2021-2025 年中国轨道交通装备行业
集中专一化战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国轨道交通装备行业集中专一化战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业集中专一化战略概述 ..............................................................................................................10
第一节 轨道交通装备行业集中专一化战略研究报告简介 ..............................................................10
第二节 轨道交通装备行业集中专一化战略研究原则与方法 ..........................................................11
一、研究原则 ................................................................................................................................11
二、研究方法 ................................................................................................................................12
第三节 研究企业集中专一化战略的重要性及意义 ..........................................................................13
一、重要性 ....................................................................................................................................13
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................13
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................14
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................14
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................14
二、研究意义 ................................................................................................................................14
第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道交通装备行业市场深度调研................................................15
第一节 轨道交通装备概述 ..................................................................................................................15
第二节 我国轨道交通装备行业监管体制与发展特征 ......................................................................16
一、行业分类及依据 ....................................................................................................................16
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................16
三、行业的主要法律、法规及政策 ............................................................................................16
四、行业主要法律法规和政策对企业经营发展的影响 ............................................................22
五、行业特有的经营模式 ............................................................................................................22
六、行业技术水平及特点 ............................................................................................................22
第三节 2020-2021 年中国轨道交通装备行业发展情况分析............................................................24
一、全球轨道交通行业发展概况 ................................................................................................24
（1）城市轨道交通行业概况 ......................................................................................................24
（2）高速铁路交通行业概况 ......................................................................................................24
二、中国轨道交通行业发展概况 ................................................................................................25
（1）城市轨道交通行业概况 ......................................................................................................25
（2）高速铁路交通行业概况 ......................................................................................................28
三、轨道交通装备制造业发展概况 ............................................................................................29
第四节 2020-2021 年我国轨道交通装备行业竞争格局分析............................................................30
一、行业竞争格局及市场化程度 ................................................................................................30
二、行业内主要企业情况 ............................................................................................................30
（1）青岛四方所 ..........................................................................................................................30
（2）今创集团 ..............................................................................................................................31
（3）兰普电器 ..............................................................................................................................31
（4）南京志卓 ..............................................................................................................................31
第五节 企业案例分析：研奥股份 ......................................................................................................31
一、研奥股份的市场地位 ............................................................................................................32
二、研奥股份的竞争优势 ............................................................................................................32
三、研奥股份的竞争劣势 ............................................................................................................36
四、研奥股份的创新和新旧产业融合情况 ................................................................................36
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第六节 2021-2025 年我国轨道交通装备行业发展前景及趋势预测................................................38
一、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................38
（1）国家政策的大力支持发展轨道交通产业 ..........................................................................38
（2）轨道交通装备市场需求巨大、前景广阔 ..........................................................................38
（3）中国南车、北车合并利好行业发展，国际竞争实力大大增强 ......................................39
二、行业发展前景分析 ................................................................................................................39
（一）城市轨道装备制造业发展前景 ........................................................................................39
（二）高速铁路装备制造业发展前景 ........................................................................................40
（1）新增车辆市场 ......................................................................................................................40
（2）车辆维保市场 ......................................................................................................................42
三、行业技术发展趋势 ................................................................................................................43
（1）数字化 ..................................................................................................................................44
（2）自动化与智能化 ..................................................................................................................44
（3）轻量化 ..................................................................................................................................44
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................44
（1）部分技术与国际先进水平相比仍有差距 ..........................................................................44
（2）多数企业规模仍相对较小 ..................................................................................................45
第三章 企业集中专一化战略的基本类型与选择 ......................................................................................46
第一节 集中专一化战略的基本类型与选择 ......................................................................................46
一、定义 ........................................................................................................................................46
二、优点缺点 ................................................................................................................................47
三、实施原因 ................................................................................................................................47
三、适用条件 ................................................................................................................................47
四、集中化战略的收益 ................................................................................................................48
五、集中化战略的风险 ................................................................................................................48
六、主要形式 ................................................................................................................................48
七、战略核心 ................................................................................................................................48
七、实施方法 ................................................................................................................................49
第二节 专一化战略特点及优势 ..........................................................................................................49
一、专一化战略特点 ....................................................................................................................50
二、专一化战略优势 ....................................................................................................................50
（一）以特殊的服务范围来抵御竞争压力 ................................................................................50
（二）以低成本的特殊产品形成优势 ........................................................................................50
（三）以攻代守 ............................................................................................................................51
三、专一化战略条件 ....................................................................................................................51
四、战略风险 ................................................................................................................................51
（一）容易限锚获取整体市场份额 ............................................................................................51
（二）企业对环境变化适应能力差 ............................................................................................52
（三）成本差增大而使专一化优势被抵消' ...............................................................................52
五、案例分析 ................................................................................................................................52
（一）格力空调的专一化战略 ....................................................................................................52
（二）EMC 的专一化战略 ..........................................................................................................53
第三节 集中化战略+集中化战略>2....................................................................................................55
一、背景分析 ................................................................................................................................55
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二、问题描述 ................................................................................................................................55
三、问题分析及解决方案 ............................................................................................................56
第四节 集中化战略与多元化战略对比 ..............................................................................................57
一、集中化战略 ............................................................................................................................57
（一）集中化战略的概念 ............................................................................................................57
