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绝佳参考资料-美世岗位价值评估体系
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培训内容
1. 职位体系建设概述
2. 职位体系建设工具
3
职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过
一系列手段得到保证
科学的方法
统一的标准
评估前培训
合理的程序
保证内部
公平性
4
职位体系建设具有三项重要目的
改变官僚体制
等级观念
不同职位对于企业
的价值将不再通过
职位名称和职位层
级来体现，而是通
过与薪酬相对应的
职级和职档来体现。
合理的职位
价值评判
在企业内部采用统
一的标准对职位价
值进行衡量，体现
企业内部的职位体
系公平性，并使职
位之间的可比性得
到量化。
薪酬水平的
确定依据
职位体系所体现的
不同职位对于企业
的价值和职位之间
的价值差异是企业
决定薪酬水平所参
考的关键因素。
5
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同
职位对于企业的重要度无法在图中得到体现
L
L-1
L-2L-2
L-3 L-3
L-1
L-2 L-2
L-1
L-2L-2
L-1
L-2L-2
6
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层
级与职位的价值不存在任何关联
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2 L-2
L-2
7
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
示 例
8
职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和
薪酬增长幅度
级
级
级
级
级
级
级
级
级
级
示 例
9
对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定
示 例
10
培训内容
1. 职位体系建设概述
2. 职位体系建设工具
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在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE)
美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应
用模型
国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具
目前IPE已经开发升级至IPE 版
IPE共包括4个因素，10个维度，评估结果共可以分成48个级别。
这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减
少主观因素的影响
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包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包括了2
到3个纬度
团队
知识
复杂性
创新
贡献
影响
框架
沟通
影响影响 沟通沟通
创创新新 知识知识
组织
宽度
13
因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度
贡献
影响
影响影响组织
组织：
即使是名称和职责都相同的职
位，当处于不同规模的企业时，
其影响是不同的。
贡献：
每个职位在对各自所在的业务
单元或部门目标的实现所作出
的贡献程度是有差异的。
影响：
虽然所有的职位都是为了
实现企业的整体战略目标
服务的，但不同的职位将
在不同的层面上对此作出
贡献。
14
在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这
一纬度的最终得分产生影响
单位：百万人民币
15
在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的
企业中所体现的价值是有差异的
价
值
链
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案 应 用 包 装
系 统概 念
构 思
高附加值企业 中附加值企业 低附加值企业
16
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定
横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
17
根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断
18
根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的
影响的性质
产出性
操作性
战术性
战略性
远景性
影响的范围 如何影响
根据既定的任务和明确
的方法完成工作内容
根据既定的任务，通过灵
活的方法完成工作内容
为了实现组织的远景目标，
建立和实施各类战略
领导一个组织发展并完成它的使
命、实现它的远景以及价值
为了完成业务或职能战略，
制定和实施具体的相关战术
本身工作领域
工作领域范围
事业部门/职能部门
组织
整个组织或集团
+=
19
在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献
程度
1 2 3 4 5
贡献程度 有限 部分 直接 重要 主要
衡量标准 不容易辨别贡
献
容易辨别的贡
献，对成功有
间接影响
作出的行动决
定结果的成功
与否
对主要结果的
成功有显著贡
献
对决定主要结
果的成功具有
权威性
衡量尺度 <10% 10 - 15% 15 - 20% 20 - 30% >30%
注释：
假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100％，确定这一职位的贡献百分比。
20
根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬
度评估的最终结果
影响
贡献程度
1 2 3 4 5
有限 部分 直接 重要 主要
1 产出 1 2 3 4 5
2 操作 4 5 6 7 8
3 战术上 7 8 9 10 11
4 策略上 10 11 12 13 14
5 远景 13 14 15 16 17
21
根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影
响因素的最终得分值
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
4 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 77 79
5 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 132 137 142
6 53 60 67 74 81 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 175 182 189 196
7 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 189 197 205 213 221
8 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262
9 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288
10 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348
11 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393
12 124 140 156 172 188 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 453
13 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498
14 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553
15 151 173 195 217 239 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 599
16 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655
