MBA智库文档营销如何做一位优秀的营销经理.ppt

如何做一位优秀的营销经理.ppt

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如何做一位优秀的营销经理蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 本课探讨以下五个内容优秀营销经理新理念你是一位优秀营销经理吗？营销经理肩负重任营销经理的自我评估让属员打开“我能行”靠什么? 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 优秀营销经理新理念做人理念—先做人,后营销。平等理念—变“上帝”为“朋友” 自信理念—笑傲战场,分享成功。推销理念—推销产品,从推销自己开始。服务理念—服务,服务,再服务。糊涂理念—难得糊涂，由聪明转入糊涂更难蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 你是一位优秀营销经理吗？你具备营销经理的性格吗？胸怀宽阔、性格开朗、情绪稳定、心态乐观、责任感强、不断学习。你有营销经理必备的能力吗？应变、观察、思维、表达、计算、协调、公关、组织、领导、控制。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 你有营销经理必备的知识吗？营销学\管理学\金融学\会计学\心理学你具备领导的艺术吗？赞美\批评\沟通你是一位优秀营销经理吗？蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 营销经理肩负重任让公司（老板）带来明显的效益让属员赚钱、有奔头让客户赚钱、省钱、方便让自己赚钱、实现自我蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 营销经理的自我评估你会懂得公关吗？你对超额完成销售指标，是否成竹在胸？你是否给公司创造了巨大的利润？你给公司“创造”了多少坏帐？上司器重和信任你吗？属员支持你吗？你对自己的收入满意吗？蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 打开“我能行”大门靠什么？赏识的力量——相信你能行信任的力量——你很重要发现的力量——你是奇迹评价的力量——你真棒合作的力量——朋友需要你创新的力量——你能做得更好蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 资金回笼困难分析质量问题市场原因延误货期服务不到位（调试）暂时资金短缺合同有漏洞承诺未兑现业务员不积极蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 老客户为何流失价格流失者（促销、打折扣）功能流失者（富康、丰田）服务流失者（空调、大彩电）市场流失者（空调代替风扇）科技流失者（手机、电话）政治流失者（飞机、坦克）蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 如何留住老客户？第一次交易的售后服务如何？有没有尾巴？双方合作的愉快程度如何？是否经常电话联络、上门拜访？把老客户当朋友，急客户之所急。对老客户的满意度进行合理的调查。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 赠送大家一句话企业与客户，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 如何制订销售计划 * * 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 销售经理的困惑为什么年底的销售结果总是与年初的计划相差甚远？为什么有那么多的销售人员跳槽？跳槽的销售人员为什么会那么轻而易举地带走客户？销售队伍的管理为什么就那么难？蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 销售经理的困惑到哪里去招聘销售人才？销售人员的活动如何管理？为什么销售额很高而利润却很少？为什么有那么多货款收不回来？蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 未来市场的趋势合并的潮流策略的联盟电子商务多重行销管道人性化服务创新的产品蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 销售管理的六大系统计划系统实施系统招聘与培训系统业绩考核与激励系统渠道管理系统客户管理系统蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 系统式管理与经验式管理系统式管理有统一的工作流程有科学的量度标准有可以拷贝的成功经验式管理成功无法拷贝经验取代科学蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 如何来系统思考发生了什么问题这些问题中决定因素是什么这些因素之间的相互关系他们共同的本质有什么样的系统对策这些方案的后果蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 制定销售计划的三个层面思考宏观经济对微观经济影响考虑行业发展动态上升期/下降期产业政策市场容量/增长率分析自身的销售能力销售量市场占有率员工素质培训计划网络布置蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 