（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国超微细电子线材行业
创造与驱动市场战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国超微细电子线材行业创造与驱动市场战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................6
一、研究原则 ..................................................................................................................................6
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ....................................................................8
一、重要性 ......................................................................................................................................8
二、研究意义 ..................................................................................................................................8
第二章 市场调研：2018-2019 年中国超微细电子线材行业市场深度调研..............................................9
第一节 超微细电子线材概述 ................................................................................................................9
第二节 我国超微细电子线材行业发展概况 ........................................................................................9
一、行业主管部门 ........................................................................................................................10
二、行业自律组织 ........................................................................................................................10
三、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................10
四、行业特有的经营模式 ............................................................................................................10
五、行业的周期性、区域性或季节性特征 ................................................................................11
六、上下游行业之间的关联性及影响 ........................................................................................11
第三节 2018-2019 年我国超微细电子线材行业竞争格局分析........................................................12
一、行业竞争格局和市场化程度 ................................................................................................12
二、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................13
三、企业案例分析：东尼电子 ....................................................................................................14
（一）东尼电子的竞争优势 ........................................................................................................15
（二）东尼电子的竞争劣势 ........................................................................................................16
第四节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................17
一、消费类电子产品 ....................................................................................................................17
（一）2018 年中国消费电子市场分析及趋势预测 ...................................................................17
（二）2018 年中国智能手机销量分析及展望 ...........................................................................21
二、新能源汽车 ............................................................................................................................22
（一）新能源汽车将成为车市重要引擎 ....................................................................................23
（二）2020 年我国新能源汽车预测 ...........................................................................................24
三、智能机器人 ............................................................................................................................25
（一）2018 年工业机器人行业分析 ...........................................................................................25
（二）工业机器人发展迎来黄金时代 ........................................................................................27
四、医疗器械 ................................................................................................................................29
第五节 2019-2025 年我国超微细电子线材行业发展前景及趋势预测............................................29
一、产业政策支持 ........................................................................................................................29
二、下游行业市场需求旺盛 ........................................................................................................30
三、国内产业集中度不断提高 ....................................................................................................30
四、不利因素 ................................................................................................................................30
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................32
第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................32
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3
一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................32
二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................33
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................34
一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................34
二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................35
三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................37
四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................38
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................39
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................40
一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................41
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................41
（二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................41
（三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................42
二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................42
（一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................42
（二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................42
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................43
一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................43
（一）实现途径 ............................................................................................................................43
（二）驱动市场的层面 ................................................................................................................44
二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................44
（一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................44
（二）价值创新 ............................................................................................................................44
（三）组织变革 ............................................................................................................................45
（四）教育和引导消费者 ............................................................................................................45
三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................45
（一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................46
（二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................46
（三）创造新产品的能力 ............................................................................................................46
（四）规范的流程管理 ................................................................................................................47
（五）畅通的信息共享 ................................................................................................................47
四、结论 ........................................................................................................................................48
第四章 2019-2025 年中国超微细电子线材企业创造与驱动市场战略探讨与建议................................49
第一节 2019-2025 年中国超微细电子线材企业应迎合消费者去创造需求....................................49
第二节 2019-2025 年中国超微细电子线材企业创造需求市场战略................................................51
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 ....................................................................51
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 ....................................................................51
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 ............................................................................51
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 ................................................................................51
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 ....................................................52
六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ....................................................................................52
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ........................................................................52
八、整合厂家资源，扩大销售规模 ............................................................................................52
九、调整销售结构，创新经营模式 ............................................................................................53
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第三节 超微细电子线材企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ......................................53
一、产品创新的市场拉动战略 ....................................................................................................53
二、产品创新的技术驱动战略 ....................................................................................................54
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ........................................................................55
第四节 超微细电子线材企业实施品牌驱动市场战略 ......................................................................57
一、建立品牌识别系统 ................................................................................................................58
