分销渠道的设计
联盟合作，剑指高端
借助世界第一大高尔夫球会“南山国际高尔夫”的声势,
整合全国球场会员互动，在全国有代表性城市设立地面服
务平台，建立“高尔夫α葡萄酒”商务旅游消费专用网站
作为联络枢纽，凭借全国性高尔夫赛事拉动运营，以会员
制消费葡萄酒为费用主投入，联动高尔夫爱好者进行商务
旅游消费，从而建立庞大的销售平台。
α
α
项目运作阶段性实施计划
•第一阶段——销售平台
的框架建设
•第二阶段——销售网络
的规模扩张
•在全国建立七个分公司，分别是北京/江苏/重庆/珠
海/海口/ 昆明/山东；
•分公司设立简单的办公室，配备一名经理/两名客户
经理，一部交通工具；
•所有客户经理经过公司统一培训后上岗；
•由总部负责谈定1-2家高尔夫俱乐部合作；
•由分公司工作人员负责拓展区域内3—5家球会合作
•从球会广大会员中发展葡萄酒消费会员。
第一阶段——构架建设
第二阶段——规模扩张
依靠高尔夫赛事为宣传基点，
形成覆盖全国10%以上的“精
品”高尔夫球场/高尔夫练习
场；
通过赛事赞助和组织赛事锻
炼运作团队，将南山庄园杯
全国高尔夫赛事嫁接到其余
企业冠名赞助赛事
引进适合渠道内销售产品，
扩大经营范围。
优势资源整合
1、基地全面化——南山集团公
司投资5亿元人民币在南山建
立中高协国家队训练基地；
2、赛事国际化——南山
球场2011年起连续十年
承办亚洲最高级别的统
一亚洲大师赛；
3、南山高尔夫球场遍布全球
——山东半岛；（筹建）海南
万宁与海外球场——在澳洲巴
罗萨谷。
6、南山庄园市场全国化——在
全国陆续建立60—80家以健康养
生为主体的南山庄园VIP藏酒
中心，为高尔夫会员提供一
个接待基地。
4、南山庄园品牌唯一化
——成为中高协及国家队
唯一指定用酒/国家队庆
功宴指定品牌；
5、南山庄园进口葡萄酒多
元化——收购澳洲的万提诺酒
庄；引进法国波尔多、南非
以及意大利等四种风味各异
的三个国家葡萄酒；
1、运营模式：会员制营销模式（高尔夫旅游
商务卡）
白金卡：38800元/年
钻石卡：118000元/年
伯爵卡：398000元
运营模式——会员制
2、销售渠道及对象：联盟高尔夫球场（含内部酒
店销售）及练习场/球会会员,
A.分区组建冠名性高尔夫球队
如“南山庄园***鹰之球队”，以分公司所在区域为中心以会员为团队，
第一个钻石卡会员的公司为冠名组建球队，举办南山庄园杯高尔夫友谊
赛等。
B.分区组织举办高尔夫赛事。
C.分区定期举办葡萄酒品鉴交友会。
D.组织高尔夫商务国内外游活动。
销售拉动及可持续发展保障
销售目标分析
前半年为市场启动期，以下预算也按照半年计算；前期主推体验金卡，磨合
球场的合作关系，组织高尔夫赛事，锻炼营销服务团队，完善营销服务流程。
第一年计划发展会员：7个办事处×2个球会×6名会员=84名
平均每个会员消费10万元×84=900万
第二年：7个办事处共覆盖直营12个球会；加盟球会或练习场20家；共发展300名会员，销
售额达到2000万。
第三年：500名会员，加上引进产品销售额达到4000万。
会员权益
•金卡
•钻石卡
•伯爵卡
金卡会员权益——年消费葡萄酒38800元
1、享受会员价38800元的南山庄园葡萄酒，享受产品的个
性化包装定制，享受同城内免费送酒服务。
2、每月享受2人次免费参加南山庄园品鉴会。（组织会员交
流，宣传推广）
3、享受全国联盟球场的36场会员待遇打球。
4、享受每年3场免费的会员月历杯赛事。
5、享受2次免费的会员杯季度赛。
A、会员注册地12次
B、南山球会12次
C、其余分公司所在地球场12次
钻石卡会员权益——年消费葡萄酒118000元
1.享受会员价118000元的南山庄园葡萄酒，享受产品的个性
化包装
定制，享受同城内免费送酒服务。
2.每月享受4人次免费参加南山庄园品鉴会。
3.享受全国联盟球场的72场会员待遇打球。
4.享受每月2人次免费的会员月历杯赛事。
5.享受每季度2人次免费的会员杯季度赛。
6.免费参加南山年终总结赛。
7.免费参加同一亚洲大师赛职业/业余配对赛。
A.会员注册地24次
