童装企业营业成本控制策略研究报告
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内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................2
二、童装行业市场分析及预测 ......................................................................................................................3
2022-2023 年童装行业经济运行形势分析......................................................................................3
儿童装行业市场现状分析 ....................................................................................................3
童装行业市场需求状况 ........................................................................................................4
童装行业经济运行情况分析 ................................................................................................5
童装企业经营情况分析 ........................................................................................................6
影响我国童装需求的主要因素 ............................................................................................6
2022-2023 年童装行业市场竞争形势分析....................................................................................15
童装行业竞争格局分析 ......................................................................................................15
户外功能性童装市场竞争分析 ..........................................................................................15
童装行业市场竞争趋势分析 ..............................................................................................16
新形势下童装行业存在的问题与风险 .........................................................................................17
童装行业发展面临的困境 ..................................................................................................17
童装行业发展面临的制约 ..................................................................................................25
童装行业发展存在的痛点 ..................................................................................................25
童装行业发展存在的风险 ..................................................................................................27
童装行业发展存在的挑战 ..................................................................................................29
2022-2028 年童装市场发展前景形势预测....................................................................................29
2022-2028 年童装市场发展前景.........................................................................................29
2022-2028 年童鞋市场发展潜力.........................................................................................30
2022-2028 年童鞋市场规模预测.........................................................................................31
2022-2028 年童鞋市场发展趋势.........................................................................................32
2022-2028 年童装细分领域发展前景.................................................................................33
三、童装企业营业成本控制存在的问题及对策........................................................................................34
企业成本管理的重要性 .................................................................................................................34
五大成本管理要点 .........................................................................................................................34
财务领域控制 ......................................................................................................................34
策略管理领域控制 ..............................................................................................................35
采购领域控制 ......................................................................................................................35
生产领域控制 ......................................................................................................................36