二、推行激进式创新 ....................................................................................................................58
三、确立品牌价值观 ....................................................................................................................58
四、以品牌导向实现企业变革 ....................................................................................................59
第五节 “驱动市场”型营销策略 ......................................................................................................59
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 ..................................................................................59
二、“驱动市场”型营销的创新之处 ..........................................................................................60
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 ......................................................................................61
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................65
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................65
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................65
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................66
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................67
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................67
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................67
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................67
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................68
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................68
六、小结 ........................................................................................................................................68
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................69
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第一章 企业创造与驱动市场战略概述
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本超微细电子线材行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国超微细电子线材业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对超微细电子线材行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，为超微细电子线材行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为
企业未来驱动市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对超微细电子线材行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及驱动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资
提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本超微细电子线材行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对超
微细电子线材行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！
伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品
同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由
以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场
环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决
定着企业能否存活。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国超微细电子线材行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 超微细电子线材概述
电子线材的使用源于法拉第创立的电磁感应学说。电磁感应现象的发现，不仅揭示了电与磁之
间的内在联系，而且为电与磁之间的相互转化奠定了实验基础，为人类获取巨大而廉价的电能开辟
了道路。在人类利用电磁感应现象的过程中，电子线材是其中的重要媒介，实现了电与磁相互转化
的关键作用。
最初电子线材主要应用于电机、电器、仪表、变压器等传统电力领域，但随着科技的不断发
展，电子信息产品、新能源汽车等新兴行业不断兴起，它们对电子线材的粗细、重量、传输效率等
方面提出了更高的要求。传统的电子线材因自身特性的原因，在粗细、传导性等方面已完全达不到
新兴行业对于电子线材的质量标准，电子线材产品由原先的粗犷式发展转向精细化、专业化、高端
化方向发展，在这种情况下，微细电子线材开始逐渐发展起来。
根据信息产业部《电子信息产品分类注释》的分类，电子线材按线径规格划分为普通电子线材
和微细电子线材两类。普通电子线材是指线径规格大于Φ的电子线材，微细电子线材是指线
径规格小于Φ的电子线材。微
微细电子线材生产属于精益生产范畴，由于其线径细、漆膜薄，对于生产设备、工艺及公司管
理均有着较高要求。自上世纪以来，微细电子线材的核心生产技术主要由德国益利素勒精线、日本
大黑线材和日本三铃等国际知名企业掌握，国内企业在工艺技术及产能规模等方面均存在较大差
距。近年来，伴随着全球范围内的生产和技术转移，以公司为代表的国内微细电子线材生产企业取
得了长足的进步，在产品品质及供应能力方面能够与国际知名企业形成一定竞争。
第二节 我国超微细电子线材行业发展概况
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一、行业主管部门
超微细电子线材属于计算机、通信和其他电子设备制造业（C39）中其他电子设备制造业
（C3990），根据中国证监会《上市公司行业分类指引》，公司超微细电子线材属于计算机、通信及
其他电子设备制造业（C39）。
超微细电子线材的行业主管部门是国家工业和信息化部，国家工业和信息化部负责制定产业政
策、产业规划，并对行业发展方向进行宏观调控。
二、行业自律组织
超微细电子线材的行业自律组织为中国电器工业协会下属的电线电缆专业委员会（简称
“CEEIA-ECWB”），中国电器工业协会电线电缆分会是由电线电缆制造及相关企业在平等、自愿的基
础上组成的非赢利性的、不受地区、部门隶属关系和所有制限制的全国性行业组织。协会下设导体
线材、电器装备电缆、电力电缆与附件、通信电缆与光缆、绕组线、橡塑材料、电缆专用设备、市
场与价格、会展等 9个专业工作部。中国电器工业协会电线电缆分会的宗旨是：
遵守国家宪法、法律和法规，代表和维护电线电缆行业的共同利益和会员的合法权益，努力为
会员服务，为行业服务，为政府服务，在政府和会员，行业内外各种关系之间发挥“桥梁”和“纽
带”作用，为我国电线电缆行业的发展作贡献。
三、行业技术水平及技术特点
行业集中度低、企业规模小、技术力量分散，多数中小规模企业不具备自主研发新技术、新产
品的能力，只能使用通用技术生产市场容量较大的产品。
国际知名合金线材企业在市场中仍占据了一定的优势，国内企业在总体研发能力和生产能力上
还不能完全与国际竞争对手抗衡。
四、行业特有的经营模式
（1）超微细电子线材领域
超微细电子线材主要应用于消费类电子、新能源汽车、医疗器械以及智能机器人等领域，作为
零配件中的重要材料，电子线材生产厂商一般直接向 EMS供货，由 EMS 厂商完成组装后再向
终端品牌厂商供货。以消费类电子行业为例，该行业研发设计、加工生产、运输销售等各环节在全
球范围内进行分工与协作，在产业链内形成了原材料供应商、零组件厂商、EMS 厂商和终端品牌
厂商四个环节。公司目前属于产业链中的零组件厂商，直接客户多为下游 EMS厂商，如富士康、
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歌尔股份和立讯精密等；终端客户为国际顶级消费电子品牌厂商苹果、三星等国际知名终端品牌厂
商。
消费类电子行业的激烈竞争不仅表现在不同终端品牌厂商和不同操作系统之间，在很大程度上
体现为整个产品供应链的竞争。国际顶级终端品牌厂商极其重视合格供应商的开发与维护，它们会
在全球范围内寻找优秀的零组件生产商和大型 EMS厂商为其提供产品和服务。而进入顶级终端品
牌厂商供应链的大型 EMS 厂商也会根据自身情况，寻找合作伙伴，将部分产品或者生产工序委
托上游零组件厂商进行生产。终端品牌客户及 EMS厂商对于零组件供应商的资质审核普遍在一年
以上，甚至两到三年，期间通过多批次小批量的提供样品和试生产之后才能成为该型产品的正式供
应商，进入其供应链中。一旦成为国际顶级终端品牌厂商的合格供应商，该零组件生产商会得到相
对稳定且大额的采购订单，销售额和利润水平也相应会有较大提升。
（2）金刚石切割线领域
金刚石切割线主要应用于晶体硅以及蓝宝石等硬脆材料的切割，蓝宝石切割所应用的消费类电
子领域经营模式与超微细电子线材领域类似。晶体硅所对应的太阳能光伏发电行业是由晶体硅制
造、硅片切割、太阳能电池芯片封装、光伏发电组件封装、系统安装及服务等环节组成。硅片切割
处于整个太阳能光伏产业链的中间部分，硅片切割企业从上游多晶硅生产企业购买原材料，加工成
硅片后出售给下游的太阳能电池制造和系统集成企业。
五、行业的周期性、区域性或季节性特征
超微细电子线材所处行业主要受下游行业的周期性和季节性的影响较大，主要包括消费类电
子、新能源汽车、医疗器械以及智能机器人等行业。其中，消费类电子行业的周期性及季节性较为
明显，而新能源汽车、医疗器械和智能机器人受周期性和季节性的影响不大。
消费类电子行业一般上半年以研发为主，销售旺季一般在下半年，对于海外市场，感恩节、圣
诞节、新年期间是每年的销售旺季；对于国内市场，每年的“五一”、“十一”、元旦、春节等节假
日是销售旺季。受此影响，零组件生产企业需要提前一到三个月备货，所以一般下半年产量较高。
由于春节假期带来的员工流动较大，每年一季度产量一般为全年最低。因此，超微细电子线材在每
年的上半年为销售淡季，下半年为销售旺季。
六、上下游行业之间的关联性及影响
超微细电子线材产品所处的其他电子设备制造业中的合金线材制造业，从产业链结构看，属于
行业中游，与上游行业的关联度较高，而下游则由于应用行业十分广泛，单个下游行业的波动对合
金线材行业的影响相对较小。
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超微细电子线材产品的上游行业是各类原材料，包括铜丝、银铜合金线、镀锡合金线、防弹
丝、绝缘清漆等。每家终端品牌客户均会根据自己的产品特点制定相关的合金线材标准和要求，需
要中游厂商根据要求寻找合格的原材料供应商。下游产业主要包括各种消费类电子产品（包括智能
手机、笔记本电脑、平板电脑、智能穿戴设备）、新能源汽车、医疗器械以及智能机器人等。
1、上游行业发展状况对行业的影响
我国金属原材料制造行业发展较为成熟，合金线材生产所需原材料供应比较充足。但是，在一
些高端合金材料方面，国内企业所生产的合金原材料达不到公司的质量标准，公司需要从国外进口
合金原材料。同时，市场上的金属价格波动影响了公司采购原材料的成本。
此外，上游行业的创新研发将为本行业提供更多、更为新型的原材料，为进一步扩展本行业产
品类别提供了可能性。
2、下游行业发展状况对行业的影响
超微细电子线材产品应用领域十分广泛，主要应用与消费类电子领域、新能源汽车领域、医疗
器械以及智能机器人等领域。上述产品中，消费类电子产品出货量近两年稳步增长，而新能源汽
车、医疗器械和智能机器人行业则处于快速成长期，下游行业的市场容量巨大，为超微细电子线材
行业发展提供了广阔的市场空间。
第三节 2018-2019 年我国超微细电子线材行业竞争格局分析
一、行业竞争格局和市场化程度
1）国际高端微细电子线材产品市场供应商集中度高
国外微细电子线材生产企业主要以欧洲、日本的国际知名新材料企业为代表，例如：德国益利
素勒、日本大黑、三铃等，其规模大、技术实力强，相关产品在市场中占有很高的份额，形成具有
垄断地位或绝对市场优势。
2）国内企业数量众多、产品以中低端为主
微细电子线材由于其线径细、漆膜薄，对于公司的生产设备及综合能力有着较高的要求。具有
国际竞争力的微细电子线材产品生产企业不仅需有完善的生产管理、先进的制造工艺、高效的研发
队伍，还必须具有核心技术优势和自主创新能力。由于工艺、技术和设备方面与国际上的差距，微
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细电子线材在国内的生产能力远远无法满足其需求。目前，国内微细电子线材产业主要集中在珠三
角地区，绝大多数厂商规模较小，自主创新能力不强，市场集中度不高。
但是，目前国内也有少数厂商已有能力生产微细电子线材，产品质量和品质方面已接近或达到
国际水平，东尼电子即为其中之一。
二、进入本行业的主要障碍
虽然超微细合金线材行业内各类型企业众多，但是厂商之间差异巨大，有能力进入国际知名品
牌客户的供应链并成为稳定的供应商成为衡量该企业技术实力和生产能力的主要标准。成为国际知
名品牌客户的合格供应商所需的各要素是新进企业在行业内面临的主要竞争壁垒。进入高端超微细
合金线材行业的主要障碍如下：
（1）技术壁垒
超微细合金线材的生产涉及材料学、化学、力学等多学科的理论知识，而且需要应用自动化技
术、精密模具开发等技术。只有经过较长时间的技术探索及经验积累，才能将超微细合金线材的研
发与客户的订制需求有机结合，为下游客户提供满足其应用特性的配套产品，本行业具备较高技术
壁垒。
（2）客户壁垒
随着科学的不断进步，下游行业对电子线材和金刚石切割线产品性能的稳定性要求越来越高，
对生产厂商的持续供货能力和质量保证体系提出了更高的要求。由于电子线材的产品特性，下游客
户无法通过抽样等传统手段即时对电子线材的全部产品质量作出合理判断，而只能在终端产品客户
的使用过程中才能发现其潜在缺陷。因此，具有较大生产规模，良好的品牌知名度，健全和完善的
客户服务体系的大型生产厂商是下游客户的首选合作对象。双方建立合作关系后，为了保证产品的
稳定性及一致性，下游客户一般不会轻易更换供应厂商。
（3）人才壁垒
超微细合金线材产品的研发、生产需要富有经验的高水平研发团队和生产管理团队，以保证技
术的先进性和产品的可靠性。由于属于细分行业，目前我国超微细合金线材行业的人才主要靠生产
企业自行培养，高素质的技术研发人员，特别是具有国际行业经验的高水平研发人员和管理人才较
为短缺。新进入企业难以在短期内招聘或培养能够满足企业研发、生产所需的研发团队和生产管理
团队。
（4）快速反应能力壁垒
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超微细合金线材下游应用领域众多，包括消费类电子、新能源汽车、医疗器械以及智能机器人
等领域。在面对下游客户时，公司需具有一定的快速反应能力，及时的按照下游客户的需求改进自
身产品的性能，以保持在市场中的竞争优势。下游客户的需求变化尤以消费类电子行业较为明显。
超微细电子线材受下游电子行业产品生命周期短、更新换代快的影响，行业内企业必须对消费
者偏好、技术进步、替代产品等市场变化进行快速反应才能保证自身获得较高的市场份额。这体现
在企业新产品开发设计能力强、研发到批量生产转化速度快、灵活的订单消化能力、高效的内外部
协调和整合能力等。只有多次参与到主流消费类电子产品生产项目中，与知名终端品牌达成稳定合
作关系，生产企业才能够形成可靠的快速反应能力。
（5）规模化生产所需的资金壁垒
规模效应对于制造型行业的生产成本及效率有着直接的影响。企业如果形成大批量、规模化生
产的能力，会使得自身的生产效率大幅提升，同时采购成本和单位管理费用相应降低。超微细合金
线材是技术密集型行业，产品研发、设计需要大量的资金投入，以满足客户对于产品材料、性能、
质量的需求。同时，超微细合金线材生产需要购置大量的高精度加工设备，需要企业持续加大对固
定资产的投入。下游客户的相对集中决定了客户在议价能力和结算方式方面的地位相对强势，日常
生产经营需要有充足的现金流作为支持。因此，新进企业如想快速占领市场，需要一定的生产规模
和资金实力。
三、企业案例分析：东尼电子
公司通过在客户群体中良好的口碑持续赢得越来越多下游行业知名品牌客户的青睐，在国内外
市场上均获得广泛认可。目前，公司已与富士康、歌尔股份等知名终端品牌配套厂商建立了稳定的
合作关系，为顶级消费电子品牌苹果、三星等企业配套供应扬声器、数据线、振动马达、无线充
电、无线感应装置等合金线材。经过多年探索与深耕，公司现已发展为能与国外一流合金线材生产
厂商竞争的，集技术研发、结构设计、精密检测、技术服务于一体的优势企业。在超微细合金线材
细分领域，公司是国内少数具备优质、稳定客户资源以及自主研发实力的企业。
公司超微细电子线材客户主要为与各应用领域品牌商合作的配套供应商。公司导体产品主要客
户为立讯精密、富士康及正葳集团，公司对其销售的产品最终主要应用于苹果等公司各类消费电子
产品上。公司复膜线产品主要客户为歌尔股份，公司对其销售的复膜线产品最终主要应用于苹果等
手机、平板电脑的扬声器及耳机等。歌尔股份目前是中国电声行业龙头企业，在微型扬声器领域，
歌尔股份市场占有率居国际同行业第二名。无线感应线圈产品系公司为苹果等公司智能手表无线充
电器配套研发生产，系该类产品的主要供应商。
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（一）东尼电子的竞争优势
1、技术研发和创新优势
超微细合金线材领域涉及金属冶炼、电镀、微米级金属拉伸、化学镀、图形采集与分析、生产
自动化设计与实现等核心技术，需要企业进行长期积累。
公司自成立以来一直致力于超微细合金线材的研发和制造，在合金线材的材料配比、拉丝、镀
膜工艺相关的模具开发及设备自主研发领域积累了雄厚的技术实力。
经过数年的发展，公司培养并建立了稳定的技术研发团队，建立了有效的研发和创新激励机
制，形成了多项超微细合金线材产品的核心技术并快速转化应用到相关产品中去，使公司产品的技
术含量不断提高，使公司产品的应用领域不断扩展，成为行业内技术领先企业之一。通过与下游终
端品牌厂商的长期配套研发，公司目前已经掌握了超微细合金线材相关的全套设计技术、工艺制作
技术、检测测试技术、精密制造技术等核心技术，具有独立开发新款产品的能力。
在微细合金线材生产的关键技术——拉丝技术方面，公司已有能力将铜材及合金材料拉制成直
径仅为 毫米的细丝，相当于人头发丝的 1/5，且在大长度拉拔后仍能保持材料具有高度
的稳定性及一致性。目前国内仅有极少数企业可以达到这一技术水平。
2、原材料及产品应用多元化优势
公司凭借着对合金材料配比的深刻理解，成功开发出多种材质的电子线材，可以满足不同领域
对于产品的不同质量需求。如公司所开发的银铜合金电子线材具有高强度抗疲劳性，可以应用于汽
车领域的刹车线缆；镀银电子线材则因其所具备的高传输性及高导电性，可应用于高频传输信号如
HDMI 线以及医疗器械线材领域。
公司在专注技术、产品研发的同时，紧盯市场需求和市场发展趋势，研发部门和销售部门紧密
合作，以市场调研和论证为基础，快速发掘市场需求并快速作出反应，在满足市场与客户需求的同