B.南山球会36次
C.其余分公司所在地球场12次
伯爵卡398000元——年消费葡萄酒398000元
1.享受会员价398000元的南山庄园葡萄酒，享受产品的个性化包装定
制，享受同城内免费送酒服务。
2.每月享受4人次免费参加南山庄园品鉴会。
3.享受全国联盟球场的会员待遇打球。
4.享受每月4人次免费的会员月历杯赛事。
5.享受每季度4人次免费的会员杯季度赛。
6.享受2人免费参加南山年终总结赛。（含往返机票及在南山的吃住）
7.免费参加同一亚洲大师赛职业/业余配对赛。
会员待遇行权：
A会员注册地24次
B南山球会无限次畅达
C其余分公司所在地球场24次
1-
15
环境因素
• 社会文化环境包括一个国家或地区的思想意识形
态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、
民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具
体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的
一切社会行为。
• 经济环境是指一个国家或地区的经济制度和经济
活动水平，它包括经济制度的效率和生产率，与
之相联系的概念可以具体到人口分布、资源分布、
经济周期、通货膨胀、科学技术发展水平等等。
• 法律环境。法律法规也会影响分销渠道的设计和
选择，如有关限制和减少分销渠道垄断、鼓励自
由竞争等方面的法律法规，在进行分销渠道设计
时必须遵守。
1-
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市场因素
• 消费者对不同的消费品有不同的购买习惯，这会影响分销
渠道的设计和选择。
• 一般消费品，消费者购买次数多，每次购买数量小。而工
业用户一般都是购买次数少，每次购买量大。这就决定了
制造商可以把产品直接销售给工业用户，而一般不能将产
品直接销售给一般消费品消费者，因为制造商多次、小批
量销售会增加销售成本。
1-
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产品因素
• 价值大小
• 体积与重量
• 时尚性
• 技术性和售后服务
• 产品数量
• 产品市场寿命周期
• 产品的季节性
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消费者行为及渠道覆盖战略
分 类 行 为 渠道覆盖战略
方便店-方便品 消费者在最近的分销点购买最易到手的品牌 密集战略
方便店-选购品 消费者在最近的分销点对不同品牌比较购买 密集战略
方便店-特殊品 消费者在最近、有其最喜爱品牌的分销点购买 选择/独家战略
选购店-方便品 消费者对品牌不关心，但会基于价格、服务对
分销点进行比较
密集/选择战略
选购店-选购品 消费者对品牌和分销点同时进行比较 选择/独家战略
选购店-特殊品 消费者会购买其最喜爱的品牌，也会基于价格、
服务对分销点进行比较
选择/独家战略
特殊店-方便品 消费者忠诚于特定商店，对品牌不关心 选择/独家战略
特殊店-选购品 消费者忠诚于特定商店，对品牌进行比较 选择/独家战略
特殊店-特殊品 消费者忠诚于特定商店和特定品牌 选择/独家战略
（Louis Bucklin）
1-
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企业因素
• 企业的规模与资金实力
• 企业的营销水平与管理能力
• 企业控制渠道的愿望
• 企业渠道管理水平
1-
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竞争因素
• 行业不同，企业间分销渠道的竞争方式也不同。制
造商应对竞争对手销售地点、渠道类型、产品和服
务特点、市场规模进行分析，还要对竞争对手的分
销策略进行分析，从而有助于制造商自身的分销渠
道设计。
• 有些行业，制造商要尽量避免和竞争者使用一样的