制定一项计划必须包含以下的要素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 制定有效目标的评估标准——SMART法则 S—明确具体的 M—可衡量的数字化 A—行动导向的 R—合理可行的 T—有时间限制的蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 计划管理的四大迷思计划编制依据不充分方法不科学编制计划的指标体系不健全计划管理的最终效果差蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 计划管理的解决之道编制计划要科学执行计划要彻底考核计划要严格蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 销售计划制定常用五大方法经营者意见交换法销售人员意见交换法根据客户意见推测法时间序列分析法折半平均分析法蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 表1——销售人员意见法推销员预测项目销售量出现概率销售量×出现概率 A 最高销售量 1000 300 最可能销售量 800 400 最低销售量 500 100 期望值 800 B 最高销售量 1000 200 最可能销售量 700 350 最低销售量 400 120 期望值 C 最高销售量 900 180 最可能销售量 600 360 最低销售量 400 80 期望值 620 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 表2——销售实绩表蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 表3——销售实绩表（续）图表2 1343 1924 1867 2406 2750 2682 2701 2950 3368 销售额（万元） 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 Sheet4 Sheet1 序号年度销售额（万元）备注 1 1984 1343 2 1985 1924 3 1986 1867 4 1987 2406 5 1988 2750 6 1989 2682 7 1990 2701 8 1991 2950 9 1992 3368 Sheet1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 &A Page &P 销售额（万元） 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 图2—2 销售实绩时间数列图 Sheet2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 &A Page &P 年度销售额（万元） Sheet3 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 表4——折半目测表 3500 图表5 1343 1924 1867 2406 2750 2682 2701 2950 3368 销售额（万元） 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 图2—4 目测法趋势线 Sheet4 Sheet1 序号年度销售额（万元）备注 1 1984 1343 2 1985 1924 3 1986 1867 4 1987 2406 5 1988 2750 6 1989 2682 7 1990 2701 8 1991 2950 9 1992 3368 Sheet1 &A Page &P 销售额（万元） 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 图2—4 目测法趋势线 Sheet2 &A Page &P 年度销售额（万元） Sheet3 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 表5——折半平均法计算表年度销售数量统计平均值 1984 1343 7540 1885 1985 1924 1986 1867 1987 2406 1988 2750 1989 2682 11701 2925 1990 2701 1991 2950 1992 3368 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 销售预测对销售工作的影响项目预测过高预测过低产品产品过剩无法满足需求库存库存过大库存太少客户关系多数条款无效供货不足，客户不满广告促销公共关系费用过高没有充足的费用满足市场分销分销费用过高分销不充分价格不得不降价价格上涨销售人员人员过剩没有足够的人员满足市场蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 菲利普•科特勒寄语没有一条用于成功销售的神秘公式，成功是训练、计划、努力的结果。