时，持续开拓公司产品的应用领域。
经过数年来的发展，公司产品从主要针对消费类电子产品逐步扩展到新能源汽车传输线束、太
阳能硅片切割、智能机器人等领域，并还将进一步扩展到其他新的应用领域。
3、优质客户资源优势
公司始终专注于超微细合金线材的研发和生产，凭借优异的产品质量和性能，已成为包括苹果
公司、联想等全球知名消费类电子及其配套厂商的合格供应商及研发合作伙伴，并已与隆基股份、
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伯恩光学和蓝思科技等多家国内知名太阳能光伏和蓝宝石领域客户建立了合作关系。上述优质客户
基础是公司实现优良经营业绩和新产品快速实现商业化的重要基础。
4、规模化及快速反应生产优势
公司具有行业内突出的规模制造优势，具备以超微细合金导体、复膜线以为代表的多种合金线
材产品的综合开发能力，并不断提升自动化生产水平，可以满足下游大客户大批量的持续供货需
求。
此外，公司还具有多品种、多批量的柔性生产制造能力，可以生产多种超微细合金电子线材，
对客户订单可以实现快速的吸收消化，从接到订单到安排生产再到品检出货，成熟产品只需要 1-
2周，新产品一般只需要 2-3周。相比国内其他厂商，公司具备规模化及快速反应的生产优势。
5、成本优势
随着公司生产规模的快速扩大以及供应商管理体系的逐步完善，原材料采购成本大幅降低。同
时，公司多年来专注于合金线材的研发、生产及应用，在生产管理、工艺控制等方面积累了丰富的
经验。在超微细合金线材的关键技术——拉丝技术方面，公司有着丰富的技术积累，生产金刚石切
割线所需的钢丝均由企业自行拉制完成，有效提升了生产效率，大幅降低了生产成本、提升了毛利
水平，与日本供应商相比具备较强的价格竞争力。
（二）东尼电子的竞争劣势
1、融资渠道单一，发展资金不足
公司尚未进入资本市场融资，融资渠道单一，公司研发、扩展生产所需资金主要依靠自有资金
和银行贷款，对公司大规模研发投入、技术改造、招聘人员、扩展生产规模形成了一定制约。
2、与国际知名企业相比品牌仍存在一定差距
公司部分产品虽已取得了一定的领先优势，逐步取代进口产品并挤占国外竞争者的同类产品的
国内外市场份额，但从整体上看，公司无论从规模、研发投入、研发能力、品牌知名度等方面与德
国益利素勒、日本大黑线材等国际知名企业仍存在差距，公司仍需进一步加大研发投入、扩展产
能、丰富产品结构，缩小与国际知名企业的差距。
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第四节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
超微细电子线材主要应用于消费类电子产品、新能源汽车、智能机器人、医疗器械等众多领
域。
超微细电子线材下游应用范围较大，具体情况如下：
超微细电子线材是社会信息化、智能化和现代化的基础原材料，涉及现代经济多个领域，应用
范围极为广泛，包括了消费类电子产品、新能源汽车、智能机器人、医疗器械等众多领域。近年
来，随着我国经济的不断增长，人民生活水平和购买力的不断提高，消费类电子产品、新能源汽
车、医疗器械行业等超微细电子线材的主要应用领域仍将保持快速增长，从而带动我国超微细电子
线材需求量持续增长。
一、消费类电子产品
消费类电子产品指供日常消费者生活使用的电子产品，主要包括手机、平板电脑等。在消费类
电子产品中，超微细电子线材无处不在。例如，导体主要应用于电子产品的内部排线、数据线、耳
机线等部件；复膜线主要应用于手机的话筒、听筒、摄像头、内部震动马达等部位。
消费类电子产品在功能多样性、集成性等方面不断创新，从单纯的移动通讯产品进化成集互联
通信、影音娱乐、移动办公等多功能的一体化平台，并不断向智能化、便携化领域发展。市场的激
烈竞争以及行业龙头的示范作用使得各厂商普遍重视自身产品带来的多角度用户体验，对产品在信
号、音频等方面的传输效率及传输质量都提出了更高的要求。伴随着消费类电子产品在无线充电、
无线支付等更加便捷、智能领域的不断拓展，近年来市场对高品质电子线材的需求也不断提升。
市场调研公司 IDC 的最新数据显示，2016 年智能手机出货量达到 亿部，其中中
国、北美和欧洲市场的增长势头迅猛。到 2019 年底，全球智能手机的出货量将达到
亿部。同时，2016 年内全球平板电脑出货量达到 亿台，到 2019年，全球的平板电脑
总数预计将突破 亿台。据统计，一部智能手机需使用电子线材 36米，而一部平板电脑则
需电子线材约 60米。
综合以上数据推测，2019 年全球智能手机对于超微细电子线材的需求量将达到约 694亿米，
平板电脑对于超微细电子线材的需求量预计将达到 143亿米，公司的超微细电子线材产品具备广
阔的市场空间及发展前景。
（一）2018 年中国消费电子市场分析及趋势预测
当前中国消费电子行业已经步入消费升级和新零售上升通道，加速推动着产品的升级革新，也
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要求厂商、零售商们对渠道布局具备全局的前瞻性。传统渠道的潜在价值将得到重估，更多类型智
慧新零售将出现，未来中国消费电子市场零售版图会被重构，线上线下“全面型”布局将主导未
来。均衡布局发展的零售商如苏宁，有望在未来消费市场上起到重要作用。
消费升级成为驱动消费电子零售市场增长的核心动力
随着中国中产阶级快速崛起，消费购买力和对品质生活的追求不断提升，消费电子产品趋优消
费趋势也是持续发酵。在 2018年上半年，根据 GfK零售监测数据显示，家电市场（彩电、空调、
冰箱、洗衣机）零售量同比增长 3%，零售额同比增长 5%，市场均价持续攀升，购买更好的产品的
需求越来越旺盛。根据零售额规模看，上半年家电市场（彩电、空调、冰箱、洗衣机）全渠道市场
规模超过 2000亿元，在这其中，苏宁的零售规模达到 450多亿元，全渠道市场份额 %，为该
市场主力玩家，零售额同比增速远超市场。
3C产品作为技术消费品重要类目之一，也表现出了良好的发展趋势。在 2018年上半年，根据
GfK零售监测数据显示，手机整体零售市场零售额同比增长 6%，PC产品同比增长 5%。其中苏宁手
机同比增长率均高于市场数倍之多，可见以线下主导并打通线上的融合零售平台优势逐渐显现；苏
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宁 PC产品同比增长率也高于整体市场；在线上渠道苏宁手机增速更是远超行业。
中国整体线上线下消费电子市场消费升级加剧
中国整体消费电子市场中，线下渠道是消费升级的主力渠道，以传统家电为例，根据 GfK监测
数据显示，今年线下市场零售额比重达到 70%。高端消费人群非常注重产品的体验、设计，因此在
构建体验场景上，线下市场相对线上市场更具有先天的优势。而全渠道中高端产品销售一直在不断
攀升，如果关注 6000元以上主要传统家电产品的高端消费需求，高端产品线下市场零售额比重高
达 87%。消费升级趋势在过去几年一直持续，主要家电产品中 6000元以上的高端产品的零售额份
额贡献占比已经从 2012年的 21%提升到目前的 23%，全渠道零售商如苏宁，高端产品在其自身的贡
献已经高达 27%，是推动消费升级的重要渠道。
从城市级别看，消费升级趋势也逐渐从一二级市场向三四级市场渗透。一二级市场是主力传统
家电连锁渠道主导的市场，主要零售商通过店面改造重塑等措施，迎合消费者体验式需求，引领消
费升级，成为行业标杆；三四级市场中，消费者购买力的提升对好产品的追求也逐渐开启，中高端
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产品的零售额增长速度明显快于一二线市场，零售商们意识到这一巨大的市场，开始加速布局下线
市场，如苏宁主要依托苏宁直营店和零售云实现下沉。
全渠道需实现从价格到价值的转型，精准化营销抓住需求
从年头到年尾，消费电子行业的营销战役此起彼伏，电商促销已呈常态化，同时消费者也对此
习以为常，因此价格不会再是消费者唯一的关注点，消费升级的需求也向全渠道蔓延。
我们看到在今年的全渠道各大促销中，产品的升级趋势十分明显，例如，高端变频产品、洗干
一体机、对开门冰箱、大尺寸彩电、中高价位段 3C产品等都实现了较快的增长。这其中，主力零
售商苏宁由于具备双线一体化优势，双线发力，在推动全渠道消费升级上起到了关键作用。
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智能家居和 IOT场景将重塑对零售业态，线下渠道获得价值重估机会
过去几年，家电智能化大步向前，还停留在简单智能阶段。过去一年智能音箱异军突起，AI
应用逐渐普及，为智能家居带来了新的发展机遇，放眼看，未来十年智能家居和 IOT对于厂商和渠
道商而言是个巨大发展契机，如何在零售端为消费者展示并体验 IOT的价值，如何让不同智能家居
场景在零售端的落地，如何提供一站式全屋智能家居方案，对于厂商和零售商来说都是十分重要的
课题。因此对于线下渠道来说，由于具有适合消费者体验的先天优势环境，将会迎来新的价值重估
机会。有远见的厂商和零售商，已经着眼于未来在重新构建自己的智慧家居零售前景，具备双线优
势的零售商在零售重构中会有更大的想象空间。
（二）2018 年中国智能手机销量分析及展望
近几年来，全球智能手机市场全面进入了寒冬期，已经过去的 2018年第四季度，这也是全球
智能手机市场连续第六个季度下滑，受大环境影响，国内智能手机市场也出现了下滑。根据市场调
研机构 Canalys的数据显示，2018年中国智能手机出货量持续下跌，较 2017年同比大跌 14%，跌
破 4亿大关。这也是自 2011年智能手机井喷式爆发以来，中国智能机市场首次连续两年出现负增
长，总体规模回到了 2014年之前的水平。
目前国内智能手机市场的竞争进入了白热化的时期，国内智能手机已经形成了寡头竞争，头部
的华为、小米、OPPO、VIVO和苹果几乎占领了中国智能手机市场。2017年这 5家手机厂商市场占
有率就已经达到了 73%，已经结束的 2018年，这 5家的市场占有率更是大涨 15%，达到了 88%，几
乎垄断了中国智能手机市场。而剩下了的三星、一加、魅族、联想、诺基亚、索尼、锤子、努比
亚、中兴等数十家才占有 12%的市场份额，可想而知中国智能手机市场的竞争有多残酷，其中作为
全球智能手机的老大哥三星，竟然在中国智能手机市场仅占有 1%的市场份额。
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排名前五的手机厂商中，其中华为表现最好，2018年华为大涨 7%的市场份额达到了 27%，去
年一年华为手机全球手机出货量突破了 2亿，达到了 亿，其中中国智能手机市场出货 亿
部。同时华为高达 27%的市场份额，也是自 2012年以来，第一家手机厂商占有这么高的份额，如
此华为也有望挑战三星冠军的地位。
华为日益强大的品牌影响力，和持续性的科技创新，加之自 2013年华为开始的双品牌战略，
使得华为能够自由的挑战高端市场，同时也兼顾中低端市场，未来华为将会进一步的拉大与其他品
牌的差距，华为在中国智能手机市场的持续增长，也将成为华为挑战国际市场的强大后盾，也让华
为具备挑战三星的实力。
另外这一年里苹果手机的表现是最差的，也是苹果自 iPhone4发布以来，最差的一年，但当然
在这一年里，苹果手机受到的挑战也是最大的，高价高端定价的策略也是苹果手机销量大幅度下滑
的主要原因，同时同高通的纠纷进一步加剧，国产手机的进一步崛起，也加速了苹果手机销量的大
幅度下滑。
2019年将是 5G时代的开端，在这一年里国内智能手机市场将会在进一步的下滑，同时各大手
机厂商紧锣密鼓的筹备 5G智能手机，届时发布 5G智能手机将会进一步加剧智能手机市场的竞争。
2020年全面进入 5G时代，届时相信会迎来智能手机的回暖，不过到时候国内手机还会剩下几家？
是否还会有华为？
二、新能源汽车
新能源汽车也是高端超微细电子线材的应用领域之一。例如，导体在新能源汽车中主要充当着
方向盘、刹车系统、电子系统、传动系统等各个零部件内部以及零部件之间电能、信息等传递的纽
带；无线感应线圈的应用更是由未来新能源汽车家居无线充电的发展方向所决定的。
从国际新能源汽车发展趋势来看，新型锂离子电池技术发展迅猛，以新一代电力电子器件为基
础的电机驱动控制将在 2020年实现规模产业化，智能化电动汽车技术在下一个十年将有可能大
大改变整个汽车工业格局。
随着能源紧缺和环境污染等问题的日益严峻，国家不断加大政策支持力度，鼓励新能源汽车产
业的发展。新能源汽车产业作为中国七大战略新兴产业之一，是实现产业结构转型升级、国民经济
提质增效的重要路径。《节能与新能源汽车产业发展规划（2012―2020年）》指出，到 2015年，
我国纯电动汽车和插电式混合动力汽车累计产销量力争达到 50万辆；到 2020年，纯电动汽车和
插电式混合动力汽车生产能力达 200万辆、累计产销量超过 500万辆，燃料电池汽车、车用氢
能源产业与国际同步发展，而超微细电子线材和无线感应线圈的市场需求预计也将伴随新能源汽车
在未来的迅速普及而快速增长。
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2017 年 2 月 9 日，商务部新闻发言人孙继文在例行新闻发布会上表示，我国 2016
年新能源汽车销售 万辆，同比增长 53%。其中纯电动汽车销售 万辆，同比增长
%。
（一）新能源汽车将成为车市重要引擎
1月 9日，乘用车市场信息联席会（简称“乘联会”）发布的数据显示，2018年 12月，狭义乘
用车（包括轿车、SUV、MPV）零售量为 万辆，同比下降 %；2018年 1-12月，乘用车市
场零售 万辆，同比下降 %。不过，新能源乘用车全年销量突破百万辆大关。专家指出，
从中长期看，新能源汽车将成为拉动国内汽车市场发展的重要引擎。
旺季车市延续低迷
汽车销量数据在传统旺季延续低迷。数据显示，2018年 12月，狭义乘用车零售 万辆，
同比下降 %，环比增长 %。其中，轿车零售同比下降 %；MPV零售同比下降 %；SUV
零售同比下降 %。
2018年，乘用车市场全年零售 万辆，下降 %；乘用车市场全年批发累计 万
辆，下降 %。
乘联会秘书长崔东树指出，近年来中国汽车市场持续快速增长带来的高基数、宏观经济增速回
落、购置税减半政策退市等都为车市继续增长带来很大压力。
中国汽车工业协会副秘书长师建华则表示，提前实施国六排放标准、油价上涨，也是导致汽车
销量低迷走势的重要原因。根据近几年汽车销量的平均增速，车市发展趋势较为平稳，在合理区间
内存在一定涨跌属于正常现象。同时，之前的购置税减半政策提前透支了部分市场需求，目前汽车
低速增长是在消费提前透支下的回落。中长期看，中国汽车市场的发展前景依然比较乐观。
新能源车成发展引擎
与传统车市的颓势不同，新能源乘用车市场依然表现强劲。2018年 12月，新能源乘用车销量
为 16万辆，同比增长 %。其中，插电式混合动力乘用车同比增长 116%，纯电动增长 50%。
从全年数据看，2018年新能源乘用车销量突破百万辆大关。2018年 1-12月，新能源乘用车销
售 万辆，同比增长 %，高于 2017年增速，提前完成业内预期。崔东树称，2019年新能
源补贴政策尚未出台，预计 2019年 1月新能源乘用车销量有望继续走强。国家对于入选相关目录
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的新能源汽车免征车辆购置税的规定，以及 2019年正式考核的“双积分”政策，都会进一步拉动
新能源汽车增长。从中长期看，新能源汽车将成为拉动国内汽车市场发展的重要引擎。
天风证券汽车行业分析师认为，2019年补贴政策虽然未定，但对中高端新能源汽车的倾斜思
路不会变化，行业成长趋势不会因短期政策波动而变化，龙头依然最终脱颖而出。预期 2019年销
量为 157万辆，同比增长 55%。受政策影响，1月产销可能保持旺势，或同比增长 100%。
（二）2020 年我国新能源汽车预测
2019-01-03
近日，艾瑞咨询发布了《2018年中国新能源汽车行业研究报告》（以下简称《报告》）。《报
告》显示，2018年中国汽车市场短期遇冷，而新能源汽车逆势而上，市场规模迅速扩大，预计将
于 2020年实现 500万辆的保有量目标。随着新能源汽车的政策不断出台，新能源汽车行业也步入
了更深层次的市场化进程。
《报告》指出，中国新能源汽车市场之所以能够在 5年内完成飞跃式的增长，主要有三方面的
原因。第一，部分车企在混动技术与轻量化材料技术方面的研发与商业化应用基础雄厚。第二，其
他国家暂无类似于中国的大额补贴力度与高效激励手段。第三，各国地理交通条件与用车观念有
别。
《报告》分析认为，中国是全球最具潜力的汽车市场，当前中国汽车保有量水平约为 169辆/
千人，仅为成熟市场的 30%-50%，中国计划于 2020年实现 500万辆的新能源汽车保有量目标，市
场参与者对此应抱有足够的信心。同时，在技术进步、政策支持、资本青睐、基础设施建设日益完
善、消费者环保观念逐步增强与清洁能源产品消费看涨等的综合作用下，新能源汽车产销量屡创新
高，保有量预计于 2018年底达到 260万辆。
《报告》强调，虽然车市的短期遇冷无法掩盖市场的巨大容量，但连续的增速下行无疑是中国
汽车市场日渐成熟的信号，更为激烈的市场竞争已经到来。
另外，在行业政策方面，“双积分政策”将高效激励新能源汽车的生产，新能源汽车行业也步
入了更深层次的市场化进程。此外，除购置税外，财政部等四部委《关于节约能源、使用新能源车
船车船税政策的通知》中规定，被列入《节约能源、使用新能源车船减免车船税的车型目录》的新
能源汽车车型可免征车船税。《报告》认为，由于政策适用范围广，涉及金额可控，激励效果显
著，消费端税费减免将成为长期施行的主要激励政策。
《报告》指出，从短期来看，中国仍将是全球汽车市场的增长极，在国内外车企聚焦中国的前
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提下和日趋市场化的竞争中，中国新能源车企可从联盟的角度着眼，制定长远的发展计划，联合开
发共用平台以降低成本，延续中国新能源车企在全球的产销量优势。同时，建立产业链思维，打通
与新能源汽车密切相关的上下游产业。中国新能源车企可与上游动力电池供应商建立深厚的合作关
系，从动力电池的角度开发全新的新能源汽车平台，以寻求成本降低与技术突破。
三、智能机器人
极细、高强度抗弯折性导体产品充当着智能机器人机械手臂中的“筋脉”，它不但将电机产生
的电能以“血液”的方式传输至机器人的每一个零部件，同时还将计算机程序语言转化为指令传导
至机器人手臂、夹具完成规定的动作。
在全球劳动人口持续缩减、劳动力成本不断上涨的趋势下，全球制造业与服务业等范畴对机器
人的需求也跟着水涨船高。全球主要国家因此积极发展智能机器人产业，并相继推出各项相关产业
政策，例如德国率先推动的工业 、
日本的“新机器人战略”、美国的“先进制造战略计划”，以及中国提出“中国制造 2025”
等，智能机器人毋庸置疑成为全球主要国家发展重点与使命。
研究机构 TrendFroce 指出：全球机器人大厂与新创企业等，都将持续投入结合物联网及云
端科技的智能机器人技术的开发与销售。并预计 2015~2020年，智能机器人市场规模年复合成长
率约为 20%。未来智能机器人领域配套的高端超微细电子线材也将迎来重要的发展机遇。
（一）2018 年工业机器人行业分析
近几年，随着《中国制造 2025》的发布，以及中国制造业整体的转型升级，智能制造加速发
展，不少细分领域都孕育着新机遇。其中，工业机器人就是相对热门的一大领域。
在 2018年这一年，工业机器人的圈子热闹不减。协作机器人先驱 Rethink Robotics倒闭、机
器人小镇建设如火如荼、中美贸易战是否影响机器人企业等话题，引发了一轮又一轮的讨论。不论
是从销量还是市场规模来看，工业机器人可谓是进入了高速发展期。
根据 IFR的数据统计，国内机器人销量从 2015年的 万台，猛增至 2017年的 万台，
并且预计在 2020年国内机器人销量将超过 20万台。《中国机器人产业发展报告 2018》显示，过去
6年我国机器人市场平均增长率接近 30%。2018年国内机器人市场规模预计达 亿美元，约占
全球 1/3。
工业机器人市场规模高速增长的背后
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我国工业机器人的高增长主要源于人口红利消失、政策支持、市场需求和资本等几方面。
随着中国人口老龄化加速和年轻人择业观的转变，我国劳动力人口占比从 2010年的 75%下滑
到 2017年的 71%。此外，根据国家统计局公布的《2017年规模以上企业就业人员分岗位年平均工
资情况报告》，中国制造业平均工资为 58049元，对比东南亚地区，已经丧失了人力成本优势。另
一方面，定制化已经深入制造领域的方方面面，而新一代的工业机器人恰好能够为实现柔性自动化
铺平道路。因此，在人力成本上升的同时，工业机器人的价格却逐步下调，机器换人的需求自然增
长迅速。
从政策层面上来看，国家大力支持国产机器人的发展，先后推出了《中国制造 2025》《机器人
产业发展规划(2016-2020年)》“工业强基工程”等政策。中国制造 2025中明确提出，到 2020年
工业机器人销量达到 15万台，保有量达到 80万台。
从市场来看，2017年，国内外机器人厂商和核心零部件厂商都出现了延长供货期的情况，整
个市场出现供不应求状态，国内外机器人企业都在积极扩充产能。外资机器人企业在中国增资扩产
的同时，国内机器人企业的扩产步伐更大。比如，国内机器人龙头企业新松机器人近年来在沈阳、
上海、武汉、杭州、阜阳、等地设立了 20多处产业基地或产业园。据 2018年上半年年报披露，新
松机器人前六个月实现营业收入 亿元，同比增长 %。