销售领域控制 ......................................................................................................................37
如何进行成本管理 .........................................................................................................................37
全面成本管理操作指导 ......................................................................................................37
成本管理的实施方案 ..........................................................................................................38
成本控制的六大方法 ..........................................................................................................38
营业成本控制的内容 .....................................................................................................................39
原材料的成本控制 ..............................................................................................................39
人力成本的控制 ..................................................................................................................39
营业成本控制工作存在的问题 .....................................................................................................39
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成本核算体系中存在的问题 ..............................................................................................39
采购环节的成本控制问题 ..................................................................................................40
库存环节的成本控制问题 ..................................................................................................40
销售环节的成本控制问题 ..................................................................................................40
公司营业成本控制工作的措施 .....................................................................................................41
营业成本控制工作的目标及原则 ......................................................................................41
营业成本控制环境的改进 ..................................................................................................41
促进信息的沟通和交流 ......................................................................................................41
四、童装企业《营业成本控制策略》制定手册........................................................................................42
动员与组织 .....................................................................................................................................42
动员 ......................................................................................................................................42
组织 ......................................................................................................................................43
学习与研究 .....................................................................................................................................43
学习方案 ..............................................................................................................................44
研究方案 ..............................................................................................................................44
制定前准备 .....................................................................................................................................45
制定原则 ..............................................................................................................................45
注意事项 ..............................................................................................................................46
有效战略的关键点 ..............................................................................................................47