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 如何实现销售目标 * * * 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 销售经理的重要观念我们不仅需要市场占有率，更需要顾客占有率以及客户的持续率；不断地寻找经营焦点；客户的满意不等于忠诚；不在于自己创造利润，而在于带领部下创造利润蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 销售经理必须推行的重要观念成功的观念竞争的观念人性行销的观念服务的观念蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 年度目标如何下达平均分配式申报式申报加平均分配式加权分配式分级分配式参与式蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 年度目标如何分解到月目标考虑下列因素气候经济循环组织发展培训计划晋升考核竞赛、奖励制度活动计划蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 如何使部属相信团队目标是可以达成的领导者表现出来的行为要让部属相信是当真的；决策的过程与目标订立的理由应让部属充分理解；以过去的成就加上现在的条件激励并说服部属；投入教育训练是部属具备达成的条件。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 如何调整部属脱节的目标询问他的具体作法以过去的记录分析给他听以他的期望提醒他激将法蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 销售主管对实现目标应做什么调动必要资源任务指派保持警觉性与应变力担任后备支援力量制造适度“冲突” 沉得住气蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 销售人员的选拔 B业绩好客户关系不好 A业绩好客户关系好 D业绩不好客户关系不好 C业绩不好客户关系好蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 优秀销售人员的培养态度知识习惯技能蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 新进人员培训要掌握的要点认识企业认识自身工作建立正确的工作伦理和态度学习比备的技能蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 四种销售人员及对策 C意愿不好能力强 A意愿好能力强 D意愿不好能力不好 B意愿好能力弱蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 留住人才的办法提供做事的机会提供学习的机会提供晋升的机会提供赚钱的机会创造尊重人才的环境和文化蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 亚马逊员工的训导梦想成功不是计划而是对计划的有效实施。销售、营销人力资源管理系统蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 销售、营销人力资源管理的目标和手段高素质、高技能并具有高度工作热情的销售、营销队伍高低低高工作所需的素质和技能工作意愿招聘、培训和业绩管理是人力资源管理的有机组成部分。只有对它们的有效运用才能达到人力资源管理目标：建立高素质、高技能并具高度工作热情的销售、营销队伍。手段：通过招聘以高素质人才充实队伍从而提高队伍素质通过培训提高队伍的技能通过合理的业绩管理，包括考核激励，提高队伍的工作积极性目标：高素质、高技能并具有高度工作热情的销售、营销队伍蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 营销人员招聘问题的提出公司现有的营销队伍的素质、能力参差不齐招聘不到合适的营销人才招聘难道都是人事部门的事情营销经理在招聘过程中应该要做哪些工作如何进行招聘效果评估与改善对销售队伍的人力资源现状进行调查，目的时清晰现有的销售人员队伍是否能够保证组织目标的实现和完成年度销售业绩进一步清晰在招聘准备、招聘实施和效果评估等过程中，营销、销售经理应该做哪些工作蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘课程的大纲人力资源现状调查如何进行招聘准备如何开展招聘工作招聘效果评估改善蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 营销、销售人员综合素质要求能力不如自信自信不如激情 “激情－自信－能力”缺一不可蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 确定营销、销售队伍所需要的能力因素（穷尽）并进行评估重要性进行自我能力测评现状调查——销售人员的能力（参与）蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 现状调查——销售人员的能力能力的重要性资料来源：销售人员调查销售人员自评 1、 2、 3、 4、 5、 (5=非常需要提高 1=完全不需要提高) 举例重要性对销售营销人员应具备的各种能力的重要性需作评估，然后确定公司现有队伍在各技能上的差距谈判交往能力 ——与客户/分销商商谈判交往的能力开拓能力 ——新客户/分销商发展技能分析能力 ——市场需求分析技能预测能力 ——销售目标预测能力计划能力 ——针对目标制定计划的能力蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 现状调查——技能、意愿矩阵能力具备所需要的能力不具备能力，但可以学习不具备能力，也无法学习 B D F A C E 不愿意愿意态度技能 – 意愿矩阵可以帮助分析现有销售营销队伍的现状，从而对症下药选择有效的人力资源管理手段 B、根据所需态度情况指导及培训 D、激励士气，再积极培训策略：招聘以缩短短期能力差距 F、换人(改聘他人) 策略：不要培训 A、强化奖励，奖励个人生涯培训 C、积极培训 E、分配其他职务蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 现状调查——技能、意愿矩阵能力具备所需要的能力不具备能力，但可以学习不具备能力，也无法学习不愿意愿意态度各类销售营销人员占所有销售营销人员的百分比公司目前的销售营销队伍情况如何？