从资本来看，17、18年工业机器人领域融资事件频发。据不完全统计，2017年机器人共有
166起融资事件。2018年截止 11月初已经有 153起融资事件，融资金额最高可达数亿元人民币。
从专利申请数量来看，根据前瞻产业研究院数据，2007-2017年，我国工业机器人专利申请数
量总体上呈上升的趋势。2017年，工业机器人专利申请数量甚至达到了 5608项。
但这一连串华丽的数据背后，也有一些刺眼的“冷”数据。比如，我国连续五年成为全球工业
机器人销量最多的国家，但 70%以上市场份额被外资机器人占据。在国内市场规模快速增长的背景
下，2017年国产工业机器人市场份额却比上一年缩水 %。
17年以来，越来越多的资本开始关注工业机器人领域，行业融资新闻也频频刷屏，资本、创
业者涌入这个原本“传统”的行业。本文从工业机器人的行业机遇和挑战两个部分讲述一些个人的
思考。
（二）工业机器人发展迎来黄金时代
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27
从产业趋势上看，13年以来年复合增长超过 20%；人力成本上升、政策引导都在推动工业机器
人产业发展；从资本环境上看，17、18年工业机器人领域融资事件频发；在行业应用中，判断 3C
领域会迎来一轮爆发。
1、产业趋势
销量年复合增长超过 20%如下图所示，中国机器人的销售数量从 2013年开始快速增长，年复
合增长率超过 20%，2018年预测有超过 14万台的出货量，按照平均售价 20万计算，工业机器人仅
本体市场规模就高达 280亿。
数据来源：智研咨询发布的《2018-2024年中国工业机器人行业市场深度调研及未来发展趋势
报告》
2、驱动因素
人力成本上升：随着人口红利消失，80、90越来越多的追求舒适的工作环境，制造业的人力
成本不停增长，国家统计局公布了 2017年规模以上企业就业人员分岗位年平均工资情况。根据报
告显示，中制造业平均工资为 58049元，对比东南亚地区，已经丧失了人力成本优势。所以人力成
本的上升倒逼了工业机器人的发展。
政策引导：国家层面先后颁布在《中国制 造 2025》《机器人产业发展规划(2016-2020年)》
“工业强基工程”等政策，规划到 2020年我国工业机器人密度目标 150台/人，国内产量 20万
台、自主产量 10万台，国家意志推动工业机器人产业发展。
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3、资本现象：资本对于属于生产制造产业的工业机器人关注度越来越高
数据显示：2017年机器人共有 166起融资事件，2018年截止 11月初已经有 153起融资事件，
融资金额最高可达数亿元人民币，参与机构包含顺为、招商局资本、德联资本、明势资本等中国明
星投资机构。
3C领域的工业机器人应用是个小爆发
3C产品包括外壳、玻璃、盖板在内的零部件制造技术以及整机装配技术，其工艺和设备成
熟，加工内容重复度高，劳动强度高，符合自动化改造特征。而我国的现状是自动化程度尚处于较
低水平。比如：目前国内 3C行业机器人密度仅为 11台/万员工，而日韩国家的机器人密度早已超
过 1200台/万员工。市场容量增长趋势明显。根据“草根调研”发布的调研结果看，在后端的组
装、测试、包装环节，目前综合水平不到 15%，自动化率还有很大的提升空间，且未来几年将成为
各大企业重点关注的领域。
从市场规模上来看，3C产业是仅次于汽车产业的大市场，我国是 3C制造业大国，全球大约
70%以上的电子产品均由中国进行制造和装配，3C产业的工业机器人可以有力的降低人力成本、提
高工作效率、并降低成本。相比之下，汽车产业成熟度较高，增量空间有限，且被四大家族基本垄
断。
行业挑战/判断
核心零部件占据本体 70%成本，却严重依赖进口
从成本结构上来看，工业机器人由控制系统、驱动系统和执行机构组成，分别对应控制器、伺
服电机和减速器等核心零部件。从成本上来看，核心零部件占工业机器人成本大头，约 72%左右。
同样的核心零部件国内厂商要以近 4 倍的价格购买减速机，以近 2 倍的价格购买伺服驱动器。其
中电机和减速器严重依赖进口，控制器领域逐渐国产化。
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国内伺服电机市场中：前三名松下、三菱、安川均为日系品牌，总份额达到 45%，门子、博
世、施耐德等欧系品牌占据高端，整体市场份额在 30%左右，国内企业整体份额低于 10%；
减速器市场中：世界 75%的精密减速器市场被日本的哈默纳科和纳博特斯克占领，其中纳博特
斯克生产 RV减速器，约占 60%的份额，哈默纳科生产谐波减速器，约占 15%的份额；
国内控制器市场中：发那科、安川、ABB占据近 40%的份额，爱普生、OTC、史陶比尔等二线企
业占据 44%的市场份额。我国控制器与国外差距较小，硬件方面已经掌握，软件方面国产品牌在稳
定性、响应速度、易用性等还有差距。
四、医疗器械
超微细电子线材在医疗器械领域也涉足广泛。例如，导体不但在医用 B 超探头与主机的连
接线束中起到电能与信息的传递作用，而且在胃镜、肠镜等医用诊断器械的导光线束与导像线束中
负责传送电能和信息。
根据医疗器械研究机构 EvaluateMedTech 的统计预测，2020 年全球医疗器械市场将达到
5,140亿美元，2013-2020年间的复合年均增长率为 5%；体外诊断产品(In-Vitro
Diagnostics， IVD)销售额在 2020 年将达到约 716 亿美元，2013-2020 年间的复合年均
增长率达 %；同时，2020 年全球医疗器械研发投入将达到 305亿美元，2013-2020年间的
复合年均增长率约 %。
随着全球人口老龄化的进一步蔓延，医疗器械在未来数年将迎来巨大成长空间，超微细电子线
材作为医疗器械中必要的电力、信息、感应、传导材料，其需求也将随着医疗器械的发展而快速增
加。
第五节 2019-2025 年我国超微细电子线材行业发展前景及趋势预测
一、产业政策支持
《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》、《电子基础材料和关键元器件“十二五”规划》、
《工业转型升级规划（2011-2015 年）》、《信息产业科技发展“十一五”规划和 2020 年中长期
规划纲要》、《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》等产业政策均明确将新型材料、环保材
料作为未来科技与产业发展的方向，鼓励投资者进入高端超微细合金线材行业，为本行业的快速发
展指明了方向、并提供了有利的政策环境。
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二、下游行业市场需求旺盛
在超微细电子线材领域，随着全球范围内电子产业的融合和发展，尤其是各类智能终端产品的
兴起，超微细合金线材作为必备的材料，其行业前景会持续向好。目前，我国已经成为世界消费类
电子产业的制造和消费中心，各类智能手机、平板电脑、笔记本电脑的市场需求十分旺盛，直接拉
动了对各类超微细合金线材产品的需求。此外智能机器人、医疗器械以及新能源汽车等领域未来对
于超微细电子线材的需求也将稳步增长。
在金刚石切割线领域，随着全球光伏市场规模持续保持增长，中国光伏产业进入新一轮增长周
期。光伏发电作为国家绿色新能源战略发展的重要产业之一，未来必将取代传统高耗能、效率低的
传统电力行业，受国家政策扶持，我国光伏行业出现回暖，主要光伏产品出口额增长明显，未来光
伏电站的装机量将大幅提升，对于硅片的需求也将迅速提升，从而拉动金刚石切割线的需求。
同时，随着 LED 产业的快速发展，消费性蓝宝石应用提速，市场需求进一步增加，从蓝宝
石的性能优势、智能手机的差异化需求来看，未来高端智能手机采用蓝宝石作为保护屏仍是大势所
趋。LED 民用照明的迅速普及将带动蓝宝石材料的稳定增长，作为蓝宝石材料加工耗材，金刚石
切割线未来拥有广阔的市场前景。
三、国内产业集中度不断提高
现阶段，国内从事合金线材产品生产的企业众多，但是普遍规模较小，技术水平不高，产品质
量参差不齐。随着下游终端品牌客户的竞争日益激烈，它们对零组件供应商和整机代工厂商的产品
品质、研发实力、价格水平和交货期限都提出了更高的要求，需要生产规模更大、生产能力更富弹
性的企业为其提供配套服务，并参与产品前期的研发设计，协助其不断降低生产成本，提高自身产
品的竞争力。在这种行业背景下，优势企业将日益壮大，产业集中度逐步提高。
四、不利因素
（1）行业内专业人才相对匮乏
下游产业新技术和新产品不断涌现，对行业内各厂商的研发能力及品质管控能力提出了很高的
要求，而缺乏高素质的研发人员和有经验的生产管理人员成为制约我国超微细合金线材行业发展进
步的一大障碍。
（2）劳动力成本不断上升
由于超微细合金线材的特性和现有技术发展水平的限制，国内大多数超微细合金线材生产企业
的自动化程度不高。相较于国际知名厂商和行业龙头企业，绝大多数企业缺乏大规模自动化生产的
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能力，这导致人工成本在企业总生产成本中所占比重较高。近几年，随着工资和社会保障水平的提
升，劳动力成本有加速上升的趋势，使许多企业面临着更高的用工成本压力。在这种情况下，企业
必须加快生产设备的自动化改造，提高单位生产效率，增强核心竞争力。
（3）与国际知名超微细合金线材企业的本土化竞争
随着我国社会经济的发展，社会各领域对超微细合金线材产品需求的不断扩大，国际知名企业
纷纷将相关生产装置与技术战略性地转移到中国大陆，建立合资企业或生产基地，加快产品研发和
生产的本土化，以进一步降低成本，在继续保持规模、资金、技术和产品优势的同时，进一步缩小
与国内企业在生产成本上的差距，对国内企业带来了很大的竞争压力。预计在短期内国际知名企业
在国内市场份额还将有上升趋势，并继续保持对国内企业的竞争优势。未来随着国内企业规模的逐
渐扩张，优秀企业在资金和技术实力上得到大幅提高后将逐步改变行业竞争格局。
（4）原材料价格波动较大，高端原材料依赖进口
公司产品的原材料主要为铜、锡、银等金属产品，其价格受金属基础原料价格和市场供需关系
影响，原材料价格的大幅波动将加大行业生产企业成本控制和库存控制的难度。同时，公司生产所
需的部分合金材料因国内产品质量达不到公司标准，目前只能从日本、欧美等国家和地区进口。高
端原材料依赖进口将加大行业生产企业对产量的控制难度。
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
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的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 战略的意义在于创造市场
一、战略的意义在于创造市场
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，
在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营
销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭
力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在
选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量
进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者
在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1
20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可
乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普
遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新
口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其畅销书《眨眼之间》(Blink)中针对可口可乐
的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身
就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口
可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者
对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的
商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换
句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习
惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。·
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推
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出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们
的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品
牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三
四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实
际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的
品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。
人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创
造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个
市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞
争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不
在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
二、伟大的企业创造需求
有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认
同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！
所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的
产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人
宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前
无所适从？
因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着
一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！
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当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、
基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创
造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何
开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客
心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是：
1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；
2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；
3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；
4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求；
5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；
6、去平均化：一次增加一类顾客。
当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来
的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱
动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创
造需求”或许有着不同寻常的意义。
总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应
以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
一、驱动市场概念的演化
从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业
的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种
理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场
还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场，
指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。
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驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾
客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发
展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发
展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产
品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来，
Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创
新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱
动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越
绩效，为消费者创造更多价值。
但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转
化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了
驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来
重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之
向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。
后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但
都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。
实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所
采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实
践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。
二、驱动市场战略的内涵
就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使
用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争
力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导
方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据
