|商业文化IBUSINESSCULTURE 并购企业的文化融合并屈'i!:Æ1企业后tLf坦挥tf1ll1重要若眉，并且罗rt!9fjó 9:Æ，获得'fÆJjfff!i产、道现Wfft若能力，dJJlti11企业JÆR笠衍，及中液，iEJOJifl7fJilfff!ló9tH.才-tJßf3'/tJ;并股份脚注纽糊E尉，Ißß1企业'并应'i!tf1ff!/，席:ðt王若一俨怎样m詹启，).喜平τ1l!:iEJO;k，家呀以为Í!5l那样并应'i!P1f!t/É;完flt1fr并席1企业'íf5-ó9PlJ肢。。文|张林强企业文化的沟通始于并购前中高层是企业文化融合的桥梁尽管目前的金融危机加快了企业间的并购重组，但无论并购前期做好了怎样的并购后企业文化融合的事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。铺垫，当并购消息一宣布的时候，并购企业员工多半还因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实应不区分并购主体是谁，起初的动机如何，只是一个类现并购，并购双方进行各自的企业文化沟通就是必要和似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应首要的。即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。正因一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决为这样，并购主体此时不需要急于去扑灭这种紧张感，定着企业本身的能力及发展前景。尽管企业文化存在产忙着给予各种各样的承诺，重要的是给并购企业时间，品及服务的外在表现，但更为核心及真实的文化仍然蕴让它自己适应调整。含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲要进行有意识的针对性的沟通。频次之高似乎可以看作企业的日常经营行为。管理者之这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，系，甚至衣着、各片及文本文件等等都是展示的介质。保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，尽管半下来的定位、使命和目标。这同样也是一个不可操之过个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋急的阶段，在想法没有达成一致之前，其它一切行动诸给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法如外派人员、组织机构调整、资源协调配置等等，抛出明确指出的不经意的多个细节积累。去以后都如散沙-样，落下水面，找不到关联。企业文化沟通，对并购双方来讲，营销的结果是获那么，如何让并购企业的高层在战略层面与大企业一得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只致呢。贴身服务是一个行之有效的办法，并购主体通过组有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的建临时工作组的形式，临时小组的成员可以来自并购主体语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念的各个业务及管理单元，以贴身服务的方式来帮助并购企下进行真正意义上的实际改变。业高层快速深入了解企业。整个过程中，临时工作组除了东方企业文化174/
进行信息传递这一主要职责外，另一个重要的职责就是企好与坏的实物最为容易统一理解及接受。其次，是对制业文化的阐释。如果说并购前是企业文化展示的话，那么度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及接受。现在就是通过具体的事务处理，人员交往，故事示例来更这里的制度和流程包含了大量的企业文化信息，也可以为生动真实地阐述释义实证并购主体的文化。我们可以看说，企业文化的大部分内容都是通过制度及流程表达出到，这是一个双向的过程，是并购主体与并购企业在基于来。在这个过程中，通过活动、培训等灵活生动的方式大企业一体的前提下的战略信息与文化信息的双向流动，帮助员工来理解制度、流程的真正内涵，与此同时，主因为流动，所以才能客观看待。管与经理们在这个过程中需要通过大量的实际行为例证来表率，树立样板和榜样。最后，即经过制度流程固化下的员工行为，经过领导风格传导下来的领导行为，直文化融合非全吸纳或被全抛弃接指引着企业的经营行为。经过多次反复的探索与磨一提到并购企业的文化融合，多数人就会想如何将合，大企业的文化在并购双方的互动中有机完成。并购企业的文化并入并购主体的文化。