（二）集中化战略的优势 ............................................................................................................57
（三）集中化战略的适用范围 ....................................................................................................58
二、多元化战略 ............................................................................................................................58
（一）多元化战略的概念 ............................................................................................................58
（三）多元化战略的优势 ............................................................................................................59
（1）其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬 ..................................59
（2）多元化经营可以有效的规避企业经营风险 ......................................................................59
三、企业战略的选择 ....................................................................................................................59
四、总结 ........................................................................................................................................60
第五节 企业发展中集中化战略应用 ..................................................................................................60
一、战略相关理论简介 ................................................................................................................60
（一）企业经营战略 ....................................................................................................................60
（二）集中化战略 ........................................................................................................................60
二、集中化战略的应用条件 ........................................................................................................61
三、集中化战略的应用实例 ........................................................................................................61
四、结束语 ....................................................................................................................................62
第四章 企业集中专一化战略规划制定原则及依据 ..................................................................................63
第一节 企业战略规划管理特点 ..........................................................................................................63
一、长远性 ....................................................................................................................................63
二、竞争性 ....................................................................................................................................63
三、全局性 ....................................................................................................................................63
第二节 企业集中专一化战略规划的制定原则 ..................................................................................63
一、社会性 ....................................................................................................................................64
二、科学性 ....................................................................................................................................64
三、实践性 ....................................................................................................................................64
四、前瞻性 ....................................................................................................................................64
五、创新性 ....................................................................................................................................65
六、全面性 ....................................................................................................................................65
七、动态性 ....................................................................................................................................65
第三节 企业集中专一化战略规划的制定依据 ..................................................................................65
一、国家产业政策 ........................................................................................................................65
二、行业发展规律 ........................................................................................................................66
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................66
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................66
第四节 影响集中专一化战略的主要因素 ..........................................................................................67
一、影响集中专一化战略的主要因素 ........................................................................................67
二、诱发企业集中专一化战略失败的因素 ................................................................................68
三、企业集中专一化战略规划需规避的误区 ............................................................................69
第五章 企业制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................70
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第一节 公司制定集中专一化战略规划要点与准备工作 ..................................................................70
一、公司制定集中专一化战略规划要点 ....................................................................................70
二、规划企业集中专一化战略前的准备工作 ............................................................................70
第二节 公司制定集中专一化战略规划的主要内容 ..........................................................................71
一、公司制定集中专一化战略规划的主要内容 ........................................................................71
二、正确制定企业集中专一化战略的步骤 ................................................................................72
三、企业集中专一化战略规划包含的不同内容 ........................................................................73
第三节 构建集中专一化战略研究体系 ..............................................................................................73
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................74
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................74
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................75
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................75
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................75
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................76
第四节 科学制定集中专一化战略规划 ..............................................................................................76
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................76
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................77
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................77
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................78
五、科学制定集中专一化战略 ....................................................................................................78
六、降低风险 ................................................................................................................................78
第五节 制定集中专一化战略需注意事项 ..........................................................................................79
一、企业集中专一化战略制定需注意的要点 ............................................................................79
二、制定集中专一化战略目标注意事项 ....................................................................................79
三、制定集中专一化战略规划的注意点 ....................................................................................80
四、制定集中专一化战略规划容易犯的错误 ............................................................................81
五、不同阶段企业集中专一化战略的规划 ................................................................................82
六、制定企业集中专一化战略要考虑的不同方面 ....................................................................82
第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题 ..............................................................................83
一、企业战略规划制定较为随意 ................................................................................................83
二、企业战略规划实施不够到位 ................................................................................................83
三、企业战略规划调整不够及时 ................................................................................................84
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策 ......................................................................................84
一、科学设计企业战略规划 ........................................................................................................84
二、明确战略规划重点目标 ........................................................................................................84
三、加强企业人力资源管理 ........................................................................................................84
四、灵活调整企业战略规划 ........................................................................................................85
五、提升战略规划管理能力 ........................................................................................................85
第六章 2021-2025 年中国轨道交通装备企业集中专一化战略探讨与建议............................................86
第一节 集中战略的制胜之道 ..............................................................................................................86
第二节 集中化战略建议 ......................................................................................................................89
一、明确市场定位，转战细分市场 ............................................................................................89
二、锁定客户群体，强化地域优势 ............................................................................................89
三、目标集中战略 ........................................................................................................................90
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四、集中差异化化战略 ................................................................................................................91
五、基于企业社会责任的目标集中战略 ....................................................................................91
第三节 企业生命周期的聚焦战略动态演进 ......................................................................................92
一、聚焦战略的内涵与分类 ........................................................................................................92
（一）聚焦战略的内涵 ................................................................................................................92
（二）聚焦战略的分类 ................................................................................................................92
二、企业不同生命周期阶段的战略特征 ....................................................................................93
（一）企业初创期 ........................................................................................................................94
（二）企业成长期 ........................................................................................................................94
（三）企业成熟期 ........................................................................................................................94
（四）企业衰退期 ........................................................................................................................94
三、基于企业生命周期的企业聚焦战略动态演进 ....................................................................94