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................49
战略结构组成 ......................................................................................................................49
战略制定流程 ......................................................................................................................50
具体方案制定 .................................................................................................................................51
具体方案制定 ......................................................................................................................51
配套方案制定 ......................................................................................................................52
五、童装企业《营业成本控制策略》实施手册........................................................................................53
培训与实施准备 .............................................................................................................................53
试运行与正式实施 .........................................................................................................................53
试运行与正式实施 ...............................................................................................................53
实施方案 ..............................................................................................................................54
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................54
增强实施保障能力 .........................................................................................................................55
动态管理与完善 .............................................................................................................................56
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................57
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................57
一、前言
营业成本系指在营业过程中,扣除直接成本后的间接成本。可以分为固定成本和变动成本。在
费用中间，可控的有工资、燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣费
等。
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那么，当前童装营业成本控制工作都存在哪些问题？
最重要的，有哪些措施可以控制营业成本？
下面，我们先从童装行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、童装行业市场分析及预测
2022-2023 年童装行业经济运行形势分析
儿童装行业市场现状分析
在大环境需求不景气的情况下,尤其是在成人服装市场增长放缓,男女装市场趋于饱和的背景
下,童装行业尚处成长期，而且童装市场的快速增长显得尤为亮眼,已成为服装行业发展的一个新兴
增长领域。
如今，儿童服装早已不再单纯是解决防寒蔽体的工具，而是更加关注品牌、设计、功能、质量
等专业化因素。因此，在追求个性化、多元化的过程中将更加重视婴童的形体特点和生理特点，为
婴童量身定做适合其穿着的服饰。
与此同时，线上市场渗透率在持续增长。目前在线上销售渠道中，淘宝、天猫、京东等综合型
电商销量占比最高，母婴电商及垂直电商也占据了重要比例。此外直播电商因兼具宣传和卖货等多
重功能，因此发展也是如火如荼。未来综合电商渠道占比仍将持续提高，且是拓展下沉市场的有效
途径之一。儿童服装企业只有重视不同阶段、不同地域、不同体质婴童特点，并以此为基础进行产
品设计、面料研发和工艺选择，使产品兼具安全性、舒适性、时尚性等专业元素，才能长久立足市
场。
虽然疫情期间对童装冲击较大，但线下渠道仍然是品牌童装的主要销售渠道;但同时值得注意
的是，由于线上购物不断申渗透，“购物”已经不是消费者去商业中心的唯一目的，能提供打发闲
暇时间、聚会、拍照打卡等多元化体验的商业综合体逐渐成为核心的客流聚集地，因此线下门店的
形象升级、服务能力和销售能力的提升会直接影响品牌童装的市场竞争力。
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目前我国儿童服装行业还处于快速成长期，随着消费升级和生育政策放开，为行业发展提供空
间;同时新一代的家长对于儿童服装产品提出了品牌化、个性化的消费需求，也更加关注儿童服装
产品的舒适性、安全性和时尚性，为儿童服装市场提供了广阔的消费升级空间;使得我国儿童服装
行业未来仍有较大的发展空间。
我国童装市场发展于 90 年代初期，相对于整个国际童装市场起步较晚。随着人民生活水平的
提升，大众对童装的需求开始呈现多元化的趋势，国内的童装品牌逐渐崛起，海外的童装品牌也纷
纷进入市场，但我国童装市场整体的发展与男女装相比，还处于一个较低的水平。儿童服装行业上
游主要是以棉麻、毛丝、化纤、纺纱、染料等为主的原材料，下游为百货商场、购物中心、专卖
店、电商平台等销售渠道，最终应用于消费者。
童装行业相较成人装，更易实现集中度提升。从需求端来看，父母作为童装选购的决策主体，
对舒适性和安全性高于时尚性，因此有利于产品趋近于标准化发展，生产企业更易实现规模效应，
行业集中度因而实现提升。年轻一代的消费者具有新的消费观，对品牌化、品质化的产品有更强的
消费意愿，同时居民可支配收入水平的提升有利于消费升级，因此品牌童装将更能攫取市场份额，
扩大集中度。从供给端看，渠道稀缺和行业规范导致中小品牌竞争力减弱。线上和线下的流量越来
越向品牌集中，母婴消费作为注重实体体验的一类消费，线下渠道对品牌的优胜劣汰越发激烈。
相对于女装、男装和运动装等正在进入成熟阶段或正处于成熟阶段的细分市场，中国童装行业
仍处于增长较快的成长期，是中国服装行业的热门细分市场。儿童处在快速生长阶段，服装的更换
频次相比成人更高，每年更新约为 15-20 件，而成人约为 10件;此外我国素来有重视下一代的观
念，对儿童的日常开支表现为价格敏感度低、追求品质化等特点，因此童装相对于成人装，家长更