17 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701
策
略
上
远
景
影响
机构规模
产
出
操
作
战
术
上
22
因素二沟通包括框架和沟通两个纬度
框架
沟通
沟通沟通
沟通：
对职位沟通能力要求的
不同显示了该职位能够
给予企业提供的价值也
是不同的。
框架：
沟通的框架决定了某一职位与其
他组织或个人进行沟通的性质，
从而决定不同的职位价值。
23
根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值
24
根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级
沟通
传达
适应和交流
影响
商议
策略性商议
沟通方式 要求的结果+=
通过陈述方式来
进行沟通
通过灵活的方法
对信息进行解释
把信息表述清晰，
使对方明白
通过解释帮助对方理
解信息的内容和意义
通过对各自利益的分
析影响对方的观点
通过分析使对方接受
自己的观点
运用讨论和协商的方式，
对沟通内容达成共识
通过协商对讨论内容
形成完整的协议
在一个具有长期或重
大意义的框架下，协
商战略性的问题
共同达成战略性协议
25
根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值
沟通
框架
1 2 3 4
内部共享的利益 外部共享的利益 内部分散的利益 外部分散的利益
1 传达 10 25 30 45
2 适应和交流 25 40 45 60
3 影响 40 55 60 75
4 商议 55 75 80 100
5 策略性的商议 70 90 95 115
26
因素三创新包括创新和复杂性两个纬度
复杂性
创新
创创新新
创新：
职位所需要的创新性和职
位的性质有关，同时也与
企业目前在体制和方法上
的现状有关。
复杂性：
复杂性所显示的是创新所涉及
领域的深度或宽度，可通过职
位所涉及的领域确定其价值。
27
根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值
28
创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、
技术、流程、产品、服务等多方面的内容
当行为与目标不
符时作出改动
检查
原始状态
修改途径
修改 原始状态
改进
改进
从许多抽
象想法中
发展出
新的概念
创造 / 概念化
全新的理论
科学的突破
科学化 / 技术突破
目标
在日常工作
上的修改
明显的进步
革命性的突破
巨大的变革
跟随目标
跟从
29
创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性
定义
困难
复合的
多方面的
问题涉及领域单一且清晰，容易
界定，不需要调查
问题涉及领域单一但困难，需要经
过调查和分析才能够界定
问题比较复杂，涉及组织内部两个
不同领域的内容，需要运用多领域
的广泛分析
问题非常复杂，涉及组织内部所有
领域的内容，需要运用各个领域的
综合分析
30
根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值
创新
复杂性
1 2 3 4
定义 困难 复合 多方面的
1 跟从 10 15 20 25
2 检察 25 30 35 40
3 修改 40 45 50 55
4 改进 65 70 75 80
5 创造/概念化 90 95 100 105
6 科学化/技术突破 115 120 125 130
31
因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度
团队
知识
知识知识
宽度
知识：
职位性质的不同和企业所处的
不同发展历程的阶段决定了职
位所需要的知识程度，而知识
程度直接体现了职位可向企业
提供的价值。
宽度：
企业所涉及的地理区域范围在
一定程度上决定了对企业中的
职位所要求的知识应用的宽度。
团队：
职位在团队中的层级决定了其在
企业中运用知识的范围，从而体
现价值。
32
根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一）
，同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度
33
根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）
34
职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑
多 团 队 经 理团 队 领 导团 队 成 员
团队关系
或或
＋
＋
＋
35
从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位
团队成员 团队成员
团队
成员
团队领导
团队
成员
团队
成员
团队领导
团
队
成
员
团
队
成
员
团
队
成
员
团
队
成
员
多团队经理
团队领导 团队领导
团
队
成
员
团
队
成
员
团
队
成
员
团
队
成
员
团
队
成
员
团
队
成
员
多团队经理
36
对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才
1
2
3
4
5
6
8
技术知识局限在狭窄的范围内
基础的技术知识
广博的技术知识
某一工作范围内的专业
技能或知识
具备某个职能范围内全部或者
大多数领域的广博知识
具备一个业务部门和许多
职能部门的精深知识
组织内专业
领域的专家
具备许多业务部门和大多数
职能部门的精深知识
7 集团内专业领域
方面的专家
具备集团内所有主要
职能部门的精深知识
通才专家
37
从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求
有限的
工作知识
基本工
作知识
专业
知识
资深的
专业知识
领域知识
杰出代表
丰富的实践经验
职能的深度
组织通才
领域专家
丰富而且深入
的经验
广博的
工作知识
管
理
的
宽
度
38
宽度是对知识所应用范围的描述
中国
北亚
亚洲
世界
39
首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬
度的交叉点确定知识因素的最终得分值
知识
团队成员 团队领导 多团队经理
1/1 1/2 1/3 2/1 2/2 2/3 3/1 3/2 3/3
本国 区域 全球 本国 区域 全球 本国 区域 全球
1 有限的工作知识 15 25 35 50 60 70 75 85 95
2 基本工作知识 30 40 50 65 75 85 90 100 110
3 宽广的工作知识 60 70 80 95 105 115 120 130 140
4 专业知识 90 100 110 125 135 145 150 160 170
5 专业水平 113 123 133 148 158 168 195 205 215
6 功能性部门专才/机构通才 135 145 155 170 180 190 195 205 215
7 宽广或深入的实际经验 158 168 178 193 203 213 218 228 238
8 宽广和深入的实际经验 180 190 200 215 225 235 240 250 260
40
在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分
别进行评分
41
由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分
与职级转换表确定相应的职级
总分幅度 职级 总分幅度 职级 总分幅度 职级
26-50 40 426-450 56 826-850 72
51-75 41 451-475 57 851-875 73
76-100 42 476-500 58 876-900 74
101-125 43 501-525 59 901-925 75
126-150 44 526-550 60 926-950 76
151-175 45 551-575 61 951-975 77
176-200 46 576-600 62 976-1000 78
201-225 47 601-625 63 1001-1025 79
226-250 48 626-650 64 1026-1050 80
251-275 49 651-675 65 1051-1075 81
276-300 50 676-700 66 1076-1100 82
301-325 51 701-725 67 1101-1125 83
326-350 52 726-750 68 1126-1150 84
351-375 53 751-775 69 1151-1175 85
376-400 54 776-800 70 1176-1200 86
401-425 55 801-825 71 1201-1225 87