（一）初创期企业——单点主动聚焦 ........................................................................................95
（二）成长期企业——单点关键聚焦 ........................................................................................95
（三）成熟期企业——多点并行聚焦 ........................................................................................95
（四）衰退期企业——单点灵活聚焦 ........................................................................................96
四、北新建材聚焦“制高点”战略的动态演进 ........................................................................96
（一）制高点策略第一波——关键聚焦，全面占领地标建筑和重点工程 ............................96
（二）制高点策略第二波——主动聚焦，与主要建筑公司和装修公司开展战略合作 ........97
（三）制高点策略第三波——链条聚焦，与经销商产销一体化占据市场制高点 ................97
（四）制高点策略第四波——平台聚焦，产学研结合推动产业链升级 ................................97
（五）制高点策略第五波——规则聚焦，主导和参与制定产品标准及行业技术标准 ........98
第四节 中小企业集中型市场战略 ......................................................................................................98
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ........................................................................99
（一）世界经济一体化与互联网技术发展的必然要求 ............................................................99
（二）中小企业市场地位的客观要求 ......................................................................................100
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................101
（一）企业经营者的自我克制能力决定了集中型市场战略的成败 ......................................101
（二）不要把自己的资源过度使用于品牌创建 ......................................................................101
（三）将自己的资源集中于一个行业、一种产品、一个地区 ..............................................102
（四）将资源使用于竞争对手忽略的方向 ..............................................................................103
第五节 成长型企业的产品聚焦战略研究 ........................................................................................103
一、引言 ......................................................................................................................................103
二、聚焦战略与多元化战略的比较分析 ..................................................................................104
三、成长型企业的机会点分析 ..................................................................................................104
（一）吸纳并集中资源 ..............................................................................................................104
（二）明确竞争优势并使之具有持续性 ..................................................................................104
（三）培育核心竞争力 ..............................................................................................................104
（四）巩固核心业务 ..................................................................................................................104
四、成长型企业产品聚焦战略的基本模式 ..............................................................................104
（一）资源与能力聚焦模式 ......................................................................................................104
（二）业务聚焦模式 ..................................................................................................................105
（三）市场聚焦模式 ..................................................................................................................105
五、结束语 ..................................................................................................................................106
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第六节 双创企业集中战略应用研究 ................................................................................................106
一、集中战略与其它竞争战略的比较分析 ..............................................................................106
二、双创企业集中战略的实施 ..................................................................................................107
（一）选择集中战略目标市场 ..................................................................................................107
（二）应用集中战略需要面临的问题 ......................................................................................108
（三）集中战略成功应用分析 ..................................................................................................108
第七章 跨界——其他行业企业集中专一化战略借鉴 ............................................................................109
第一节 把聚焦做到极致：日本餐饮企业的竞争战略 ....................................................................109
一、对日本餐馆的印象 ..............................................................................................................109
二、日本餐馆的竞争战略分析 ..................................................................................................111
（一）小众市场环境下的差异化经营 ......................................................................................111
（二）市场聚焦是中小企业发展的最佳选择 ..........................................................................111
（三）专注的工匠精神铸就了日本企业核心竞争力 ..............................................................111
三、从日本餐馆得到的启示 ......................................................................................................112
（一）企业的发展需要专业化和市场聚焦 ..............................................................................112
（二）工匠精神是中国企业转型升级创造百年品牌之路 ......................................................113
第二节 旅游企业集中化成长战略的类型和应用 ............................................................................113
一、旅游企业集中化成长的类型 ..............................................................................................114
（一）市场渗透型集中化 ..........................................................................................................115
（二）市场细分型集中化 ..........................................................................................................115
（三）市场扩张型集中化 ..........................................................................................................115
二、集中化战略的应用分析 ......................................................................................................116
（一）集中化战略的优势和风险 ..............................................................................................116
（二）集中化战略的适用条件 ..................................................................................................116
（1）企业发展的初级阶段 ........................................................................................................116
（2）企业发展所需的资源与能力可以低成本复制 ................................................................116
（3）企业所处市场具有可增长性 ............................................................................................117
三、旅游企业集中化发展的成功案例及其启示 ......................................................................117
第三节 案例——德邦：市场聚焦战略与自建平台体系的管理 ....................................................118
一、德邦的起家 ..........................................................................................................................118
二、精准定位，专业聚焦。 ......................................................................................................118
三、创新发展，极致取胜。 ......................................................................................................118
四、主培养打造领先对手的高素质队伍。 ..............................................................................119
五、智存高远，借力咨询 ..........................................................................................................119
第四节 案例——格力电器专一化经营战略评析 ............................................................................119
一、坚持专一化发展战略 ..........................................................................................................120
二、专而精的产品开发战略 ......................................................................................................121
三、营销创新为专一化战略铺路 ..............................................................................................122
第五节 案例——中国石油：集中战略助发展 ................................................................................124
一、案例背景 ..............................................................................................................................124
二、集中战略 统一平台 定位决定收益 ..................................................................................124
三、树立标杆 锐意创新 变革造就成功 ..................................................................................125
四、加强管控 提升管理 能力支撑战略 ..................................................................................127
第六节 北京地区报业多元化与集中化战略浅析 ............................................................................129
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一、产业的生命周期理论 ..........................................................................................................129
二、北京地区报业的生命周期研究 ..........................................................................................130
三、北京地区报业的战略选择分析 ..........................................................................................131
四、结 论 ....................................................................................................................................131
第八章 2021-2025 年中国轨道交通装备企业全方位推进“集中专一化战略”及实施路径探讨 ........136
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................136
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................136
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................137
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................137
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................137
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................138
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................138
三、结束语 ..................................................................................................................................139
第二节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ................................................................................139
一、战略规划管理的意义 ..........................................................................................................139
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................139
三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................140
四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................140
五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................141
第三节 构建集中专一化战略推进体系：稳准推进公司集中专一化战略实施 ............................142
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................142
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................142
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................142
第四节 构建集中专一化战略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................143
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................143
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................143
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................144
第五节 构建集中专一化战略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................144
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................144
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................145