分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，
制造商就应当使用其他不同的渠道、途径推销其产
品。
• 对于另一些行业，由于受消费者的购买模式的影响，
有些产品的制造商不得不使用竞争者所使用的渠道。
2
）
•（1）分销渠道的长度设计（纵向渠道的分销数量）
•长短渠道比较
分分销销渠道渠道设计设计
类别 优点及适用范围 缺点及基本要求
长渠道 市场覆盖面广；
企业可以将渠道优势转化为自身
优势；
可减轻企业的费用压力；
适用于一般消费品销售。
厂家对渠道的控制程度较
低；增加了渠道服务水平
的差异性和不确定性；加
大了对经销商进行协调的
工作量。
短渠道 企业对渠道的控制程度较高；
专用品、时尚品较为适用。
厂家要承担大部分或全部
渠道功能，必须具备足够
的资源才可使用；市场覆
盖面较窄。
2
）
•（1）分销渠道的长度设计（纵向渠道的分销数量）
•渠道长度（纵向层次）
设计设计分分销销渠道渠道结结构构
2
）
•（1）分销渠道的长度设计（纵向渠道的分销数量）
•案例：可口可乐的渠道长度设计
设计设计分分销销渠道渠道结结构构
可口可乐分销渠道模式阶段一
• 在九十年代初期以前，可口可乐在中国尚处于市场的初步开发阶
段，因此，主要依赖于批发商服务中国的零售渠道客户。
• 与其他厂商不同的是可口可乐并不热衷于当时比较流行的经销商
总代理制度，而是通过尽可能多的开发更多的批发商，以达到服
务更多终端零售客户的目的。
阶段二
• 在九十年代中期到2000年以前，可口可乐公司开始利用直销的方
式服务批发客户和部分重要的零售渠道客户，如学校渠道、餐饮
渠道（又叫饮食渠道）。当时可口可乐最主要的直销方式有预售
和车销两种。
阶段三
• 从2000年开始，可口可乐开始在中国市场启动101项目服务终端零售
市场。在项目推广的不同时期，可口可乐利用101的方式服务终端零
售市场的具体形式也略有差别，具体如下：
• 在2000年至2003年期间，可口可乐的绝大多数装瓶厂采用如图
的方式运作批发及零售渠道：
阶段四
• 在2003年以后，部分可口可乐装瓶厂开始运用如图的运作
方式服务批发及零售渠道：
1-
28
渠道长度确定的常规法则
• 产品越重，不便运输，渠道越短；反之则长；
• 产品越易腐，渠道越短；反之则长；
• 产品价值越高，渠道越短；反之则长；
• 产品越是非规格化，渠道越短；反之则长；
• 产品技术性越强，渠道越短；反之则长；
• 产品生命周期越短，渠道越短；反之则长；
• 产品越耐用，渠道越短；反之则长；
• 市场规模越大，渠道越长；反之则短；
• 市场聚集度越弱，渠道越长；反之则短；
• 顾客购买量越大，渠道越短；反之则长；
• 顾客购买季节性越强，渠道越长；反之则短；
• 顾客购买频度越高，渠道越长；反之则短；
• 顾客购买探索度越强烈，渠道越短；反之则长。
1-
29设计分销渠道宽度
• 案例：东芝笔记本电脑
2004年以来，国内笔记本电脑渠道最
大的事件，莫过于东芝对其坚守了九年的独家总
代理模式的调整，其实，东芝笔记本电脑对独家
代理模式的调整，几乎是顺应市场形势的必然举
措。对于东芝来说，这种调整，不是来得太早了，
反而是动手太晚。东芝的主要竞争对手，无论是
IBM、联想还是HP等一线笔记本厂商，均早已采
用了多家总代理的渠道结构。而从近两年的业绩
成长来看，上述对手在国内的市场表现均比采用
独家代理制的东芝更好。如此重大的渠道变革，
对于东芝笔记本电脑这样在国内市场年销量达二
三十万台的厂商来说，牺牲一段时间内的销售业
绩不可避免，对东芝的影响也极为有限。
1-
30
设计分销渠道宽度
• 案例：东芝笔记本电脑
更重要的是，东芝放弃独家代理制，明
显是一个战略层面而非战术层面的问题。其实，从
东芝选择的三家总代理来看，在目前的国内笔记本
电脑分销渠道中是一种相当成熟而理想的组合。
神州数码以九年独家总代理的身份操控东芝笔
记本电脑，其国内第一IT分销的实力自不待言。事
实上东芝渠道调整之后，神州数码的反应很正常，
