姑八舅”一个个执掌了“帅印”，亲属嫡系一个个占据着要害岗位，而一个个有能力的干才，或因有些“野心”，或因有些真本领“气焰”有点“嚣张”，而受到轻用、不用，甚至倍受压制，其结果，干的不如看的，看的不如捣蛋的。一个私欲膨胀的行政首长，为一个个低能儿开启了大门，却把一批批有为之人拒之门外，于是平庸战胜了才俊，“牛粪”得到了“鲜花”。
帕金森定律举例分析
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……
帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵146万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。
帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。
如何消灭帕金森定律的负作用是我国各级政府及国有企业面临的紧要问题。建国初期，一个县的行政管理人员只有几百人，而现在则有上千人乃至几千人。庞大的行政管理开支必然落到每个纳税人身上，过多的行政干预必然制约经济的发展，还会给下面没事找事。在计划经济时代，有的公社连每株玉米的间距多少厘米都要制订计划，还要层层落实，确实大大地辛苦。然而，由于土壤肥瘠、气候旱涝等诸多因素，谁也不买领导的账。
还有一则计划经济时代的真实笑话，说上海某厂盖厕所，报告经过层层审批，经费总算批下来了，但只够盖一间的，经过厂领导反复研究拍板，先盖一间男厕所，至于女厕所，只有明年再说了……
帕金森定律都影响到了厕所建设，方便的事不方便了，的确该引起重视，应反复讨论研究、制定切实计划加以解决。
帕金森定律的另一种解释
帕金森定律是时间管理中的一个概念。
帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
点评：用人贵精
苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言："没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。"他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2% 左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
简化工作是所有成功主管的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。
在百事可乐公司，员工坚信能省就省的工作原则，一定能够减少工作的延误，一定能提高工作的效率，节省大量的时间，做更有价值和重点的项目。
奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）又称“奥康的剃刀”。
奥卡姆剃刀定律，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。奥卡姆（Ockham）在英格兰的萨里郡，那是他出生的地方。他在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”
这个原理称为“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。有时为了显示其权威性，人们也使用它原始的拉丁文形式：
Pluralitas non est ponenda sine necessitate.
Frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora.
Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem.
公元14世纪，英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。同时，这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
今天，这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，指出许多东西是有害无益的，我们正在被这些自己制造的麻烦压跨。事实上，我们的组织正不断膨胀，制度越来越烦琐，文件越来越多，但效率却越来越低。这迫使我们使用“奥卡姆剃刀”，采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单。
为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们的稀缺资源，管理者的时间更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者却鲜有成效，究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力，分不清“重要的事”与“紧迫的事”，结果成为了低绩效或失败的管理者。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。
简单管理对于处于转型和成长时期的中国企业具有非凡的意义，但简单管理本身却不是简单。奥卡姆剃刀定律也认为：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。一些人动辄以“无为而治”、“治大国若烹小鲜”来概括简单管理，但又有几人能若庖丁般游刃有余？我们所知道的一流的企业家无不抱着异常谨慎的态度经营企业，如比尔盖茨“微软离破产只有18个月”的论断、张瑞敏“战战兢兢、如履薄冰”的心态以及任正非一直所担忧的“华为的冬天”。可见，简单管理作为一种古老而崭新的管理思维和能力，蕴涵着深刻的内涵。
奥卡姆剃刀定律在目标管理中的运用
“奥卡姆剃刀”三法
对于组织在目标设置与执行过程中因上述种种原因而出现的目标曲解与置换，有一个根本的解决之道，即“无情地剔除所有累赘”，这也正是“奥卡姆剃刀”所倡导的“简化”法则：保持事物的简单化是对付复杂与繁琐的最有效方式。具体而言，有三种措施可以帮助我们避免目标曲解与置换现象的发生：
1.精兵简政，不断简化组织结构
组织结构扁平化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基本趋势。在新型的组织结构中，传统的企业组织结构中严格的等级制度已经不复存在，组织中上下有序的传统规则被淡化，员工之间的关系是平等的分工合作关系，基层员工被赋予更多的权力，他们有可能参与部门目标甚至于组织目标的制定，组织内的信息不再是上下级之间的单向传递，而是一种网络化的即时式双向沟通。在这种组织中，顾客的需要成为员工行动的向导，人们的行为具有明确的目标导向。同时，由于员工的积极参与，组织目标与个人目标之间的矛盾得到最大程度地消除。
2.关注组织的核心价值，始终将组织资源集中于自己的专长
也就是说，组织需要从众多可供选择的业务中筛选出最重要的、拥有核心竞争能力的业务，在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。这样，才能确保组织集中精力，就可以以最少的代价获得最丰厚的利润。反之，如果目标数量过多，往往会使经营者难以同时兼顾太多的业务，从而顾此失彼。韦尔奇上任通用电气公司总裁时，从简洁高效的角度出发，提出“非一即二”原则：必须把本产品做成本数一数二的产品，否则一律卖掉。
3.简化流程，避免不必要的文书作业
事实上，由于个体受自身思维方式的限制，简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考与决策。因此一个优秀企业的主要特征，就是他们知道如何保持事情的简单化，不管多复杂的事情都能将其变得简单易行。
尽管导致组织目标曲解与置换的原因很多，但奥卡姆剃刀定律对解决目标的曲解与置换为我们提供了一种“简单”的理念与思路。
寓言：小河流过沙漠
有一条小河流从遥远的高山上流下来，经过了很多个十到了一个沙漠。它想：“我已经越过了重重的障碍，这次应该也可以越过这个沙漠吧！”
当它决定越过这个沙漠的时候，它发现它的河水渐渐消失在泥沙当中，它试了一次又一次，总是徒劳无功，于是它灰心了，“也许这就是我的命运了，我永远也到不了传说中那个浩溯的大海。”它颓丧地自言自语。
这时候，四周响起了一阵低沉的声音，“如果微风可以跨越沙漠，那么你小河流也可以。”原来这是沙漠发出的声音。小河流很不服气地回答说：“那是因为微风可以飞22沙漠，可是我却不行。”
“因为你坚持你原来的样子，所以你永远无法跨越这个沙漠。你必须让微风带着你飞过这个沙漠，到达你的目的地。只要你愿意放弃你现在的样子，让自己蒸发到微风中。”沙漠用它低沉的声音这么说。
小河流从来不知道有这样的事情，“放弃我现在的样子，然后消失在微风中?不！不！”小河流无法接受这样的概念，毕竟它从未有这样的经验，叫它放弃自己现在的样子，那么不等于是自我毁灭了吗?“我怎么知道这是真的?”小河流这公问。
“微风可以把水汽包含在它之中，然后飘过沙漠，到了适当的地点，它就会把这些水汽释放出来，于是就变成了雨水。然后这些雨水又会形成河流，继续向前进。”沙漠很有耐心地回答。
“那我还是原来的河流吗?”小河流问。
“可以说是，也可以说不足。”沙漠回答，“不管你是一条河流或是成为看不见的水蒸气，你内在的本质从来没有改变过。你之所以会坚持你是一条河流，是因为你从来不知道自己内在的本质是什么。”
此时小河流的心中，隐隐约约地想起了似乎自己在变成河流之前，似乎也是由微风带着自己，飞到内陆某座高山的半山腰，然后变成雨水落下，才变成今日的河流。于是小河流终于鼓起勇气，投入微风张开的双臂，消失在微风之中，让微风带着它，奔向它生命中(某个阶段)的归宿。
福特论断的管理启示
公司的发展也一样，墨守成规，漠视创新，最终会走向灭亡。
路径依赖理论(Path Dependence)最初由Paul·A·David于1985年给出证明，W·Brian·Arthur作了进一步的拓展。David的故事是现在的QWERTY型键盘，这种键盘在技术上并不是最好的，但是，它却牢牢占据了市场。实际上，Dvorak于1932年申请专利的DSK键盘输入速度最快。David认为：由于某种原因，QWERTY型键盘使用人数占了优势，那么，由于其它类型的键盘数量上较少，考虑到硬件、软件的兼容性，其它使用者会在选择打字机时（键盘是由打字机演化而来）选择QWERTY。这样，QWERTY型键盘逐渐占据了整个市场。David把这种状态称之为“锁定”。后来的键盘虽然在技术上比之先进，但为时已晚。
这不仅使人想到了中国的输入法中的五笔字型。在有汉字输入法的初始阶段，由于拼音输入法较慢，且要在输入时进行选择，因而，五笔字型一推出就占有了一定的优势，由于大陆人口多，因而，五笔字型迅速推广。此后，其它新的输入法再也无法与其竞争，即使在技术上有优势，但再也无法与之竞争。
美国经济学家道格拉斯·诺思是第一个提出制度的“路径依赖”理论的学者。他认为，制度变迁的原因有二：制度的收益递增和网络外部性，经济和社会中存在着显著的交易成本。这种观点是否成立，需要进一步的研究。道格拉斯·诺思由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进规律，从而获得了1993年的诺贝尔经济学奖。
诺思认为，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态，想要脱身就会变得十分困难。
路径依赖的实验
有人将5只猴子放在一只笼子里，并在笼子中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水教训所有的猴子，直到没有一只猴子再敢动手。 然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子，新来的猴子不知这里的“规矩”，竟又伸出上肢去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的4只猴子，于是它们代替人执行惩罚任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。试验人员如此不断地将最初经历过高压水惩戒的猴子换出来，最后笼子里的猴子全是新的，但没有一只猴子再敢去碰香蕉。起初，猴子怕受到“株连”，不允许其他猴子去碰香蕉，这是合理的。但后来人和高压水都不再介入，而新来的猴子却固守着“不许拿香蕉”的制度不变，这就是路径依赖的自我强化效应。
路径依赖的表现方式
路径依赖有两种表现方式：自我强化和锁定。秦池酒业从一个县级小厂能迈向全国靠的就是广告，它从广告中尝到了甜头，这种收益刺激了它在第二年第三年的时候继续这一战略，不计成本地去夺取中央台广告标王，在一夜暴富以后还想一夜成为贵族；这就是自我强化。至于锁定，恋爱中的男女最容易被观察到。女孩爱上了男孩，但男孩有些屡教不改的恶习，朋友们都说放弃吧，多少次经验证明了要改是不可能的，但女孩一直执著地相信再下一次他一定会改的，就这样她拖了好多年…… 这不仅是“一叶障目”的问题，还含有路径锁定的因素。
为什么会产生路径依赖
因为背后都有对利益和所能付出的成本的考虑。对组织而言，一种制度形成后，会形成某个既得利益集团，他们对现在的制度有强烈的要求，只有巩固和强化现有制度才能保障他们继续获得利益，哪怕新制度对全局更有效率。对个人而言，一旦人们做出选择以后会不断地投入精力、金钱及各种物资，如果哪天发现自己选择的道路不合适也不会轻易改变，因为这样会使得自己在前期的巨大投入变得一文不值，这在经济学上叫“沉没成本”。沉没成本是路径依赖的主要原因。