我们说这是一个错误的思维方式:文化从来都是一个生态机体，文化与文化基因不是注人而是播种机体之间亘动相生，两个机体(并购主体与并购企业)相合并的时候，产生新的机体(大企业)，那么接下来很多并购主体在并购手续一结束，马上就通过外派就是大企业的企业文化，并不存在并购双方哪一个文化人员、统一财务管理、下达管控制度，以最快的速度对要被全吸纳或者被全抛弃。并购企业进行全面控制。似乎只有这样才算是真正将并企业文化是企业发展的根本动力，这己毋容置疑。购到位。殊不知这样最容易把饭做夹生了，好端端的一正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长路锅粗粮，或者是杂粮，加上了细面倒成了什么都不是。径。企业文化来自企业发展过程中沉淀下来的成功基因更为难过的是并购企业的被动与无从下手，生生进入属性，不同的企业不同的成长经历和背景，因此沉淀下的人财物也显得那么突兀，彼此之间反倒越来越生分，来的成功基因属性也有所不同。上述提到的双向信息流莫不说这些人财物是否能代表着并购企业传达过来相应动就是为了让并购双方都尽可能站在对方的角度相对的日的和精神，反倒是促进了彼此各自强化了原有的文客观地理解各自沉谊企业文化的来龙去脉和确切含义。化。最直接的表现，要么是彼此沉默的谎言，要么是企只有这样，才能合理适用有针对性地对文化进行共同阐业的效率急剧下降。这是并购主体与并购企业最不愿意述、调整、树立和固化。看到的现象，且一旦开始，如顽疾难除。这是一个有机的过程，不是双方孰多孰少的物量过企业并购文化融合的时候，切忌强行注入，因文程。然而，在这个过程中所要面临最大的挑战是任何企化的自生性，一定要先播种。同样的基因在不同的环境业都天然地拒绝行为的改变，换句话说，企业都有保持里表现也会有所不同，但不能外在的一致性而扼杀了成现有行为方式的倾向。因此让并购双方真正进行有机的长中的适应性。我们企业文化追求的是企业与员工、股文化融合是艰巨的任务，即使是找出融合的企业精神和东、社会、合作者所有成员的满意度，而不是为了获得价值观，阐述了统一的企业文化，但将它们表现在所期一个什么样的企业文化而获得。望企业价值基础上的企业行为仍是一个艰苦的过程。在进行企业文化基因播种之前，首先将并购主体在战术层面进行企业文化融合时，怎样迈出第一与并购企业进行梳理与映射，在对业务与管理诊断规步至关重要。因人的活动是文化的外在表现，因此在对划时，深入挖掘将对现在及未来企业经营起决定作用人的活动进行解释与改善前，我们先对物的外在表现进的已有及潜在的文化基因，对任何一方已有但需要淡行融合及统一，从办公物理环境、工装、LOGO，直至化的企业文化基因用强化其它企业文化基因或者转移文件模板、技术标准等，这类能够依据科学分析就给出该企业文化基因的方法进行改良;对需要加强的企业ORIENTAL ENTERPRISE CULT URE 175/
|商业文化IBUSINESSCULTURE ,: , , 盆飞..... 文化基因要从多方面进行分解，并将更小基因移入企回答止恰恰相反，这样的并购案例中，并购双方不业文化基因成长性较好的地方。对于映射中没有突出但进行了企业文化融合，而且将企业文化融合的手法在对照的内容，我们采用抓大放小的方式，随着时间的经验的积累下应用到了极致。流逝，那些亚文化或者弱文化会被同化戎逐渐消失，并购是一个相互吸引的过程，在大集团进行并购如果正相反，那么我们就需要重新对整体的企业文化时，几乎不用走什么弯路:自身的竞争力积累可以直接基因再审视，梳理及映射。复用到并购企业上，而自身最为核心的企业文化基因可这样，整个系统化的企业文化基因思考下来，无论以在最短的时间内进行播种与成长，因为这个时候的并对业务或者管理采取什么样的实质性行动，行动的方向购企业正以最开放的胸怀与最肥沃的土地等待着这样的性适应性背后都像有一个无形的网在牵引着，企业不会机会。对于并购企业自身的品牌外在表现，也是大集团因为自身边界的变化而无处下手，或燥或缓，人为地增自身的文化基因层层分解下的局部内容，我们看到的每加了井购的风险。个品牌只是一棵枝繁叶茂大树上的一角而已。大集团正是这有魂的根，有)J并百壮地支撑着看似不相关的每个融合最高境界神似形不似并购企~1J~o彼此相生相长，达到神似而形不似的境界。所以，我们说所有事物的发展最终都是趋向人性本正如我们已经看到的诸多企业并购案例中所显示的质。并购是为了多赢，是为了好上加好。当我们除去并那样，当企业的并购仅存在于更深层次的资源布局时，购背后资本追逐利益的事实，我们仍然相信并购会带来我们惊讶地发现一个大集团能够拥有那么多的产品，构更多的人更广阔的快乐舞台，带给人们更多的惊喜和更成一个庞大的产品格局，并形成各自的品牌。因品牌与美好的生活。那么，我们说困扰着企业并购的文化融合文化之间的唇齿关系，我们不禁会问，是不是这样的企本也符合企业发展中人本的规律:谁不希望生活工作中业并购就不需要企业文化融合了。每天都有变化呢，哪怕是一点点。J，.I东方企业文化176/