表式 B F D E C A 技能 – 意愿矩阵可以帮助分析现有销售营销队伍的现状，从而对症下药选择有效的人力资源管理手段。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 现状调查——确认招聘整体需求编制人力需求信息表基本信息部门岗位人数地点到岗时间基本资格学历专业性别年龄工龄享有福利待遇月薪福利保险年薪补充福利培训特殊待遇工作信息工作内容职责权限附：职责权限规定其它岗位信息类别关键指标资格素质、能力和态度特殊要求备注说明蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘准备——如何制定甄选标准请写出我们公司营销、销售人员应该具备的基本甄选要素——素质、能力和知识项次自己的选择小组的选择公司的选择 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘准备——清晰定义“甄选标准”并沟通达成共识序号甄选要素定义 1 2 3 4 5 6 7 8 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘准备——有哪些评测工具可供选择智商测验工作价值观* 风格倾向* 生活重心危机管理管理能力评鉴心理测验蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘准备——评测工具介绍一工作价值观评测蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘准备——建立所选用评测工具的常模选择岗位和确定在岗的员工把在岗员工进行分三个等级对三个等级的员工进行测评分析三个等级员工测评结果形成该岗位体系的评测常模把相同岗位的员工按2：6：2的比例划分为优秀、良好和一般三个群体确定要评测的岗位和在岗人员对三个群体使用统一评测问卷进行调查分析三个群体的调查结果（观察评测工具的灵敏度）形成该岗位体系的评测常模建立常模：选岗定人－－划分群体－－调查实施－－分析结果－－形成常模（标准）蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘实施——招聘渠道选择与评估招聘渠道适用对象招聘成本网络招聘研发、市场和高级经理较高报纸媒体一般职员、文秘、市场人员一般人才市场、中介一般职员、文秘、市场人员一般学校招聘应届毕业生，可成批录用较低专场招聘会视公司实力和选择地点情况而定较高委托招聘和猎头高级经理人、技术、项目主管CEO、CFO、CIO等最高蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘实施——应聘简历筛选六步骤 1、找出与工作相符的关键词（相关经历） 2、找出是否满足工作要求的关键词（标准） 3、掌握新旧工作之间转化的难易程度（经验） 4、估计背景资料的可信程度（证书、动机） 5、忽略个人自己的主观评价内容（自信等） 6、记录下来有待证实的问题和细节（供面试） 1、现任职务、曾任职务和具体工作内容 2、任职时间长短、技术职称等级和获奖等级和次数 3、知识、经验、技能和个性 4、可以证实的材料：文凭、外语等级等需要证实的材料：离职原因、求职动机和能力， 5、领导力、原则性、合作性、爱好、自我评价责任心、主动性 6、为面试作准备蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘实施——面谈方式和种类选择方式座位安排提问方式目的友好式并排坐或侧坐温和，友好、探询让应聘者放松、正常发挥压力式正对面，略高施加压力、刁难考察其在压力情况下的反应个体式一对一面谈自由视情况而定集体式一对多或多对一施加压力或自由直接比较、百里挑一情景式任意施加压力或微机在特定情景下反应和表现蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘实施——面谈成功的经验之谈资料证实法行为描述法追问到底法挟知而问法前后矛盾法蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘评估与改善改善人力资源现状调查方法招聘测评工具和常模的改善招聘面谈方法和经验的改善招聘渠道和甄选标准的改善蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 招聘销售代表 – 宝洁(中国)公司举例个人简历筛选相关测试 3-5轮面试实习宝洁期望的销售人员重点大学的毕业生，例如科大、复旦优秀的重点大学的毕业生测试成绩优秀的重点大学毕业生出类拔萃，测试成绩优秀的重点大学毕业生宝洁公司在中国招聘销售代表时采取了层层严格筛选的做法以保证其能选拔出优秀的人才。