特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。
第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大
竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞
争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市
场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在
大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市
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场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者
面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理
由，最终达到的目的是企业生存下来。
第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差
异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产
品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费
者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费
者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购
买，达到引导消费者需求的目的。
第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第
一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服
务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需
求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞
争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与
众不同实现驱动市场战略。
第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对
手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认
知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞
争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市
场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。
第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的
环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市
场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战
略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行
动。
驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企
业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞
争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而
驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略
研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标
杆向创新行动、引领发展转变。
结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取
的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构
而选择的发展方向。
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三、驱动市场与市场驱动的差异
市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客
的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了
巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。
驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一
个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何
打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。
驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的
跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照
典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方
式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而
是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重
写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。
以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。
IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大
而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传
统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图
1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在
价值更高的另一条曲线（II）上。
要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其
低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终
产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和
组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对
容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用
密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物
区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因
此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。
一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调
差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现
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有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产
品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道
系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介
炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。
驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的
游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。
四、驱动市场的竞争优势与作用
驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命
性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还
有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前
所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这
三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌
将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也
恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发
展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明
显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细
分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。
3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提
供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于
也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型
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企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生
存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而
在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦
顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成
长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的
渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引
起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，
早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成
本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析
到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济
和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方
经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别
是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场
驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场
上都取得了成功。
由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三
点理由支持选择导入驱动市场战略。
首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已
形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均
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利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重
要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开
辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。
其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业
如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业
设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市
场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场
更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。
最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争
力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制
都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱
动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破
僵局，重塑产业的组织结构。
事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大
的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业
中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为
特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析
伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营
销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平，
因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲
要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值
的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。
一、企业价值创造的不同视角分类
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究
古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提
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出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值
又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生
的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的
高低。
两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但
他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的
一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也
是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和
劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知
识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都
是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作
用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。
（二）基于流程视角的企业价值创造研究
从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和
实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。
1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到
的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环
节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某
些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要
的利益关系。
2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟
价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的
经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外
部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是
重要的增值动力。
（三）基于财务视角的企业价值创造研究
财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次
构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成
后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业
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价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。
依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值
观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值
来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin
（1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。
四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。
二、企业价值创造的财务路径
（一）价值链管理的价值创造
1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束
成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设
计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、
品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。
2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。
（1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略