制度变迁的路径依赖理论[1]
一、技术演进中的轨迹依赖
“路径依赖”原本是被阿瑟用来描述技术变迁的自我强化、自我积累的性质。阿瑟认为，新技术的采用往往具有报酬递增的性质。由于某种原因，首先发展起来的技术常常可以凭借占先的优势地位，利用巨大规模促成的单位成本降低，利用普遍流行导致的学习效应和许多行为者采取相同技术产生的协调效应，致使它在市场上越来越流行，人们也就相信它会更流行，从而实现自我增强的良性循环。相反，一种具有较之其他技术更为优良的技术却可能由于迟到一步，没有获得足够的跟随者，而陷入恶性循环，甚至“锁定”在某种被动状态之下，难以自拔。
二、制度变迁中的路径依赖
诺斯把阿瑟提出的技术变迁机制扩展到制度变迁中，用“路径依赖”概念来描述过去的绩效对现在和未来的强大影响力，证明了制度变迁同样具有报酬递增和自我强化的机制。这种机制使制度变迁一旦走上了某一条路径，它的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。沿着既定的路径，经济和政治制度的变迁可能进入良性循环的轨道，迅速优化；也可能顺着原来的错误路径往下滑，结果在痛苦的深渊中越陷越深，甚至被“锁定”在某种无效率的状态之下。一旦进入了“锁定”状态，要想脱身而出就变得十分困难，除非依靠政府或其他强大的外力推动。通俗地讲，“路径依赖”类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径(无论是好是坏)就可能对这种路径产生依赖。因此，在既定的制度变迁目标下，要正确选择制度变迁的路径并不断调整路径方向，使之沿着不断增强和优化的轨迹演进，避免陷入制度锁定状态。
制度变迁过程中产生“路径依赖”的原因主要有三个方面。第一，正式规则对经济发展的作用是连续的、累积的。一国政治法律制度约束着经济自由度和个人行为特征，进而影响经济效益。第二，非正式规则对经济发展的作用更是持久的、沉淀于历史过程中的。与正式制度相比，非正式制度具有较强的非易性，其变迁也是连续的、缓慢的、渐进的、内生的。在历史上虽然许多国家的政治法律制度差异不大，但经济发展路径却相差颇大，其主要原因就是不同的非正式制度和传统文化在起作用。第三，与制度相关的特殊利益集团具有保持制度变迁持续下去的推动力。因为这种利益集团与现有制度是共存共荣的，而且在各种利益的博奔中处于主导地位，只会加强现有制度，从而促使制度变迁保持原有的惯性、按原有的方向持续下去。
路径依赖理论的现实意义[2]
路径依赖理论对于处于经济体制转型过程中的国家来说显然具有现实的意义。吴敬琅教授指出，我国正在经历一个伟大的改革时代。改革，或者说从计划经济向市场经济的转轨，是一个重大的制度变化过程。整个过程具有路径依赖的特征。
第一，初始的体制选择会提供强化现存体制的刺激和惯性，因为沿着原有的体制变化路径和既定方向往前走，总比另辟路径要来得方便一些；
第二，一种体制形成以后，会形成在现存体制中有既得利益的压力集团。他们力求巩固现有制度，阻碍进一步的变革，哪怕新的体制较之现有更有效。即使由于某种原因接受了进一步改革，他们也会力求使变革有利于巩固和扩大他们的既得利益。于是，初始的改革倾向于为后续的改革划定范围。改革能否成功就不仅取决于改革者的主观愿望和既定的目标模式，而且依赖于一开始所选择的路径。
因此，我们在作出任何一项改革决策时，要慎之又慎，不仅要考虑将要采取的决策的直接效果，还要研究他的长远影响；要随时研究改革是否采取了不正确的路径，如果发现了路径偏差要尽快采取措施加以纠正，把他拉回到正确的轨道上来，以免积重难返的状况出现。事实上目前已经出现了对无效率制度的路径依赖问题，这主要是因为前期改革不规范，改革措施不彻底。
路径依赖案例分析
案例一：铁轨间距
在现实生活中，路径依赖现象无处不在。一个著名的例子是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸，为什么采用这个标准呢？原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢？最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢？因为古罗马人军队战车的宽度就是四英尺又八点五英寸。罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。
有趣的是，美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度由铁轨的宽度所决定。所以，今天世界上最先进的运输系统的设计，在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了！
案例二：戴尔
人们关于习惯的一切理论都可以用“路径依赖”来解释。它告诉我们，要想路径依赖的负面效应不发生，那么在最开始的时候就要找准一个正确的方向。每个人都有自己的基本思维模式，这种模式很大程度上会决定你以后的人生道路。而这种模式的基础，其实是早在童年时期就奠定了的。做好了你的第一次选择，你就设定了自己的人生。
在国际IT行业中，戴尔电脑是一个财富的神话。戴尔计算机公司从1984年成立时的1000美元，发展到2001年销售额达到310亿美元，是一段颇富传奇色彩的经历。戴尔公司有两大法宝：“直接销售模式”和“市场细分”方式。而据戴尔的创始人迈克尔·戴尔透露，他早在少年时就已经奠定了这两大法宝的基础。
戴尔12岁那年，进行了人生的第一次生意冒险--为了省钱，酷爱集邮的他不想再从拍卖会上卖邮票，而是通过说服自己一个同样喜欢集邮的邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了2000美元，第一次尝到了抛弃中间人，“直接接触”的好处。有了第一次，就再也忘不掉了。后来，戴尔的创业一直和这种“直接销售”模式分不开。
上初中时，戴尔就已经开始做电脑生意了。他自己买来零部件，组装后再卖掉。在这个过程中，他发现一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件只要六七百美元就能买到。而当时大部分经营电脑的人并不太懂电脑，不能为顾客提供技术支持，更不可能按顾客的需要提供合适的电脑。这就让戴尔产生了灵感：抛弃中间商，自己改装电脑，不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。
这样，后来风靡世界的“直接销售”和“市场细分”模式就诞生了。其内核就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
此后，戴尔便凭借着他发现的这种模式，一路做下去。从1984年戴尔退学开设自己的公司，到2002年排名《财富》杂志全球500强中的第131位，其间不到20年时间，戴尔公司成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意时的正确路径选择，奠定了后来戴尔事业成功的基础。
孔子曰：“少成若天性，习惯如自然。”在职业生涯中，我们无法摆脱这种路径依赖，一旦我们选择了自己的“马屁股”，我们的人生轨道可能就只有四英尺又八点五英寸宽。以后我们可能会对这个宽度不满意，但是却已经很难改变它了。我们惟一可以做的，就是在开始时慎重选择“马屁股”的宽度。
案例三：135相机规格
现在的135相机规格其实还是爱迪生时代制定的。他嫌70毫米胶片电影机不好用，于是便把胶片取下，剪掉一半，再打上两排齿孔成了35毫米电影胶片，才有了专用电影胶片的小型相机，画幅24×36毫米。以后多次有人试图改进，从“半幅”(24×18毫米)到APS(24×32毫米)，都半途而废，因为全世界135相机保有量实在太大了，人们不可能为了节省4毫米胶片而报废自己上万元的相机。直到不用胶卷的数码相机问世，APS规格才成为CCD的标准画幅，135相机开始被淘汰。
路径依赖原理给我们一个重要的启示：甩掉过去的包袱(不管是成功的还是失败的)，重要的是未来，不要为打翻的牛奶而哭泣。
每个人都有一定的安全区，你想跨越自己目前的成就，就不要划地自限。只有勇于接受挑战充实自我，你才会超越自己，发展得比想象中更好。
有个生活非常潦倒的销售员，每天都埋怨自己"怀才不遇"，命运在捉弄他。圣诞节前夕，家家户户张灯结彩，充满佳节的热闹气氛。他坐在公园的一张椅子上，开始回顾往事。去年的今天，他孤单一人，以酗酒度过了他的圣诞节，没有新衣，也没有新鞋子，更甭谈新车子、新屋子了。
"唉！今年我又要穿着这双旧鞋子度过圣诞了!"说着准备脱掉穿着的旧鞋子。
这个时候，他看见一个年轻人自己滑着轮椅走过，他立即顿悟：
"我有鞋子穿是多么幸福！他连穿鞋子的机会都没有啊！"
经过这次顿悟，这位推销员蜕掉了自己萎靡不振的一层皮，从此脱胎换骨，奋发图强，力争上游。不久，他就因为销售成绩显著而多次得到加薪。最后，他又开办了自己的销售公司，并最终成为了一名百万富翁。
面对挫折，面对沮丧，我们需要坚持。看不见光明、希望，却仍然孤独、坚韧地奋斗着，这才是成功者的素质。只有这样，我们才能超越自己，成就自己。
爱迪生研究电灯时，工作难度出乎意料的大，1600多种材料被他制作成各种形状，用做灯丝，效果都不理想，要么寿命太短，要么成本太高，要么太脆弱，工人难以把它装进灯泡。全世界都在等待他的成果。半年后人们失去耐心了，纽约《先驱报》说："爱迪生的失败现在已经完全证实，这个感情冲动的家伙从去年秋天就开始电灯研究，他以为这是一个完全新颖的问题，他自信已经获得别人没有想到的用电发光的办法。可是，纽约的著名电学家们都相信，爱迪生的路走错了。"爱迪生不为所动，继续着自己的实验。英国皇家邮政部的电机师普利斯在公开演讲中质疑爱迪生，他认为把电流分到千家万户、还用电表来计量，是一种幻想。爱迪生继续摸索。人们还在用煤气灯照明，煤气公司竭力说服人们：爱迪生是个吹牛不上税的大骗子。就连很多正统的科学家都认为他在想入非非，有人说："不管爱迪生有多少电灯，只要有一只寿命超过20分钟，我情愿付100美元，有多少买多少。"有人说："这样的灯，即使弄出来，我们也点不起。"他毫不动摇。在进行这项研究一年之后，他终于造出了能够持续照明45小时的电灯，完成了对自己的超越。
经过自己的坚持和努力，爱迪生不但促成了自己的蜕变，牢牢树立了自己在世人心目中伟大的发明家地位，而且促成了人类生活方式的一次大变迁。正是因为有了他的这项发明，人类才真正进入了电气时代。
对自己或对工作不满的人，首先要把自己想象成理想中的自己，并且拥有极好的工作机会。再假定现在的自己和工作就和想象的一样，再采取行动。如果耐心地进行这种自我改造，就能发挥个性中本就具有的强大的精神力，使自己和工作完全按照理想的样子发生改变，从而取得成功。
陀螺模型的核心思想
陀螺模型的核心思想是以快治变。用一段话来概括就是：在瞬息万变的环境中，管理者要逐步把企业培养成为一个在锐意进取目标驱动下高速运转的陀螺。为此，企业要对经营机制和管理结构进行根本性的变革创新，构建一种以快速应变为核心的综合能力，并利用这种能力以比竞争对手更快的速度发现、创造和把握机遇，以及避免或减小威胁。
陀螺模型的构成要素
陀螺模型由五个基本要素构成：组织生命体、机会威胁平面、快速应变能力轴、机制结构环和目标驱动力（图1）。它们相互联系，互为条件，相互作用，共同推动组织生命体的动态平衡发展。
图１ 陀螺模型
（一）组织生命体
企业是一个有生命的组织，具有目标驱动、自我意识、对外开放、学习能力和存活期限等一般生命体所具有的基本特征。
陀螺保持动态平衡的先决条件是高速运转。企业也像有生命的陀螺，当它的生机和活力减小时，首先为表现为运转速度下降，当运转速度低于某个下限时就会倾覆。这时企业将面临最基本的生存问题。因此，要保持企业的动态平衡发展，就要不断地“鞭打”它，给它的成长以持久的驱动力，使它始终像陀螺一样处于高速运转。
从运转速度下降即将失去平衡，到在驱动力作用下运转速度提高而重塑平衡的过程，不是一次次简单的循环重复，而是组织生命体陀螺不断适应新环境，消化驱动力和克服发展阻力的过程。这个过程既是一个不断学习、不断积累的历程，也是一个通过行动触发思考、从而促进学习的历程。学习成效的好坏，直接决定了组织生命体持续高速运转时间的长短。
“任何一家企业都不可能永葆卓越”。这就是组织的生命周期。面对各种原因引起的企业生存和成长问题，管理者应当要有正确的估计和判断。当组织生命体彻底失去靠自己站立的能力时，和陀螺一样，“鞭打”只能使它更快倒下，而不可能让它起死回生。
（二）机会威胁平面
机会威胁平面是指组织生命体所面临的内、外环境，是决定组织生命体运转方向的客观依据。
对企业来说，环境的本质就是机会和威胁的总和；环境变化的本质则是机会和威胁的自我强化（机会、威胁的增大和减小）或相互转化（机会转化为威胁或威胁转化为机会）（图2）。
图2 环境变化的本质
在当前经营环境中，机会和威胁更多的是相伴相生，总是出现在同一个平面上，企业在利用机会时一定会面对某些威胁。组织生命体与机会威胁平面的接触点—— “着力点”一方面支撑着组织生命体在机会威胁平面上高速运转；另一方面，组织生命体也在持续地受到作用于“着力点”，与自身旋转方向不一致的阻力影响。
从某种意义上讲，把握环境本质和变化趋势，并依据自身能力区分什么是真正的机会、哪些是巨大的威胁，是企业经营管理创新的起点。机会威胁平面概念的引入，直观形象地说明了环境和环境变化的本质。它时刻提醒管理者：环境越是错综复杂，就越需要站在自身角度去理解、认识环境和环境变化，而不是被表象迷惑；要让组织生命体陀螺在尽可能平滑的“易胜之地”上运转，而不能人云亦云，亦步亦趋。