一、能力： •解决问题的基本能力标准： •大学毕业生二、能力：良好的解决问题能力财务基础知识领导才能潜力标准：学业成绩课外活动能力学生干部三、能力： •好的解决问题能力良好的财务知识基础标准：高测试成绩由香港专门考试中心精心设计的试题四、能力：出众的解决问题能力领导和管理才能基础的市场营销意识良好的沟通表达能力有说服力的，独特的经历标准：表现领导才能的例子课外活动的例子面试表现蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 营销人员培训问题的提出现有营销人员需要什么培训如何设计营销人员的培训体系如何制定和实施培训计划蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 营销人员培训课程大纲现有人员的培训需求分析制定营销人员的培训体系制定和实施年度培训计划如何进行培训效果的确认蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 需求分析——销售人员培训分析能力资料来源：销售人员调查原因(总人数=65) 1、 2、 3、 4、 5、占总调查的百分比 % % 培训不够在职指导不够占总调查的百分比举例重要性制定培训计划时应对现有的各技能的不足之处做分析，以针对技能设计合适的培训项目。谈判交往能力 ——与客户/分销商商谈判交往的能力开拓能力 ——新客户/分销商发展技能分析能力 ——市场需求分析技能预测能力 ——销售目标预测能力计划能力 ——针对目标制定计划的能力蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 培训体系——知识、技能和态度培训范围可能的培训项目产品知识网络电子化教材及自我测验提供产品数据库，根据不同主题设计“帮助”内容销售技能定期研讨，以演练为主用设计好的个人指导来强化课堂学习的成果随着人员在公司内部的升迁，给予不断深入的培训领导能力由成功的主管来授课作为升迁的前奏举例说明针对不同的技能，可以采取多种培训手段来充实提高。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 培训计划——年度培训实施计划培训对象培训课程培训师资培训时数培训预算培训时间培训地点蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 效果评估——培训效果的评估与改善对培训对象选择的评估对讲师和教材的评估对培训组织工作的评估对知识、能力的测验根据培训前后的业绩比较评估观察受训员工行为的改变情况如何促成大单子蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 接大单的困惑这是我应该做的，不客气.（第1代）请客吃饭，喝喝酒. （第2代）喝酒加送礼，不够我不理.（第3代）吃饭加安排，好事慢慢来.（第4代）喝茶给信封，你我好轻松.（第5代）政府采购—议标与招标. （第6代）蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 大单何去何从? 大单找大企业做.(实力.规模) 大单找有品牌的企业做.(信誉.服务) 大单找熟悉的企业做.(心中有数) 大单找企业的老板谈.(价格优惠) 大单找熟悉的业务经理谈.(好处多) 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户的异议：这东西太贵了购买力问题讨价还价手段推辞（暂不）暗示需求挑剔质量不值习惯性语言不实用自我满足存在竞争对手蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户异议的处理找出直接原因,针对性解决. 强调优势,直接回答. 转移产品(话题) 补偿(给好处) 暗示业务费拖延法以退为进是,但是装聋作哑抬高自己旁证法(东百,华都) 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 如何捕捉成交的信号？顾客表情变化顾客体态变化顾客语言变化蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 果断成交的八种方法直接成交法选择成交法补偿成交法总结成交法促进成交法异议成交法试用成交法威胁成交法蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 跟单是关键大陆企业最薄弱的环节大单成功的关键获得信誉的重要保障留住老客户的重要手段蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 资金回笼困难分析质量问题市场原因延误货期服务不到位（调试）暂时资金短缺合同有漏洞承诺未兑现业务员不积极蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 让客户回头的技巧你要尽快表示感谢聆听客户的心声，不要等客户抱怨把产品说明书或更详细的资料寄给客户持续强调产品价值或服务的特性建立一个良好的客户资料库蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 老客户为何流失价格流失者（促销、打折扣）功能流失者（富康、丰田）服务流失者（空调、大彩电）市场流失者（空调代替风扇）科技流失者（手机、电话）政治流失者（飞机、坦克）蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 如何留住老客户？第一次交易的售后服务如何？有没有尾巴？双方合作的愉快程度如何？是否经常电话联络、上门拜访？把老客户当朋友，急客户之所急。对老客户的满意度进行合理的调查。