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................145
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................145
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................145
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................146
第六节 构建集中专一化战略动态调整机制：完善集中专一化战略的主要措施 ........................146
一、完善集中专一化战略 ..........................................................................................................146
二、完善企业集中专一化战略的有效措施 ..............................................................................147
三、企业集中专一化战略创新调整的重要性 ..........................................................................147
第七节 持续变革是集中专一化战略的精髓 ....................................................................................148
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................149
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................149
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................149
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................151
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................151
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一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................151
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................152
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................152
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................152
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................152
六、小结 ......................................................................................................................................153
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................153
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第一章 企业集中专一化战略概述
第一节 轨道交通装备行业集中专一化战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本轨道交通装备行业集中专一化战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国轨道交通装备业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对轨道交通装备行业集中专一化战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，其中包括：
轨道交通装备行业市场调研
企业集中专一化战略的基本类型与选择
企业集中专一化战略规划制定原则及依据
制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程
未来中国轨道交通装备企业集中专一化战略探讨与建议
企业全方位推进“集中专一化战略”及实施路径探讨
构建轨道交通装备企业实施集中专一化战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为轨道交通装备行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
集中专一化战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对轨道交通装备行业集中专一化战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及集中专一化战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
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资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 轨道交通装备行业集中专一化战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本轨道交通装备行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对轨道
交通装备行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业集中专一化战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
集中专一化战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
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经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对集中专一化战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道交通装备行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业集中专一化战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 轨道交通装备概述
轨道交通是指通过铺设固定轨道，并且由轨道车辆执行运输任务的交通运输方式，通常可以分
为铁路交通和城市轨道交通两类。
铁路交通在我国整个交通运输体系中扮演着重要角色，主要承担跨省、市的中远距离运输任
务，特点是运行速度快、运输能力强，根据运行速度不同可分为普通铁路、高速铁路。
城市轨道交通是现代化大城市公共交通的骨干，主要承担城市内部中短距离的客运任务。根据
运营范围、线路铺设方式的不同，城市轨道交通可分为地铁、轻轨、单轨、市域快速轨道、现代有
轨电车、磁悬浮列车、自动导轨等类别。根据中国城市轨道交通协会统计数据，截至 2019 年末我
国地铁运营里程占城市轨道交通运营总里程的 77%以上。
轨道交通的具体分类情况如下：
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资料来源：中国城市轨道交通协会
第二节 我国轨道交通装备行业监管体制与发展特征
一、行业分类及依据
根据中国证监会《上市公司行业分类指引（2012 年修订）》，轨道交通装备所属行业为“C37
铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业”；根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011），轨
道交通装备所属行业为“C3720 城市轨道交通设备制造行业”。
二、行业主管部门及监管体制
部门名称 主要职能
国家发改委 制定产业政策和发展规划，指导技术改造，审批和管理投资项目
交通部 负责就综合交通运输体系建设规划铁路、公路、水路、民航发展
工信部 组织拟订重大技术装备发展和自主创新规划、政策，推进重大技术装
备国产化，指导引进重大技术装备的消化创新
住房和城乡
建设部
指导城市地铁、轨道交通的规划和建设
国家铁路局
国家铁路局隶属于交通部，参与研究铁路发展规划、政策和体制改革
工作，组织拟订铁路技术标准并监督实施，负责铁路安全生产监督管
理，制定铁路运输安全、工程质量安全和设备质量安全监督管理办法
并组织实施，负责组织监测分析铁路运行情况，开展铁路行业统计工
作等
中国城市轨道交通
协会
发挥提供服务、反映诉求、规范行为的作用，在政府与会员之间搭建
交流平台，发挥桥梁、纽带作用，竭诚为政府、为企业、为城市、为
行业服务
三、行业的主要法律、法规及政策
（1）轨道交通装备制造业主要法律法规
目前国内现行有效的监管法规中，与铁路交通设备制造业相关的主要法律法规如下：
①《中华人民共和国铁路法》（中华人民共和国主席令第三十二号，2015 年修订），规定由国
务院铁路主管部门主管全国铁路工作，并对国家铁路实行高度集中、统一指挥的运输管理体制，制
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定国家铁路的技术管理规程；
②《铁路主要技术政策》（铁总科技〔2012〕34 号），提出要完善以行政许可、产品认证为主
要形式的铁路产品准入制度，并完善铁路技术标准体系与标准化工作管理体系；
③《铁路产品认证管理办法》（铁总科技〔2012〕95 号），提出要加强铁路产品认证管理工
作、维护铁路运输管理安全的具体要求；
④《铁路技术管理规程》（铁总科技〔2014〕172 号），规定了铁路建设、产品制造、验收交
接、使用管理和保养维修方面的基本要求和技术标准，是国家铁路技术管理的基本规章；
⑤《中国铁路总公司专用产品认证管理办法》（铁总科技〔2014〕135 号）， 规定铁路专用产
品实行采信认证管理，旨在维护铁路运输安全，加强铁路专用产品的认证管理。
（2）轨道交通装备制造业主要政策
轨道交通行业是近年来我国产业政策重点支持发展的高新技术产业之一。近年来我国出台了大
量支持轨道交通及其装备制造业发展的政策文件，为轨道交通及其装备制造业的持续健康发展提供
了有力支持和保障，具有代表性的政策文件如下：
时间 发布机构 文件名称 内容概要
《国家发展改革委
办公厅关于加强城 省级发改委要采取措施，严格控制本地区城
2018 年 国家发改委
市轨道交通车辆投资
项目监管有关事项的
通知》（发改办产业
〔2018〕323
号）
轨车辆新增产能。城轨车辆产能利用率低于
80%的地区，不得新增城轨车辆产能。企业
申请建设扩大城轨车辆产能项目，上两个年
度产能利用率应均高于 80%。
持续深化城市交通供给侧结构性改革，坚持
2018 年 国务院
《关于进一步加强城
市轨道交通规划建设
管理的意见》
（国办发〔2018〕
52 号）
补短板、调结构、控节奏、保安全，科学编
制城市轨道交通规划，严格落实建设条件，
有序推进项目建设，着力加强全过程监管，
严控地方政府债务风险，确保城市轨道交通
发展规模与实际需求相匹配、建设节奏与支
撑能力相适应，实现规范有序、持续健康发
展。
在铁路行业层面分析了标准化工作的发展
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2017 年 国家铁路局
《铁路标准化“十三
五”发展规划》
（国铁科法〔2017〕
15 号）
形势，梳理了铁路标准化工作成果，明确了
我国“十三五”期间铁路标准化工作的发展目
标、主要任务和保障措施，促使铁路标准
化工作能够目标明确、有序发展、协调推
进，
满足铁路改革发展的新形势、新要求，推动
我国铁路产业结构优化升级，助力中国铁路
“走出去”。
2017 年 国务院
《国务院关于印发
“十三五”现代综合交
通运输体系发展规划
的通知》（国
发〔2017〕11 号）
到 2020 年，高速铁路覆盖 80%以上的城区
常住人口 100 万以上的城市，运营里程达
3
万公里；城市轨道交通运营里程达到 6000
公里。
2016 年
全国人民代表
大会
《国民经济和社会发
展第十三个五年规划
纲要》
构建一体化现代交通网络，加快建设城际铁
路、市域（郊）铁路并逐步成网；实行公共
交通优先，加快发展城市轨道交通等大容量
公共交通。
2016 年
国务院
《“十三五”国家战
略性新兴产业发展
规划》（国发
〔2016〕67 号）
推进轨道交通装备产业智能化、绿色化、轻
量化、系列化、标准化、平台化发展，加快
新技术、新工艺、新材料的应用，研制先进
可靠的系列产品，完善相关技术标准体系，
构建现代轨道交通装备产业创新体系，打造
覆盖干线铁路、城际铁路、市域（郊）铁
路、
城市轨道交通的全产业链布局。
2016 年 国家发改委
《交通基础设施重大
工程建设三年行动计
划》（发改基础
〔2016〕730 号）
2016-2018 年拟重点推进铁路、公路、水
路、
机场、城市轨道交通项目 303 项，涉及项
目
总投资约 万亿元，其中新建扩建铁路线
路约 2 万公里，涉及投资约 2 万亿元；新
建
城市轨道交通 2000 公里以上，涉及投资约
万亿元。
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2016 年 交通部
《城市公共交通
“十三五”发展纲要》
（交运发〔2016〕
126 号）
城市公共交通发展的愿景是，全面建成适应
经济社会发展和公众出行需要，与我国城市
功能和城市形象相匹配的现代化城市公共交
通体系，使群众出行满意，行业发展可持
续。到 2020 年，初步建成适应全面建成小
康社会需求的现代化城市公共交通体系。
2016 年 工信部
《高端装备创新工程
实施指南
（2016-2020 年）》
从高速、城际动车组、重载列车，新型城市
轨道交通网车辆，轨道交通列车控制系统，
智能化装备及应用和关键技术四个方面推
动先进轨道交通装备制造业实现全面发展。
2016 年 国家发改委
《中长期铁路网规
划》（发改基础
〔2016〕1536 号）
到 2020 年，铁路网规模达到 15 万公里，
其中高速铁路 3 万公里，覆盖 80%以上的
大城市，为完成“十三五”规划任务、实现全
面建成小康社会目标提供有力支撑。到
2025
年，铁路网规模达到 万公里左右，其
中高速铁路 万公里左右。展望到 2030
年，基本实现内外互联互通、区际多路畅
通、省会高铁连通、地市快速通达、县域基
本覆盖。
2015 年 国务院
《关于推进国际产能
和装备制造合作的指
导意见》（国发
〔2015〕30 号）
加快铁路“走出去”步伐，拓展轨道交通装备
国际市场，以推动和实施周边铁路互联互
通、非洲铁路重点区域网络建设及高速铁路
项目为重点，发挥我国在铁路设计、施工、
装备供应、运营维护及融资等方面的综合优
势；积极开发和实施城市轨道交通项目，扩
大城市轨道交通车辆国际合作，在有条件的
重点国家建立装配、维修基地和研发中心;
加快轨道交通装备企业整合，提升骨干企业
国际经营能力和综合实力。
2015 年
国家发改委
《关于进一步鼓励和
扩大社会资本投资建
设铁路的实施意见》
（发改基础
〔2015〕1610 号）
全面开放铁路投资与运营市场，积极鼓励社
会资本全面进入铁路领域，列入中长期铁路
网规划、国家批准的专项规划和区域规划的
各类铁路项目，除法律法规明确禁止的外，
均向社会资本开放；重点鼓励社会资本投资
建设和运营城际铁路、市域（郊）铁路、资
源开发性铁路以及支线铁路，鼓励社会资本
参与投资铁路客货运输服务业务和铁路“走
出去”项目。
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2015 年
国务院
《中国制造 2025》
（国发〔2015〕28
号）
将“先进轨道交通装备”作为重点突破项目，
加快新材料、新技术和新工艺的应用，重点
突破体系化安全保障、节能环保、数字化智
能化网络化技术，研制先进可靠适用的产品
和轻量化、模块化、谱系化产品。研发新一
代绿色智能、高速重载轨道交通装备系统，
围绕系统全寿命周期，向用户提供整体解决
方案，建立世界领先的现代轨道交通产业体
系。
2015 年 国家发改委
《城镇化地区综合交
通网规划》（发改基
础〔2015〕2706
号）
统筹各种运输方式协调发展，优化运输结
构，提高路网运行效率，优先发展城际铁路
和市域（郊）铁路，强化轨道交通的骨干作
用；鼓励采取开放式、立体化方式建设铁
路、公路、机场、城市交通于一体的综合交
通枢
纽。
2015 年 国家发改委
《国家发展改革委关
于加强城市轨道交通
规划建设管理的通
知》（发改基础
〔2015〕49 号）
要按照前瞻性和系统性要求，线网规划应统
筹人口分布、交通需求等情况，确定城市轨
道交通的发展目标、发展模式、功能定位
等； 确定城市轨道交通线路走向、主要换
乘节 点、资源共享和用地控制要求，实现
与城市人口分布、空间布局、土地利用相协
调；做好城市轨道交通与主要铁路客站和机
场等
综合交通枢纽的衔接。
2014 年 国务院
《国家新型城镇化规
划（2014-2020）》
到 2020 年，普通铁路网覆盖 20 万以上人
口
城市，快速铁路网基覆盖 50 万以上人口城
市。
2014 年 交通部
《关于全面深化交通
运输改革的意 见》
要完善综合交通运输规划编制机制。制定出
台综合交通运输规划编制与实施办法。建立
跨区域的交通运输规划编制协调机制。落实
国家规划、政策、规定，完善各种运输方式
规划编制工作机制，加强铁路、公路、水
路、
民航、邮政发展的统筹规划。
2013 年 国务院
《国务院关于取消
和下放一批行政审
批项目等事项的决
定》（国发〔2013〕
19 号）
取消和下放共计 117 项行政审批项目等事
项，其中，取消国家发改委“企业投资城市轨
道交通车辆、信号系统和牵引传动控制系统
制造项目核准”；国家发改委“企业投资城市
快速轨道交通项目按照国家批准的规划
核准”下放省级投资主管部门。
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2013 年
铁道部
《铁路主要技术政
策》（铁道部令第 34
号）
《技术政策》增加了“积极采用先进、成熟、
经济、适用、可靠的技术，强化专业基础理
论的研究”以及“要立足国产化，引进和吸收
国外先进经验和技术，增强自主创新能力，
推动新技术快速转化为生产力。”这些在确定
中国铁路自身特点基础上，对中国铁路技
术发展的原则和方向做出清晰界定。
2012 年 国务院
《国务院关于城市优
先发展公共交通的指
导意见》（国发
〔2012〕64 号）
根据城市实际发展需要合理规划建设以公
共汽（电）车为主体的地面公共交通系统，
包括快速公共汽车、现代有轨电车等大容量
地面公共交通系统，有条件的特大城市、大
城市有序推进轨道交通系统建设。
2012 年 国务院
《“十二五”综合交通
运输体系规划》
（国发〔2012〕 18
号）
初步形成以“五纵五横”为主骨架的综合交通
运输网络，基建成国家快速铁路网和国家高
速公路网，铁路运输服务基覆盖大宗货物集
散地和 20 万以上人口城市。
2011 年 国家发改委
《产业结构调整指
导目录（2011 年）》
（国家发改委第 9
号令）
将城市轨道交通装备类列为鼓励类，该大类
中包括了城轨列车网络控制系统及运行控制
系统；车体、转向架、齿轮箱及车内装饰材
料轻量化应用等鼓励发展的项目。将时速
200 公里以上动车组等铁路项目列为鼓励
类。
2011 年
全国人民代表
大会
《国民经济和社会发
展第十二个五年规划
纲要》
按照适度超前原则，统筹各种运输方式发
展，基建成国家快速铁路网和高速公路网，
初步形成网络设施配套衔接、技术装备先进
适用、运输服务安全高效的综合交通运输体
系。要完善区际交通网络，建设城际快速网
络，优先发展公共交通，提高运输服务水平
等。
《关于进一步推进
2010 年 国家发改委
城市轨道交通装备制
造业健康发展 的若
干意见》（发改产业
[2010]2866
号文）
强调“十二五”期间，自主开发和引进技术消
化吸收再创新的产品成为城市轨道交通装备
的主流产品，关键装备技术接近或达到国际
先进水平
2010 年 国务院
《国务院关于加快培
育和发展战略性新兴
产业的决定》
（国发〔2010〕32
号）
将高端装备制造业作为来重点发展的七大战
略新兴产业之一，并指出要依托客运专线和
城市轨道交通等重点工程的建设，大力发展
轨道交通装备。
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四、行业主要法律法规和政策对企业经营发展的影响
轨道交通作为一种先进的交通运输方式，因其快速高效、低碳环保、安全稳定、运力强大等优
点得到了国家产业政策的大力支持，为行业发展提供了良好的政策环境。近年来我国城轨和高铁运
营里程持续快速增长，带动了轨道交通装备制造行业快速发展。
同时，轨道交通关系众多乘客的生命安全，国家对轨道车辆及其配套装备的安全性、可靠性有
着极高的要求。我国出台的多部法律法规对轨道交通的规划建设、技术要求、产品认证等方面进行
管理和约束，保障轨道交通运输的安全运营。相关法律法规对行业在安全生产、质量保证等方面提
出了较高要求，有利于公司严格管理、规范运营、安全生产，不断提升产品技术水平和质量。
五、行业特有的经营模式
由于不同线路的城轨车辆定制化程度较高，对车辆电气设备的功能、尺寸、型号要求存在一定
差异，并且布线等工序仍主要依靠手工作业完成，装备制造商很难进行大规模的标准化作业，一般
采用订单导向型生产模式，根据不同项目中客户的具体要求进行产品开发，根据订单情况分配人
力、设备、场地等生产资源进行生产。
目前，中国中车在我国轨道交通装备制造行业的整车制造环节占据了绝对市场优势，公司行业
下游客户具有高度集中的特征，轨道交通设备制造企业通常通过向整车制造企投标或商务谈判的形
式获取销售订单，在与客户签订销售合同中通常会约定较长期限的质量保证期，通常为 24-36 个
月左右。
六、行业技术水平及特点
轨道交通装备制造业不同细分领域的关键技术、技术水平和特点各不相同， 目前公司的主要
产品为城轨车辆的司机操控台、各类电气箱柜、照明灯具、连接线束等，是关系车辆行车安全的重
要组成部分，对于产品的电路设计、密封抗振、机械强度、成型精度都有着较高的要求，涉及的技
术主要包括电气控制系统设计技术、平台化和模块化技术、材料成型技术、焊接及表面处理技术
等。
（1）电气设备设计技术
轨道交通车辆电气设备功能集成度高，搭载电子元器件种类多，对电气控制系统设计技术具有
较高要求。电气控制设备设计包括电气原理设计和电气工艺设计两方面，电气原理设计是为满足被
控制设备各种控制要求而进行的电气控制系统设计，电气原理设计的质量决定着设备的实用性、先
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23
进性和自动化程度的高低。电气工艺设计是为满足电气控制系统装置本身的制造、使用、运行及维
修的需要而进行的生产工艺设计，包括安装布置图设计、机柜设计、布线工艺设计、保护环节设
计、人体工效学设计、维修工艺设计等。
（2）平台化和模块化技术
平台化设计可分为硬件平台和软件平台两部分，硬件平台多基于原理性平台考虑，将电源、时
钟、采样、驱动、保护等功能进行模块化设计，方便产品设计时提取功能电路；软件平台涵盖了逻
辑、通信、采样、驱动保护等功能，并规划好接口，兼顾易用性、可扩展性、可移植性、可测试性
需求。
模块化是依赖产品平台的存在而存在，把不同功能、不同层次的设计封装为标准化的模块，提
供标准的几何连接和一致的输入输出接口，能实现独立的功能,产品开发过程中方便调用。平台化