（三）快速应变能力轴
在很多企业中，预测未来是战略制定或战略执行中一项重要的基础性工作内容。但环境变化速度的加快和日趋复杂化，意味着机会与威胁的自我强化、相互转化速度加快，以及不确定性、不连续性程度大大提高。面对“混沌”，即使最优秀的企业也不可能对其进行精确预测。因此，“有效的战略在某种程度上必须是随机应变的战略”。也就是说，在极不稳定的机会威胁平面上，企业的动态平衡发展已经不能依靠似是而非的预测，而是需要企业自身快速反应和及时应变能力来支撑。
快速应变能力是组织生命体的一种即时的、即兴的反应能力，是将错综变幻的知识和信息以比对手更快的速度、更有效地方式进行分析组织，并据此对自身实施快速调整和变革的综合能力。它源于组织生命体不间断地整体学习和系统思考，以及在此基础上对自身所作的调整和变革。
随着环境变化速度的加快，快速应变能力越来越显现出其在企业能力集合中的地位和作用。它不但表现为比竞争对手更快地感知变化、甄别机会与威胁的能力，更表现为更快作出正确选择决策、进行有效沟通和执行的能力。企业只有将快速应变能力置于组织生命体旋转的轴心，并将其贯穿到经营管理的各个层面，使它与其它能力有机的结合在一起，才能真正形成企业的竞争优势。这是企业动态平衡发展的实现条件。
（四）机制结构环
企业没能实现高速运转，快速应变能力也没有质的提升的原因，很大程度上在于没有意识到或无力对快速应变能力的载体——经营机制和管理结构进行迅速的、面向未来的、伤筋动骨的调整和变革。
快速应变不是要求企业简单地将过去做的事再加速地做一次。很大程度上，快速应变能力不仅体现为企业能否快速发现机会和威胁，更体现为能否随时主动打破原有企业内部平衡来创造机会和利用威胁。“真正的企业家在市场成功之后，更应该把眼光转向企业内部……，提升企业内部在更高层次发展的管理基因”。优秀与平庸企业在管理上的根本区别就在于此。
在陀螺模型中，机制结构环是组织生命体的横截面。管理者的主要工作，就是在对机会威胁平面作出及时正确判断的同时，对企业的机制结构进行不断剖析和调整变革，提高自身更快地、有效地利用机会和避免威胁的能力。这是企业实现动态平衡发展的管理重点。
（五）目标驱动力
高速旋转的陀螺不受鞭打也会维持旋转，且质量越大、自转速度越快，其维持旋转的时间越长。但由于阻力干扰，这时陀螺的旋转速度在下降，克服阻力的能力也在不断减弱。同样的道理，高速运转对企业来说往往也是一把“双刃剑”：它可以满足成长渴望，但也会带来自满和不求进取，导致企业效率下降和创新能力减弱。在陀螺模型中，将这种现象称为组织生命体的惯性发展特征。企业规模越大、竞争优势越突出，其惯性发展特征就越明显。
优秀企业的高速运转源于其永无止境的进取精神。优秀企业的管理者也像操控陀螺的高手一样，懂得如何借势和怎样因势利导。他们不断提出新目标或修正既定目标，以求给予组织生命体以持续的、足够的驱动力。相对与口号式的使命和愿景，他们更关注目标对企业发展所产生驱动力的力度、方向，以及企业在未来竞争环境中的定位。这一切都是优秀企业抑制惯性发展、实现动态平衡的必要条件，也是其快速应变能力的具体体现。
陀螺模型的案例分析[1]
案例：高等教育教学体系的陀螺模型
教学体系八要素可以构成以下陀螺模型,如下图所示:
此陀螺模型的立体结构及运行机理是:
教学目标是整个教学体系的核心,它决定了教学活动的目的和方向,在体系中起纲领性作用;教学原则在整个体系中具有承上启下的功能,对上来说,它贯彻教学目标,对下来说,它指导整个教学过程。由于教学过程一般包含的是教学内容、教学主体、教学方法、教学手段等四个方面,所以,教学原则也是指导这四个方面的基本准则;教学内容即课程,它既是教的指向物,又是学的指向物,与教师和学生等教学主体密切相关,彼此相互联系、相互影响;教学主体是指教师和学生,教师和学生在教学中必须与教学内容相联系,同时,教师的教、学生的学,都要采用一定的教学方法和手段,所以,教学主体必然与教学方法相联系;教学方法是教学内容的实现途径,它与教师、学生和教学环境等主体要素相关,也与教学手段相联系,决定着教学手段的具体运用;教学手段是用来实现教学目标和教学原则,并体现教学方法的多种具体教学工具;教学管理统领着教学内容、教学主体、教学方法、教学手段,对这些教学元素起着计划、组织、协调、控制、监督的作用,其管理水平的高低要通过教学评价来反映;教学评价是运用各种科学评价方法和工具,对教学体系的各构成元素逐一进行主观与客观对比,实施价值判断的活动,其评价的结果最后反馈至教学目标,从而评判整个教学目标是否达到,最终为整个教学体系的再循环、再运行提供有益的借鉴和指导。
陀螺模型的意义
教学体系的陀螺模型如同实物陀螺一样,是个分层次、有结构、立体运行的模型。
它既存在从教学内容,到教学主体,再到教学方法,最后到教学手段的,从左至右,相互关联的横向运转,又存在从教学目标,到教学原则,后到教学过程(含教学内容、教学主体、教学方法、教学手段),再到教学管理,最后到教学评价的,自上而下、又自下而上的、相互关联的纵向运转。因此,通过此模型,我们可以更形象、更直观地认识高等教育教学体系八个要素之间的相互关系、立体结构及其运行机理,这对我们不断探求高等教育教学体系的内在规律,更好地建立和管理教学体系具有一定的指导意义。
其实柯美雅定律的思想在中国很早以前就已经有了。中国的《周易》(又称《易经》)为什么会取名“易”呢?易理的最核心、内容就包含了“变易”，即变数、变通、变革等意思。如《周易》中描述的“阴阳之间有不测”，说的是阴阳变易没有固定的模式和方向，事先难以预料，人们常讲计划赶不上变化，就是这个道理。“变通”就是要审时度势，抓住机遇，对原有的东西加以变通；而“变革“是指对待事物要创新，不能一味因循守旧。
柯美雅定律的管理启示[2]
柯美雅定律指的是世上没有十全十美的东西，任何东西部有改革的余地，是由美国社会心理学家.柯美雅提出的。根据这个定律，企业的组织也没有十全十美的，也需要不断的变革。在生物法则里面我们将变革定为企业成长的本质，所以，从不断革新这个角度来讲，柯美雅定律和生物法则是一致的。社会学家对组织的研究已经证明，动物王国的生物组织与酿酒、汽车、生物技术公司、餐饮等各种各样组织之间，具有很多相似性，组织的发展都要受环境压力的支配：组织都是在不时被突变所打乱的渐进适应过程中得到进化。所以，变革是任何组织都无法避免的成长特征，企业的领导者应该遵守柯美雅定律，开启组织的变革之门。
组织变革应该在组织的文化、技术、管理、战略、结构上共同开展，以减少组织肌体的嫡值效应，任何一方的偏废都是有悖组织的变革精神的。而且，组织文化和技术上的变革往往是最集中，最有开创意义的，一个企业的战略，或者体制上改革往往起于一项技术上的突破，或者文化上的一场革命，其中文化上的变革往往是深刻的，它可以改变组织成员的精神状态和价值取向，进而改良他们的行为。技术变革是产品的生命线，也是企业利润来源的保证，唯有不败的技术才能孵化出不败的产品，唯有不败的产品才能造就不败的企业。
柯美雅定律的案例分析
案例一[2]
在一个小山村里，当时所有的村民都去开山，把石块砸成石子运到路边，卖给建房的人，而他却不这样做，他只挑选一些奇形怪状的石头，卖给杭州的花鸟商人，他认为卖重量不如卖造型。两年后，他成为村里第一个盖起瓦房的人。
后来，不许开山，只许种树，于是这里成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招袜八方客商，他们把堆积如山的梨子成筐成筐的运往北京和上海，然后再发往韩国和日本。因为这里的梨子，汁浓肉脆，纯正无比。
就在衬里的人为鸭梨带来小康生活欢呼雀跃的时候，他卖掉果树，开始种柳树。因为他发现，来这里的客商不愁挑不到好梨子，发愁的是买不到盛梨子的筐。两年后，他成为这个村子中第一个在城里买房子的人。
再后来，一条铁路从这里贯穿南北，这里的人上车后，可以北到北京，南下九龙。小村对外开放，果农也由单一的卖果开始谈论果品加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，他在他的地头砌了一堵3米高、百米长的墙。这堵墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的梨园。坐火车经过这里的人，在欣赏梨花时，会很清楚地看到四个大字：可口可乐!据说，这是五百里山川中，唯一的一个广告。就凭这堵墙，他第一个走出了小村，因为他每年有10万元的额外收入。
他一次次的成功，并不是因为他比别人强，而是因为他懂得做事情、想问题要打破常规，懂得变通。一个懂得变通的人，无论在何时何地都会有成功相伴；一个懂得变革的企业，也总是可以在竞争中立于不败之地。
案例二[1]
曾有这么一个“卖皮鞋“的故事：有个鞋商想要开发南非的市场，于是派了两位职员去，半个月之后，他接到了两封电报。一封说：“遗憾的很，这儿的人都赤着脚，完全没有希望我要回来了”另一封则说：“没人穿皮鞋，很有希望，预定留一个时期。”这个故事告诉我们，同一件事，用不同的思维角度去想就会有不同的结果。
案例三[2]
中国海尔就非常重视创新精神。自空调诞生以来，送风一直采用直吹的方式。壁挂式空调问世后，虽然增加了摆动的出风板。但仍然是向斜下的对角方直接送风。而且由于空调风长期直吹人体，导致了一系列的空调病。海尔空调研发人员观察到这一点，不构于常规，制造出可以上下出风的新式空调，消费者可以根据自己的需求自由选择出风方式，结果这款型空调刚推出便销售一空。正是这种创新精神让海尔不仅赢得了消费者，也使其成为行业的依依者。
其实，企业每一个成长的过程都是一次变革的过程。对于变革，画组织结构图和流程图都相对好办，但是深层次、本质上的变革却是人的思维方式、行为方式的变革。如果变革不能直接触及到深层的人的思维方式、行为方式以及企业的人力资源管理机制，这种变革就是肤浅的，很难取得实际的效果。
案例四[2]
1999年日产公司亏损6600多亿，年底可能就是日产公司宣告破产的时间，但是在9月的时候，雷诺斥资收购了它39%的股份，由巴西人卡洛斯来管理。来的只有他一个人，他经过不到两个月的时间就设定了一个叫做NRP的、为期三年的变革计划。本来预计在2001年3月转亏为盈，但是仅到2000年8月，日产就嫌了2600多亿。卡洛斯在很短的时间里让整个日产企业文化完全脱胎换骨了。
在记者采访时，雷诺这样说：企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。可持续发展包括两个方面：第一，活下去，就是如何使企业成为一个长寿公司；第二，活得好，活得健壮，也就是企业如何做大做强。而企业要想持续地活下去，并活得健壮，唯一的选择或者是永恒的主题就是持续不断地变革与创新。
所以说变革也是一个企业能够持续发展的灵魂。时代在不断变化，思想也要不断革新。一个企业管理者要时刻有变革的意识和创新的意识，才能使企业在竞争中不断强大，长期生存下去；才能敏锐地感受到别人末注意到的情况和细节；才能不断地发现每名员工的需要和潜力；才能从平常的事例中透视出缺陷和问题，巧妙地利用这些发现推进组织管理的技巧和艺术。
实验
如果你想有个非常成功的人生，如果你想有个非常成功的公司，你最需要什么？我可以毫不犹豫地告诉你，就是创新精神！这个世界变化太大，我们需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用不同的方式去创造性的思考问题。对企业来说，它应该意识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。而遵循的结局就是灭亡。
有人做过一个有趣的实验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。事实上，蜜蜂正是由于对光亮的喜爱和坚持，才走上了灭亡之路。苍蝇则对光亮毫不留意，他们只顾想法逃命，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
从这个实验我们可以想到，企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的"蜜蜂"们随时会撞上无法理喻的"玻璃之墙"，怎么办？只有努力创新！创新才会有前途，墨守成规而不思改变，到最后一定会失败。
事例:微软的创新
从前，几乎所有人都认为只有硬件才能赚钱，比尔·盖茨是第一个看到软件前景的商人，而且"以软制硬"，把其软件系统应用到所有的行业或公司。微软开发的电脑软件的普遍使用，改变了资讯科技世界，也改变了人类的工作和生活方式。人们把盖茨称为"对本世纪影响最大的商界领袖"，一点也不过分。现在，传统经济已让位于创造性经济。美国统计表明，去年年底，只有31万员工的微软公司，市场资本总额高达6000亿美元。麦当劳公司的员工为微软的10倍，但它的市场资本总额仅为微软的1/10。尽管21世纪依然有汉堡包的市场，但其影响和威望，远不能同微软相比。
微软还是第一家提供股票选择权给所有员工作为报酬的公司。结果，创造了无数百万富翁甚至亿万富翁，也巩固了员工的忠诚度，减少了员工的流动。这一方法被别的企业竞相采用，取得了巨大的成功。
微软处处领先，靠的是什么，就是创新。要最大限度地发挥人的潜能，就不要受制于自缚手脚的想法。成功者相信梦想，也欣赏清新、简单但很有创意的好主意。
事例：艾尔·柯齐酒店
圣地亚哥的艾尔·柯齐酒店因为电梯不敷使用，因而请来了诸多专家商量对策。经过一番研商后。专家们一致认为，要多添一部电梯，最好的办法是每层楼打一个大洞，地下室多装一个马达。定案之后，那两位专家到前厅坐下来商谈细节问题。恰巧让一位正在扫地的清洁工听到他们的计划。
清洁工对他们说："每层楼都打个大洞，不是会弄得乱七八糟，到处尘土飞扬吗?"