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 赠送大家一句话企业与客户，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户关系管理 * * * 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户管理的产生背景产值中心论 ↓ 销售额中心论 ↓ 利润中心论 ↓ 客户中心论 ↓ 客户满意中心论蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 21世纪最大的资产——客户外部的客户——忠诚客户内部的客户——忠诚员工蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户资产的基本概念美国航空公司经理卡尔奇的经营理念——飞机与顾客的关系客户作为一种资产和有形资产有相同之处——需要开发、维护、使用并使之升值。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户资产的四个特征相对性主导性不稳定性需要情感的管理蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 日本的客户管理经验尊重客户以客为尊注意倾听客户的意见吸取赢家的经验解决一切阻隔客户需求的困难蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户的分类 B大量购买但不忠诚 A既忠诚又大量购买 D既不忠诚又购买量小 C忠诚但购买量小蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户意识深入了解客户的具体需求，特别是潜在需求；倾听客户的抱怨并立即解决；企业与客户要建立伙伴关系、功能关系和情感关系。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户意识（续）对任何企业来说，客户永远是竞争的焦点；客户并不依赖企业，企业则要永远依赖客户；客户是不能怠慢的；客户应该得到全心的服务。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 一个客户就是一个市场留住老客户开发新客户如何看待客户的投诉如何看待客户的价值蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户满意的三大要素商品（价格/品质）印象（经营者形象）服务（对客户的态度）蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户到底买什么功能符号感觉参与希望蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 客户满意的两个理论具体满意理论认识差距理论蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 建立伙伴关系的策略建立客户数据库建立客户联系时间表建立客户效果评价表蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 建立伙伴关系的方法参与客户购买的决策建立良好形象建立沟通的渠道员工责任感的培训蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 如何从客户手中取得高利润对给公司带来高利润的客户要投资把产品管理变为客户管理考虑附加销售和交叉销售蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 如何从客户手中取得高利润要经常衡量客户值来确定与他的关系降低吸引客户的费用及时调整客户的保持率蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 建立良好稳定的客户关系 B功能关系（忠诚↓ 利润↑） A伙伴关系（忠诚度↑利润↑） D认识关系（忠诚↓利润↓） C感情关系（忠诚度↑利润↓）蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 管理大师的话企业要把客户管理看作第一位的事情。　——《决定企业兴衰的22条营销法则》（阿尔·里斯等）蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 业绩考核与激励 * * * 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 总纲——业绩管理与激励传统销售业绩管理的探讨业绩管理关键指标的选择业绩管理关键指标的清晰激励机制组成及要素分解激励机制效果评估及改善超额指标激励总费用测算本节结束，同时布置下节的业绩管理金额激励的问题蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 探讨——如何进行销售业绩管理基本工资＋抽成销售额抽成毛利抽成记件抽成以上到底合不合理？蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 选择——关键业绩指标的步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标项目个人关键业绩指标关键业绩指标的确定应是一个由理解企业价值驱动因素出发的严谨过程。 