优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的
逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。
（2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳
固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。
（二）战略财务管理的价值创造
1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出
的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计
价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。
企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有
着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观
反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会
替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。
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2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业
价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视
行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。
从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某
时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。
3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它
仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业
价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略
一、驱动市场战略的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（一）实现途径
①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的
企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质
是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技
术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需
求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造
价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随
他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
（二）驱动市场的层面
①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比
如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上
推出满足顾客隐性需求的全新产品。
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②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业
内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其
中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就
是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一
无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。
③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将
市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企
业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
二、驱动市场战略的实施
（一）开发顾客隐性需求
顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般
来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是
驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：
①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发
邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；
②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过
程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换
法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把
参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（二）价值创新
这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步
骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前
行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表
示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删
除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业
应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素
的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪
些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场
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容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方
面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡
价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
（三）组织变革
驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略，
驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，
让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越
多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在
瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这
可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实
上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：
顾客―员工―企业管理者。
（四）教育和引导消费者
这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核
心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消
费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激
发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难
以动摇的领先地位。
三、驱动市场战略的实施条件
几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技
术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。
驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力：
远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和
市场营销管理者。
（一）远见卓识的企业家
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实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不
被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格
的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采
取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可
见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。
实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为；
企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创
新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动
力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创
新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见，
企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市
场战略。
（二）硬汉式的企业文化
戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企
业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强
调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞
争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品
或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发
挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承
担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实
施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范，
为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略
目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。
（三）创造新产品的能力
驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场，
制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费
者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创
新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什
么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”，
产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服
务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定
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驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。
（四）规范的流程管理
在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地，
缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动
态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企
业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创
业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流
程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降
低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。
（五）畅通的信息共享
为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包
括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在
内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企
业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享
关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从
而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间的信
任是合作创新成功的关键因素[14]。总之，驱动市场战略的实施需要将信息共享，以达到资源合理
配置、节约社会成本、创造更多财富的目的。
市场营销管理者
企业管理者在战略实施中扮演着重要的角色[15]，驱动市场战略强调主动性、先发性，企业力
争做市场的领导者和先行者，通过企业的市场营销活动开创新的市场、建立消费者认知、传递产品
或服务的特性，可见，市场营销在战略实施中具有举足轻重的地位。而市场营销活动需要在管理者
带领下有序进行，在管理者的推动下高效实施。市场营销管理者既要熟知公司业务、贯彻落实公司
目标，又要与外界供应商、合作伙伴、客户维持良好关系，因此，市场营销管理者在驱动市场战略
实施中起到重要连接作用。
四、结论
成功的企业倾听消费者的心声，伟大的企业创造消费者的需求，在竞争日益激烈的市场竞争
中，企业若想不断发展，要采取驱动市场战略，创造需求，引导消费。驱动市场战略必须建立在科
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学分析、有效掌握以下条件才能实施，具有远见卓识的企业家是实施驱动市场战略的首要条件，硬
汉式的企业文化是实施驱动市场战略的必要条件，创新新产品的能力是实施驱动市场战略的核心条
件，规范的流程管理是实施驱动市场战略的基本条件，畅通的信息共享是实施驱动市场战略的关键
条件，市场营销管理者是实施驱动市场战略的保障条件。本文探究了驱动市场战略部分实施条件，
其他条件还有待进一步的管理实践和实证研究探索。
第四章 2019-2025 年中国超微细电子线材企业创造与驱动市场
战略探讨与建议
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第一节 2019-2025 年中国超微细电子线材企业应迎合消费者去创造需求
“现代营销之父”菲利普•科特勒：“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场”。一份对国
内 200多家专业公司的调查显示，在回答最渴望得到哪方面的帮助时，竟有 %的公司首选“有
效的营销策略”。营销策略就是销售方法，简单地说是执行力，深层次的说是创意力。有效的营销
策略的稀缺证明我们市场上肯定出了问题。
那么，真正的营销策略是什么呢？营销人都知道，就是消费者的需求。能洞察这个看似清楚又
难以搞懂其中三昧的“需求”，可并不是一件容易的事。在这方面与外企一比，我们国内公司的差
距就出来了，例如目前，在市场上大多数的公司产品都只掌握了市场话语权，对产品并没有过高的
议价权。
其实，需求是一直是存在的，它一直处于动态发展中，不断满足消费者日益增长的物质和文化
的需要。每个国家，每个地区甚至每个城市的消费者心理都是不一样的，跨国公司之所以成功，不
在于它的产品多么的好和精巧，是在于它的营销策略体系的成熟，深刻理解中国的消费文化，贴合
中国的消费者心理，适者生存，而一些试图改变中国消费者自主消费意识的公司不可能在中国站稳
脚跟。例如兵败中国的意大利乳业巨头帕玛拉特是这方面最典型的例子。帕玛拉特在中国的前 5
年，平均每年换一个总经理，每个总经理带来一套打法和一套人马，也必然带来一次地震。最终帕
玛拉特黯然离开中国。
从需求层面上说，主动迎合需求和引导需求（被需求）是两种营销策略，可以理解为顺势和造
势两个市场切入点，尽管是闻道有先后，术业有专攻，其根本目的是一致的，都是以个性化的创新
塑造特色消费需求。世界上大多数公司是以迎合需求为主要营销策略，如日清食品公司果敢挑战美
国人的饮食习惯和就餐需求。他以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了
“众口难调”的产销瓶颈，而且轻而易举地打入美国快餐食品市场，开出一片新天地。
需求不仅是迎合消费者，更要融合消费者。在中国，肯德基从一开始就努力开发更适合中国消
费者口味的产品。在国内肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。为更迎合中
国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，
还推出中国式油条。肯德基对于本土化内涵的深透了解，如桶装销售，装出了个中国的全家福，装
进了中国的多层次消费群体。中国人喜欢一家子的感受，在一家子的欢乐之中，肯德基悄然融入了
大家的生活。
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。麦当劳一直是品牌文化的“输
入者”，它总在有意无意中创造性的引导消费者的消费心理，将目标集聚到了家庭母子消费群体上
和 35岁以下的年轻消费群体，如麦当劳的 24小时服务，麦乐送，如麦当劳的时尚餐厅，独立的咖
啡休闲区，由专人专柜销售咖啡系列产品，店铺色彩的咖啡色、浅黄；店内不再仅仅是活动转椅，
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50
皮质卡座出现。在麦当劳工作的咖啡师们穿上了黑色的围裙和制服，这和他们在传统区工作的同事
服装不同，他们胸前还配有写着各自英文名的银色铭牌。
沃尔玛有一个简单的原则：但凡创新，均以顾客需求为基准。对中国消费者来说，低价永远是
诱人的。为此，沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子，两周左右更换一次，促销信息一目了
然；在卖场里，超低价商品用黄色价签特别显示出来，其他则用红色，以示区别。又如最直观的改
变是门店被四种不同颜色划分，首要位置是粉红色区域，主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装，
针对零售卖场的主力消费者：女性；第二个蓝色区域主攻男性市场，列有服装、电器及电子产品；
往里走，是绿色的鲜食和干杂区，放置蔬菜、肉类、水果；最后的橙色区域属于家庭趣味区，那些