工程师答道："这是很难免的。到时候还有劳你多多帮忙。"
清洁工又说："我看，你们动工时最好把酒店关闭一段时间。"
"关不得，你关门一段时间，别人还以为倒闭了。所以，我们打算一面动工，一面继续营业。不多添一部电梯，酒店以后也很难做下去。"
清洁工挺直腰杆，双手握住拖把柄，说道："如果我是你的话，我会把电梯装在酒店外头。"两位专家一听到这个建议，眼前为之一亮。于是听从了清洁工的建议，率先创造了近代建筑史上的新记录--把电梯装在室外。一个颇富创意的点子，为商家省了大把大把的钱。
事例：改进冰箱的创新
前几年，冰箱在日本市场上严重滞销，零售价以每年5%的幅度下跌，各厂家叫苦不迭。然而在1998年2月到1999年2月的一年，冰箱的销售量比上年同期却增加了61%。为什么？答案在于日本冰箱厂家的技术创新。
三菱公司发现-18℃时会把肉食冻硬，而0℃左右的冷藏室又无法冻肉，两者都有缺点。于是，开发制造了新的-7℃的冷冻室。日立公司则提供了25分钟内将食品速冻的冷冻室（是普通冰箱冷冻速度的三倍），提高了保鲜度，且节电50%。三洋公司将超市出售肉类生鲜食物的"冷气帘"（冷气循环）技术用到冰箱中，提高了防腐性，将保鲜期提高了一倍。松下公司则听取家庭主妇的意见，提高了冰箱的方便性。正是这些技术改进，使冰箱市场由冷变热。
改进也是创新。创新决不仅仅局限于重大的科技突破，日本人在世界上并没有作出什么重大的科技突破，但他们以原有技术为基础发明的卡式收录机、随身听、家用摄像机和傻瓜相机却风靡全球，为他们带来滚滚利润。汽车和彩电并不是日本人发明的，但他们却以高质量、低价格和节油节电的特色占领了世界市场。日本的经验还告诉我们，创新不分大小，小小创新也蕴含着大大商机。
管理启示
没有开拓精神，不敢冒风险，就走不出新路，干不出新的事业。创新是一个民族的不竭动力，更是一个企业的生命源泉。企业家与一般管理者最大的区别，在于具有创新精神和魄力。翻一翻工业革命两百年近代史，无论哪个国家，那些创业成功者，都是杀出来的"黑马"，都是在别人料想不到的地方，以别人料想不到的方式，取得了别人料想不到的成功。他们并不是到哈佛大学或者斯坦福大学拿一个MBA，然后才成为企业家的，他们是在创造性的工作实践中培养、锻炼出来的，这是最难能可贵的。
吉宁定理的管理启示[1]
人非圣贤，孰能无过?人从小到大，从大到老，就是在不断犯错误、不断改正错误的过程中成长、成熟。害怕犯错误，就会止步不前，而止步不前，又注定是一个错误。有一位名叫帕斯夸尔列夫的歌唱家说过：“歌唱的成功是站在一把长梯子的顶点，每一格都是重复的失败，我们在失败上面攀登上去以达到成功。”不要担心犯错误，不要害怕失败。障碍和失败，是通往成功的两块最稳当的踏脚石。如果谁肯悉心研究它们、利用它们，谁就会受益无穷。
美国有家钻石天地公司，成立伊始，想开采钻石，由于地质勘探犯了一个错误，没找到钻石，却发现了世界上最大的镍矿；李维·斯劳特起初想在如州开金矿发财，碰了壁，转而用帆布缝制矿工穿的裤子，现李维斯牌的牛仟裤已风靡世界；如果爱迪生一直在公司里做职员，他也不会发明给全世界带来光明的电灯泡；哥伦布要是不犯开辟连接中国航道的错误，他就不会发现美洲的新大陆，也很可能没有今日的美国。
在企业中，领导非常需要这种不怕犯错误的精神。在这个迅速变化的时代，最大的错误是墨守成规，而不是破旧出新。领导必须以变应变，来适应迅速变化的环境。而创新能力也将成为企业的核心竞争力。
吉宁定理的案例分析
案例一[2]
1912年，当汽车：工业正开始发展时，凯特林想要改进汽油在引擎内的使用效率。他的难题是汽车的“爆震”，即汽油要在一段长时间后，才能在汽缸中燃烧，因而降低使用效率。
凯特林开始想办法除掉爆震，他自付：“怎样才能使汽油在汽缸里提早燃烧?”关键字眼在“提早”。他想研究类似的情况，便到处寻找“提早发生的事物”模式。他想到历史模式、心理模式以及生物模式。最后他想到一种特别植物——蔓生的杨梅，它在冬天开花(比其他植物要早)。杨梅的主要特性之一是它的红叶子可以保留住某波长的光线。而凯特林认为一定是红颜色使杨梅的花提早开放。
凯特林的连锁思考进入重要步骤。他自问：“汽油要怎样才能变成红色?让许在汽油里加红色染料，汽油就会提早燃烧。”他在工作室找了半天，也找不到红色染料，倒找到一些碘，于是他把碘放进汽油里，居然引擎不发生爆震了。
几天后，凯特林想要确定是不是碘的颜色解决了他的难题。于是他拿一些红颜料放进汽油里，引擎仍然发生爆震!凯特林这才知道不是“红色”解决爆震萨题，而是碘所含的某种成分。
这个故事说明错误是产生新创意的垫脚石。假如他早知道“红色”不能解决爆震问题，那么可能不会再汽油里加碘，也就不会意外地找到解决办法。
案例二[3]
沃伦·巴菲特是全美国最富有的投资家之一，他拥有一个名口叫伯克希尔·哈撒韦的公司。今天，伯克希尔公司已经成为全世界股票价格最高的公司之一。尽管一些人对这家公司评价颇高，但很少有人知道投资伯克希尔公司兽经是沃伦。巴菲特最失败的举措之一。伯克希尔公司的前身是一个濒临倒闭的衬衣生产企业，沃伦·巴菲特认为通过他和员工的努力会使公司起死回生。然而当时的针织品制造业尽管在其他国家有厂阔的市场，但在美国却始终不景气。沃伦无力扭转这一趋势，尽管他竭尽全力，依旧无法改变公司日趋陷入绝境的事实。然而，沃伦从这一失败中找到了使他获得巨额财富的契机。
案例三[4]
美国的山德斯联合公司是新泽西州最大的工业企业，在美国的精密国防电子装备以及用于商业方面的电脑绘图等先进领域均居于领先地位；就是这样一个技术力量雄厚的公司，在投资商用电脑终端机时却遭到了失败。商用电脑终端机在当时是很具有吸引力的一项商业投资。20世纪创年代末，山德斯联合公司决定生产用于预约业务及账务系统的商用电脑终端机。
这一项新的投资与它原来已经取得成功的雷达、电子组件及反潜战系统等业务大不相同。这项新的业务需要在消费者面前与像IBM之类的大公司决个胜负。山德斯联合公司只长于为国防方面买主提供精致细密的高级产品，而商用品的买主并不重视精密细致的优点，只注重使用方便。这就注定了山德斯联合公司要失败。后来山德斯公司又发展了电脑辅助设计和电脑辅助制造系统的终端机，结果都失败了。正如山德斯联合公司的董事长包尼斯所承认的：“我们选择了错误的行业。”
经过几年的摸索之后，山德斯联合公司对自己的经营进行了认真的总结分析，找到了问题的症结所在，认为：“我们所生产的终端机的确是再好不过了，但我们缺乏行销和服务技巧。我们的产品设计得虽然很好，但却已被别人妙袭伤冒，而外行的使用者却对我们的设计不欣赏。”于是，山德斯公司又重新集中力量发展军事方面产品的业务，制造电子武器，如指挥与控制体系、海洋追踪监视系统以及电脑测试装备。而且在策略研究上用了两年时间，发展了一种新的商业产品——互动制图器，这与以前失败的商用电脑终端机的投资情况大不相同。山德斯联合公司以高科技战略，很快挤进电脑绘图器这一市场已经发育成熟的行业。到1984年，山德斯联合公司的新策略有了收获，制图器系列产品的营业额达到25500万美元，纯利润2500万美元；在国防电子产品方面，年销售收入接近5亿美元。
山德斯的成功再一次印证了想成功就不要怕失败，只有在一次次探索中才能前进。经验是在摸索中积累的，有勇气的人才有机会触模成功并抓住它。
什么是卡贝定律?
放弃有时比争取更有意义,放弃是创新的钥匙。如果努力争取的东西与目标无关，或者目前拥有的东西已成为负累，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。当你放弃了本不该在你身上的东西，你可能会突然发现，你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。
经典案例
在印度的热带丛林里，人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子：在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性：不肯放下已经到手的东西。人们总会嘲笑猴子的愚蠢：为什么不松开爪子放下坚果逃命？但如果审视一下一些人类的行为，也许就会发现，并不是只有猴子才会犯这样的错误。
启发：放弃错误的、负累的
1964年的时候，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。当时的松下已经花费了5年时间，投入高达10亿元研究开发资金，而研发也很快要进入最后阶段，松下公司突然全盘放弃，需要多么大的胆魄。那个时候的松下经营得十分顺利，财政上也是安全的，所以这一决定成为世界商业史上的一次重要决定。当时的松下幸之助是因为考虑到大型电脑市场竞争十分激烈，一着不慎，就可能使整个公司陷入危机之中，等到那个时候再行撤退，可能就为时已晚。这个撤退的决定是正确的，之后的市场正是按照松下的预测行进，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃了大型电脑的生产，松下用他的预见能力和全局观念果断的放弃,由此走在了他们前面。
启发：放弃不适合的
一个青年向一位富翁请教成功之道。富翁拿了3块大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选哪块？”
“当然是最大的那块！”青年毫不犹豫地回答。富翁笑了笑说：“那好，请吧！”
富翁把那块最大的西瓜递给了青年，而自己吃起了最小的那块。很快富翁就吃完了，随后拿起书桌上的最后一块西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃了起来。青年马上明白了富翁的意思：富翁吃的瓜虽然不比我的瓜大，却比我吃得多。如果代表一定程度的利益，那么富翁占的利益自然就更多。做企业就像吃西瓜，要想使一个企业有大的发展，管理者就要有战略的眼光，要学会放弃，只有放弃眼前的诱惑，才能获得长远的大利。
启发：放弃小利的诱惑
管理启示
人们往往把目光盯在自己没有的东西上，拼命地去争取、去获得，全不管它对我们有没有用，会不会带来危机,使自己满身都是包袱。交战时，撤退是最难的，是有学问的，如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到致命的一击。”瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”
无论个人还是企业，都要学会放弃。当然，我们要的不是无可奈何地放弃。壮士断碗，就是在紧要关头，主动割爱，以期另图出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获报酬的东西，才是追求创新、富有远景所必须的成功条件。
自吃幼崽效应的启示
1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
人是有思想的动物。意大利著名历史学家克罗齐说过，一切历史都是思想史。历史的发展过程，就是新思想不断取代旧思想的过程。创业也是如此。每一个新思想都可能为你带来巨大的物质财富，就看你能不能真正相信它并积极将其转化为物质力量。杨志远创造的雅虎神话很好地说明了这一点。
大约在1993年底，正在美国斯坦福大学电机研究所攻读电机工程博士学位的杨致远开始迷上了全球网络。他与和自己有共同嗜好的学友大卫·费洛建立了一个工作室，整天捣弄网络。不久，他们发现国际网络范围广泛，要找一个题目往往需耗费多时。如果能建立一套搜寻的软件，有系统和分门别类地加以组织，使用网络资料时不就会很方便吗？二人一拍即合，决心要共同开发出这种搜寻工具。在后来的日子里，他们二人每天只休息几小时，专心于新工具的开发设计工作。第二年，杨致远首先取得突破，开发出了一种全球资料目录软件，并为它取名"雅虎"（YAHOO！）。
杨致远将这个目录软件放在了自己的主页上，一时间访问者络绎不绝。由于许多网友纷纷进入斯坦福大学电机系的工作站使用这套软件，使校方大感困扰，抱怨这项发明影响了学校电脑的正常运作。看到这项发明如此受欢迎，杨致远萌生了要寻找潜在的投资者、将发明推向市场的想法。他与费洛积极活动，为新发明寻找投资商。
他们找到了硅谷成功的企业家、国际购物网络的创始人亚当斯。亚当斯对他们的产品很感兴趣，不但帮助"雅虎"出世，还将"雅虎"介绍给硅谷的风险投资公司，由这家公司帮助"雅虎"计划上市。亚当斯说："硅谷隔几年就会出现世界著名的企业人物，杨致远就是其中一个。"
"雅虎"创建伊始，每周用户就多达七千万个，每日为软件增加的新目录就达两百多条。由于它的检索系统实在方便，前景被普遍看好，广告收入也相当乐观。结果，雅虎一上市就一鸣惊人，风头大出。
后来杨致远总结自己的创业经历，说："只要有好的Idea，就不要放弃，要有恒心、毅力，这样就有可能成功，因为世界上什么事都可能发生。"
正是因为有对"好的Idea"的确信，另一位对雅虎的发展有决定性影响的人孙正义，才将雅虎从一个大学生的网站资料手册发展成为国际大型的网络公司，并使它在全球数十个国家和地区里，牢牢占据着"第一门户"的位置。
与杨致远一样，孙正义也对网络很痴迷。他曾自陈自己"钟情"互联网，说上网是他一天中"最重要的事情"。他认为"互联网是历史上最重要的一个发明，比汽车、电话、电视的发明都要重要"；并认定网络将是未来经济的主要增长点，它可以为自己带来巨大的财富。他创办的软件银行这个名字，一直与新经济联系在一起，或者更确切地说，与互联网企业联系在一起。
在投资雅虎之前，孙正义领导的软件银行已经以惊人的远见和魄力投资了最早的一批互联网公司。这些公司包括Buycom、ETrade、ELoan、ZDNet等著名的互联网公司。当别人向他介绍了关于雅虎的一些情况后，孙正义马上对这家还是一个由5名学生创立起来的不起眼的小公司产生了兴趣。与杨致远等人的见面更是令孙正义喜出望外，谈话只进行了半个小时，孙正义便决定投资雅虎公司，并先后把36亿美元投给雅虎。
在当时，几乎所有的人都认为他疯了，但没用几个月，事实就让人们开始转而佩服他了。1996年，雅虎公司在纳斯达克挂牌上市。其股价高举高打，孙正义卖了手中股票的一小部分就换回了45亿美元。
而雅虎只是一个开头。仅仅在过去一年里，孙正义投资并成为其大股东的公司就达300家，这些公司清一色地与互联网有关。即使针对互联网行业目前低迷的现实，孙正义也是信心十足，坚信互联网现在不是"故事"的结束，而恰恰是"故事"的开始。他还说，准备再投资10亿美元到中国的互联网企业。目前，孙正义领导的软银公司（SOFTBANKCORP）旗下共有21家上市公司，股票市值约合230亿美元。
互联网创造了奇迹，也创造了杨致远和孙正义的成功。他们的成功有一个共同点，就是看到了互联网的巨大发展远景和价值，并把这种思想坚持下来投之于实践。正是这种对好的Idea的坚持，成就了雅虎和软件银行的事业！
达维多定律简介
达维多定律是以曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉.H.达维多(William H Davidow)的名字命名的。达维多(Davidow,1992)认为，任何企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50％的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPC RISC系列产品的挑战，曾经故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。”
达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。
美国的太阳微系统公司(SUN)
美国的太阳微系统公司(SUN)也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷，太阳微系统公司绝不是惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上--为高性能工作平台设计软、硬件--而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上，大大加强了自己的竞争力。
为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。
事例:海尔彩电
海尔为我们提供了在传统行业家电市场上，优势企业通过不断创新而保持自己优势地位的案例。
海尔彩电从创立之日起，就创造了许多让人“想不到”的产品：
--拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”。这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于：开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。这种彩电问世后，一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。