占最大权重的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力－波动性较大－与最佳做法之间的差距较大 市场总监 事业部总经理 营销经理蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 清晰——关键业绩指标价值及投资回报驱动因素选择的业绩指标指标负责部门销售收入售出产品成本销售及综合行政费用 - - 流动资金厂房、设备资产净值其他 + + 息税前经营利润投资资本税前投资资本回报率  解析“投资资本回报率”最大化的模型的原理蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 设计——激励预算和激励措施营销和销售部门提出激励预算，进入营销和销售费用预算汇总协调达成一致并上报总部审批营销和销售总监制订营销销售部门各岗位激励机制销售和营销总监的激励方法由总部决定，但费用仍归入销售和营销费用激励机制的确定是业务计划制订程序中的一部分。业务计划确定了激励预算，根据此预算再进一步制订激励措施。销售部门提出激励预算作为销售费用预算的一部分营销部门提出每个产品线激励预算作为产品线预算的一部分汇总协调达成一致并经总部审批销售总监制订销售部门各岗位激励机制营销总监制订营销部门各岗位激励机制销售总监和营销总监的激励方法由总部决定，但费用仍归入销售和营销费用蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 机制——激励机制组成部分基本工资收入完成指标奖励重要领域奖励超额指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义发放频度激励机制可以由“基本工资”，“完成指标奖励”，“重要领域业绩奖励”和“超指标奖励”四部分组成。其中，仅基本工资是固定的，其它均随当年业绩浮动。个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 分解——激励机制各组成部份可能的要素描述可能的要素激励机制的四个组成部份，都由各种要素组合而成，而每一种要素都有其不同的意义为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 调查——市场薪酬调查市场薪酬调查内容各岗位基本工资水平各岗位基本收入水平各岗位奖金收入水平薪酬增长幅度（％）蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 基本工资——增幅的确定指标业绩：行为业绩：评分人数明年基本工资增幅 1 2 3 4 5 % % % % % % % % % % 本页及下面4页将就第23页中框出的项目进一步展开。根据完成指标情况以及行为业绩来确定明年基本工资增加幅度。工资增幅应大体呈正态分布。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 完成指标奖励——要素分解个人总体指标: 集体指标: 重要产品指标: 蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 基本收入——岗位基本年收入基本收入＝基本工资收入＋完成指标收入蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 重要领域——业绩奖励的确定方法领域(1) 客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售份额销售线性度贷款回款率费用控制奖励总和 (5) 目标完成情况(2) 权重(3) 奖励(4) 重要领域业绩奖励是各项指标完成情况的加权平均，而每一岗位的重要领域可能有所不同。说明 (1) 视岗位不同有不同的组合 (2) 采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大，并可能造成“贴补”现象 (3) 权重可设可不设 (4) 基本收入百分比 (5) 各项激励按权重的加权平均蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 完成业绩收入＝基本收入＋重要领域奖励完成业绩收入——个人完成业绩收入蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 超指标奖励——系数举例基本收入百分比指标完成率 1X 1X 销售人员收入的相当一部分是超指标奖励，为此超指标奖励系数的设置十分重要。系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中20%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 总收入——个人总收入总收入＝完成业绩收入＋超额指标奖励蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 激励机制的模拟激励机制的结果模拟在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？模拟调整地区性差异是否合理？激励机制设计初步完成后应以各种可能发生的销量或其他要素进行模拟以测试可能的总费用，业绩好坏造成的收入上的差距，收入对各要素的敏感度以及地区性差异。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 对不良行为的惩罚领先跨国公司的作法激励机制主要目的是鼓励各种正面行为完善的工作程序和内部控制机制可以把不良行为控制在最低限度对确实发生的不良行为在企业规章制度中有处理办法，轻则罚款，重则开除，甚至诉诸法律手段激励机制的行为评估包括了对不良行为的考虑，将反映在下一年度的工资增幅以及晋升机会中可考虑的方案方案一：参照跨国公司作法，加强内控并对不良行为以当年激励以外的方法进行惩罚方案二：在重要领域奖励中加入惩罚项目，如资金占用过度的罚款等。在内控和制度不完善的情况下，可以此为过渡办法。激励机制中没有明确的惩罚项目并不意味着对不良行为没有惩罚。