模块化能够节约成本，有效加快产品的研发进度和产品上市周期，保证不同型号产品的质量。采用
技术平台化的策略增加设计的共性，可以有效减少产品共用技术重复开发，加快产品研制和升级换
代的速度， 从而降低研发成本，提高产品的可靠性。
（3）材料成型技术
材料成型技术工艺包括机加工、冲压成型、铸造成型、接触成型、精密挤压、超塑成型等多种
技术。在材料成型过程中，模具的精度、刚性、耐热性、耐磨性是影响制品尺寸精度最直接的因
素。随着我国模具开发技术与国际先进水平差距的不断缩小，轨道交通车辆配套行业的成型精度将
逐步提高。
（4）焊接及表面处理工艺
由于轨道交通车辆配套产品的特殊性，客户对焊接过程有着严格的认证要求，如 EN15085 系
列标准是配套产品进入欧洲市场的必备条件。此外，为了满足轨道交通车辆轻量化、抗压、防火阻
燃、美观等方面的要求，轻合金材料、高分子工程材料的应用范围不断加大，也对焊接装备和工艺
技术提出更高的要求。
表面处理是改进构件表面性能的处理工艺，主要目的是满足产品的耐蚀性、耐磨性、装饰或其
他特种功能要求。轨道交通车辆配套产品的表面处理方法较多， 主要包括油漆、喷塑、电镀、氧
化等，除外观质量要求外，对表面材料的防火、耐刮擦、抗涂鸦等性能有严格要求。
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第三节 2020-2021 年中国轨道交通装备行业发展情况分析
一、全球轨道交通行业发展概况
（1）城市轨道交通行业概况
全球城市轨道交通最早可追溯至 1863 年 1 月投入运营的英国伦敦大都会地铁，距今已有超
过 150 年的发展历程。地铁的诞生为人口密集的大城市公共交通提供了全新的发展方向，特别是
到 1879 年电力驱动机车的研究成功，使地下客运环境和服务条件得到了空前的改善，伦敦、格拉
斯哥、纽约、波士顿、布达佩斯、维也纳、巴黎等城市率先建成了城市地铁线路，其他大城市也纷
纷规划或建设自己的城市轨道交通系统。
第二次世界大战结束后，世界政治局势逐渐稳定，全球城市化进程明显加快， 涌现出一大批
人口数百万的大城市；同时发达国家中的汽车数量激增与城市街道有限通行能力之间的矛盾日益突
出，空气严重污染。在此背景下，城市轨道交通因其运输能力大、运行速度快、占地面积小、安全
节能等优点成为各大城市发展公共交通的主流方向，实现了快速发展。
目前，世界发达国家主要大城市的城市轨道交通网络建设工作已经基本完成，而新兴发展中国
家和地区大城市的城市轨道交通建设正处于快速发展期，其中亚洲地区的中国、印度、伊朗、印度
尼西亚等国家均有多个城市在建或规划建设城轨线路，行业未来发展空间广阔。
（2）高速铁路交通行业概况
自 1825 年英国修建世界第一条铁路以来，铁路在很长的历史时期内因其运量大、能耗低、全
天候等优势被全世界广泛推崇，在各种运输方式中占据主导地位。20 世纪 50 年代起，随着汽车
技术的不断改进、高速公路的大量建成以及民用航空的快速发展，铁路在速度上逐渐呈现劣势，市
场份额不断被公路运输和航空运输挤占，行业发展陷入停滞期。自 20 世纪 70 年代中后期开始，
在能源危机、环境污染、交通安全等问题日益严重的背景下，同时伴随着高速铁路技术的不断发展
成熟，全球铁路行业再次步入快速发展期。
在铁路交通的细分领域中，近年来高速铁路发展速度较快。1964 年 10 月正式通车的日本东
海道新干线铁路运营速度达 210km/h，是世界上第一个营运时速超过 200km 的铁路线路，被认为
是世界上第一条真正意义上的高速铁路。20 世纪 60 年代至 80 年代，高速铁路迎来了世界范围
内的第一次发展浪潮，日本、法国、意大利、德国等国家相继建成高速铁路约 3,000 公里，其中
日本建成了遍布全国的新干线网的主体结构，在技术、商业、财政以及政治上都取得了巨大的成
功，为高速铁路下一阶段发展奠定了良好基础。20 世纪 80 年代末至 90 年代中期，日本高速铁
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路的成功引发了各国对高速铁路的高度关注，法国、德国、意大利、西班牙、比利时、荷兰、英国
等欧洲发达国家开始大规模修建国内及跨国高速铁路，欧洲高速铁路网逐渐成型。20 世纪 90 年
代后期开始，建设高速铁路的热潮扩展至亚洲、美洲、澳洲的 20 余个国家和地区，俄罗斯、韩
国、澳大利亚、英国、荷兰及中国台湾等国家和地区都先后开始了高速铁路的建设，形成了世界交
通运输业的一场革命性的转型升级。进入 21 世纪后，全球高速铁路发展持续增长，中国、德国、
意大利、西班牙等国增长最快。截至 2019 年末，中国铁路营业里程达到 万公里以上，其中
高速铁路里程超过 万公里，占世界高速铁路总里程的 2/3 以上，是全球高速铁路运营里程最
长的国家。
二、中国轨道交通行业发展概况
（1）城市轨道交通行业概况
自 1965 年 7 月北京地铁一号线开工建设至今，我国城市轨道交通发展已有 50 多年历史。
过去我国的城市轨道交通主要集中在北京、上海、深圳、广州等特大城市，但是近年来随着我国经
济高速增长和城市化进程快速推进，我国有大量城市发展迅速，随之而来的人口膨胀、环境污染、
道路拥堵等问题也更加严重， 建立高效快捷的城市公共交通体系成为解决上述问题的重要途径。
此外，相比其他城市交通工具，城市轨道交通建设带动城市空间布局的优化， 引导城市可持
续发展，特别是对促进城市土地的节约集约利用、缓解“城市病”、拉动城市经济增长等方面有着
重要意义。在此背景下，发展城市轨道交通成为各大城市公共交通体系的必然选择。
近年来，我国城市轨道交通发展迅速，运营规模、客运量、在建线路长度、规划线路长度均屡
创历史新高，城市轨道交通发展日渐网络化、差异化，制式结构多元化，网络化运营逐步实现。截
至 2019 年末，我国大陆地区已有 40 个城市开通城轨线路，运营线路总里程达 6, 公里。
2019 年我国大陆地区新增温州、济南、常州、徐州、呼和浩特 5 个城轨交通运营城市，另有 27
个城市有新增线路（段）投运，新增运营线路 26 条，新开延伸段或后通段 24 段，新增运营线路
长度共计 。
2011-2019 年中国城市轨道交通运营里程
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数据来源：中国城市轨道交通协会。
过去我国已建成的城轨线路主要分布在北京、上海、深圳、广州等特大型城市，但近年来大量
经济发达的一线甚至二线城市开始规划或建设城轨交通。根据中国城市轨道交通协会的统计数据，
截至 2019 年末，我国内地共有 56 个城市开工建设城市轨道交通（部分地方政府批复项目暂未纳
入统计），在建城市轨道交通线路 279 条，在建线路长度达 6,902 公里，在建城市数量、在建线
路数量和在建线路长度均超过已投运规模。全国在建城市轨道交通线路长度在 100 公里以上的城
市达 24 个，其中：成都、广州两市建设规模超过 400 公里，杭州、北京、青岛、天津、郑州 5
市建设规模超过 300 公里，西安、深圳、苏州、福州 4 市建设规模超过 200 公里。
截至 2019 年末中国各城市轨道交通运营里程
单位：公里
序号 城市 地铁 轻轨 单轨
市域
快轨
现代有
轨电车
磁浮
交通 APM
1 北京 — — —
2 上海 — — 56
3 广州 — — — —
4 深圳 — — — — —
5 武汉 — — — —
6 成都 — — — —
7 重庆 — — — — —
8 南京 — — — —
9 天津 — — — —
10 西安 — — — — — —
11 苏州 — — — — —
12 杭州 — — — — — —
13 郑州 — — 43 — — —
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14 昆明 — — — — — —
15 宁波 — — — — —
16 沈阳 — — — — —
17 无锡 — — — — — —
18 大连 — — — —
19 南宁 — — — — — —
20 合肥 — — — — — —
21 长沙 — — — — —
22 南昌 — — — — — —
23 青岛 — — — —
24 长春 — — — —
25 东莞 — — — — — —
26 贵阳 — — — — — —
27 厦门 — — — — — —
28 石家庄 — — — — — —
29 福州 — — — — — —
30 哈尔滨 — — — — — —
31 佛山 — — — — —
32
乌鲁木
齐
33 兰州 — — 61 — — —
34 淮安 — — — — — —
35 珠海 — — — — — —
36 温州 - - — — — —
37 济南 — — — — — —
38 常州 — — — — — —
39 徐州 — — — — — —
40 呼和浩
特
— — — — — —
合计 5,
注：数据来源为中国城市轨道交通协会。
我国城轨运营制式呈现多样化发展，7 种制式均有运营。截至 2019 年末， 我国地铁运营里
程为 5, 公里，占比 %；市域快轨 公里，占比 %；轻轨 公里，
占比 %；现代有轨电车 公里，占比 %； 单轨 公里，占比 %；磁浮交
通 公里，占比 %；APM 线 公里，占比 %。2019 年新增的 公里运营
线路主要以地铁为主，新增地铁线路 公里，占当年新增运营线路里程的比例 %。
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2019 年末中国城市轨道交通运营线路制式结构
数据来源：中国城市轨道交通协会
2018 年我国城轨交通全年累计完成客运量总计 亿人次，比上年增长了 亿人次，
增长 14%。其中北京客运量达到 亿人次，上海累计完成客运量 亿人次，广州客运量
亿人次，深圳客运量 亿人次，北京、上海、广州、深圳四个城市客运量占全国总量的
58%，城轨交通已经成为一线城市公共交通的主要方式。成都、南京和武汉累计完成客运量均突破
10 亿人次，随着大量新建线路投入网络化运营，后发城市骨干网络愈发丰满。
（2）高速铁路交通行业概况
我国铁路交通行业可追溯至 1876 年兴建的吴淞铁路，其后 140 余年的发展历程可划分为三
个阶段。1876 年至 1948 年为萌芽期，这一阶段我国开始建设铁路，但发展速度缓慢且分布不
均，车辆仅装配牵引、制动等核心部件，功能较为单一，行驶速度慢、舒适性差，轨道交通装备制
造业技术水平比较落后。1949-2002 年稳定增长期，这一阶段我国铁路交通发展取得了巨大成就，
覆盖全国的铁路网线基本建成。与此同时，随着铁路电气化比例不断提高，车辆电气设备不断升级
完善，例如原有的风扇制冷逐渐转变为空调制冷，列车控制系统也向自动化方向发展，车辆行驶速
度和舒适度进一步提高，轨道交通装备制造业已具备一定规模。2003 年至今为跨越式发展期，以
高速铁路为核心的轨道交通体系取得了世界瞩目的成就，铁路运营里程、行驶速度、舒适性大幅提
高，轨道交通装备制造业在国际市场具备一定竞争力，成为“中国制造”和“走出去”的新名片，
轨道交通车辆及相关配套产品生产企业迎来发展的重要机遇。
2008 年 8 月，我国第一条真正意义的高速铁路京津城际高速铁路正式开通， 标志着中国自
主创新的高速铁路技术成功应用，初步掌握了高速铁路客车的设计与制造关键技术，开启了中国铁
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路高速新时代。继京津城际铁路建成运营之后， 按照《国家中长期铁路网规划》和铁路“十一
五”、“十二五”规划，以“四纵四横” 快速客运网为主骨架的高速铁路建设全面加快推进，建成
了京津、沪宁、京沪、京广、哈大等一批设计时速 350 公里、具有世界先进水平的高速铁路，形
成了比较完善的高铁技术体系。与此同时，我国通过引进消化吸收再创新和自主研发的方式，在高
速铁路的工务工程、高速列车、通信信号、牵引供电、运营管理、安全监控、系统集成等技术领
域，取得了一系列重大成果，形成了具有中国特色的高铁技术体系，总体技术水平进入世界先进行
列。
2010-2019 年中国高铁营业里程
数据来源：国家铁路局、中国铁路总公司统计公报
据中国统计局统计数据，截至 2019 年末中国铁路营业里程达到 万公里， 其中高速铁
路里程超过 万公里，占世界高速铁路总里程的 2/3 以上，已经成为全球高速铁路运营里程最
长的国家。
三、轨道交通装备制造业发展概况
轨道交通产业主要包括基础设施建设和装备制造两个环节，其中装备制造具有更高的技术要
求，是整个轨道交通产业发展的核心。全球轨道交通装备制造企业主要集中在美国、日本、德国、
法国、加拿大等发达国家，进入二十一世纪以来，我国高速铁路的经历了跨越式发展，轨道交通装
备制造产业快速崛起。
我国轨道交通装备行业通过引进消化吸收再创新，加速提升自主创新能力， 取得了一系列产
业核心技术的重大突破，在全球竞争格局中实现从“跟跑”、“陪跑”到“领跑”的跨越。同时，
在国家政策和基础设施投资的驱动下，我国轨道交通装备行业发展迅猛，已经形成了自主研发、配
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套完整、设备先进、规模经营的集研发、设计、制造、试验和服务于一体的轨道交通装备制造体
系，包括电力机车、内燃机车、动车组、铁道客车、铁道货车、城轨车辆、机车车辆关键部件、信
号设备、牵引供电设备、轨道工程机械设备等专业制造系统，车辆制造的整体研发能力和质量水平
大幅提升。以高铁为代表的轨道交通装备已成为我国先进技术出口的名片，得到国际市场客户的认
可好评，树立了良好的品牌形象。
在国家利好政策引导和市场强劲需求拉动下，我国轨道交通装备制造业发展迅速。根据交通部
统计数据，2010-2019 年间我国城轨车辆数量从 8,285 辆增长至 40,998 辆，复合增长率达
%，根据国家铁路局统计数据，2010-2019 年间我国动车组数量从 4,408 辆增长至 29,319
辆，复合增长率达 %。根据中国中车年报，中国中车 2018 年度营业收入达 2, 亿
元，已经成为全球规模最大、品种最全、技术领先的轨道交通装备供应商。
第四节 2020-2021 年我国轨道交通装备行业竞争格局分析
一、行业竞争格局及市场化程度
轨道车辆关系到众多乘客的人身安全，因此整车制造企业对车辆零部件的安全性、可靠性有着
极为严格的要求。供应商进入该行业需要经过较长时间的审核验证，对企业的研发、设计、检测和
生产能力有较高要求。整车制造企业对供应商的项目经验也有严格要求，通常会选择项目经验丰
富、合作次数较多的供应商。同时，整车制造企业为保证生产交付和售后服务的及时性，通常会就
近选择供应商，因此轨道交通装备制造行业具有较强的地域特征。
综上，国内轨道交通装备制造业准入门槛较高，整体竞争环境相对有序。
二、行业内主要企业情况
轨道交通装备制造业具有产品细分种类多、专业分工性强的特点，按适用车型的不同可以分为
普通铁路车辆装备、高速铁路车辆装备和城轨车辆装备等细分行业，按装备类型可以分为车体制
造、制动系统、供电系统、列车控制系统、牵引动力系统、转向架系统、车辆内装等众多细分领
域。城轨车辆电气设备是公司收入的主要来源，在这一细分领域与公司构成竞争关系的企业主要包
括青岛四方所、今创集团、兰普电器、南京志卓等企业，该等企业具体情况如下：
（1）青岛四方所
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青岛四方所成立于 1994 年，目前注册资本 129, 万元，注册地址为山东省青岛市，系
中国中车全资子公司。青岛四方所主要从事轨道交通车辆电气、减振、钩缓、制动产品的研发、生
产和销售业务，产品适用范围包括普通铁路、高速铁路及城市轨道交通等车辆，是国内轨道交通关
键系统技术和产品的重要供应商，轨道交通行业车辆专业研究所。青岛四方所与公司主要在城轨车
辆电气控制系统、司机操作台等领域构成竞争关系。
（2）今创集团
今创集团成立于 2003 年，目前注册资本 79, 万元，注册地址为江苏省常州市。今创
集团主要从事轨道交通车辆配套产品的研发、生产、销售及服务， 产品主要分为轨道车辆内装产
品和设备产品两大类，其中设备产品主要包括车辆侧拉门机构、厨房系统、座椅、电气箱体系列。
今创集团与公司主要在城轨车辆电气设备、司机操作台领域构成竞争关系。
（3）兰普电器
兰普电器成立于 1997 年，目前注册资本 9, 万元，注册地址为浙江省乐清市。兰普电
器主要从事轨道交通车辆装备研发、生产、销售业务，主要产品包括高速动车组、城市轨道交通车
辆和普通列车照明、车用电源控制、电气控制、箱体、行李架及行李舱、司机室操作台、站台屏蔽
门、智慧城市交通信息交互系统等。兰普电器与公司主要在车辆照明灯具领域构成竞争关系。
（4）南京志卓
南京志卓成立于 2009 年，目前注册资本 3, 万元，注册地址为江苏省南京市。南京志
卓主要从事轨道交通及新能源行业电源、电气产品的研制、设计、生产和技术咨询服务，目前已为
国内高铁车辆、城轨车辆、普通铁路客车车辆等项目设计开发了多种辅助电气产品和控制技术产
品。南京志卓与公司主要在城轨车辆电气控制系统领域构成竞争关系。
第五节 企业案例分析：研奥股份
公司是我国最早从事轨道交通车辆电气设备业务的企业之一，在轨道交通车辆电气设备的设
计、研发及制造领域拥有超过 30 年的创新与实践经验。通过对生产技术持续的自主研发和吸收改
进，目前公司产品的技术水平处于行业领先地位。
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一、研奥股份的市场地位
轨道交通装备制造业的下游客户对供应商具有严格的选择标准，并且十分重视供应商的项目经
验与合作经验，因此能否获得下游客户的认可并建立稳定的合作关系是决定轨道交通装备制造企业
市场地位的关键因素。中国中车下属的城轨车辆整车制造企业主要包括长客股份、中车南京浦镇车
辆有限公司、青岛四方机车、中车株洲电力机车有限公司、大连机车等子公司，其中：长客股份目
前是我国最大的铁路客车和城市轨道车辆的研发、制造和出口基地之一，于 1969 年自主研制我国
第一代地铁客车，是中国首列不锈钢地铁车、铝合金轻轨车、单轨车、耐高寒地铁车、无人驾驶地
铁车、低地板轻轨车等 60 多种城市轨道车辆的制造企业。长客股份实现了城市轨道车辆产品的全
覆盖，产品广泛应用于国内主要城市的城轨线路，并长期占据我国出口地铁和城市轨道客车的主要
份额。
公司与长客股份建立了长期稳定的合作关系，是长客股份城轨车辆电气设备主要供应商之一。
除长客股份及其子公司外，公司与成都长客新筑、北京地铁车辆装备、大连机车、中车西安等大型
整车制造企业建立了良好的合作关系，客户集中度不断分散。中国南车、中国北车合并后，公司积
极把握发展机遇，目前已成功进入中车青岛四方机车的合格供应商名录，未来将进一步拓展客户群
体，增强自身在城市轨道交通装备制造领域的市场地位。
除客户资源外，公司经过几十年的不断创新与实践，产品广泛应用于城轨车辆电气设备领域，
覆盖轨道交通车辆新造、运用、检修的全寿命周期，在持续创新能力、核心技术储备、项目管理经
验以及客户基础等方面优势突出。公司通过不断的技术创新和管理优化，产品质量可靠性、稳定
性、可维护性均处于市场一流水平，获得了客户广泛认可。
二、研奥股份的竞争优势
公司下游为轨道交通车辆整车制造行业，下游客户在选择供应商时主要考虑其技术响应能力、
质量控制能力、项目经验情况、产品交付能力、售后服务能力、产品报价等因素，公司在上述方面
已形成较强的竞争优势，具体说明如下：
（1）研发设计优势
轨道交通车辆电气控制系统通常为非标定制产品，要求配套供应商能够根据不同车型的设计要
求，快速提供车辆电气设备产品的设计方案，并对用户的技术变更及时响应。
通过多年产品设计开发和体系运行，公司已构建成熟的设计开发管理流程， 并形成了“技术
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集中研发，产品协同设计，资源共建共享”的管理模式，对设计开发过程进行不断完善和优化，有
效提升了设计开发效率。截至本招股说明书签署日，公司拥有专利 57 项，其中发明专利 6 项，
曾先后被评为“高新技术企业”、“省级技术中心”、“创新型中小企业”、“长春市科技型小巨人
企业”、“吉林省科技小巨人企业”等技术创新荣誉称号。
（2）质量控制优势
公司组建了专业的质量管理及检验团队，对产品的原材料采购、机械加工、焊接、装配、试验
等各环节进行了全方位的质量控制。
①原材料采购/外包方面：公司建立了严格的供应商审核和评价体系，从企业规模、供货能
力、产品合格率等多个维度对供应商进行评价，选择评分较高的供应商建立长期合作关系。
②机加焊接方面：公司配备了激光切割机、数控转塔冲床、数控折弯机、数控铣床、数控车
床、线切割机及型材加工中心等全自动生产设备，保证了机械加工的精度和质量。公司配备国际焊
接工程师、国际焊接技师、国际资质焊工、目视检查员及渗透检查员，有效地保证了产品焊接质
量。
③装配方面：公司按产品将装配工序细化，配备了详尽的工艺作业指导书指导工人生产。公司
策划并全面实施“三检”制度、首件鉴定制度及产品档案制度， 并通过产品铭牌、钢号和序列号
信息及各工序检验和试验记录在产品全生命周期内实现了可追溯性。
④试验方面：公司策划并建立了实验室，覆盖了从电气件性能、产品防护等级、冲击振动、高
低温交变湿热、绝缘耐压、照度、热成像、工具拉力/扭力等一系列力、热、光、电等专业试验或
测试，有效地保证了产品各项性能的可靠性。
⑤管理方面：公司先后通过了 ISO9001、IRIS（TS22163）、EN15085 质量管理体系，通过管理
评审、内部审核、过程审核、工艺纪律检查、联合检查等方式对公司管理体系、流程不断优化，在
行业内树立了良好的品牌形象。
（3）项目经验优势
序号 城市 城轨线路
1
北京
6 号线西延线、7 号线、9 号线、16 号线、房山线北延线、亦
庄
新城有轨电车、燕房线、19 号线
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2 上海 3 号线、4 号线、5 号线、6 号线、8 号线、15 号线、17 号
线、
松江区有轨电车、上海国际机场捷运线
3 武汉 1 号线、2 号线及南延线、5 号线、7 号线、8 号线、11 号
线、
蔡甸线、东湖 100%低地板项目
4 成都 3 号线、4 号线、5 号线、8 号线、9 号线、有轨电车蓉 2 号
线、
新津有轨电车 R1 线
5 长春 1 号线、2 号线、轻轨北湖线、轻轨 3 号线及东延线
6 深圳 7 号线、9 号线及西延线、10 号线
7 西安 1 号线、2 号线、4 号线、西安机场线
8 沈阳 9 号线、10 号线
9 兰州 1 号线
10 南昌 2 号线及延长线、3 号线
11 哈尔滨 1 号线
12 呼和浩特 1 号线、2 号线
13 三亚 有轨电车示范线
14 重庆 地铁环线
15 厦门 3 号线
16 境外
沙特地铁线、伊朗马什哈德 2 号线、香港沙中线、阿根廷布市
地铁、马来西亚机场线、越南河内吉灵-河东线、伊朗德黑兰地
铁线
（4）交付能力优势
公司根据行业特点和自身生产管理经验，创新性的采用以项目管理为主导的业务管理模式。订
单确定后，公司成立由项目经理牵头组建项目管理团队，负责整个项目的实施及管控。项目团队利
用公司内、外部资源，保证项目产品按期、合格交付的同时，通过项目过程节点细致的成本控制，
保障公司项目收益最大化。项目团队的管控保证了客户的需求得到及时的响应和满足，提高了客户
的满意度，增强了客户的粘性。在核心生产环节，经过多年摸索，公司成功实现了针对小批量、多
品种的电气产品装配作业流水线生产，能够有效提高生产效率并保证产品质量。
项目团队组成与职能
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（5） 售后服务优势
公司秉承“信息准确、反应敏捷、处理有效、客户满意”的服务理念，设立了客户服务部，拥
有一支技术水平高、响应速度快的客户服务团队，在北京、上海、香港、深圳、武汉、成都和西安
等 19 个城市建立了完善的客户服务网络。客户服务人员常年驻扎或往返于整车制造企业、城轨业
主等终端客户所在地，跟踪客户需求，提高服务响应速度和服务水平。跟踪公司产品运行情况，对
直接客户或终端客户提出的方案优化、通知更改、进度查询等要求进行及时响应。公司客户服务人
员为 7 天*24 小时工作制，客户有服务需求时，可直接拨打现场服务人员电话，公司将在 2 小时
内到达现场开展维修工作。
公司利用成熟的项目管理经验和技术与客户建立了质量信息反馈、处置渠道机制，定期走访客
户并邀请客户召开座谈会，开展用户满意度调查并分析改进， 优质和完善的客户服务体系获得客
户的高度认可。
（6）人才团队优势
公司自成立以来，一直将人才队伍建设作为企业发展的重要战略之一，注重研发、市场、管理
等核心队伍的培养与储备，凭借良好的企业文化氛围、人才梯队建设及员工职业生涯规划、完备的