--可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，而海尔令人意想不到的采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，使其功能站在潮流的最前头。
--家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。等等。
在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向，海尔才保持了自己的持续领先地位。
事例:微软公司的Windows战略
类似的事例，我们还能从微软公司的Windows 战略中窥视出其轨迹。微软公司和其他软件开发公司采取了类似的战略，他们不是一次向消费者提供尽善尽美的产品，而是逐步改进产品使其身升级换代。管理学家把这种战略称为“版本升级法则”（versioning）。比如，windows95本身就不是一个成熟的产品，而微软公司竭力推荐，在完成大批量生产之后，又推出了windows97和其他后继版本。 为了在软件行业取得领导地位，微软公司奉行所谓的“开拓并适应不断演变的大规模市场”的战略。科索马罗（Michael A. Cusumano）和塞尔比（Richard W. Selby）在《微软的秘密》（Microsoft Secrets）一书中归纳如下：
尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成。
不断改进新产品，定期淘汰旧产品。
推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准。
充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势。
整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。
启示：要保持领先，就必须时刻否定并超越自己。
具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
因此，每个企业都试图成为该行业的领袖，正如AT＆T的WorldNet副总裁埃维斯林所说：“我们试图在这个市场中唱主角，如果有人想吞噬我们的收益，那我们将把他们吞噬掉。”其结果必然是，企业都利用达维多定律有意识地淘汰产品，企业的出路只有两个，不是迅速发展，就是破产倒闭。
正如查尔斯·汉普登－特纳和阿尔方斯·特龙佩纳斯在《国际竞争力──创造财富的价值体系》一书中指出：坦诚面对自己潜意识的信念，会使我们进一步了解自己的优缺点以及内在的特点，同时也更能了解竞争者的强弱之处。为了抢占主导地位，创造财富，他们给出了7种增值过程，而第一个就是制定规则和发现例外。也就是说，如果一个企业试图在某个领域占有一席之地，那么，它首先要做的事情就是：掌握行业标准，制订游戏规则。
如何获得主导地位呢？天上是不会掉下来馅饼的。要想成为一方霸主，必须有霸主的气魄和素质。知识经济时代的霸主，与以往的霸主不可同日而语。农业经济社会是以土地和劳动力为基础， “劳动是财富之父，土地是财富之母。”工业经济时代是以大量自然资源和矿藏原料的冶炼、加工和制造为基础，以大量消耗原材料和能源为特征。而知识经济时代，一切都以知识为基础，所有财富的核心都是知识，所有经济行为都依赖于知识的存在。随着社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，劳动力成本的作用越来越低，对产业主体的素质要求越来越高，白领比例不断上升，蓝领比例不断下降，并且白领人数远远超过蓝领人数。最近30年来，美国企业生产一直呈上升趋势，始终保持全球第一，其工人人数占劳动人口的比例却呈递减趋势，由过去的33％降低到17％，据估计2010年工人人数将只有12％， 2020年进一步降低到2％。
“魔鬼在细节”(Devils in the details)是一句很深刻、并具震撼力的英文成语。在探讨美国一些非常有影响(包括成功或失败)的事件或是美国人讨论立法和政策问题时，这句成语的出现频率非常高。
中国有很多成语可以与之相对应，如“涓涓细流，汇成大海”，“小不忍则乱大谋”，“一屋不扫，何以扫天下”，“不积鲑步，无以致千里”，“千里之堤，溃于蚁穴”等等。这些成语首先强调的是看似“细”和“小”的东西足以“成大事”，也可“乱大谋”。
细节魔鬼论的启示
细节中透现出来的就是你的敬业与负责任的程度，就是你工作的态度。对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低的最务实的反映。
最易被漠视的，往往就是那些看似简单、容易、琐碎的事情。其实反过来看，什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
“魔鬼”往往隐藏在细节中，警惕细节中的“魔鬼”，细节能造就天使。
经验之谈：不以善小而不为。
细节魔鬼论的案例分析
案例一：德罗的成功
20世纪世界上四位最伟大的建筑师之一的密斯·凡·德罗，在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品，细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽也可能毁掉一个宏伟的规划。
当今全美最好的戏剧院不少出自他手。他在设计每个剧院时，都要精确测算每个座位与音响、舞台之间的距离以及因为距离差异而导致不同的听觉、视觉感受，计算出哪些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果，哪些座位最适合欣赏交响乐，不同位置的座位需要做哪些调整方可达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果。而且更重要的是他在没汁剧院时要一个座位一个座位地去亲自测试和敲打，根据每个座位的位置测定其合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉的位置，等等。
案例二：贝聿铭的失败
贝聿铭是我们熟知的华裔建筑师，他却认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。这家宾馆建成后至今他都没有去看过，自认为这是他一生中最大的败笔。
实际上，香山建筑的失败并不能归咎于设计，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的线路流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等都有用详的安排，对宾馆中不同类型的鲜花的摆放位置、数量。随季节、天气变化需要调整不同颜色的鲜花等都有明确的说明，可谓匠心独具。
但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出伟大建筑师的独到之处，随意“创新”改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在磕磕绊绊中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭痛心疾首。
案例三：肯德基与荣华鸡
肯德基在北京曾与中国的中式快餐“荣华鸡”对阵过，但“荣华鸡”很快就败下阵来。
中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、婉土鸡等，哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃?但我们怎么做就是形成不了标准化、规范化，每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。
其实经营餐馆的所有环节包括配送系统的效率与质量，每种作料搭配的精确(而不是大概)分量，切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)，烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)，清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客，遇到不同问题的文明规范用语，每日各环节差错检讨与评估等上百道工序是否都能细究并进行严格约定，也就是能否不讲情面地、彻底地、无一漏网地确保几百道工序中的一丝一毫，或者说简单、枯燥、琐碎的环节都在有序与标准化中运转，这才是问题的症结所在。
多米诺骨牌效应简介
新华社2000年12月31日和中央电视台2001年元月6日先后报道：在20世纪的最后几分钟里，一项新的多米诺骨牌吉尼斯世界纪录，在北京颐和园体育健康城综合馆和网球馆诞生了。中国、日本和韩国的62名青年学生成功推倒340多万张骨牌，一举打破了此前由荷兰人保持的297万张的世界纪录。从电视画面可看出，骨牌瞬间依次倒下的场面蔚为壮观，其间显示的图案丰富多采，令人惊叹，其中蕴含着一定的科学道理。
这就是“多米诺骨牌效应”。该效应产生的能量是十分巨大的。
这种效应的物理道理是：骨牌竖着时，重心较高，倒下时重心下降，倒下过程中，将其重力势能转化为动能，它倒在第二张牌上，这个动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自已倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和，再传到第三张牌上......所以每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一块牌大，因此它们的速度一个比一个快，也就是说，它们依次推倒的能量一个比一个大。 骨牌一个接一个倒下，就如同一个值到下一个值的过程。
大不列颠哥伦比亚大学物理学家A.怀特海德曾经制用了一组骨牌,共13张,第一张最小。长,宽,厚,还不如小手指甲大.以后每张体扩大倍,这个数据是按照一张骨牌倒下时能推倒一张倍体积的骨牌而选定的.最大的第13张长61mm,宽,厚,牌面大小接近于扑克牌,厚度相当于扑克牌的20倍.把这套骨牌按适当间距排好,轻轻推倒第一张,必然会波及到第13张.第13张骨牌倒下时释放的能量比第一张牌倒下时整整要扩大20多亿倍.因为多米诺骨牌效应的能量是按指数形式增长的.若推倒第一张骨牌要用微焦，倒下的第13张骨牌释放的能量达到51焦。可见多米诺骨牌效应产生的能量的确令人瞠目.
不过A.怀德特毕竟没有制作第32张骨牌,因为它将高达415m,两倍于纽约帝国大厦.如果真有人制作了这样的一套骨牌,那摩天大厦就会在一指之力下被轰然推倒!
多米诺骨牌效应”常指一系列的连锁反应，即“牵一发而动全身”。
多米诺骨牌效应由来
楚国有个边境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘同在边境上采桑叶，她们在做游戏时，吴国的姑娘不小心踩伤了卑梁的姑娘。卑梁的人带着受伤的姑娘去责备吴国人。吴国人出言不恭，卑梁人十分恼火，杀死吴人走了。吴国人去卑梁报复，把那个卑梁人全家都杀了。
卑梁的守邑大夫大怒，说：“吴国人怎么敢攻打我的城邑？”
于是发兵反击吴人，把当地的吴人老幼全都杀死了。
吴王夷昧听到这件事后很生气，派人领兵入侵楚国的边境城邑，攻占夷以后才离去。吴国和楚国因此发生了大规模的冲突。吴国公子光又率领军队在鸡父和楚国人交战，大败楚军，俘获了楚军的主帅潘子臣、小帷子以及陈国的大夫夏啮，又接着攻打郢都，俘虏了楚平王的夫人回国。
从做游戏踩伤脚，一直到两国爆发大规模的战争，直到吴军攻入郢都，中间一系列的演变过程，似乎有一种无形的力量把事件一步步无可挽回地推入不可收拾的境地。这种现象，我们称之为多米诺骨牌效应。
提出多米诺骨牌效应，还要从我国的宋朝开始说起。
宋宣宗二年（公元1120年），民间出现了一种名叫“骨牌”的游戏。这种骨牌游戏在宋高宗时传入宫中，随后迅速在全国盛行。当时的骨牌多由牙骨制成，所以骨牌又有“牙牌”之称，民间则称之为“牌九”。
1849年8月16日，一位名叫多米诺的意大利传教士把这种骨牌带回了米兰。作为最珍贵的礼物，他把骨牌送给了小女儿。多米诺为了让更多的人玩上骨牌，制作了大量的木制骨牌，并发明了各种的玩法。不久，木制骨牌就迅速地在意大利及整个欧洲传播，骨牌游戏成了欧洲人的一项高雅运动。
后来，人们为了感谢多米诺给他们带来这么好的一项运动，就把这种骨牌游戏命名为“多米诺”。到19世纪，多米诺已经成为世界性的运动。在非奥运项目中，它是知名度最高、参加人数最多、扩展地域最广的体育运动。
从那以后，“多米诺”成为一种流行用语。在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。
头上掉一根头发，很正常；再掉一根，也不用担心；还掉一根，仍旧不必忧虑……长此以往，一根根头发掉下去，最后秃头出现了。哲学上叫这种现象为“秃头论证”。
往一匹健壮的骏马身上放一根稻草，马毫无反应；再添加一根稻草，马还是丝毫没有感觉；又添加一根……一直往马儿身上添稻草，当最后一根轻飘飘的稻草放到了马身上后，骏马竟不堪重负瘫倒在地。这在社会研究学里，取名为“稻草原理”。
第一根头发的脱落，第一根稻草的出现，都只是无足轻重的变化。当是当这种趋势一旦出现，还只是停留在量变的程度，难以引起人们的重视。只有当它达到某个程度的时候，才会引起外界的注意，但一旦“量变”呈几何级数出现时，灾难性镜头就不可避免地出现了！
多米诺骨牌效应告诉我们：一个最小的力量能够引起的或许只是察觉不到的渐变，但是它所引发的却可能是翻天覆地的变化。这有点类似于蝴蝶效应，但是比蝴蝶效应更注重过程的发展与变化。
第一棵树的砍伐，最后导致了森林的消失；一日的荒废，可能是一生荒废的开始；第一场强权战争的出现，可能是使整个世界文明化为灰烬的力量。这些预言或许有些危言耸听，但是在未来我们可能不得不承认它们的准确性，或许我们惟一难以预见的是从第一块骨牌到最后一块骨牌的传递过程会有多久。
有些可预见的事件最终出现要经历一个世纪或者两个世纪的漫长时间，但它的变化已经从我们没有注意到的地方开始了。
从那以后，“多米诺”成为一种流行用语。在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。
在一个存在内部联系的体系中，一个很小的初始能量就可能导致一连串的连锁反应。
蝴蝶效应的来历
美国气象学家洛伦兹（Lorenz）1963年提出一篇论文，名叫《决定论的非周期流》，里面根据大气运动的规律，建立了一个简化的数学模型，三变量的自治常微分方程组，也就是著名的Lorenz方程，Lorenz经过研究发现，当这个方程组的参数取某些值的时候，轨线运动会变的复杂和不确定，具有对初始条件的敏感依赖性，也就是初始条件最微小的差异都会导致轨线的行为的无法预测。正是根据数值分析，Lorenz才得出结论说天气的长期预报是不可能的，形象化的说法就是所谓的蝴蝶效应。
这个发现非同小可，以致科学家都不理解，几家科学杂志也都拒登他的文章，认为“违背常理”：相近的初值代入确定的方程，结果也应相近才对，怎么能大大远离呢！
1979年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的再一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
他说，一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。洛伦兹把这种现象戏称做“蝴蝶效应”，意思即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。
“蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。
军事和政治领域中的“蝴蝶效应”
可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
非线性，俗称“蝴蝶效应”。
线性，指量与量之间按比例、成直线的关系，在空间和时间上代表规则和光滑的运动；而非线性则指不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。如问：两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍？很容易想到的是两倍，可实际是6－10倍！这就是非线性：1＋1不等于2。
激光的生成就是非线性的！当外加电压较小时，激光器犹如普通电灯，光向四面八方散射；而当外加电压达到某一定值时，会突然出现一种全新现象：受激原子好象听到“向右看齐”的命令，发射出相位和方向都一致的单色光，就是激光。