神州数码表示这对神州数码是一件好事，因为可以
代理其他笔记本电脑品牌的神州数码从此可以释放
自己的渠道资源。
1-
31
设计分销渠道宽度
• 案例：东芝笔记本电脑
不过，其他两家总代理佳杰与翰林汇也绝非庸
手。佳杰此前代理IBM、HP、APPLE等大品牌笔记本
电脑，在笔记本电脑分销上已经积累了相当丰富的
经验，这种经验相比于神州数码来说，更多地体现
于操控多品牌产品上。翰林汇一直以做高端商务笔
记本电脑的实力而著称，所以翰林汇签下东芝定位
于高端商务的M2全线产品代理权并不偶然。
对于东芝来说，神州数码、佳杰两大超级分销
加翰林汇这一专业笔记本电脑分销，已经构架起了
较为理想的渠道布局，三家总代理的互补性相当强。
1-
32
列出分销渠道宽广度备选方案
• 渠道宽度是指同一渠道层次中使用的中间商
数目。
密集
分销
密集分销(extensive distribution) 尽可能多地使用商
店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能大量、方便
地购买时，密集性分销就至关重要。
选择
分销
选择分销(selective distribution) 利用一家以上，但
又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定
产品。选择分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与
密集分销相比有较大的控制力和较低的成本。
独家
分销
独家分销(exclusive distribution) 严格限制经营本
公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售
商实行大量的服务水平和服务售点的控制。通常，独家
的分销商同意不再经营竞争品牌。
1-
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密集分销渠道
优点
市场覆盖面大，扩展市场迅速；
顾客接触率高，提升销售业绩；
分销支持度强，充分利用中间商
缺点
厂商控制渠道较难；
厂商需花费大量渠道费；
分销、促销不专一
产品
适应性
食品、杂货等日常生活用便利品；
其商品特性是：顾客经常购买、价格便宜；
厂商实施的分销政策：批发商、零售商数量越多
越好
1-
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选择分销渠道
优点
控制渠道较容易；
市场覆盖面较大；
顾客接触率较高；
缺点
分销商竞争较激烈；
选择中间商难；
产品
适应性
通常适用于三类商品：
选购性商品；
价格较高的商品；
限量生产的日常生活用品
1-
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独家分销渠道
优点
控制渠道容易；
分销商竞争程度低；
节省促销费用
缺点
市场覆盖面小；
顾客接触率低；
过分依赖中间商
产品
适应性
汽车、家电、名牌自行车、服装常采用此宽渠道；
其商品特性是：价值高、独特性强
1-
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渠道宽广度确定的常规法则
• 产品越重，不便运输，渠道越窄；反之则宽；
• 产品价值越高，渠道越窄；反之则宽；
• 产品越是非标准化，渠道越窄；反之则宽；
• 产品技术性越强，渠道越窄；反之则宽；
• 产品周期越短，渠道越窄；反之则宽；
• 产品越耐用，渠道越窄；反之则宽；
• 市场规模越大，渠道越宽；反之则窄；
• 市场越不集中，渠道越宽；反之则窄；
• 顾客一次购买量越大，渠道越窄；反之则宽；
• 产品销量季节性越强，渠道越宽；反之则窄；
• 顾客购买频率越高，渠道越宽；反之则窄。
谢 谢
九月-
2223:29:2723:2923
:29九月-22九月-
2223:29
23:2923:29:2
7九月-22九月
-2223:29:27
2022/9/26 23:29:27