非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新，它最终还是回归到
消费需求上。
如果说迎合消费者需求是大多数企业都可以去操作的营销策略的话，创造需求的难度要大得
多，当前的市场竞争格局，%的公司想得到的“有效的营销策略”应当是创造需求，但对于
“创造需求”而言，并不是每个公司都能适应，例如品牌的本土化就是一个伪命题，品牌是具有它
本身的核心文化理念，与民族、国家、创始人或其公司战略定位息息相关，如何才能做到与本土化
的对接？不少跨国公司进入中国市场想试图改变本土消费者的消费需求，就是想凭借强大的经营基
础改变市场的游戏规则，以切入市场到创造市场，这不仅仅只是需要勇气和胆识，“欲速则不达”，
“先水不至”孰对孰错，还有待论证。
但总要走出关键的第一步。美国西南航空公司为了安抚不断投拆航空服务的顾客，专门设立了
一个“首席道歉官”。马来西亚最大的汽车公司普罗顿公司成功研制出穆斯林专用汽车,这在世界上
是首次,汽车上配置有能反映向麦加圣地方的罗盘和专放《古兰经》和穆斯林专用头巾等物的空
间。
未来的市场是需求市场，不管是迎合需求还是创造需求，其核心都是客户，企业的营销策略就
是要不断创造新需求，以需求引导客户新体验，不断让那些会愿意一直买你的产品或使用你的服务
的客户得到满意才是最终目的。
第二节 2019-2025 年中国超微细电子线材企业创造需求市场战略
在互联网经济对线下打压的今天，超微细电子线材企业仅凭销售、送货、服务显然不够。还需
要围绕用户需求，进行经营模式的调整和改变，做足用户的体验。但是，客户的需求是“众口难
调”的，不同收入群体的消费者、不同年龄层的消费者、不同教育程度的消费者、甚至是不同性格
的消费者的消费习惯和需求都是不同的。在这种情况下，超微细电子线材企业就要做敢于改变的勇
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者，踏出“从满足需求到创造需求”的关键几步。
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场
顾客满意对企业来讲至关重要。良好的产品或服务，最大限度地使顾客满意，成为企业在激烈
竞争中独占市场、赢得优势的制胜法宝。只有让顾客满意，他们才可能持续购买，成为忠诚顾客，
企业才能永远生存，财源滚滚。所以，顾客满意是企业战胜竞争对手的最好手段，是企业取得长期
成功的必要条件。可以说，没有什么其他的方法能像让顾客满意一样在激烈的竞争中提供长期的、
起决定作用的优势。
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场
企业与顾客的关系不仅仅是商品与货币的交换关系，还包括广泛的信息交流关系，感情沟通关
系。顾客关系营销的实质就是通过互动和交流，与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系。其目
的就是促使顾客形成对企业及产品的良好印象和评价，提高企业及产品在市场上的知名度和美誉
度，为企业争取顾客、开拓和稳定市场关系，保证企业营销成功。因此，建立并维持与顾客的良好
关系是企业营销成功的基本保证，企业必须有效地实施顾客关系营销策略。
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场
促销策略是一种促进商品销售的谋略和方法。有各种不同形式，如按照顾客在购买活动中心理
状态的变化，适时展示商品以刺激顾客的购买欲望，或启迪诱导以激发顾客的购买兴趣，或强化商
品的综合印象以促进顾客的购买行为。
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户
未来企业的竞争一定是多品类的综合较量，而不是单一品类的博弈。因为实体店发展到一定阶
段，一定是进行经营品类的扩张和充实。就是为了吸引更多的人流量。把人气做的“活起来”，没
有人流就相当于没有销售。每个门店有信息，掌握的细分程度决定了管理的深度。对于门店的经
营，大数据的收集和分析非常重要。企业可运用大数据的思维和方法进行顾客管理、精准营销，为
顾客提供个性化体验，并通过商品的销售信息进行关联、分类等分析，为商品的销售管理提供决策
和支持。
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验
众所周知，电商在消费上是三无的，即无体验、无场景、无保障。消费者的感觉和感受是电商
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无法做到的。抓住了这三点，就能把实体店的优势无限放大。只有与用户的互动性、交流性增加，
把用户的购物感受和购物体验愉悦性提升，在顾客的购物过程注入更多愉快的成分，把买产品变为
一场氛围享受，这是传统企业需要深挖的。不要单纯与网上拼比价格，因为成本的差异，实体店的
服务是附加值，把附加值不断增值，让顾客感觉到实体店超值的性价比，这才是重要的。
六、主题营销，充分发挥购物的便利性
为消费者提供激情和活力的消费氛围，为用户创造出一站式和场景化消费体验的同时，这种营
销方法还引发了用户的持续交互。这是线上消费不能实现的。在实体店里不只是大家全心参与、全
身投入，还获得了在市场、商家和消费者群体间的“一呼百应，互通互联”，实现了消费全面引
爆。
为市场和消费者提供活动一步到位、购物一站齐全、服务一次满意等体验。这种促销资源聚焦
化、活动力度最大化、用户需求互动化等整合优势是电商永远无法实现的。
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致
对于顾客的服务需求来说，售后就是简单的四个字“快速”、“有效”。但是，这种服务是被动
的不是主动的，而物流配送、安装售后的送、装、修的一套完整的体系，却正是企业打通用户体验
“最后一公里”的关键。当然，仅仅做好这一套体系，远远还不够具有竞争力。服务就是细节，通
过每一处细节，去传递、表达。。
八、整合厂家资源，扩大销售规模
其实，很多企业目前都过分关注企业自身和友商的发展，与厂方特别是厂方领导沟通不够密
切，对厂方的发展规划了解不深刻，错失了一些扩大经营规模的机会。因此，加强与各厂家的业务
沟通，要加大整合厂家的资源力度，为深入合作打下基础。
采购部门包括采购总监应定期与各厂家办事处召开业务沟通会，及时了解厂方的经营规划、商
品信息，推广方案，积极配合完成各办事处在商品销售和市场推广方面的工作计划。采购总监也应
经常拜访厂家老总以及产品经理，及时了解市场动向以及厂家对企业的工作要求。
在扩大销售规模上，企业可采取的措施：一是抓紧抓好各个节点的大型促销活动，同时积极配
合各厂家做好专项促销活动以及联合促销活动，深挖市场潜力；二是走出去，充分挖掘潜在需求。
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九、调整销售结构，创新经营模式
强化零售终端建设，增强顾客体验。可成立了各个品类的粉丝群，将粉丝经济作为扩大销售的
重要途径，利用微信公众号定期举办商品知识培训、课堂等，粉丝且粘性强，转化率高。做好粉丝
扩容和顾客培训工作。
伴随着移动互联网、物联网、大数据、云计算等技术的快速发展，智能终端商品快速迭代。企
业不断调整销售布局和销售结构调整，及时在资源整合、销售结构调整、库存管理、顾客体验等方
面调整的进行调整，适应了市场发展需求。
第三节 超微细电子线材企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略
在企业产品创新中，有两种战略形式可供企业选择：即产品创新的市场拉动战略和产品创新的
技术驱动战略。这两种战略形式的出发点看似绝然不同，实际上企业完全可以采取一定的方法把二
者有机的结合起来，使企业开发出的新产品更具市场竞争力。
一、产品创新的市场拉动战略
产品创新市场拉动战略认为：企业应该了解当前顾客的需要，按照当前顾客的需要来设计和开
发产品，即产品创新活动应完全以当前市场上的顾客需求为准绳，设计和开发当前顾客实际需要的
产品。为达到此目的，企业新产品开发部门应通过市场调查和研究深刻认识和了解顾客的当前需
求，并在此基础上运用技术创新来设计和开发出新产品来满足顾客的当前需求。理想的产品创新市
场拉动战略会产生一个已经准备前来购买的顾客群，剩下的事情就是如何使顾客方便地买到该产
品。
产品创新市场拉动战略的逻辑是“需求中心论”。“需求中心论”来源于上个世纪五六十年代主
流经济学的凯恩斯定律（keynes law of market）。与上世纪初著名的萨伊定律（say’s law of
market）供给自己创造了自己的需求完全相反，该定律认为需求会自动创造自己的供给。就企业的
产品创新战略来说，“需求中心论”内涵在于：产品创新的关键是顾客的需求分析，如果新产品完
全是按当前顾客的需求设计和开发，新产品投入市场后就会自动创造出一种属于自己的顾客群。简
而言之，按照“需求中心论”的思想，企业产品创新的市场拉动战略的逻辑就是“市场变，我也
变，我变随着市场变”。
大多数学者发现，企业产品创新的市场拉动战略与企业业绩之间存在正相关关系。Narver and
Slater(1990)以一家美国公司的 113个战略事业单位为样本，采用 MKTOR量表来度量企业产品创新
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的市场拉动性，证实产品创新的市场拉动性与资本回报率之间呈现正相关；Jaworski and Kohli
（1993）则以美国的 102家公司的 222个战略业务单位为样本，采用 MARKOR量表来度量产品创新
的市场拉动性，其结果也是市场拉动性与整体绩效之间成正相关关系。此后，Deshpande(1993)、
Pelham and Wilson(1997)、Laughlin(2002)、KARA、Kaynaka and Karab(2004)等学者分别以美
国、日本和加拿大等国家的企业为样本，一次又一次证实：企业产品创新的市场拉动性与企业绩效
之间存在正相关。
在研究产品创新的市场拉动性与企业绩效的直接关系的同时，许多学者就市场拉动性与企业绩
效之间是否存在中介变量的问题也进行了广泛的探讨。多数学者认为：产品创新的市场拉动性可以
促进企业增强创新努力，加快产品创新速度，提高顾客满意度，提升企业的效能，进而影响到企业
的业绩。在市场拉动性与企业业绩关系的逻辑链条中关键核心是创新。Han、Kim and
Srivastava(1998)和 Baker and Sinkula(1999)更是通过实证研究证实了市场拉动性—产品创新—
企业绩效这一连锁关系的存在。
二、产品创新的技术驱动战略
产品创新技术驱动战略认为：企业不能只是一味地去迎合当前市场上顾客的需求。在很多情况
下，顾客是缺乏远见的，对自己未来需要什么产品，顾客本人也是不太清楚。即使顾客认识到未来
的需求趋势，但市场需求由一种趋势到现实也是一个极其缓慢的过程。在这种情况下，企业必须要
发挥自己的主观能动性，利用新技术来主动进行产品创新，并在此基础上对市场需求进行积极引
导。换句话说，通过技术创新人为的生产出一种“需要”，主动地创造出一个市场。
产品创新技术驱动战略的逻辑是“技术推进论”。而“技术推进论”来源于凡纳瓦•布什
（Fanwala bush）的技术推进思想。凡纳瓦•布什认为：只要企业产品创新中所涉及到的特定技术
具备一定的实用价值和科技含量，以该技术为基础的创新产品一旦投放到市场中，便会在市场上产
生一定的商业价值。如果说企业产品创新的市场拉动战略是“市场变，我也变，我变随着市场变”
的话，那么，企业产品创新的技术驱动战略就是“市场不变我也变，我变引领着市场变。”
著名战略管理学家彼得•圣吉（Senge 1990）和哈默（Hamel 1994）先后指出，产品创新的市
场拉动战略由于对当前顾客需求的强烈关注，企业往往被动地被顾客牵着鼻子走，从而不得不将精
力放在当前的产品和当前的顾客上。营销学教授鲍森（Paulson 1996）也指出，产品创新的市场拉
动战略将直接导致企业的近视行为，许多管理上非常好的公司之所以在产品创新上落后，主要是因
为他们太听信于顾客，把大量精力集中在顾客想要的产品上。
上述观点也印证了格雷厄尔和威尔斯（Glazer Weiss 1993）所做的一项实证研究：在快速多
变的市场环境中，产品创新的市场拉动战略与企业的业绩呈现出负相关。他举例说：“宝洁
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（P&G）公司目前的挑战源于它对当前顾客需求过于细腻的观察与研究，以致在产品创新上走的太
慢”。日本的索尼公司是产品创新的技术驱动战略的实践者，索尼的创始人盛田昭夫（Akio
morita）曾毫不掩饰地说：“我们不应只是满足市场，而应是积极创造市场。”索尼的典型口号是
“科技创造需求。”还有英特尔公司、惠普公司、IBM公司也是产品创新技术驱动战略的实践者。
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合
市场拉动战略与技术驱动战略并不是企业产品创新战略的绝对二分法。企业在产品创新上完全
可以采取一定的方式使这两种战略有机的结合起来，从而提高企业产品创新的效果。著名的营销学
家美国西北大学的菲利普•科特勒 2000年与库玛等人发表的《从市场驱动到驱动市场》一文中表达
了同样的含义：“企业产品创新应源于市场，但企业绝对不应成为市场的奴隶。”
本文认为，企业产品创新的方法就是试图使市场拉动战略和技术驱动战略得到有机融合。
（一） 进行前卫用户研究
前卫用户研究是美国麻省理工学院的教授埃里克•冯•希波尔（Eric Von Hippel 1998）首先开
发的一种新产品创新方法。前卫用户是具有以下特征的用户：他们提出强烈的需求，而且在不久的
将来这种需求就会在市场普遍出现；前卫用户不愿企业慢慢开发，他们经常要求企业提前开发新产
品；前卫用户不同于新产品的早期采用者即最初购买创新产品的人，前卫用户面对的是市场上不存
在的产品需求。例如飞利浦个人护理产品分公司为其剃须刀产品选择的“前卫用户”是：他必须对
任何剃须的不适感特别敏锐，比如他必须具有柔嫩的皮肤；它应该能代表后来相对满意的客户群
体；它应该对剃须刀具有专门的辨别能力，并擅长表述其感觉。
对于任何产品几乎总存在一些比其他人更早地感受到需求的个人，这种需求在几年后同用户最
紧密相关。同产品创新相关的大量需求信息存在于前卫用户中，而这种需求信息总是半隐半现。企
业产品创新部门通过和前卫用户密切接触，可以提早几年的时间就把握住顾客的这种需求。这提早
几年的时间完全可以给企业的新产品创新部门以充足的时间来进行该产品相关的技术研究与开发，
使企业的创新产品既符合技术发展的长期趋势，又可提高创新产品与市场需求的耦合程度。在通讯
领域中几项成功的前卫用户研究已经确证了前卫用户研究在企业产品创新中的有用性。
（二） 实施产品概念测试
产品概念测试就是将企业初步设定好的一个产品概念或几个可以替代的产品概念展示在一群特
定的目标顾客面前，以便获得目标顾客对它的反映。在进行产品概念测试时，通常用文字来表达或
用图片来描述产品概念。按照摩尔（Moore 1993）的说法：企业的技术人员一般很难预测顾客对创
新产品的市场反应。产品概念测试就是解决这一问题的理想方法，该方法是从市场中抽出足量的参
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入对象做样本对产品概念进行检测，以便及早发现一些在技术上看似不错的产品创意，能否在潜在
市场上取得商业成功。
一个完整的产品概念由三部分组成：顾客观点即顾客从自身的角度对新产品提出有关要求，比
如产品式样、产品包装、产品规格、产品颜色、产品价格等；利益点即说明新产品能为目标顾客提
供哪些具体的好处，比如便利性、节时性、安全性、耐用性、适用性等；支持点即解释企业怎样从
技术上解决顾客观点中所提出的相关问题，比如技术可行性、技术路径、技术参数等。通过这三个
方面的测试，企业就可以把产品创新的市场拉动和技术推动战略进行有机的结合，这样既保证了新
产品的技术先进性又保证了新产品的市场可接受性。
（三） 采用产品联合分析
产品联合分析（Product Conjoint Analysis）就是假定创新的产品具有某些特征，并按此特
征对产品进行模拟，然后让顾客根据自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，在此基础上，采用数理
统计的方法对每一特征以及特征水平的重要程度做出量化评价。正如托尔和哈肯斯（Tull&Hawkins
1987）所说：“联合分析假定分析的产品是由一系列的基本特征所组成的；消费者的抉择过程是理
性地考虑这些特征而进行的。”通过联合分析产品创新人员不仅可以知道哪些属性增加了创新产品
的价值，而且还可以知道这些属性必须达到何种绩效。
产品联合分析通常由以下几部分组成：一是确定产品特征与特征水平，这些特征与特征水平必
须是显著影响顾客购买意向；二是产品模拟，联合分析将产品的所有特征与特征水平通盘考虑，并
采用正交设计的方法将这些特征与特征水平进行组合，生成一系列虚拟产品；三是受访者评价，通
过打分、排序等方法调查受访者对虚拟产品的喜好、购买的可能性；四是计算特征效用，从收集的
信息中分离出消费者对每一特征以及特征水平的偏好值，这些偏好值也就是此特征的“效用”；五
是市场预测，利用效用值来预测消费者将如何在不同产品中进行选择，从而决定产品创新的技术方
案。通过上述方法，企业产品创新的技术方案就完全建立在市场需求基础上。
（四） 利用质量功能展开图
质量功能展开图(Quality Functional Deployment -QFD)是由日本阿卡哑（Akao）创造的一种
方法，它旨在将顾客对某种待开发产品的市场需求变换为待开发产品技术说明的过程。该方法促成
了目标顾客和产品创新人员之间的更好沟通，把“客户之声”有效的转化成“工程师语言”。“质量
功能分布图”从顾客需求的角度，如同透视镜一般了解顾客的偏好如何影响产品的特性，该方法能
有效防止企业仅因为某些技术似乎有效就予以开发产品的错误行为发生。
质量功能展开图的步骤如下：一是顾客需求展开，就是顾客用自己的话语来表达的产品所给予
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的便利和好处。通过顾客需求展开，通常能确定 200-400种顾客需求。二是关键顾客需求确定，就
是对这 200-400个顾客需求排列成一个等级结构，得到首要的、第二位的、第三位的需求。首要的
需求也被称为是战略性需求，是用来构建整个产品战略方向的需求。三是技术要求展开，把上述顾
客关键需求转换成产品设计特色、关键部件特点、制造工序和生产要求。通过质量功能展开图企业
就可将市场的需求系统地转换到各功能部件和零件的技术质量上，使“顾客心声”完全融入到产品
设计之中，从而使产品创新的市场拉动战略和技术驱动战略有机的结合在一起。
第四节 超微细电子线材企业实施品牌驱动市场战略
中国改革开放后成长起来的大批企业已过而立之年，如海尔、联想、万科、TCL等等。在初创
期，这些企业获得发展的一个共同之处是很好地实施了市场导向。比如，海尔灵敏地抓住市场需求
开发新产品，颇有名声的产品有针对国内农村市场“洗地瓜的洗衣机”，以及面向美国学生市场的
小冰箱等；联想则是坚持“贸工技”战略，先做市场销售，积累行业经验和资本，再发展制造，最
后走向自主研发。中国经济的蓬勃发展，为市场机会主义成为很多企业的制胜之道创造了有效条
件。
与改革开放初期相比，当前国内国际的环境发生了很大变化。企业面临的共同挑战是如何实现
长期成长，企业家们在应对之道方面取得的共识是要建立和打造品牌。我的观点是，以品牌实现企
业的长期成长，要采取“品牌驱动市场”的战略。
我们知道，市场导向（有时与顾客导向同义）是现代市场营销的核心概念，企业实施市场导向
是营销管理的基本范式。大量实证研究表明，市场导向能够为企业带来正向的绩效。但时至今日，
营销教科书并不提及品牌导向。如果说市场导向是满足顾客的需要和欲望，那么品牌导向则是有条
件地满足顾客的需要和欲望。所谓“有条件”，即是要遵循品牌的核心身份，强调组织使命、愿景
和价值观。如果无条件地对顾客的需要和欲望做出反应，那么品牌就可能变形，品牌管理和建立品
牌一致性就会遭遇困难，最终无法凭借品牌的强势地位获得长期成长。因此，“品牌驱动市场”的
战略内涵是，企业在市场导向的基础上增加品牌导向，把创建、发展和维护品牌识别（brand
identity）的组织过程与常规的营销战略结合起来，不断创造顾客需求，实现以品牌赢取长期竞争
优势的目标。品牌导向与品牌驱动市场的战略，将改变经典营销范式。具体而言，需要做好如下四
大方面的工作。
一、建立品牌识别系统
品牌识别是指一个品牌永恒的精髓、本性和价值，它为品牌提供了方向、目标和存在的意义。
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它是品牌战略家所渴望建立和维持的，即“品牌代表什么”。通俗地理解，就是品牌核心价值。因
此其重点在于品牌意义和内涵，而非外在形式。品牌识别是品牌战略愿景的核心内容，而且是品牌
的灵魂——品牌联想的驱动因素。品牌识别系统又可称为品牌平台（brand platform），包括品牌
精髓、核心识别和延伸识别等。2001年，李宁确定品牌价值主张“一切皆有可能”，饱受诟病，被
认为模仿阿迪达斯的“Nothing is impossible”。2010年，李宁启用“Make the change”（让改
变发生）进行品牌重塑，新标识抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作，藉之诠释独特的运动价值
观，率先解决了中国公司中一直难以解决的“品牌之根”问题，值得本土企业借鉴。品牌核心价值