培训体系和薪酬与激励制度培养和吸引了大量优秀人才加入，在人力资源储备与管理方面具备一定
竞争优势。
公司通过实施人才战略，已形成由各级各类专业人才组成的人才队伍和层次分明的人才梯队，
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并通过实施核心技术人员和关键管理人员持股等措施保证技术和管理团队的稳定。公司注重研发人
员的培养与引进，现已拥有一支专业技术齐备、核心技术人员突出、具备较强凝聚力和创造力并有
着丰富实践经验的技术人才队伍。公司经营管理层核心成员大多具有超过 20 年以上的轨道交通装
备行业工作经验，对我国轨道交通产业政策、发展历史及现状有着深刻的理解，对行业未来发展趋
势有着准确的判断，在经营管理方面拥有丰富的管理技能和专业知识，是公司未来发展的重要驱动
力。
三、研奥股份的竞争劣势
公司作为非上市公司，主要依赖积累的自有资金及银行贷款来扩大生产经营，外部融资渠道主
要为银行借款。单一的融资渠道增加了公司的财务成本和流动性风险，也限制了公司的发展速度。
目前公司经营状况良好，但自有资金尚不足以满足固定资产投资、人才扩张及公司未来业务发展的
需求。为进一步加大研发力度、提供先进的生产设备及加强研发能力，公司需要进一步提升资本实
力， 拓宽融资渠道，依靠资本市场来支持公司的发展。
四、研奥股份的创新和新旧产业融合情况
（一）创新、创造及创意特征
公司自设立以来专注于轨道交通装备制造领域，坚持以创新引领推动企业做强做优，积极推进
产品升级和结构改进，顺应行业数字化、自动化与智能化、轻量化的发展趋势，近年来先后推出了
碳纤维复合材料司机台、适用于无人驾驶列车的隐藏式司控操作系统和自动升降仪表屏司控操作系
统、智能电气柜、车载蓄电池监控系统、轻量化铝合金电气箱等一系列具创新性、创造性及创意性
产品， 获得了良好的业界口碑和客户的高度认同。
同时，公司产品主要应用于城轨车辆，而不同城轨线路的车型定制化程度较高，公司构建了成
熟的设计开发管理流程，并形成了“技术集中研发，产品协同设计，资源共建共享”的管理模式，
能够对不同项目中客户的定制化需求进行快速响应，高效率的完成从设计、开发、测试到投产的创
造过程。
综上所述，公司具备良好的创新、创造及创意特征。
（二）科技创新、模式创新、业态创新和新旧产业融合情况
1、科技创新
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公司以安全性、可靠性、智能化、节能环保、服务及品质提升等多方面为创新方向和目标，顺
应行业数字化、自动化与智能化、轻量化的发展趋势，逐渐形成了玻璃钢 RTM 成型技术、碳纤维
复合材料关键成型技术、蓄电池在线管理系统技术、车载逻辑控制系统技术、照明控制系统技术、
空调控制系统技术、应急通风逆变器技术等先进技术，现已拥有发明型专利 6 项、实用新型专利
49 项、外观专利 2 项、软件著作权 9 项，并曾先后被评为“高新技术企业”、“省级技术中
心”、“创新型中小企业”、“长春市科技型小巨人企业”、“吉林省科技小巨人企业”等技术创新
荣誉称号。
2、模式创新
针对城轨车辆电气设备小批量、多品种、短交期、高要求的供货特点，公司创新性的采用以项
目管理为主导的业务管理模式。订单确定后，公司成立由项目经理牵头组建项目管理团队，负责整
个项目的实施及管控。项目团队利用公司内、外部资源，保证项目产品按期、合格交付的同时，通
过项目过程节点细致的成本控制，保障公司项目收益最大化。项目团队的管控保证了客户的需求得
到及时的响应和满足，提高了客户的满意度，增强了客户的粘性。在核心生产环节，经过多年摸
索，公司成功实现了针对小批量、多品种的电气产品装配作业流水线生产， 能够有效提高生产效
率并保证产品质量。
3、业态创新
随着我国高速铁路和城市轨道交通建设的不断发展，高铁及城轨车辆的保有量正日益增长，日
益庞大的存量车辆维保市场将成为轨道交通装备制造企业收入增长的重要来源之一。公司在发展车
辆电气设备新造业务的同时，基于自身在轨道交通电气设备领域积累的丰富经验和技术实力，拓展
了车辆检修和线束服务业务，能够为客户提供车辆电气设备的新造、装配和维保的一站式服务，拓
展了收入规模，实现了业态创新。
4、新旧产业融合
轨道交通装备制造业属于发展历史悠久的传统产业，同时具有技术高度密集、产业链长、带动
效应广的特点，近年来我国轨道交通装备行业通过引进消化吸收再创新，加速提升自主创新能力，
取得了一系列产业核心技术的重大突破， 并呈现出数字化、智能化、自动化及环保轻量化新的发
展趋势，与大数据、人工智能、物联网、新材料等新兴产业之间具有广阔的融合空间。
近年来公司顺应轨道交通装备行业发展趋势，加大了对轨道行业智能运维、绿色智能技术的研
发力度，通过将传统轨道车辆电气设备与现代计算机技术、网络技术、自动化技术和信息技术的结
合，开发了蓄电池监控系统、车载逻辑控制系统、照明集中控制及检测系统并运用到自身产品中，
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同时将碳纤维复核材料、轻量化铝合金等新材料引入到产品制造中，实现了新旧产业的有效融合。
第六节 2021-2025 年我国轨道交通装备行业发展前景及趋势预测
一、影响行业发展的有利因素
（1）国家政策的大力支持发展轨道交通产业
轨道交通装备制造业对发展轨道交通具有重要的战略意义，是轨道交通产业链的核心环节，受
到国家产业政策的大力支持。2015 年以来，国务院陆续出台的《中国制造 2025》、《关于推进国际
产能和装备制造合作的指导意见》等政策文件提出要将先进轨道交通装备作为重点突破项目，建立
世界领先的现代轨道交通产业体系，同时应加快铁路“走出去”步伐，拓展轨道交通装备国际市
场。工信部 2015 年出台的《〈中国制造 2025〉重点领域技术路线图（2015 版）》文件提出，到
2020 年我国的轨道交通装备研发能力和主导产品要达到全球先进水平， 行业销售产值超过 6,500
亿元，境外业务比重超过 30%，服务业比重超过 15%。工信部 2016 年出台的《高端装备创新工程
实施指南（2016-2020 年）》则进一步指出，应从轨道交通网车辆、轨道交通列车控制系统、智能
化装备及应用和关键技术四个方面推动我国的先进轨道交通装备制造业实现全面发展。
（2）轨道交通装备市场需求巨大、前景广阔
推动轨道交通装备市场需求的动力主要包括三个方面：新增线路的需求、既有线路车辆密度增
加的需求、车辆维保市场的需求。
根据国务院、国家发改委等政府部门制定的行业规划，到 2020 年时我国铁路网规模预计将达
15 万公里，其中高速铁路 3 万公里；城市轨道交通运营里程达到 6000 公里。新增轨道交通线路
对轨道车辆将产生大量需求，进而带动轨道交通装备市场需求的持续增长。
随着我国轨道交通运营技术的不断发展和运营经验的日益丰富，很多线路开始通过增加车辆配
置密度、缩减发车间隔、增加车辆往返频率等方式来提高既有线路的运输效率。因此，既有线路车
辆密度的增加也将带动轨道交通装备市场需求的不断增长。
此外，我国高速铁路和大部分城市的城轨建设起步较晚，近年来一直处于快速发展期，因此轨
道交通装备市场主要以新造车辆为增长点。但随着我国轨道交通线路的逐步完善和轨道交通车辆保
有量的不断提升，车辆维修市场将成为轨道交通装备制造企业收入增长的重要来源，市场前景广
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阔。
（3）中国南车、北车合并利好行业发展，国际竞争实力大大增强
中国南车、中国北车合并前在国内及国际市场上竞争激烈，在技术研发上缺乏协同，在选择供
应商时会优先选择自己体系内的企业，不利于轨道交通装备制造行业的公平竞争。2015 年中国南
车、中国北车正式合并为中国中车，可以实现研发力量和优势技术的快速整合，有效避免国内整车
制造企业在海外市场的激烈竞争，国际市场竞争地位得以大幅提升，有利于开拓海外市场，给国内
的轨道交通装备制造企业带来了新的市场空间。同时，中国南车、中国北车合并后，其上游的轨道
交通设备制造企业可以获得更加公平的竞争环境，打破原有相对僵固的市场格局，开拓更广阔的市
场空间。
二、行业发展前景分析
近年来，我国的城市轨道交通和高速铁路运营里程持续增长，带动了轨道交通装备制造业的繁
荣发展，在国家产业政策的持续大力支持下，我国的轨道交通装备制造业发展前景广阔。
（一）城市轨道装备制造业发展前景
随着我国城镇化的不断推进，城市轨道交通在公共交通系统的中的骨干作用愈发显现。城市轨
道交通建设可带动城市空间布局的优化与调整，引导城市可持续发展，特别是对促进城市土地的节
约集约利用、缓解“城市病”、拉动城市经济增长等方面有着重要意义。近年来地方政府参与积极
性较高，各地纷纷出台了相关的轨道交通建设规划。城市轨道交通运营里程的增加必然带动轨道车
辆市场的快速发展，继而促进了相关车辆配套设备市场的繁荣发展。整体来看，推动行业发展的主
要动力为新增线路需求，同时既有线路车辆密度增加也将新增部分需求。
2009-2019 年国内城市轨道交通运营车辆数量（按辆计量）
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数据来源：交通部
新增轨道交通线路的投入使用将带来大量的新造车辆需求，带动轨道交通装备制造业的快速发
展。我国城市轨道交通车辆一般为 6 节车厢/列（即 6 辆/列）， 每列城轨车辆通常需要装配 2
个司机操作台、2 个电气综合柜、2 个司机室电气控制柜、4 个客室电气控制柜、6 个空调控制
柜，4 个 TCMS 柜、2 个蓄电池箱、6 个应急通风逆变器。截至 2019 年末，我国内地在建城市轨
道交通线路长度为 6, 公里，按照我国城轨交通车辆密度 辆/公里（车辆密度=运营车
辆数量/运营线路总长度）预测，仅在建线路对新增车辆的需求就高达 42,011 辆，增长前景广
阔，能够有力带动上游轨道交通车辆装备制造业的快速发展。
除新增线路外，随着我国城市轨道交通技术的不断成熟和运营经验的不断丰富，部分线路开始
通过采取缩短发车间隔并增加车辆数量的措施，以缓解巨大客流造成的运输压力。既有线路密度的
提升将进一步增加我国城市轨道交通车辆的市场需求，带动轨道交通装备制造业的快速发展。
（二）高速铁路装备制造业发展前景
（1）新增车辆市场
我国高速铁路行业最近十年经历了跨越式发展，截至 2019 年末高铁运营里程位居世界第一。
在国家产业政策的持续支持下，我国高速铁路行业未来仍将保持较高的增长速度，带动高速铁路装
备制造市场持续增长。
2016 年 7 月，国家发改委、交通部和铁路总公司共同印发《中长期铁路网规划（2016-
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2030）》，提出在原规划“四纵四横”主骨架基础上，增加客流支撑、标准适宜、发展需要的高速铁
路，同时充分利用既有铁路，形成以“八纵八横” 主通道为骨架、区域连接线衔接、城际铁路补
充的高速铁路网。到 2020 年，铁路网规模达到 15 万公里，其中高速铁路 3 万公里，覆盖 80%
以上的大城市；到 2025 年，铁路网规模达到 万公里左右，其中高速铁路 万公里左
右；展望到 2030 年，基本实现内外互联互通、区际多路畅通、省会高铁连通、地市快速通达、县
域基本覆盖。
中国中长期铁路网规划图（左）与高速铁路网规划图（右）
资料来源：《中长期铁路网规划（2016-2030）
中国铁路“八纵八横”网线规划
“八纵”通道
沿海通道 大连（丹东）-秦皇岛-天津-东营-潍坊-青岛（烟台）-连云港-盐城-南通-上
海-宁波-福州-厦门-深圳-湛江-北海（防城港）高速铁路
京沪通道 北京-天津-济南-南京-上海（杭州）高速铁路，包括南京-杭州、蚌埠-合肥-
杭州高速铁路
京港（台）通
道
北京-衡水-菏泽-商丘-阜阳-合肥（黄冈）-九江-南昌-赣州-深圳-香港（九
龙）
高速铁路;另一支线为合肥-福州-台北，包括南昌-福州（莆田）铁路
京哈-京港澳通
道
哈尔滨-长春-沈阳-北京-石家庄-郑州-武汉-长沙-广州-深圳-香港高速铁路，
包括广州-珠海-澳门高速铁路
呼南通道 呼和浩特-大同-太原-郑州-襄阳-常德-益阳-邵阳-永州-桂林-南宁高速铁路
京昆通道 北京-石家庄-太原-西安-成都（重庆）-昆明高速铁路，包括北京-张家口-
大同-太原高速铁路
包（银）海通
道
包头-延安-西安-重庆-贵阳-南宁-湛江-海口（三亚）高速铁路，包括银川-
西安以及海南环岛高速铁路
兰（西）广通
道
兰州（西宁）-成都（重庆）-贵阳-广州高速铁路
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“八横”通道
绥满通道 绥芬河-牡丹江-哈尔滨-齐齐哈尔-海拉尔-满洲里高速铁路
京兰通道 北京-呼和浩特-银川-兰州高速铁路
青银通道 青岛-济南-石家庄-太原-银川高速铁路
陆桥通道 连云港-徐州-郑州-西安-兰州-西宁-乌鲁木齐高速铁路
沿江通道 上海-南京-合肥-武汉-重庆-成都高速铁路，包括南京-安庆-九江-武汉-宜昌-
重庆、万州-达州-遂宁-成都高速铁路
沪昆通道 上海-杭州-南昌-长沙-贵阳-昆明高速铁路
厦渝通道 厦门-龙岩-赣州-长沙-常德-张家界-黔江-重庆高速铁路
广坤通道 广州-南宁-昆明高速铁路
资料来源：《中长期铁路网规划（2016-2030）》
根据国家铁路局统计，截至 2018 年末我国高速铁路网已达 万公里，拥有动车组 29,319
辆，高速铁路动车车辆密度平均为 辆/百公里。
2010-2019 年中国动车组保有量（按辆计量）
数据来源：铁道统计公报
（2）车辆维保市场
我国高速铁路建设起步时间较晚，近年来一直处于快速建设期，因此高铁车辆市场主要以新造
车辆为增长点。但随着高速铁路网路的逐步完善和动车组数量的不断增长，维保市场将成为轨道交
通装备制造企业收入的重要来源。
车型 一级修 二级修 三级修 四级修 五级修
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CRH1A CRH1B
CRH1E
≤
（4000±400
）公里或运用
48 小时
另行公布
（120±10 ）
万公里或 3
年
（240±10 ）
万公里或 6
年
（480±10 ）万公
里或 12 年
≤
CRH5A （5000±500
）公里或运
另行公布
用 48 小时 （480±12 ）万公
CRH3C ≤ 里或 12 年
CRH380B
CRH380BL
（4000±400
）公里或运
另行公布
CRH380CL 用 48 小时
（120±10 ）
万公里或 3
年
（240±12 ）
万公里或 6
年
根据《铁路动车组运用维修规程》（铁总运[2013]158 号）的规定，我国动车组的检修体制分
为五级：一、二级检修为运用检修，在动车所内进行，通常只需要更换故障件；三级、四级检修要
求对动车重要部件及主系统进行分解检修， 五级检修需要对动车组解体并进行全面维修与更换部
件，达到新车的技术水平。
CRH2A
CRH2A
CRH2B CRH2E
CRH2C 另行公布
（60±5 ）万
公里或
年
（120±5 ）万
公里或 3 年
（240±10 ）万公
里或 6 年
CRH380A
CRH380AL
≤（4000±400
）公里或运用
48 小时
注：1、资料来源为《铁路动车组运用维修规程》；
2、动车组检修周期以走形公里周期为主、时间周期为辅的检修模式，先到为准。
随着我国高速铁路“八纵八横”规划的逐步实现，高速铁路运营里程和动车组保有量还将持续
增长，高铁车辆检修的市场前景广阔。目前，研奥检修的高铁检修业务以 CRH5 和 CRH380B 车型的
五级修为主，上述车型的五级检修周期为 480（±12 ）万公里或 12 年，CRH5 系列车型在 2007
年首次在京哈线投入运行， CRH380B 系列车型在 2011 年首次在京沪线投入运行，随着早期投入
运营的车辆陆续进入五级检修期，公司高铁检修业务未来具备广阔增长空间。
三、行业技术发展趋势
从全球轨道交通的发展和技术演进方向来看，随着现代自动控制技术、计算机和网络技术、数
字通信技术的进步，发展数字化、智能化、轻量化、多样化的轨道交通车辆制造体系是未来轨道交
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通发展的趋势。
（1）数字化
发展先进轨道交通的新一代信息技术是顺应网络技术发展趋势，实现信息化和工业化深度融
合。轨道交通装备中的虚拟制造技术、信号处理技术、列车牵引制动技术、综合监控系统和通信控
制系统等都是数字信息技术在轨道交通装备中的应用。数字化轨道交通将实现轨道交通系统的信息
化，规范其基础信息和动态信息的共享交换方式；同时以地理信息平台为核心，建立服务与共享体
系，实现各系统间充分共享，最终提高轨道交通服务水平和资源综合利用效率。
（2）自动化与智能化
随着轨道交通安防、监控系统等相关技术的发展和融合，实现轨道交通自动化与智能化是未来
轨道交通的发展趋势。自动化是指实现列车自动行驶、精确停车、站台自动化作业、无人折返、列
车自动运行调整等功能，实现完全无人运营， 有效提高列车效率、降低运营成本。智能化是指通
过各种传感器采集相关数据， 并利用数据挖掘方法和工具对各类数据进行智能分析，例如在车辆
电气设备中加入使用状态监测系统，对相关设备的运行状态、使用寿命及老化程度进行在线监测，
及时发现设备异常信息并提醒运营单位进行检修或者更换，避免发生意外事故。
（3）轻量化
随着全球城市化、工业化程度的不断深入，交通运输产业取得了长足的发展， 与此同时能源
短缺和环境污染的问题也日趋严重，世界各国致力于推动低能耗低排放交通工具的发展，轻量化已
成为未来交通运输装备制造业发展的必然趋势。在轻量化产业发展新形势下，各大交通运输装备制
造商纷纷推动高强钢、轻合金、碳纤维复合材料及工程塑料等新型轻质材料的大规模应用，解决材
料应用过程存在的成型、连接技术及工艺问题，降低新材料应用成本，以尽快在市场竞争中占据优
势地位。
四、影响行业发展的不利因素
（1）部分技术与国际先进水平相比仍有差距
近年来，我国轨道交通装备制造领域通过原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新，整体技
术已经处于国际先进水平，各类车辆设备的国产化程度不断提高，但仍有部分技术与国际先进水平
存在差距，部分设备或零部件仍需通过国外进口，高端产品的性能、质量以及研发手段与国际知名
公司相比还有一定差距，行业在掌握自主知识产权及自主创新能力方面需要进一步提高。
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（2）多数企业规模仍相对较小
目前，国内轨道交通装备制造领域的上市公司数量较少，其中车辆电气控制系统、司机操控系
统等细分产品领域的企业多以规模较小的非上市公司为主，与国际同行业竞争对手相比在技术研
发、生产规模、资本实力、产品线种类等方面存在较大差距，在与整车制造企业的合作中处于相对
弱势的地位。
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第三章 企业集中专一化战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 集中专一化战略的基本类型与选择
集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或
特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加
某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和
更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大
而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。
一、定义
集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者
集团提供特殊的产品或服务。
战略比较
集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。
成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围
绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一
旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重
点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较
小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。
如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本
优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经
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验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预
期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战
略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其
市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
二、优点缺点
优点
集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场
上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某
一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营成本得以降低，有
利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益。
缺点
集中性营销对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然
变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略
风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产
品或服务的集中增长战略是要谨慎。
三、实施原因
实施集中型战略的原因在于：
1.在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系列缺口）；
2.通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全（销售缺口）；
3.现有市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）；
4.竞争对手的销售缺口（销售缺口）；
三、适用条件
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企业在实施集中型战略时，一定要审视自身的状况，看看是否适合集中型战略。集中型战略的
实施适用条件如下：
1、 具有完全不同的用户群；
2、 在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；
3、 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
4、 行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。
四、集中化战略的收益
1、便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标
2、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客
以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼”
3、战略目标集中明确，经济效果易于评价
五、集中化战略的风险
1、技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击
2、竞争者采用了优于企业的更集中分的战略
3、产品销售量可能变小，产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱。
六、主要形式