非线性的特点是：横断各个专业，渗透各个领域，几乎可以说是：“无处不在时时有。” 如：天体运动存在混沌；电、光与声波的振荡，会突陷混沌；地磁场在400万年间，方向突变16次，也是由于混沌。甚至人类自己，原来都是非线性的：与传统的想法相反，健康人的脑电图和心脏跳动并不是规则的，而是混沌的，混沌正是生命力的表现，混沌系统对外界的刺激反应，比非混沌系统快。由此可见，非线性就在我们身边，躲也躲不掉了。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？
蝴蝶效应的案例
2003年，美国发现一宗疑似疯牛病案例，马上就给刚刚复苏的美国经济带来一场破坏性很强的飓风。扇动“蝴蝶翅膀”的，是那头倒霉的“疯牛”，受到冲击的，首先是总产值高达1750亿美元的美国牛肉产业和140万个工作岗位；而作为养牛业主要饲料来源的美国玉米和大豆业，也受到波及，其期货价格呈现下降趋势。但最终推波助澜，将“疯牛病飓风”损失发挥到最大的，还是美国消费者对牛肉产品出现的信心下降。在全球化的今天，这种恐慌情绪不仅造成了美国国内餐饮企业的萧条，甚至扩散到了全球，至少11个国家宣布紧急禁止美国牛肉进口，连远在大洋彼岸中国广东等地的居民都对西式餐饮敬而远之。这让人联想到时下的禽流感，最初在个别国家发现的禽流感，很快波及全球，就算在没有发现禽流感的地区或国家，人们也会“谈鸡色变”。
再比如，你能想像得出一个美国人抽烟和中国的通货膨胀有什么关系吗？假设美国现在有一个人抽烟，不小心把没熄灭的烟头扔在了床边，然后出门上班了，大约20分钟后，烟头慢慢引燃床单，火越来越大，逐渐蔓延到左邻右舍，引起煤气罐的连环爆炸。这时的美国人已经对“恐怖袭击”胆战心惊，而这个肇事者(扔烟头的人)却忘了自己曾扔过烟头，于是在一时无法查明原因的情况下，暂时被定为“恐怖袭击”。这样，惊恐万状的人们纷纷抛售股票，引起股市大跌。人们下降的消费信心影响了整个美国经济，最后造成美元贬值，由于美元的持续贬值，使得以美元标价的基础性原材料价格上扬，盯住美元的人民币价格也相应上扬。从而导致以原材料为基础的商品价格上涨，引发中国的成本拉动型通货膨胀。 字串7
这个例子比较夸张，为的只是说明：我们在解释某种经济现象时，如果无法从常规的分析中找到答案，就要考虑那些看起来无关紧要的因素，然而这种因素太多了，也太不可预测了，这也是为什么经济学家总是难以精确地预测具体经济指数的原因。但也正是这种不可预测性造就了变化多端而丰富多彩的世界。
蝴蝶扇动翅膀都有可能引起龙卷风，那还有什么不可能呢？“没有什么不可能”，恐怕这就是“蝴蝶效应”给我们最大的启示。
破窗效应的由来
美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
破窗效应的表现
我们日常生活中也经常有这样的体会：桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，（放纵）使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。等等。一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会（产生从众心理）毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗效应”的表现。
制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。
有一家百来号人的本土企业，公司规定上班时间必须配带工牌。虽然制度上规定：如果发现不带工牌，每次罚款20元。最初一、两个员工没有照做，但管理层并没有引起重视，没有严格执行该项规定。一个月以后，不带工牌的员工由最初的1、2个，发展到几乎50%的员工都不带工牌，员工对此事抱着“可有可无”的态度、管理层并没有“令行禁止”反而一再纵容，严重影响公司士气和员工的精神面貌。
美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……。
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。
破窗效应的案例
纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。因为针对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。
在日本，有一种称做“红牌作战”的辅助管理活动，目标是提高企业现场环境、效率和产品质量。我们可以引用管理顾问迈金塔的话来形容它的产生背景：“任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，只能使你的寻找时间加倍；你必须分析考虑怎样才能拿取物品更快捷，并让大家都能理解这套方案，遵照执行。”
日本企业的“红牌作战”通过详细的5S方法 【Seiri(整理)、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seikeetsu(清洁)和Shitsuke(素养)】，将不清洁的设备、办公室和车间贴上具有警示意义的“红牌”，也将不合理的工作程序或方式增加“红牌”以促其迅速改观，从而使工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。实践证明，这个方法对于保障企业的有效运营起到了非常重要的作用。
破窗效应的启示
从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。就如刘备那句话，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。
80/20法则（The 80/20 Rule），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：
多数，它们只能造成少许的影响；
少数，它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。例如，世界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗尽的；世界财富的80％为25％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。
80/20关系提供了一个较好的基准。一个典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。
80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。使用 80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。
80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。真正的比例未必正好是80%：20%。 80/20原则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。
80/20原则极其灵活多用。“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。
80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项：
鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；
寻求捷径，而非全程参与；
选择性寻找，而非巨细无遗的观察；
在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现；
在日常生活中，找人来负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；
小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；
只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；
从生活的深层去探索，找出那些关键的20％，以达到80％的好处；
平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻”。
80/20法则的来源
80/20法则，是20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。
有人说：“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。”为什么？犹太人认为，存在一条78∶22宇宙法则，世界上许多事物，都是按78∶22这样的比率存在的。比如空气中，氮气占78%，氧气及其他气体占22%。人体中的水分占78%，其他为22%等等。他们把这个法则也用在生存和发展之道上，始终坚持二八法则，把精力用在最见成效的地方。美国企业家威廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八法则”，分析了自己的销售图表，发现他80%的收益却来自20%的客户，但是他过去却对所有的客户花费了同样多的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售人员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八法则，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为凯利—穆尔油漆公司的董事长。
不仅犹太人是这样，许多世界著名的大公司也非常注重二八法则。比如，通用电气公司永远把奖励放在第一，它的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色，但只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。摩托罗拉公司认为，在100名员工中，前面25名是好的，后面25名差一些，应该做好两头人的工作。对于后25 人，要给他们提供发展的机会；对于表现好的，要设法保持他们的激情。诺基亚公司也信奉二八法则，为最优秀的20%的员工设计出一条梯形的奖励曲线。
80/20法则不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要启示，让我们学会避免将时间和精力花在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配我们的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。
80/20法则能做什么？
80/20法则是如此普遍，凡是认真看待80/20法则的人，都会从中得到有用的认识，有时甚至因此而改变命运。
运用80/20法则有两种方法：80/20分析法和80/20思想。
80/20分析法
80/20分析法检验两组类似数据之间的关系，并用来改变它们所描述的关系。一个主要用途是去发现该关系的关键起因——20%的投入就有80%的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。
假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。尽可能争取这20％的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。啤酒制造商出于实际理由，可能会忽视其余80％喝啤酒的人，因为他们的消费量只占30％。
同样的，当一家公司发现自己80％的利润来自于20％的顾客时，就该努力让那20％的顾客乐意扩展与它的合作。这样做，不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，也更值得。再者，如果公司发现80％的利润来自于20％的产品，那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。
80/20分析法的第二个主要用途是对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进，使之发挥有效作用。
不同于线性思维，我们应该系统并谨慎地应用80/20分析法，因为线性思维会导致对80/20原则的误解，也可能会导致滥用。“不要轻易地认为某一变量是关键的原因是其他每个人都会关注……这就是线性思维。80/20分析法赋予的最有价值的洞察力总是检验别人都忽视的非线性关系。”
80/20思想
80/20 思想如果运用到日常生活中，它能帮助你改变行为并把注意力集中到最重要的20%的事情上。80/20思想的行动结果就是使你以少获多。使用 80/20 思想，你必须不断自问：20%凭什么因素能导致80%？不要想当然地认为是你知道的答案，还是用点时间好好想想。一份真正的深刻领悟需要上百份的知觉和感觉上的理解。
80/20原则与商务
将80/20原则应用于商务的主要思想就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。通过实际应用这个原则，任何个人商务都能获益无限。原则最重要的用法是“明确你在何处获利，同样重要地明确你在哪里失利。每个实业家都认为他们已经知道，可他们几乎都错了。如果他们有正确的概念，那么整个经营面貌将大为改观” 。
该策略就是找出自己目前正在赢利的地方，它可以是一件产品，一个市场，一种顾客类型, 一门技术，一个销售渠道，一个部门，一个国家，一笔交易，一名员工或一个团队。充分关注他们并找出自己没抓住的环节加以解决。
80/20原则和革新
革新是未来竞争优势的关键。如果使用80/20原则并考虑以下几点意见，革新将变得更简单：
顾客所获价值的80%与你组织所作努力的20%有关；
产品或服务的利益的80%由成本的20%提供；
在你从事的行业中有80%的利润由所有商行的20%创造。如果你不是其中之一，想想他们做对了什么而你又做错了什么；
你资源的80%仅仅创造了20%的价值，这一比率总是给真正的企业家和改革家创造套购机会。
在商业中，值得应用80/20法则的十个顶尖领域
战略：除非你用80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。”
质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。降低成本:“所有降低成本的有效技术都采用80/20的三个洞察力：简化，通过排除无益活动；集中，在改进的几个关键推动力上；和业绩比较。”降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潜力降低成本的地方。
市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。
销售： 监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑80/20原则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。
信息技术：投资的回报通常遵循80/20原则：所得利益的80% 源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。
决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。
库存管理：大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。
管理：任何工程的80%的价值源自20%的行为。
协商：问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。
要想成功进行管理变革以及成功地将80/20理论运用到你的公司，你需要证明简单就是美并讲明原因。除非你明白这一点，否则你永远都不会放弃你目前业务上没有效益的80%及其管理费用。
不要单一地应用80/20分析法和策略。像任何简单而实用的工具，80/20分析法有时会被误解、误用，成为经常犯错误的借口。如果不恰当并直接运用80/20分析法，它会让你误入歧途。你需要始终警惕，不要犯逻辑上的错误。
80/20法则的运用分析
案例一：80/20法则在建立内部控制框架中的运用[1]
运用80/20法则建立以风险为导向内部控制框架。步骤如下：
1、明确目标。一般企业都会有一个中长期的总体战略目标，可以运用树状分析法，细化分解企业总体战略目标：首先在各个运营单位的层面上分解形成相应的运营单位目标，然后按照部门设置将每个运营单位目标分解为部门目标，再按照业务流程将部门目标分解为流程目标。通过层层分解，最终把企业总体战略目标分解为金字塔形的目标体系。