的确定需要以真实性为前提，以企业传统和资源为有力支撑。
二、推行激进式创新
“品牌驱动市场”战略要求企业不把注意力放在对现有市场份额的争夺上，而是创造新的市
场，或者重新定义品类，以使竞争对手处于淘汰状态。与渐进式创新所不同，激进式创新聚焦于开
发新产品，对资源进行创造性的获取和整合，允许存在更高的不确定性，在行动中不断改进计划。
因此，其营销战略的制定与其说是基于市场研究，还不如说是由愿景引领。这种创新在走向成功的
路上往往存在很多障碍，因此要求企业雇佣和选择认同组织价值观的员工，向他们清楚地传达企业
愿景，通过富有个人魅力的领导对他们产生影响力。例如，美体小铺（Body Shop）90%的特许加盟
商都是没有受过正规商业培训的妇女，但是根据个性测试、家庭访问、对环境和人类的态度而被正
确地选出。她们深受创始人安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）的观念激励，在人们的生活中制造
差异。
三、确立品牌价值观
品牌价值观不同于品牌价值，我们通常重视品牌价值而忽视品牌价值观。与具体的品牌价值不
同，品牌价值观是在抽象性的高层面上建立品牌的核心价值，它具有长期的稳定性、敏感的差异
性，以及灵活的适用性。它是品牌附加值的源泉。富有吸引力的品牌价值观可以对顾客和利益相关
者产生深刻的影响力，并且更有效地激发他们的行动。我认为，在品牌塑造上，品牌价值观将颠覆
传统的品牌个性范式，引领品牌管理走向更高的阶段。我们曾在美国对中国的海尔和联想两个全球
品牌进行定性访谈，发现美国人很容易把中国传统文化价值观与中国品牌内涵联系起来。这对中国
企业的品牌价值观建立具有启发性。与此同时，我们发现大多数走向全球的中国品牌并无明确的价
值主张，品牌价值观无从谈起。这个问题需要引起企业家们的重视。
四、以品牌导向实现企业变革
在当前全球环境下，中国企业发展战略处于历史的转折点上，即从以生产制造为中心的低附加
值模式转型为以品牌经营为核心的高附加值模式。抓住机遇，实现变革，企业需要在市场导向的基
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础上增加品牌导向，把市场导向与品牌导向有机地、动态地融合起来，建设品牌导向型的企业。所
谓品牌导向型企业，是在企业的文化、行为和绩效三个层面，建立起以品牌为核心的管理制度和管
理系统。例如，所有的业务决策都要评估它们对品牌产生的影响；企业的绝大多数员工都能理解并
践行品牌核心价值与品牌价值观；有关品牌的决策成为公司业务战略非常重要的方面，等等。中国
大批领先的优秀企业已具备了进入这一阶段的基本条件。
第五节 “驱动市场”型营销策略
文章简要介绍了“驱动市场”型营销观念产生的背景及必然性；分析了“驱动市场”型营销的
创新之处，比较了生产者导向的“驱动市场”型营销与顾客导向的“市场驱动”型营销理念的区
别；论述了“驱动市场”型营销的内涵及特点。
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景
在“驱动市场”出现以前，市场营销观念大致经历了五个不断发展的过程。从最初的以生产者
导向为核心的生产观念，经历了产品观念、推销观念和营销观念，逐步过渡到顾客观念，强调以顾
客需求为核心，即顾客导向的“市场驱动”型营销。长期以来，市场驱动的营销观念，突出以市场
需求引导企业的生产和营销活动，以需求作为企业营销工作的出发点和立足点，借助市场调研的方
式，确实可以让许多企业在对顾客需求的响应中获益，其可以从顾客那里获得建议，从而对现有的
产品和服务进行改进。
顾客导向的市场驱动型营销假设顾客很清楚地了解个人的需要，市场是完全理性的。事实上，
这种假设在很多时候是不能成立的。实际生活中，顾客在什么时候、什么状态下会产生某种需求，
需求的内涵与性质分别是什么等等，都具有很大的不确定性。尤其是在经济快速发展的当代，产品
更新换代的速度加快，顾客的消费水平和结构不断提高与完善，市场竞争主体增多，产品同质化严
重，竞争激烈程度加强等因素都导致对消费者需求把握难度的增加。若企业针对的目标顾客根本不
能清楚了解个人的真正需要，或错误理解个人的真正需要，或错误表达个人的真正需要，在此情况
下企业尽管能利用合适的市场研究方法，搜集到目标顾客个人需要的资料，但据此制订的产品和市
场开发的方案成效并不大。因此，若目标顾客未能了解个人真正所需，遵照顾客导向进行顾客需要
的市场调查，所得的资料只会误导企业，制定出缺乏针对性的市场营销策略。研究者在长期的经营
实践过程中发现，采取顾客导向的市场驱动型企业对顾客需要给予了足够的重视，并尽可能的确保
顾客满足感，这只能使企业平稳地生存，增长空间并不大。
国内学者韩兆林提出，现有的营销观念专心于如何对市场做出反应，忽视如何创造市场；只是
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去满足消费者需求，而不积极地引导消费者；只是接受市场的驱动，而不去驱动市场。因此，企业
要在现有营销观念的基础上，对其不足之处进行弥补，注重对消费者隐性需要的发掘，对其消费导
向进行诱导，积极的驱动市场。
二、“驱动市场”型营销的创新之处
1.传统生产者导向与当代生产者导向的区别。传统的生产者导向是指导卖方行为的最古老的观
念之一。20世纪 20年代以前，资本主义生产还处于较低的水平，产品还不能充分地满足市场需
要。在卖方市场条件下，市场需求只能被动地服从生产，消费者和用户关心的是能否买到商品，价
格是否便宜，以及产品的主要特征，而不注意产品的一些细小差别，因而，企业通过向市场投放单
一的产品，从大量的生产和销售中就能够获取利润。生产观念在企业经营管理中的具体表现：能生
产什么，就卖什么。譬如，当时美国福特汽车公司生产的 t型小轿车非常畅销，为了扩大生产获得
最高利润，他们不需要考虑顾客对小轿车的颜色、款式的兴趣和偏好，只要大批量生产就能达到获
利的目的。可见，生产观念是一种典型的“以产定销”的经营观念。
生产观念产生和适用的条件是：需求超过供给；卖方竞争较弱，买方争购；产品成本较高，只
有提高效率，降低成本，降低售价，才能扩大销路。随着科学技术的发展、劳动生产率的提高以及
市场供求形势的变化，生产观念的适用范围必然会受到极大的限制。
当代生产者导向通过超越传统的市场需求分析、产品选择与创新、促销、品牌形象等等说服工
作来引导消费者，而这些努力并非都服从于消费者的权力。尽管否决了流行的消费者权力说，强调
生产者的权力，但是这种学说强调生产者创造消费、引导市场的作用，注重超越消费者现有需要和
领悟说不清的需要。创造交换、驱动市场是当代生产者导向的核心。随着社会与经济的发展，市场
消费特性正从数量型向质量型转变，人们的需要也从低层次的“自然需要”，如基本的衣食住行，
向中高层次的“心理需要”发展，因此，满足心理需要的商品会在总商品中的比重越来越大。与此
同时，消费者与生产者的关系也在发生变化，以前是消费者把自己觉察到的需要传递给生产者，生
产者根据需要进行生产，而现在生产者要更多地对消费者未觉察到的需要进行挖掘，创新出产品，
并对“缺乏信心者”和消费识别能力者进行指导与说服。由于科技的高速发展和消费者消费认识能
力的有限性，使得许多较高层次需要如心理或精神需要，消费者常常难以准确清楚地表述出来。科
技和社会越发展，将给消费者带来的难以置信的创新事物就越多，消费者认识上的模糊性也将越为
普遍。这种不确定性将使生产者导向的驱动市场型营销在许多方面成为必要与可能。
2.市场驱动与驱动市场的差异。与市场驱动策略不同的是，驱动市场策略主要针对市场的潜在
需求或隐性需求，这是一种连消费者自身也未曾发现和意识到的需求，是一种同业竞争者也未能有
效识别和觉察的需求，也是一种需要企业去创造和积极引导的市场需求。驱动市场策略要求企业基
于科技先导和创新观念的基础上，以科学技术进步为契机去挖掘消费者潜意识的消费需求，并开发
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出符合这种“潜意识需求”的新产品去引导消费、丰富消费、提高消费，它所强调的是“市场跟我
走”。驱动市场策略与市场驱动策略的根本区别是市场驱动策略是在确定的市场中，在需求比较确
定的情况下，企业通过合理地组织生产，以低成本或高质量为优势，通过强有力的推销手段来赢得
市场的竞争。而驱动市场策略则是在需求不确定的情况下，企业通过不断地推出新产品，并有效地
引导顾客接受新产品，从而取得市场竞争的主动权。
驱动市场战略与市场驱动战略的本质区别，具体表现如下：
①在整体市场战略上，市场驱动型战略强调差异化营销，驱动市场型战略强调革命性营销。
②在细分市场策略上，市场驱动型战略按常规变量细分，驱动市场型战略则颠覆现有细分。
③在市场调研上，市场驱动型战略看重对现有市场的认识，驱动市场型战略看重对未来市场的
把握。
④在价格管理上，市场驱动型战略以顾客感知为主，驱动市场型战略则要形成新的价格参考
点。
⑤在促销管理上，市场驱动型战略突出产品形象，驱动市场型战略强化顾客教育。
⑥在渠道管理上，市场驱动型战略以渠道去适应产品和市场，驱动市场型战略则重构渠道系
统。
⑦在品牌管理上，市场驱动型战略以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，驱动市场型
战略则多利用媒介炒作和口头传播。
⑧在产品开发上，市场驱动型战略是渐进积累式，驱动市场型战略是激进革命式。
⑨不同的营销假设，市场驱动型战略假设消费者知道自己需要什么。驱动市场型营销假设消费
者在开始时不知道自己想要什么，而是通过学习认识了自己需要及需要的对象性。
⑩不同的营销任务，市场驱动型战略中假定消费者知道自己需要什么，因此，所有品牌受顾客
偏好的驱动。驱动市场型战略中假定消费者需要“学会”消费，那么营销的任务是通过引导、教育
来影响消费者的价值取向、偏好、习惯等等，从而创造顾客。
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点
kllnar，scheer 和 kotler（2000）将驱动市场型营销界定为：“顾客价值主张的非连续跳跃
式创新和支持这一创新的独特的经营体系的执行”。{3}kotler认为，驱动市场型营销是对市场驱
动型营销不足的弥补，而不是对市场驱动型营销的完全替代。这种市场营销战略强调生产者对消费
者隐性需求的挖掘和引导，创造出新产品，并对缺乏消费识别能力者进行指导与说服。
驱动市场型营销的特点具体表现为：
1.企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力，发挥市场悟性，挖掘潜在的市场机会。驱动市
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场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前所未有的价值。
实证研究发现，革命性创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒三者的结合。
2.重新设定行业的市场细分，引起现有格局的变革。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存
市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定
的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。美国西南航空公司在进入激烈的航空市场时，对现
有的市场细分进行了认真的研究，意识到目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一
顾。如果能够组建一家航空公司，开辟达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦三市之间的航线，经营短途空
运业务，将会有广阔的商业前途。西南航空公司坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航
空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在一家接一家公司接连销声匿迹的行业中，西南航空公司
却因坚守其核心理念而业务鼎盛。
3.通过设定新的价格参考点来实现价值创造。驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式
价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实
现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实
现中，低的价格参考点更为常见。
以格兰仕的“价格战略”为例。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”，
格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效
的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。
它不是“价格战”，而是应用“价格战略”，将产品从“贵族化产品”定位到“百姓消费品”，然后
利用科学办法确定产品作为“百姓消费品”的可能的销售规模，从而确定规模生产的产品的成本和
销售价格。格兰仕的经营战略不是简单地去适应消费市场，是主动地“创造”消费市场，让微波炉
从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市
场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品
的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的
市场份额。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况
下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战
略”下长期生存和发展。价格战略可以由于价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的
销量增加，而不仅仅是纯粹与其它同类企业争市场份额。价格战略是企业为了长期发展而用来制定
销售策略的指导方针，消费者对以“价格战略”来制定销售策略的企业的产品容易产生信任感，从
而使企业可以长期稳定地占有相应的市场份额。
4.通过教育引导顾客来赢得销售增长。通过教育那些未来可能消费不同寻常价值主张的潜在消
费者，来创造形成新的市场空间。革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过
程的核心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使
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用和消费这一创新产品。一旦顾客的潜在需求被激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。
同时，驱动这一市场成长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。可口可乐最新推出的
“cool”系列饮料，就是通过教育市场的方式来赢得销售增长。传统的饮料市场都是强调口感和价
格，而可口可乐公司却另辟蹊径，从消费者的心理需求角度考虑，挖掘消费者的隐性需求，教育消
费者如何“扮酷”。应该说，可口可乐公司销售的不仅仅是一种饮料，而是一种体验，提供了一种
全新的价值主张，为此，该公司设计了大量的动画和人物形象宣传这种价值主张，在宣传过程中还
在主要城市（如杭州等）辅以大量的免费派送活动，使得消费者无需任何代价就可以尝试“扮酷”
的体验，这种推广手段很快收到良好的效果。教育消费者的结果是：目标市场（追求时尚的青年
人）内迅速掀起一股消费热潮，杭州的各大高校的校园内随处可见拿着一瓶“酷儿”饮料的年轻
人。
5.重构渠道，形成结构性创新和流程再造。驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命性
的创新产品，决定了它必须构造一种独特的渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型
企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。联邦快递公司利用公司自己的飞机运输货物，即“中心
向外辐射”的渠道设计原则，而不是像竞争对手 emery一样采用“点对点”的渠道模式，借用商业
飞机进行业务。结果，联邦快递公司的周转速度是竞争对手的两倍。沃尔玛通过迫使宝洁和其他的
供应商对自身现有产品线进行革新，保证天天低价，统一票据，与卖场建立电子网络等方式，变革
了原有的制造商——零售商的关系。这种方式有助于原有价值链各环节中成本的节省。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力。由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不
同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引起专业媒体的关注，媒体上的频繁曝光为新品牌知名度
的提升起到重要作用。从市场接受过程来看，早期采用者作为意见领袖对创新的认同并开始大范围
的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成本的传播方式，极大地节省了市场驱动型企业常用的
大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
7.提供的产品和服务超出顾客的期望值。在驱动市场战略下，企业向消费者提供的是新产品或
新服务，要使消费者接受，就必须为消费者创造新的价值。消费者价值是消费者从某一特定产品和
服务中获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。当然在获得这些利益的
同时，消费者也要付出一定的代价，即货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。消费者总是期
望以最小的成本获得最大的价值，因此，企业可以通过不断地为消费者创造新价值而驱动市场，这
也是驱动市场战略的核心所在。
总之，驱动市场型营销的本质特征是市场创新，即生产者积极主动地创造与引导新的市场消费
空间。从市场驱动到驱动市场意味着企业在经营理念、营销模式、运作思路等方面的深刻变革。驱
动市场型营销有两个重要的创新内容：一是向市场/消费者提供新的价值主张，即价值创造。二是
创造企业特有的业务经营系统，即流程创新。成功的驱动市场型营销首先在于提高超越顾客期望的
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价值新主张。向顾客提供的价值新主张可以通过技术变革或营销变革来实现。全球通手机、信息家
电、网络产品等是基于技术发展形成的新价值主张。而像快递、超市、连锁快餐店并没有多少新技
术，只是采取与顾客经验完全不同的方式服务于顾客，使顾客产生全新的产品/服务体验，超越原
有的期望与选择，同样也实现了顾客价值的飞跃。
第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
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一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
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析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国超微细电子线材行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市
场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制
定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
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一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究超微细电子线材行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
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这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动超微细电子线材行业
未来演化的主要因素有哪些？未来超微细电子线材行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投
资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行
业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
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