专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻
求差异化的差异集中。
七、战略核心
这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优
势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握
主动权。
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七、实施方法
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化等。
1.单纯集中化
单纯集中化是企业在不过地考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某
一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。
2.成本集中化
成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本，集中化战略可
以在细市场上获得比较领先者更强的竞争优势。实际上，绝大部分小企业都是从集中化战略开始起
步，只是并不不一定都能意识到它的战略意义，并采取更具有战略导向的行动。对我国的中小物流
企业而言，面对世界经济一体化的趋势，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意
义。
3.差别集中化
差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别
集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服
务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。同时，由于集中化战略的服务范
围较小，可以较之差别化战略对所服务的细分市场的变化作出更为超迅速的反应。
4.业务集中化
企业物流业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中较
好企业物流中的某一个项业务，如准时制配送、流通加工、仓储等。对于一些非专业性的物流企业
如制造企业，如果将物流竞争战略定为物流业务集中化，那么企业物流的其他业务可能就是相对弱
化，可能不能满足企业需求，为保证企业发展战略的顺利实施，企业可能会考虑物流外包。当然。
对于专业化的物流企业如第三、四、五方物流企业，业务集中不失为一种不错的选择，因为企业的
竞争力要可能会因此加强。
第二节 专一化战略特点及优势
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集中化战略（Focus Strategy）又称集中战略或重点集中战略，也称作聚集战略或专一化战
略，是指企业或经营单位根据特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市
场，并集中满足的战略。与成本领先战略和差异化战略的不同的是，企业不是围绕整个产业，而是
面向某一特定的目标市场开展经营和服务活动，以期能比竞争对手硬有效地为特定的目标顾客群服
务。因此，在这种特定的目标市场内，企业可以通过成本领先战略和特殊化战略取得竞争优势。从
这个意义上说，集中化战略实际不是特殊的成本领先战略和特殊的差异化战略。企业采用集中化战
略也许在整个市场上并没有取得成本领先或差异化的优势，但在较狭窄的市场范围内却是成本领先
或差异的。集中化战略的硬体活动都要是围绕着如何很好地为某一特定的目标顾客服务这一中心建
立的，它所制定的每一项职能方针都是考虑这一目标。
一、专一化战略特点
专一化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻
目标的战略思想。这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差
别化，或者实现低成本。专一化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内
的体现。或者说，专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市
场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳
手的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行
了专一化战略。
二、专一化战略优势
（一）以特殊的服务范围来抵御竞争压力
专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专
业
化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优
势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择
适当的产品线区段或专门市场是专一化战略成功的基础。如果选择广泛市场的产品或服务而进行专
门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天都直接影响人们的生活，人们感觉深
刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接受这种专门化服务；而人体其他系统
互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克
唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅
速发展这一专门市场。
（二）以低成本的特殊产品形成优势
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例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一
优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平
的高额利润。
（三）以攻代守
当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优
势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在
整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对
多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
三、专一化战略条件
专一化战略一般是集中一点进攻对手的弱点，或是通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞
争对手的优势，要获得这方面的优势需要具备以下某些条件：
·拥有特殊的受欢迎的产品。如可口可乐、Dynasty于白葡萄酒。
·开发了专有技术。如专有的胶粘接技术形成了稳定的车辆减震器市场；瑞士手表以其高质量
的生产技术始终控制著名贵手表市场。
·不渗透的市场结构。由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成
专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施。例如，专为大型建筑物提
供中央空调系统的远大中央空调集团形成了专一化战略优势。
·不易模仿的生产、服务以及消费活动链。例如，为顾客开辟服装专门设计、定制服务的服装
企业将拥有自己的专门化市场。
当然，上述构成专一化的战略条件需要企业去寻找和创造，已具备专一化战略优势的企业仍须
不断改善自身的地位或巩固已有市场。
四、战略风险
（一）容易限锚获取整体市场份额
专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越
大。实行专一化战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成专一化
战略的失败。与这一对矛盾相对应的是企业利润率与销售额互为代价。例如，为愿意支付高价的顾
客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同
时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。
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（二）企业对环境变化适应能力差
实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品
或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的
威胁。又如，投入成本较高的夜总会等娱乐场所，专为高收入阶层或特殊顾客群服务而获取高利润
率，当出现经济萧条或严格控制公款消费时，这些娱乐性企业则亏损严重。
（三）成本差增大而使专一化优势被抵消'
当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市
场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消。因为这种成本差的增大
将降低买方效益或者降低买方使用替代品的转移成本，而使专一化市场与广泛市场之间的渗透增
大，专一化战略所构成的成本优势或差别化优势则会逐渐消失。例如，过多的依赖广告宣传效果而
形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广
告宣传的高投入而获益的入侵。
五、案例分析
（一）格力空调的专一化战略
格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版
揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以 亿美元的营业收入、
0．55亿美元的净利润，以及 6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第 46位，入选《财富》“中
国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企
业前列，而且在 2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增
幅达 20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营
的魅力。
波特曾经指出“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果
企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。正因为如此，许多企业在商
战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就
是一个这样的企业。
格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完
全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至
为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了
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一款高档豪华的空调新品－－“数码 2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳
监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮
淡季空调市场少有的抢购热潮。
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码 2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码
2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化
碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不
用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，
空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体－－一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的
浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤
气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技
术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码 2000”上。凝聚了
众多新技术的“数码 2000”这款新品，历经 5年的技术攻关潜心研究和 360多天恶劣环境的可靠
性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。
事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵
盖了家用空调和商用空调领域的 10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格
最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了 10多年来，
该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩
突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
（二）EMC 的专一化战略
EMC集团在中国地区从 2000年第三季度开始发飙，增长率一直保持在 100%以上，2001年的业
绩此上一年增长了近 200%。2002年 2月份以来，EMC开始剑走偏锋，在全国十几个大中城市开始
一场“永不停顿”的商业路演，向一些知名的金融、电信、制造业、政府推销 EMC的存储理念。这
是一场非常艰难的战役，EMC面对的是几支强硬的力量，如 IBM、HP、康柏、SUN，相对于竞争对手
而言，EMC的遥遥领先得益于它的专一化战略。
“专注”或者说是“专一”在 EMC眼里已经成为一个最重要的规则，在 EMC中国总裁郭尊华看
来，包括 IBM、惠普、SUN、康柏、日立在内的同行，由于进入中国时间比较早，产品面广，在知
名度方面都比 EMC占优势。与这些 lT巨头相比，EMC算是一家小企业，它的总人数是 1．6万人，
而 IBM是 50万人，思科也有 3万人。但 EMC只专注于存储，这也是它制胜的法宝之一．但是．弱
点也不可避免，由于它没有其他的资源来补充、协调－－康柏可以将存储产品绑在服务器上一起销
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售，并利用原有的销售渠道－－EMc则不具有这样的资源优势。
EMC的专一化战略具体体现在下面的几个方面：
（1）专一于做存锗产品
回顾 EMC的历史我们不难发现，由于它专一于存储，使得它曾 4次引领存储产品的发展趋势。
第一次，硬件时代。1990年推出的 Symmetrix存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代。
Symrnetrix是一套智能信息存储系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。EMC是第一家提供
这种产品的公司。1995年，EMC又对 Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系
统，能同时支持所有主流计算机操作系统。第二次，软件时代。从 1994年起，EMC开始将大量精
力投入到软件性能上．并干当年推出了 symmetrixRemoteDataFaciIity（SRDF）镜像软件，将存储
带进了软件时代。截至 2013年，EMC已经拥有 20多种创造性的软件方案，包括 PowerPath、
TimeFinder和 EMCControlCenter，并成为世界上最大而且成长速度最快的软件公司之一。第三
次，网络时代。2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，EMC又推出了 SAN\NAs
的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力。用户可以通过它，将不同的存储设备、交
换机、集线器和服务器组建成一个易于管理的单一信息基础架构。第四次，管理时代。2001年
末，EMC针对企业用户需要投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了 AutllS战略，即自动
信息存储 AutomatedlnforrnationStorage方案，满足企业用户对系统管理简便性的迫切需要。这
是一个具有跨时代意义的自动信息存储战略，将存储提升到了重视管理的层面，为用户提供了“自
动、简化、开放”的存储环境。
（2）独特而专一的服务链
EMC在服务上一直推崇的是“成本中心”的服务理念。衡量利润中心的标准首先是它能否获
利，一旦企业的经营情况不好，就会转变其经营模式、压缩成本甚至取消该部门；但如果将服务作
为成本中心，则即便是正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，但公司仍然会对客户服务部作
一如既往的投入。
EMC在服务上的程序一般是这样的：首先和客户交流，了解他们的需求，将反馈交给研发部
门，生产出客户需要的产品。同时，EMC还会培训面对客户的员工，比如销售队伍和系统工程师
们，使他们更有能力为客户提供咨询和意见，更有能力为客户解决问题。而且，EMC还将员工的薪
金与客户满意度挂钩，如果满意度达到了某一水平，员工就能得到相应的奖金。EMC还为客户服务
部门设定了标准，比如到达客户处的限定时间等等。EMC有一个逐级上报的体制，如果出现问题，
会根据系统逐级上报，最高可以上报到 EMC总裁兼 CEO那里。
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EMC非常专注于存储领域，从未分心旁鹜过。一直到，EMC的市场开拓力量和开展的服务都百
分之百地集中在这个领域，研发资源的投入也是专注于此，投资比几个对手的总和还要多。
在 EMC的企业文化里，关于战略的解释是：不仅在于知道做什么，更重要的是，知道应该停止
做什么。
第三节 集中化战略+集中化战略>2
本文主要对新波和珀金埃尔默的并购案例进行背景分析，得出二者在业务层上都采取了集中化
战略，并分析了新波和珀金埃尔默能否成功整合主要在于集中化战略是否能够相互融合，产生
“1+1>2”的效益，最后提出了相应的融合措施，为未来集中化战略公司的并购提供借鉴。
一、背景分析
珀金埃尔默是一家全球著名的技术领先公司，公司主要提供环境和消费产品的测试仪器以及医
疗和工业成像设备。1998年，珀金埃尔默开始进军中国三甲医院的高端市场。新波公司是一家小
型的中国本土化公司，也致力于诊断试剂、医疗仪器的研究和开发；由于 TRF技术在乙肝诊断市场
的成功而获得了快速的发展，其主要客户为中国的一甲医院和二甲医院。实际上中国的三甲医院的
市场份额只占少数部分，而中端市场份额占了绝大部分。因此，致力于高端客户群的珀金埃尔默失
去了中低端市場的绝大多数份额，但珀金埃尔默又想快速实现规模效益，因而并购了在中端客户群
占有领导地位的新波公司。此项并购成功后，铂金埃尔默扩大了在中国的市场份额，加快了珀金埃
尔默全面进入中国医疗器械市场的步伐。而新波也借助珀金埃尔默国际化的平台、先进的技术和丰
富的资源等，得到了进一步的提升和发展，以此开拓亚洲其他新兴市场。
二、问题描述
集中化战略是波特在《竞争战略》一书中提到的一种企业业务层战略，其主要战略思想是主攻
某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。通过集中化战略的一系列行动来生
产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。[1]后来 Lagn & Stulz通过研究多元化
企业和集中化企业，发现了集中化企业的绩效高于多元化企业的绩效。[2]尤其是在电器电子服装
企业中，一些在业务层实施集中化战略的企业获得市场份额的增加最为明显。[3]一般执行集中化
战略的原因有以下两点：
第一，一些大公司经常忽略小的利基市场。中国高端三甲医院只占小部分市场，中低端才是主
要的客户群。而铂金埃尔默忽略了这块并不小的中低端市场。
第二，企业可能缺少在更大市场上竞争所需的资源。新波公司在国内遭遇了达安基因等企业的
强有力挑战，其侵蚀了新波生物的市场份额。同时，公司的人员结构不合理，内部大部分人员都是
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研发团队，缺少有管理经验的人才。这些都使得新波很难在更大的市场上与其他企业竞争，只能在
中端客户群中完善自己的产品线和服务水平，来实现集中化战略。
基于上述两个原因，珀金埃尔默和新波就自己的企业状况和战略目标等分别在中国实施了面向
高端客户群和中端客户群的集中化战略。后来，两家公司由于企业文化、组织结构和业务流程等呈
现较大的差距，加上二者的集中化战略的目标客户群不同，导致产品特点和销售服务模式都不相
同。其中定位于高端客户群的铂金埃尔默提供高质量的产品，但中端客户群由于资金有限，其主要
病人也属于中低端收入人群，对于医疗器械的犯错能力有着较高的忍耐力，他们更注重性价比。而
定位于中低端市场的新波提供的产品质量不能满足高端三甲医院的质量标准，所以二者能否成功整
合，基于二者的集中化战略是否能够成功融合，还有待研究。只有成功融合二者的集中化战略，才
能产生“1+1>2”的效益，来帮助珀金埃尔默实现中高端市场的规模效益，帮助新波走出国门，走
向亚洲新兴市场。
三、问题分析及解决方案
由于珀金埃尔默和新波在并购前采用了不同的集中化战略模式，这在一定程度上导致了两家公
司在组织结构、管理模式和业务流程上都出现了较大的差距。本文就二者在并购后的战略选择提出
一些建议：
第一，采取针对中端客户群的集中化战略。集中化战略融合后，可以选择一个目标客户群采取
更加集中的战略。但是珀金由于埃尔默的产品特点与新波相比有很大的差异，无法满足中端客户群
体的客户需求，但满足客户需求又是至关重要的，因此珀金埃尔默必须改变自身的产品特点，比如
为了满足客户需求，降低产品质量来获得低成本优势。并且还要在销售和服务上改变原来的业务流
程，以适应中端客户群的需求。因此，这种集中化战略并不合适。
第二，采取针对高端客户群的集中化战略。新波公司由于自身技术、资源等能力有限，无法满
足珀金埃尔默和高端三甲医院的质量标准，再者，中国高端三甲医院只占小部分市场比例，无法形
成规模效益。因此，这种战略也并不可取。
第三，借助各自的平台来渗透各自的市场，实现中高端市场都涉及的双赢战略。两家公司可以
借助对方的资源来实现向中端市场和高端市场的渗透，但这种战略由于二者的产品和组织结构等都
要相互交叉，实现难度比较大，且如果只是单一的公司致力于一个客户群体，那么也只能达到
“1+1=2”的效益。要实现“1+1>2”，既实现中高端市场的最大化市场份额，又能开拓自己的低端
市场，这需要二者将自身的优势传递给对方。当高端客户群体中有符合中端客户群需求时，新波就
可以借助珀金埃尔默来占领这部分市场，反之亦然。这需要二者的信息高度共享。因此，这种策略
是最佳的方案。基于此提出了一些简单的策略：
一是构建跨职能团队。团队的成员必须来自这两个公司，且成员最好来自每个部门，他们专门
负责中高端市场的交叉领域，及时分析市场需求，将信息直接反馈给决策层，对市场需求的变化作
出快速反应，来辅助决策者作出决策。
二是构建集成化的敏捷供应链。由于这种交叉市场的渗透，一般都存在变化快、需求不稳定的
现象，所以双方的供应链应具有极强的敏捷性，可以将二者的供应链进行集成，来实现供应链信息
流的共享，以此对市场作出快速反应。