实际上，领先 IT跨国公司有完善的机制限制和惩罚不良行为。蓝恩营销阶梯经典版权所有：LIONMM20010706 谢谢！招聘、培训和业绩管理是人力资源管理的有机组成部分。只有对它们的有效运用才能达到人力资源管理目标：建立高素质、高技能并具高度工作热情的销售、营销队伍。手段：通过招聘以高素质人才充实队伍从而提高队伍素质通过培训提高队伍的技能通过合理的业绩管理，包括考核激励，提高队伍的工作积极性目标：高素质、高技能并具有高度工作热情的销售、营销队伍对销售队伍的人力资源现状进行调查，目的时清晰现有的销售人员队伍是否能够保证组织目标的实现和完成年度销售业绩进一步清晰在招聘准备、招聘实施和效果评估等过程中，营销、销售经理应该做哪些工作对销售营销人员应具备的各种能力的重要性需作评估，然后确定公司现有队伍在各技能上的差距谈判交往能力 ——与客户/分销商商谈判交往的能力开拓能力 ——新客户/分销商发展技能分析能力 ——市场需求分析技能预测能力 ——销售目标预测能力计划能力 ——针对目标制定计划的能力技能 – 意愿矩阵可以帮助分析现有销售营销队伍的现状，从而对症下药选择有效的人力资源管理手段 B、根据所需态度情况指导及培训 D、激励士气，再积极培训策略：招聘以缩短短期能力差距 F、换人(改聘他人) 策略：不要培训 A、强化奖励，奖励个人生涯培训 C、积极培训 E、分配其他职务技能 – 意愿矩阵可以帮助分析现有销售营销队伍的现状，从而对症下药选择有效的人力资源管理手段。把相同岗位的员工按2：6：2的比例划分为优秀、良好和一般三个群体确定要评测的岗位和在岗人员对三个群体使用统一评测问卷进行调查分析三个群体的调查结果（观察评测工具的灵敏度）形成该岗位体系的评测常模建立常模：选岗定人－－划分群体－－调查实施－－分析结果－－形成常模（标准） 1、现任职务、曾任职务和具体工作内容 2、任职时间长短、技术职称等级和获奖等级和次数 3、知识、经验、技能和个性 4、可以证实的材料：文凭、外语等级等需要证实的材料：离职原因、求职动机和能力， 5、领导力、原则性、合作性、爱好、自我评价责任心、主动性 6、为面试作准备宝洁公司在中国招聘销售代表时采取了层层严格筛选的做法以保证其能选拔出优秀的人才。一、能力： •解决问题的基本能力标准： •大学毕业生二、能力：良好的解决问题能力财务基础知识领导才能潜力标准：学业成绩课外活动能力学生干部三、能力： •好的解决问题能力良好的财务知识基础标准：高测试成绩由香港专门考试中心精心设计的试题四、能力：出众的解决问题能力领导和管理才能基础的市场营销意识良好的沟通表达能力有说服力的，独特的经历标准：表现领导才能的例子课外活动的例子面试表现制定培训计划时应对现有的各技能的不足之处做分析，以针对技能设计合适的培训项目。谈判交往能力 ——与客户/分销商商谈判交往的能力开拓能力 ——新客户/分销商发展技能分析能力 ——市场需求分析技能预测能力 ——销售目标预测能力计划能力 ——针对目标制定计划的能力针对不同的技能，可以采取多种培训手段来充实提高。本节结束，同时布置下节的业绩管理金额激励的问题关键业绩指标的确定应是一个由理解企业价值驱动因素出发的严谨过程。 占最大权重的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力－波动性较大－与最佳做法之间的差距较大 市场总监 事业部总经理 营销经理解析“投资资本回报率”最大化的模型的原理激励机制的确定是业务计划制订程序中的一部分。业务计划确定了激励预算，根据此预算再进一步制订激励措施。销售部门提出激励预算作为销售费用预算的一部分营销部门提出每个产品线激励预算作为产品线预算的一部分汇总协调达成一致并经总部审批销售总监制订销售部门各岗位激励机制营销总监制订营销部门各岗位激励机制销售总监和营销总监的激励方法由总部决定，但费用仍归入销售和营销费用激励机制可以由“基本工资”，“完成指标奖励”，“重要领域业绩奖励”和“超指标奖励”四部分组成。其中，仅基本工资是固定的，其它均随当年业绩浮动。个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励激励机制的四个组成部份，都由各种要素组合而成，而每一种要素都有其不同的意义为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得本页及下面4页将就第23页中框出的项目进一步展开。根据完成指标情况以及行为业绩来确定明年基本工资增加幅度。工资增幅应大体呈正态分布。重要领域业绩奖励是各项指标完成情况的加权平均，而每一岗位的重要领域可能有所不同。说明 (1) 视岗位不同有不同的组合 (2) 采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大，并可能造成“贴补”现象 (3) 权重可设可不设 (4) 基本收入百分比 (5) 各项激励按权重的加权平均销售人员收入的相当一部分是超指标奖励，为此超指标奖励系数的设置十分重要。系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中20%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销激励机制设计初步完成后应以各种可能发生的销量或其他要素进行模拟以测试可能的总费用，业绩好坏造成的收入上的差距，收入对各要素的敏感度以及地区性差异。激励机制中没有明确的惩罚项目并不意味着对不良行为没有惩罚。实际上，领先 IT跨国公司有完善的机制限制和惩罚不良行为。

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