2、识别并确立主要风险。建立目标体系后，运用80/20法则识别和确立主要风险。首先，按目标体系识别各层级目标面临的各种风险因素，并广泛、系统地收集与风险因素相关的内、外部信息，并对可能导致的各种潜在风险事件及影响后果分门别类地进行分析。其次，采用定量和定性的方法，逐个或逐类评估风险因素发生的概率及其影响程度，并按照优先原则划分和确立必须进行管理和控制的20％的主要风险。
3、针对20％主要风险，建立内部控制框架。(1)确定风险管理范围和控制力度。企业根据风险偏好和风险承受力计算将20％主要风险降至可接受程度的成本，并结合企业管理能力、人力、财力等综合因素，确定风险管理范围和控制力度等。(2)确定应采取的应对策略。企业依据风险管理范围和控制力度，通过对政策规定、业务流程、人员岗位、信息系统等采取有针对性的风险控制措施，建立预防性、检查性和纠正性的风险控制机制，在特定的范围内控制主要风险；同时，对控制措施尽可能采取程序化的控制工具或手段，对不能采取程序化控制：亡具或手段的控制措施建立相应的监控机制。此外，控制措施要以不同的方式，灵活地嵌入到整个业务流程，并且使具体的业务人员拥有一定的实施运用控制的空间，有效地实现控制目标。(3)实现成本和效益平衡。《企业内部控制基本规范》第三条指出，内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。可见，建立内部控制框架所采取的控制措施只要能合理保证控制目标实现即可，不需要加大投入以期绝对避免各种风险的发生。所以要把握好成本效益的“度”，实现成本和效益的平衡。
案例二：财务管理中的80/20法则应用[2]
财务管理中的80/20法则
当代的财务管理正在发生这样一种变革：财务管理将其关注的焦点，由交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深入的制定全球战略。所以高水平的财务管理必然要求站在战略的高度，在分析各种因素对资金流动影响的基础上对企业的财务活动进行全局性、长期性和创造性的谋划。80/20法则是分析式的方法。80/20法则认为不论是你的时间、组织、市场或是你所遇到的每一个人和每一家公司。任何事物都只有20％的精髓，它的价值，是隐藏在一大片平庸无奇的东西底下的一小部分，大部分活动对于所与达到的目的而言并无实质贡献。所以一个优秀的财务战略制定者应该懂得寻找和发掘那些重要的20％，充分利用它，并且砍掉无用的80％。80％的时间会把20％的时间赶跑，80％的资产花去了所留给另20％资产的资金，为80％活动所花的心力，使你少了力气放在更重要的20％上。
投资活动中的80/20法则
投资活动是企业生产经营中最重要的工作之一，关系到企业长期稳定的发展，关系到企业的社会信誉和综合财务实力。因此企业的财务管理部门必须对企业的长短期投资做深入的分析评价，以确定最有利的投资方案。在投资中，我们也会发现有趣的80/20现象。20％的投资项目吸收了80％的资金，另20％的资金分散在80％的项目中。或者20％的资本带来了80％的利润，而另80％的资本却只收到20％的利润。
这种不平衡来自于投资报酬率和资本成本率的高低，并且还受到经营风险和财务风险的制约。所以在制定投资决策中就必须认真分析企业的优势和劣势，市场环境，用回收期法，净现值法，内部收益法，获利能力指数法等对投资项目进行可行性分析，正确估计项目的收益和风险。提高资金的投资回报率，不断提高企业价值，实现财务管理的整体目标。从长期的投资组合所得的财富中，80％的财富来自于20％的投资，选择这20％的投资是非常重要的，选定之后，就要尽可能多地关注它们。好比传统的智慧教你不要把所有的鸡蛋放在同一篮子，但80/20法则却要你小心选一个篮子，将你所有的蛋放进去，然后仔细地盯紧它。
营运资金管理中的80/20法则
在营运资金的管理中，也要注意运用80/20法则。如在处理应收账款时，可以发现往往80％的应收账款集中在少数几个大客户中，其余20％的应收账款则分散于80％的小客户中。所以在制定信用标准适应区别对待。如果对这几个大客户能加强重视，认真评估信用风险，制定合理的信用政策，那么就可以提高应收账款的利用效率。在存货管理中广泛应用的ABC控制法也是80/20法则在营运资金管理中的实际应用。ABC分析法的实质是在于抓住重点，区别对待，分类控制，管好用好资金。按企业的物质品种以所占用资金的大小进行分类排队，把他们分为ABC三类。
类别品种百分比资金占用百分比 A10％～15％80％ B20％～30％15％ C60％～65％5％
A类物质数量最少，但占用资金比重大，因此应严格控制。
B类物质较A类多，价格较低，原则上不要求同A类存货那样，可以实行一般控制。
c类物质种类繁多，但价格低廉，占用资金很少，因此可实行适当放松控制。
财务分析中的80/20法则
比率分析是现代企业财务分析中一种常用的有效方法。它包括反映企业变现能力的流动比率，速动比率；反映企业营运能力的应收账款周转率，存货周转率，流动资产周转率和总资产周转率；反映负债情况的资产负债率，负债/权益比率，已获利息倍数；反映企业盈利能力的销售净利率，资本收益率，所有者权益报酬率，资产净利率；反映企业成本费用水平的销售成本率，成本利润率，以及反映企业市场表现的每股收益，市盈率，股利发放率，每股净资产，市净率等指标。这些比率不仅功能不同而且在实际应用中地位也不同。据美国一项调查表明，在公司目标中出现各项比率指标的频率为：每股收益占80．6％，债务，权益比率占68．8％，税后权益收益率占68．5％，流动比率占62．0％，税后净利润率占60．9％，股利支付率占54．3％，税后总投入资本收益占53．3％，税前利润率占52．2％，应收款周转天数占47．3％，税后资产收益率占47．3％(查尔斯·吉布森著：《财务报表分析——利用财务会计信息》，中国财政经济出版社1996年版，第726页)。其中，这10项最有可能被纳入公司目标的比率中有6项是衡量企业获利能力的。
总之，80/20法则是分析式的方法。80/20分析法的用处是让人注意到造成某种状况的关键原因，也就是找到那些导致80％产出的20％投入，假如20％喝啤酒的人喝掉了80％的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象，尽可能争取到这20％的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。同样的，当一家公司发现，80％的利润来自20％的产品，那么这家公司应该尽全力来销售高利润的产品。这样做，不但比把注意力平均分散给所有的产品更容易，也更值得。
没有任何一种活动不受80/20法则的影响。一位著名的管理学家说过，成功的人若分析自己成功的原因，就会知道80/20法则是成立的，80％的成长活力和满意来自于20％的对象，公司至少应知道这20％是谁，才会清楚看到未来成长的方向。
案例三：80/20法则在核心员工管理中的应用[3]
许多企业都面临着众所周知的管理困境：一方面由于冗员问题使得企业的包袱越背越沉，人工成本不断攀升。另一方面，核心员工的大量流失严重地削弱了企业的核心竞争力，使得企业在残酷的市场竞争中处于被动的局面。2004年，方正高层管理集团跳槽到海信的事件余波未平，健力宝销售公司总经理蒋兴洲带领2O多位销售经理离职的消息又被媒体传开，这不禁令人想起前几年发生的陆强华带领一群人离开创维公司独自创业，段永平出走“小霸王”创造“步步高”，诸如此类的核心员工大“跳槽”。事实上，在当今市场经济条件下，人才的流动或流失是不可避免的，但为何偏偏流失的都是企业急需的核心员工呢？
员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，如果在冗员范围内，才是值得人力资源管理人员学习的做法。现在有一种提法，叫做建立与离职员工的“终身交往”，对于企业来说，过去那种“终身员工”无论对企业还是对员工来讲都不大可能，只有把离职的核心员工当作终身的朋友去主动交往，当作珍贵的资源去加以利用，才能帮助企业发现存在的问题，促进企业改进管理。
核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。第二步，在核心员工离开企业以后，要与他们反而有利于企业减员增效，提高企业核心竞争力，此时对离职员工的管理只需按<劳动法>的规定作些经济上的结算就可以了。但对于核心员工的离职，由于往往会对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。
对于核心员工的离职管理工作，首先要在观念上树立离职员工有很大价值的观念，要学会建立与离职员工的“终身交往”。在看待核心员工离职这个问题上，不同的老板或主管采用不同的心态去面对：有的人认为凡离职者皆是背叛者，都该打入十八层地狱；有的则认为员工离职是个人的事，当他们从企业走出去，大家从此就是“陌路人”；有的老板就很宽宏大量，鼓励”好马吃回头草”，欢迎随时回到企业中来。当然，第三种保持电话和信件的密切联系，把公司的新信息、新发展及时告知已经离职的核心员工，让他们有一种归属感，并鼓励他们”好马也吃回头草”，欢迎他们随时回到企业来工作。
总之，管理是一门科学，但它更是一门艺术，80/2O法则运用到核心员工管理中还有许多值得探讨的问题，只有海纳百川敢于创新，才能在管理的实践中找到最佳的方案。在人力资源管理实践中，需要针对不同类型的员工实行分类管理，特别是对企业的核心员工，要结合8。/20法则，从岗位安排，薪资设计以及离职管理等方面做好核心员工的各项人力资源管理工作。
案例四：市场营销中的80/20法则[4]
一、针对大量使用者的营销
运用80/20法则我化首先可以发现针对大量使用者营销的意义。
根据使用产品的数量或频率可以将顾客分为少量使用者中等使用者和大量使用者大量使用者虽然在所有使用者中所占的比例较小但其消费量却非常大美国学者针对几种日用品消费情况的研究表明了这一结果，如在香波市场中．大量使用者和少量使用者的使用量分别占79％和21％．在啤酒市场中两者的使用量分别占87％和13％。显然香波公司应努力吸引个大量使用者—每天洗发和每次用量较多的消费者．而不应花费过多的精力去吸引几个少量使用者．啤酒商也应该以太量饮酒者作为目标顾客，而不是把目标对准偶尔品尝啤酒的消费者因为赢得一个大量使用者所获得的销售量是很多个少量使用者的总和！
而且有时针对大量使用者进行营销可能会比针对少量使用者更容易。因为在通常状况下前者会比后者更加主动地接受产品信息从而对此类产品更加了解．所以营销人员不必花费大量营销成本去宣传此类产品使用常识．而只需要集中力量诉求本企业产品的独特优点来吸引大量使用者的注意。
很多企业认识到了大量使用者的重要意义，他们根据顾客的购买数量和频率制定不同级别的奖励制度来吸引大量使用者购买如采用数量折扣等促销方式，有些企业还专门针对大量使用的顾客设立大客户部专门负责对这一消费群体的营销。同时企业还可以采取一些措施引导顾客适当增加使用量，让少量使用者逐渐转变成大量使用者．以达到较快增加销售量的目的。
二、针对老顾客的营销
运用80/20法则，我们还可发现针对老顾客营销的意义。长期来在生产观念和产品观念的影响下．企业营销人员关心的往往是产品或服务的销售．他们杷营销的重点集中在争夺新顾客上。其实，与新顾客相比．老顾客会给企业带来更多的利益，精明的企业在努力创造新顾客的同时．会想方设法将顾客的满意度转化为持久的忠诚度像对待新顾客样重视老顾客的利益把与顾客建立长期关系作为目标老顾客对企业发展的重要性表现在以下几个方面．
１、老顾客可给企业带来直接的经济效益，首先．老顾客的长期重复购买是企业稳定的收八来源老顾客的增加对利润的提升起着重要作用美国学者弗里得里克-里奇海尔得的研究表明：重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5％对于一家银行利润会增加85％对于一位保险经纪人利润会增加50o4．对于汽车维修店利润会增加3。％。其次面向老顾客的营销成本低因为老顾客对企业所提供的产品和服务都比较熟悉．降低了企业为他们服务的成本调查表明．争取一位新顾客所花的成本是留住一位老顾客的6倍．而失去一位老顾客的损失只有争取10位新顾客才能弥补回来．第三．对产品具有忠诚度的老顾客对价格不像三心二意的顾客那么敏感．他们在重复购买中常常比新顾客更舍得花钱．也就是说忠诚度高的老顾客对该产品的价格敏感度会降低。
2、老顾客可以给企业带来问接的经济效益。众所周知．老顾客的推荐是新顾客光顾的重要原因之一．个人的行为必然会受到各种群体的影响．其中家庭．朋友领导和同事是与其有经常持久相互影响的一个重要的参考群体．这个群体会产生压力使每个人的行为趋向一致．从而影响个人对产品和品牌的选择，通过对200名消费者购买行为的调查发现．汽车和彩电类在产品和品牌的选择上均受到参考群体的影响．家具和服装粪虽然在产品的选择上可能存在差异．但在品牌的选择上会受到参考群体的强烈影响啤酒和香烟类则是在产品的选择上受到参考群体的影响。据统计e9％的新顾客来自于老厩客的热情推荐但在多数企业的统计中却没有显示出这～点销售人员往往将销售量都归于自己名下．没有考虑老顾客的推荐作用。
同时．随着对各种商业媒介信任度的降低．消费者在购买过程中越来越偏重于亲朋好友的推荐如据对我国消费者获得药品购买信息主要途径的调查发现广告的作用从1996年的323％下降到1997年3。7％．而亲朋好友推荐的作用却从1996年的117％上升到了1997年的182％。可见．老顾客为企业带来的间接经济效益呈上升趋势。
3．大量忠诚的老顾客是企业长期稳定发展的基石，相对于新顾客来说．忠诚的老顾客不会因为竞争对手的诱惑而轻易离开与顾客之间的长期互利关系是企业的巨大资产．它增强了企业在市场竞争中抵御风浪的能力，尤其是急剧变化的市场中，市场份额的质量比数量更重要，由此可见．老顾客给企业带来了丰厚而稳定的利润。能成功留住老顾客的企业都知道最宝贵的资产不是产品或服务．而是顾客，所以．盲目地争夺新顾客不如更好地保持老顾客。
越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值．他们把建立和发展与顾客的长期关系作为营销工作的核心不断探索新的营销方式比如在竞争激烈的航空业商业等领域留住老顾客已经成为企业战略的主题。航空公司推出优秀旅行者计划商场推出友情积分卡都是为了让老顾客重复购买而设立的奖励制度．其实质是为了增加顾客的购买频率和购买量．同时因为顾客的需求处于不断变化之中，这就要求企业必须主动地持续不断地倾听老顾客对企业产品服务及其它方面工作的意见建议．并且将这些信息真正融人企业各项工作的改进中．不断调整营销策略以适应顾客需求的变化如美国宝洁公司开通免费热线电话专门搜集顾客对公司产品的意见。站在顾客的角度设计产品和改进服务不断地提高顾客对企业的认同度．
企业在与一批老顾客保持长久、稳定关系的同时．也要看到．尽管付出了诸多努力．总会有一些顾客要流失．所以．企业还要使顾客的退出管理常规化制度化，经常计算顾客的流失率，分析顾客流失的原因．争取挽回失去的顾客将顾客持有率和顾客更新数据作为衡量销售人员工作效果的标准之
三．针对关键顾客的营销 运用80/20法则还可以帮助我们挖掘出一些关键顾客的价值．在营销过程中．企业不仅要对顾客进行量的分析而且还要进行质的分析。有些关键顾客．或许他们的购买量并不太，不能直接为企业创造大量的利润却可以产生较大的影响。比如国内颇具实力的名牌犬企业．或者是有国际排名的跨国企业．如果能成为他们的供应商企业会在市场推广、企业形象直传公共关系等方面获得许多难以估计的潜在’利润。所以企业应该努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客。不过他们往往在购买过程中比较挑剔．购买程序也比较烦琐．企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量的订货因此．平时就要注意苦练内功，不断提高竞争力．
运用80/20法则的营销策略的核心是在对顾客价值进行全面分析的基础上对顾客进行细分根据顾客重要程度台理分配营销力量从全局的角度设计持久稳键的顾客发展战略．运用80/20法则的营销策略其高明之处在于运用了全新的思路．成功f构关键是要确定带来80％利润的20％的顾客在哪里并且留住他们。
管理寓言：猴子与表的故事
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。
这就是著名的“手表定律”：只有一只手表,可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定律的启发
“手表定律”带给我们一种非常直观的启发：
对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事情无法完成；
对于一个人，也不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；
而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
当面临多块手表时，扔掉多余的手表,只留下一块.