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三是共同构建研发团队。研发团队成员分别来自二者的研发部，他们可以互相吸取对方的研发
模式的优点，弥补自身的不足，以此开发出中高端市场都适应的产品，甚至是满足低端市场客户需
求的产品，如医疗点和小型诊所的诊断仪等。
四、结语
本文主要对珀金埃尔默并购新波的案例进行了背景分析，得出二者在并购前都采取了集中化战
略，且并购后能否实现双赢主要取决于集中化战略的融合，同时提出了相应的解决方案，为未来集
中化战略公司的并购提供了参考建议。
第四节 集中化战略与多元化战略对比
集中化战略与多元化战略，哪个更有利于企业成为国际知企业，我们在讨论这个问题时，首先
要了解一下两种战略的各种不同及优缺点。
一、集中化战略
（一）集中化战略的概念
集中型战略也就是集中化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的
地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度
来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的
效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以
避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳手
的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行了
集中化战略。
（二）集中化战略的优势
一是以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性
来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道
或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更
吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择适当的产品线区段或专门市场是集中化战略成功的基础。如
果选择广泛市场的产品或服务而进行专门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天
都直接影响人们的生活，人们感觉深刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接
受这种专门化服务；而人体其他系统互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具
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有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员
或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅速发展这一专门市场。
二是以低成本的特殊产品形成优势。例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在
饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优
势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。
三是以攻代守。当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取集中化战略以攻代守，往往能形
成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的
造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成
功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
（三）集中化战略的适用范围
集中化战略是企业最为普遍采用的战略， 也往往是企业刚刚建立时首选的战略。其所以能普
遍采用或为企业首选， 就在于集中化战略有利于增加其主要业务的销售量， 提高市场占有率，
培养用户对本企业的好感， 同时集中化战略有利于企业不断扩大产品线， 以满足不同细分市场的
需要， 因而能不断地扩大经营的地域范围。
二、多元化战略
（一）多元化战略的概念
多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。企业采用多元化
战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的
产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全
球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至
世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸
如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓
产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入
了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略
中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的
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界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的 70%。
（三）多元化战略的优势
（1）其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活
动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业，产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企
业内，可以充分利用企业的技术优势，市场优势，管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源
的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运
行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优
势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资
金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，
企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比
专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外
部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省
外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不
必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料
供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交
易成本）。
（2）多元化经营可以有效的规避企业经营风险
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实
行多元化经营， 企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即"不将鸡蛋放在同一个蓝子里"，这
能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经
营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并
尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但 80年代它又开始投资石油管道，
因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期
保值一样，可以降低风险。
三、企业战略的选择
企业发展战略的选择通常要考虑以下因素:一是环境因素。包括企业所处的地域环境、所进入
的行业领域环境、行业竞争环境、目标市场的社会文化环境等。环境不同， 经营的情况和产生的
效果就不尽相同。二是制定战略的动机。企业发展的战略动机是以生产某一主导产品为主， 然后
渐次开发新产品， 还是本打算有意识地是进行产品战略转移， 进而要考虑怎样的动机才能实现企
业的利益最大化、风险最小化原则。三是组合方案因素。多元化经营能否成功取决于资产组合方
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案， 集中专业化经营能否成功取决于新产品开发和新市场拓展组合方案。不论是投资组合还是产
品市场组合， 都要紧密地结合企业实际， 对企业的发展有很准确的把握。四是时机因素。宏观时
机， 包括国际市场的发展潮流、国内经济发展所处的阶段政策导向; 微观时机， 即企业自身成长
的阶段， 企业资产的重组、企业领导集体的变更等。
四、总结
企业多元化经营是与集中化经营相对应的一种战略。很显然， 这两种战略可以交替实施， 相
互转化。不同的企业可以采取不同的战略， 同一企业在不同的阶段亦可选取不同的战略。多元化
经营和集中化经营各有优势， 亦各有劣势， 企业的选择是要扬长避短， 这就要在恰当的时间做
出恰当的选择， 适者生存， 适者发展，才能更好的适应国际市场的发展需求，成为国际知名企
业。
事实上两种战略选择都有可能成功， 也会有失败。例如海尔和科龙是中国两家制冷企业， 但
它们分别选择了不同的发展战略都取得了巨大成功。
中国企业无论是以什么样的姿态进入国际市场，都必须做到自身强大富有竞争力，战略明确，
行为受战略支配而不盲目。
第五节 企业发展中集中化战略应用
企业制定集中化战略有利于认清自身的优势、劣势，发现市场的机会与挑战。同时，能真确地
认识经营环境和经营方向。使企业根据发展目标，优化人力、物力、财力的配置，将员工的思想统
一起来，增强员工工作的主动性。保证企业的各项经营活动处于领先地位。
一、战略相关理论简介
（一）企业经营战略
指企业从整体性发展考虑，对影响企业发展的外部因素与内部因素进行衡量和分析，制定出较
长时期的全局性的谋划策略。它具有全局性和长远性的特点，集中体现了企业的发展宗旨和经营方
向，为企业确定发展计划打下基础。
企业领导者在分析了企业的优势与不足之后，参考战略因素的评价标准，来确定正确的企业使
命和企业的发展方针。在此基础上制定出经营战略。
（二）集中化战略
是指企业选定某一适合的市场，针对固定的目标客户群体将本企业的人力、物力、财力集中起
来为顾客提供满意的产品和服务以获取竞争优势的战略。集中化战略的本质就是实现成本与业务的
集中化。集中化战略的形式有成本领先或差异化两种形式。
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企业依据集中化战略经营可以使企业产品的成本低降低，故可在市场上以低于同类产品的价格
取得竞争优势。差异化主要指产品而言，即企业生产出的产品具有人无我有的特点，明显有别于市
场上的同类产品，且深受消费者的喜爱。
二、集中化战略的应用条件
1.要确保企业集中化战略顺利在企业中得到应用，必须要做好财务计划、营销计划等，且这些
计划要与集中化战略目标相符合。以便推行集中化战略时，企业能很好地掌握重点。
2.企业员工的行为、工作方法、工作态度以及价值观都要符合集中化战略要求，员工以往的行
为如果与企业的集中化战略相违背，则需要加以改变。
3.企业领导层要根据自身企业的特点，考虑集中化战略的优势，建立于集中化战略一致的组织
机构。健全建立各种有效地规章制度，并明确相应人员的职责范围。
4.慎重选择执行集中化战略的负责人选，所选人员要熟悉集中化的理论知识且有丰富的实践经
验，还要对本企业的情况十分了解。企业领导要根据其完成任务的好坏，给予适宜的奖赏和处罚。
5.将企业的人、财、物等资源正确合理地进行配置，以保证集中化战略的执行。依据集中化战
略制定的实施计划，定期对战略执行情况进行评价，发现问题及时纠正。
三、集中化战略的应用实例
美国的威尔奥箱包公司在竞争激烈的箱包市场，以产品独特、质量优异、价格合理获得了广大
消费者的追捧。成为在美国几乎家喻户晓的企业，另现代青年人对之推崇备至。
在 60年代末。威尔奥箱包公司还只是一家经营箱包的小商家，年销售额不过几百万美元。这
在公司林立，强手如云的美国，只是一个极普通的小角色，不被人注意。但是这家小公司在总裁威
尔奥的带领下，在十几年间便成为美国一流的箱包公司。那么，威尔奥公司怎么由默默无闻的小公
司变成美国一流的大公司呢？究其原因，其实行的集中化战略功不可没。
总裁威尔奥为了将公司做大，经过苦苦思索，决定改变现有经营战略，走集中化战略的发展之
路。
首先他集中公司的人力、物力、财力等资源，将其全部投入到产品的研发和销售当中，全力发
展企业的产品研发和销售能力，总裁威尔奥深知在箱包生产经营上这两部分的含金量最高。他要求
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研发部门研制出的产品始终在市场上处于领先地位，当市场上对他们研发出的箱包产品出现仿制假
冒产品时，研发部又立即研制出新的产品，不断给消费者以惊喜。在强调产品研发的同时，威尔奥
更加注重公司的销售能力培养。公司具有了强大的研发与销售部门，使威尔奥逐渐在人们心目中成
为新产品的代名词。
既然威尔奥公司的产品研发和销售占据了企业的几乎全部资源，那么，生产又怎么办呢。此
时，威尔奥采取一种向外借力的方式，通过将外部资源整合，利用外部的优势来弥补自身的劣势。
实际上，就是威尔奥公司内部不设箱包加工车间，不生产制造箱包。而将产品的生产任务分包给其
它的生产厂家制造。威尔奥公司这一举措，节省了大量的加工经费，包括生产车间建设费、生产设
备费以及人工费等。并且充分利用了其它生产厂家较强的生产能力。尤其是一些处于落后地区的生
产厂家，所雇佣的劳动力成本低廉，为威尔奥公司节约了不菲的人工费用。从而使威尔奥箱包能以
较低的价格与其它同类名牌产品展开竞争。威尔奥公司在集中化战略下，通过研发独特的产品和较
低的价格优势，逐步占据了美国市场越来越大的份额。经营业绩节节上升，由此发展成为一流的大
型箱包企业。
由威尔奥公司对集中化战略的应用可以看出，企业内部机构臃肿、部门重叠是制约企业发展的
严重障碍。职能机构的大量重叠，不仅降低了办事效率，还造成了企业资源的大量浪费。通过集中
化战略的实施，为企业解决这种现象指出了一条道路。
以往人们认为成本领先与差异化是互相对立的，以为实行差异化战略，必然会提高成本。本例
采用的集中化战略将成本领先与差异化很好地结合了起来，改变了人们对成本领先与差异化的旧有
认识。
四、结束语
综上所述，集中化战略在企业的发展中起着不可低估的作用。由于影响企业集中化战略的因素
较多，所以执行起来比较困难。这就需要企业全体员工共同努力，尤其需要财务人员做好成本核算
及财务集中化管理，以保证集中化战略的顺利实施。（作者单位：连云港柏兴无纺布制品有限公
司）
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第四章 企业集中专一化战略规划制定原则及依据
第一节 企业战略规划管理特点
现代大型企业伴随着工业革命得以不断出现，市场随之不断向买方市场转变。因此，这就使得
企业在发展过程中面临着日益复杂的市场环境，这就要求企业必须根据市场趋势不断调整发展战
略，使得企业战略规划管理理论便应运而生。上世纪八十年代，美国著名学者迈克尔·波特在其出
版的《竞争优势》以及《竞争战略规划》中，对企业战略规划管理进行较为深入的研究。企业战略
规划通常就是指企业根据自己实际发展情况、外部环境以及未来变化设定一个目标规划，并根据战
略目标实施过程中出现的问题和变化及时进行调整，重新设定一个新的战略发展目标，以便更好的
指导企业发展。企业战略规划除了由企业管理层自主讨论制定之外，还可以邀请外部的管理咨询公
司来协助企业制定。通常而言，企业战略规划管理具有以下几个鲜明特点：
一、长远性
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和
外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
二、竞争性
在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企
业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。第
三、全局性
企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契
合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
第二节 企业集中专一化战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
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取的行为.。
一、社会性
战略规划应充分结合外部社会环境
任何一个企业都不是孤立存在的，其必须生存于一定的社会环境之中，在这个社会环境中和社
会公众、其他企业和机构发生各种关联。企业外部社会环境必然会对其的发展产生一定的影响，而
企业必须主动适应外部社会环境，才可以更好地发展壮大。因此，企业在进行战略规划的时候，不
能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因
素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
二、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
三、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
四、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得。
企业在发展过程中，需要面对非常复杂的市场环境，而且许多因素是瞬息万变的，这些不确定
因素必须会给企业日常经营管理带来各种负面影响和风险。因此，这就要求企业在制定战略规划时
必须尽量提高其预见性，综合考虑企业未来发展过程中可能碰到的问题和风险，并且针对这些潜在
因素进行科学评估，然后制定出详细的解决方案，以备不时之需，从而实现企业的稳定发展。
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五、创新性
战略规划应坚持技术创新原则
伴随着我国社会主义市场经济的迅速发展，各种不同类型的企业如雨后春笋一般迅猛发展。但
是，市场资源和消费需求是有限的，这就要求企业就必须坚持技术创新原则才可以提升市场竞争力
以获得市场资源。科学技术是第一生产力，坚持进行技术创新理应成为企业战略规划的核心。从现
阶段企业发展实际情况来看，技术创新已经成为决定企业产品更新、市场竞争优势、稳定发展的关
键要素，只有建立在技术创新基础上的战略规划才可以使企业更好地应对经济全球化和新科技革命
的发展要求。
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
六、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
七、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第三节 企业集中专一化战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
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自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业集中专一化战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业集中专一化战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
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战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第四节 影响集中专一化战略的主要因素
一、影响集中专一化战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业集中专一化战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
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要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业集中专一化战略失败的因素
对于集中专一化战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于集中专一化战略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
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三、企业集中专一化战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业集中专一化战略的
规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定集中专一化战略规划要点与准备工作
一、公司制定集中专一化战略规划要点
科学的制定公司集中专一化战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司集中专一化战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司集中专一化战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司集中专一化战略
公司集中专一化战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响集中专一化战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司集中专一化战略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业集中专一化战略前的准备工作
企业集中专一化战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定集中专一化战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定集中专一化战略规划的主要内容
一、公司制定集中专一化战略规划的主要内容
对于企业集中专一化战略的规划，其相关的针对人员需要对公司集中专一化战略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司集中专一化战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业集中专一化战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业集中专一化战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业集中专一化战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的集中专一化战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将