墨菲定律的起源
墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。换种说法：假定你把一片干面包掉在地毯上，这片面包的两面均可能着地。但假定你把一片一面涂有一层果酱的面包掉在地毯上，常常是带有果酱的一面落在地毯上（麻烦）。在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：凡事可能出岔子，就一定会出岔子。墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性的事实。
墨菲定律的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。
“墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化三大发现。
西方的“墨菲定律”（Murphy's Law）是这样说的：Anything that can go wrong will go wrong. ：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错。”
“墨菲定律”的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）
根据“墨菲定律”：
一、任何事都没有表面看起来那么简单；
二、所有的事都会比你预计的时间长；
三、会出错的事总会出错；
四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
“墨菲定律”诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太空……我们能够随心所欲地改造世界的面貌，这一切似乎昭示着：一切问题都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜之。
墨菲定律的案例
2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事也印证了“墨菲定律”。如此复杂的系统是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之后，人们总是要积极寻找事故原因，以防止下一次事故，这是人的一般理性都能够理解的，否则，或者从此放弃航天事业，或者听任下一次事故再次发生，这都不是一个国家能够接受的结果。
人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。
这其实是概率在起作用，人算不如天算，如老话说的“上的山多终遇虎”。还有“祸不单行”。如彩票，连着几期没大奖，最后必定滚出一个千万大奖来，灾祸发生的概率虽然也很小，但累积到一定程度，也会从最薄弱环节爆发。所以关键是要平时清扫死角，消除不安全隐患，降低事故概率。
墨菲定律的启示
正是这种盲目的乐观主义，使我们忘记了对于亘古长存的茫茫宇宙来说，我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂。人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能彻底了解世间的万事万物。人类还有个难免的弱点，就是容易犯错误，永远会犯错误。正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。
近半个世纪以来，“墨菲定律”曾经搅得世界人心神不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我们将要面临的麻烦就越严重。事故照旧还会发生，永远会发生。“墨菲定律”忠告人们：面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致灾难和损失。归根到底，“错误”与我们一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使我们自讨苦吃，我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习。
我们都有这样的体会，如果在街上准备拦一辆车去赴一个时间紧迫的约会，你会发现街上所有的出租车不是有客就是根本不搭理你，而当你不需要租车的时候，却发现有很多空车在你周围游弋，只待你的一扬手，车随时就停在你的面前。如果一个月前在浴室打碎镜子，尽管仔细检查和冲刷，也不敢光着脚走路，等过了一段时间确定没有危险了，不幸的事还是照样发生，你还是被碎玻璃扎了脚。如果你把一片干面包掉在你的新地毯上，它两面都可能着地。但你把一片一面涂有果酱的面包掉在新地毯上，常常是有果酱的那面朝下。
“墨菲定律”告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。
墨菲定律的演化版本
墨菲定律的原句是这样的：If there are two or more ways to do something，and one of those ways can result in a catastrophe，then someone will do it（如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择）。到今天，它已经派生出以下的版本：
１．别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴?
２．别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜?
３．不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来?
４．笑一笑，明天未必比今天好。
５．好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。
６．你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。
７．有能力的——让他做；没能力的──教他做；做不来的──管理他。
８．你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。
９．你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。
10．你爱上的人，总以为你爱上他是因为：他使你想起你的老情人。
11．你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。
12．东西越好，越不中用。
13．一种产品保证６０天不会出故障，等于保证第６１天一定就会坏掉。
14．东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用它。
15．你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。
16．你往往会找到不是你正想找的东西。
17．你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。
18．另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了；你站的越久，越有可能是站错了排。
19．一分钟有多长？ 这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。
墨菲定律应用分析
案例一：从墨菲定律看安全管理的警示职能[1]
一、正确认识墨菲定律
对待这个定律，安全管理者存在着两种截然不同的态度：一种是消极的态度，认为既然差错是不可避免的，事故迟早会发生，那么，管理者就难有作为；另一种是积极的态度，认为差错虽不可避免，事故迟早要发生的，那么安全管理者就不能有丝毫放松的思想，要时刻提高警觉，防止事故发生，保证安全。正确的思维方式是后者。根据墨菲定律可得到如下两点启示：
认识之一：不能忽视小概率危险事件
由于小概率事件在一次实验或活动中发生的可能性很小，因此，就给人们一种错误的理解，即在一次活动中不会发生。与事实相反，正是由于这种错觉，麻痹了人们的安全意识，加大了事故发生的可能性，其结果是事故可能频繁发生。譬如，中国运载火箭每个零件的可靠度均在以上，即发生故障的可能性均在万分之一以下，可是在1996、1997两年中却频繁地出现发射失败，虽然原因是复杂的，但这不能不说明小概率事件也会常发生的客观事实。纵观无数的大小事故原因，可以得出结论：“认为小概率事件不会发生”是导致侥幸心理和麻痹大意思想的根本原因。墨菲定律正是从强调小概率事件的重要性的角度，明确指出：虽然危险事件发生的概率很小，但在一次实验（或活动）中，仍可能发生，因此，不能忽视，必须引起高度重视。
认识之二：墨菲定律是安全管理过程中的长鸣警钟
安全管理的目标是杜绝事故的发生，而事故是一种不经常发生和不希望有的意外事件，这些意外事件发生的概率一般比较小，就是人们所称的小概率事件。由于这些小概率事件在大多数情况下不发生，所以，往往被人们忽视，产生侥幸心理和麻痹大意思想，这恰恰是事故发生的主观原因。墨菲定律告诫人们，安全意识时刻不能放松。要想保证安全，必须从现在做起，从我做起，采取积极的预防方法、手段和措施，消除人们不希望有的和意外的事件。
二、发挥警示职能，提高安全管理水平
安全管理的警示职能是指在人们从事生产劳动和有关活动之前将危及安全的危险因素和发生事故的可能性找出来，告诫有关人员注意并引起操作人员的重视，从而确保其活动处于安全状态的一种管理活动。由墨菲定律揭示的两点启示可以看出，它是安全管理的一项重要职能，对于提高安全管理水平具有重要的现实意义。在安全管理中，警示职能将发挥如下作用：
1) 警示职能是安全管理中预防控制职能得以发挥的先决条件
任何管理，都具有控制职能。由于不安全状态具有突发性的特点，使安全管理不得不在人们活动之前采取一定的控制措施、方法和手段，防止事故发生。这说明安全管理控制职能的实质内核是预防，坚持预防为主是安全管理的一条重要原则。墨菲定律指出：只要客观上存在危险，那么危险迟早会变成为不安全的现实状态。所以，预防和控制的前提是要预知人们活动领域里固有的或潜在的危险，并告诫人们预防什么，如何控制。
2) 发挥警示职能，有利于强化安全意识
安全管理的警示职能具有警示、警告之意，它要求人们不仅要重视发生频率高、危险性大的危险事件，而且要重视小概率事件；在思想上不仅要消除麻痹大意思想，而且要克服侥幸心理，使有关人员的安全意识时刻不能放松，这正是安全管理的一项重要任务。
3) 发挥警示职能，变被动管理为主动管理
传统安全管理是被动的安全管理，是在人们活动中采取安全措施或事故发生后，通过总结教训，进行“亡羊补牢”式的管理。当今，科学技术迅猛发展，市场经济导致个别人员的价值取向、行为方式不断变化，新的危险不断出现，发生事故的诱因增多，而传统安全管理模式已难于适应当前情况。为此，要求人们不仅要重视已有的危险，还要主动地去识别新的危险，变事后管理为事前与事后管理相结合，变被动管理为主动管理，牢牢掌握安全管理的主动权。
4) 发挥警示职能，提高全员参加安全管理的自觉性
安全状态如何，是各级各类人员活动行为的综合反映，个体的不安全行为往往祸及全体，即“100-1=0”。因此，安全管理不仅仅是领导者的事，更与全体人员的参与密切相关。根据心理学原理，调动全体人员参加安全管理积极性的途径通常有两条：①激励：即调动积极性的正诱因，如奖励、改善工作环境等正面刺激；②形成压力：即调动积极性的负诱因，如惩罚、警告等负面刺激。对于安全问题，负面刺激比正面刺激更重要，这是因为安全是人类生存的基本需要，如果安全，则被认为是正常的；若不安全，一旦发生事故会更加引起人们的高度重视。因此，不安全比安全更能引起人们的注意。墨菲定律正是从此意义上揭示了在安全问题上要时刻提高警惕，人人都必须关注安全问题的科学道理。这对于提高全员参加安全管理的自觉性，将产生积极的影响。
三、结束语
墨菲定律的内容并不复杂，道理也不深奥，关键在于它揭示了在安全管理中人们为什么不能忽视小概率事件的科学道理；揭示了安全管理必须发挥警示职能，坚持预防为主原则的重要意义；同时指出，对于人们进行安全教育，提高安全管理水平具有重要的现实意义。
正是在这一名言的激励下，微软怀着巨大的危机感，不断积极进取，短短20年就发展成为世界最大的软件企业。正是这种企业氛围的文化，让微软每时每刻都在努力的朝前发展，努力朝着更好的方向发展，也正是这种文化，让每个微软的员工都辛勤努力的工作着，不论是总裁或者是普通员工，他们一直坚持着“微软离破产永远只有18个月”的危机文化，努力的去实现一个又一个的目标。如今，微软的操作系统占有了90％以上的市场，成为绝对的垄断者。这就是微软企业文化的强大力量
微软破产论运用[1]
如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。
从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
深圳华为公司的老总任正非一篇《华为的冬天》震撼了业界。
华为公司2000年的利润是29个亿，利润率达%，比海尔、联想都高。
但就是这样一家处于高速发展期或者说是处在“春天”里的企业，却在研究“冬天”的问题，研究危机，研究失败。
用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。
苏泊尔危机
”著名的“蝴蝶效应”认为，南美洲亚马逊河边的热带丛林里，一只蝴蝶偶然地扇动翅膀，两个星期以后可能会在美国得克萨斯掀起一场龙卷风。
2004年，苏泊尔就被这只“蝴蝶”扇到了。
2004年7月，“特富龙”可能有毒的说法一下子从国外刮进了锅具市场，全国一片恐慌。
生产“特富龙”的杜邦公司固然损失惨重，粘上“特富龙”三个字的中国几大炊具品牌，也一夜间陷入了危机。
不粘锅国内市场占有率第一的苏泊尔在短短4天时间里，不粘锅销量急剧下降，甚至遭遇撤柜、退货危机。
事后一统计，苏泊尔全国不粘锅炊具产品销售量与上一年同期相比下滑了%，至少造成直接经济损失1000万元人民币，苏泊尔的品牌也因此大打折扣，股票上市当天就跌破了发行价。
“每一分每一秒都是生死抉择……”回忆起当时的情景，胡滨深刻地体会到时间的宝贵。
2004年7月10日，从《参考消息》获知杜邦特富龙事件后的当天，苏泊尔总裁苏显泽立即召集各部负责人召开紧急会议，建立了危机管理小组。接下来的几天，大家分头行动，有的联系杜邦公司，希望取得美国食品及药物管理局的安全认证；有的保证对外沟通顺畅，跟媒体随时联络；有的送样品到国家日用金属制品质量监督检验中心检测，确认产品符合标准；有的则一家一家跑超市做工作，送上检测报告，希望对方不要撤柜……“超市的场面比较混乱，消费者排着队等退货。虽然我们知道产品根本没有质量问题，但是面对当时的形势，只好决定有多少退多少。”当时担任新闻发布人的胡滨告诉记者。
2004年7月15日，公司发布了《苏泊尔致不粘锅用户函》，向消费者说明了事实真相：美国环境保护署指控特富龙的生产过程中用的一种加工助剂C—8可能有毒，美国杜邦已经发表声明，特富龙不含C—8。
7月20日，苏泊尔相关负责人进京拜访国家质检总局和行业协会，与相关负责人沟通，解释事情缘由，对方也表示愿意帮助消除不良影响。
半年后，特富龙事件才逐渐淡化，苏泊尔有惊无险。
随着与法国Seb合作进展加速，苏泊尔“国内第一口锅”的位置也坐得越来越稳当。
在这个瞬息万变的时代，从政府机构到私人企业，谁也无法保证自己绝对不会碰到突如其来的意外。
也许意外的发生出人预料，但是如何预防、妥善处理危机，将危机转化为转机，都在考验着企业的危机管理能力。
从三株事件到标王秦池，再到红极一时的中山爱多，这些曾经是各自行业中赫赫有名的大企业，正因为危机管理能力的缺乏，最终都抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而轰然倒下。
美国强生制药公司
虽然企业发展中起落浮沉乃是常事，但是回首这些企业创业时的艰辛、发展时的意气风发及危机发生后的兵败如山倒，其中的苦涩意味又岂是一句“城头变幻大王旗”可以轻易概括的呢？在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。
在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4?5亿美元，占强生公司总利润的15%。
起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。
可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。
最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。
为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国有94%的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。
由于强生公司成功地处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。
事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。
在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。
那么他们是怎么做的呢?“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。
特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。
这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。
当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。
”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销的好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。
它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。
如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞，它也由此夺回了它的市场。
当时若不这么做，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。
经营一家企业不难，经营好一家企业就不简单，必须是时时处处有危机感，发现危机，塑造危机，改变危机，在危急中寻找机遇，在机会中寻求创新和改变，在改变中锤炼自己的核心竞争力，在竞争中分享成功的喜悦。
切忌，危患始于萧墙，这绝不是危言耸听。