乐于消费、并愿意为品牌买单。综合来看，中国童装行业市场前景广阔。
童装行业市场需求状况
随着人民生活水平的提升，大众对童装的需求开始呈现多元化的趋势，国内的童装品牌逐渐崛
起，海外的童装品牌也纷纷进入国内市场，但我国童装市场整体的发展与男女装相比，还处于一个
较低的水平。
从长期来看，鼓励生育的政策仍会在较长一段时期内保证新生婴儿数量维持在较高水平。在居
民消费支出能力提升、我国三胎全面放开、80后、90后、00后等相继进入婚育年龄阶段等多重因
素推动下，我国童装市场零售总额将进一步增加。
另外，随着消费观念的转变，Z时代父母逐渐开始寻求更适合儿童运动天性的服装。在国内新
消费品牌崛起的大背景下，功能性时尚运动童装开始崭露头角。
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我国童装市场处于成长期，人均童装消费支出和海外差距较大。从发展阶段来看，我国童装行
业具有增速较快、竞争加剧、细分需求开始出现、消费者开始受品牌及品质等多种因素驱动等特
点，仍处于成长期。
童装行业经济运行情况分析
2022年，各行各业遭遇了不同的挑战，童装行业也不例外，根据魔镜市场情报数据，综合天
猫、淘宝平台，2022年上半年，童装总规模为 亿元，同比下降 %;销量为 亿件，同
比下降 %。除 1月销售额同比微增 %外，2至 6月，童装市场连续 5个月销售额出现下
滑。尽管上半年整体业绩低迷，但我们也看到一些趋势品类在拉动行业增长，满足消费者新需求。
尤其是在双减之后，新生代父母对孩子的素质教育以及儿童体育运动能力的发展，投入了更多
的关注，从而使得户外运动童装市场迎来增长态势;2022年上半年数据显示，户外功能性童装规模
为 亿元，儿童户外服占比最高，达 %。
从细分品类来看，儿童外套、儿童运动套装呈现不同程度的增长，分别为 %、%，儿
童防晒衣销售额为 亿元，同比增长 %，但儿童冲锋衣同比下跌 %。儿童防晒衣之所以
大增，除了户外活动的增加，还有这届宝妈宝爸们对于宝宝的防晒需求愈加重视，尤其是相较于成
年人而言，儿童的皮肤由于皮肤薄、毛发少，屏障不足，更容易收到紫外线的灼伤，所以孩子防晒
要从小抓起。
同时，不少家长在经历了足不出户的居家生活和办公后，更希望有机会陪伴孩子在户外运动，
让我们看到，登山鞋、篮球鞋、网球鞋、跑步鞋等产品都呈现了比较好的增长。
2022年上半年，运动鞋作为数不多还在保持正增长的品类，线上总规模超 44亿，同比增长
%。
从细分品类来看，虽然登山鞋市场规模仅 420万，但同比大涨 %;其次，篮球鞋市场规模
亿，同比增长 %;网球鞋销售 550万，同比增长 %;跑步鞋市场规模 7亿，同比增长
%;在功能科技方面，鞋类产品所具有的透气、减震、防滑、耐磨等属性，直接影响消费者是否
下单。值得一提的是，361度、特步、李宁、安踏等国内一线运动鞋类品牌纷纷开始发力自家拖鞋
业务，其火拼运动单品拖鞋尚未蔓延到儿童市场。
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童装企业经营情况分析
耐克、阿迪达斯纷纷发布了最新财报。耐克发布的截至 2月 28日的 2022财年第三季度业绩显
示，耐克大中华区营收为 亿美元，相比上年同期下降 5%。阿迪达斯 2021年财报则显示，其
第四季度在大中华区销售额下降了 24%；2022年第一季度营收、经营利润均出现下滑，今年第一季
度，阿迪达斯营收达 亿欧元，较上年同期下滑 3%，其中在大中华区的收入下降 35%，而亚太
地区收入下滑 16%。对大中华区市场业绩表现都不尽如人意的原因，两大国际巨头大都将原因归结
于疫情影响、供应短缺等方面。阿迪达斯在财报中指出，公司面临供需两方面的挑战。去年受越南
疫情带来的封锁影响，导致公司供应链受限，今年第一季度收入减少了约 4亿欧元。
从品牌增长速度来看，尽管耐克依据 7%市场份额依旧坐稳头把交椅，但市场份额仅增长
%。而阿迪达斯 2022年 Q1线上表现则交出了同比下滑 %的成绩单。值得一提的是国产童装
品牌，巴拉巴拉不仅稳坐 top1，同时增速异常迅猛，同比增长 %。斯凯奇线上增长 %，专
业童鞋江博士增长 %，卡特兔下滑 %。
在耐克和阿迪达斯面临更多挑战的同时，本土运动服饰企业的“梯队趋势”也愈发明显。
其中，安踏 Q1线上增长 %，特步增长 %；同时在在多品牌发展战略下，安踏 2021年
营收超越阿迪达斯中国，跻身全球运动品牌第二位，2021年财报显示，安踏营收 亿元，增
长 %；2021特步营收突破了百亿元，增长 %；据悉，特步制定了“多品牌业务模式”，分
大众运动、时尚运动和专业运动三个维度，同时高瓴资本的加持，也会带给品牌更多的变化。
综合来看，安踏、特步、回力作为国产运动品牌，在国内童鞋市场上仍然占据着较大的市场份
额，相较于价格高昂的国外品牌来说，拥有着极高的性价比优势。
此外，中国服装行业战略专家杨大筠认为，从近两年的整体表现来看，运动市场需求趋于饱
和，原先市场份额占比较高的耐克、阿迪达斯的增长趋势也会呈现下滑。国货运动品牌在中国消费
市场崛起也影响了阿迪达斯和耐克的业绩。随着中国本土企业设计能力、水平以及品牌推广能力的
提升带动业绩增长，耐克和阿迪达斯的优势会被逐渐压缩。
影响我国童装需求的主要因素
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2022-2023 年童装行业市场竞争形势分析
童装行业竞争格局分析
我国童装市场 2021年已突破 3000亿人民币，尤其是 90后、00后年轻父母注重品牌的特性，
将为时尚儿童服装业创造更多发展契机，显然，成都星理念童装提前布局了这一市场并开始获得回
报。越来越多新品牌进军童装领域，运动童装品牌的竞争已经从款式设计、舒适性转向高科技的比
拼。
全球童装市场的蓬勃发展似乎免疫于全球经济放缓的影响，当众多奢侈品品牌的多个品类销售
不利，童装市场却一直蒸蒸日上。童装市场规模持续较快增长。据某电商平台的数据显示，今年儿
童节前后，儿童 T恤和儿童配饰销量同比增长分别达到了 58%和 85%。因此，对于童装企业来讲，
童装产品质量永远是发展的基础和根本。
童装产品本身的技术门坎比较低，以中小型企业为主。这些企业在生产中，对于质量管控得不
到位，质量的管理能力比较薄弱。中小童装企业要想发展就必须借助资本的力量，并购整合、融资
等方式是未来十年中小童装企业发展的必然趋势。
从目前的市场竞争来看，我国童装市场竞争比较充分，高中低端细分市场竞争者均比较多。从
供给角度来看，童装供给也比较充分。整个市场的集中度不高。
户外功能性童装市场竞争分析
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众所周知，运动鞋服市场集中度高，两超多强格局早已稳定，但户外功能性童装市场尚在成长
阶段，头部效应不明显。
魔镜市场情报数据显示，综合天猫、淘宝平台，2022年上半年前 Top10品牌总份额为
%，但仅仅只有北面市场份额达到 %。其次以专攻防晒起家的蕉下、迪士尼分别占据市场
份额 %、%。
据悉，蕉下凭借着围绕防晒推出的一系列极具功能性服饰产品，在防晒市场成功立足，并以压
倒性优势拿下最高市占率。2021年实现营收 亿元，净利润为 亿元。在旗舰店中，旗下热
销爆品为儿童防晒衣。
在 TOP10品牌中，除 pelliot kids(伯希和儿童)下滑外，其余品牌均有不同程度涨幅。作为
成人时尚户外品牌的延伸，pelliot kids产品涵盖户外服装、运动鞋、多功能背包、装备配件
等。其中儿童防晒衣、儿童冲锋衣为主打产品。从童装市场 2022上半年线上数据来看，受疫情影
响，季节性因素使得冲锋衣品类呈现下滑趋势，除了 pelliot kids，还有北面、骆驼等头部品
牌。
从增长幅度来看，排名前三的分别为优衣库、moody tiger 虎动虎和 dave&bella ，同比增长
%、%以及 %;从品类来看，热销产品均为防晒产品，可谓是童装市场也迎来防
晒衣的红利期，比如优衣库多款防紫外线衣裤、moody tiger的轻薄款儿童冰皮衣、dave&bella夏
款薄款防紫外线皮肤衣均热销。值得一提是新锐品牌 moody tiger主打时尚运动功能性服装，产品
系列涉及瑜伽、体操、滑雪等类目，备受消费关注。详细查看童装界的 Lululemon?黑马 moody
tiger的崛起有迹可循
童装行业市场竞争趋势分析
我国童装行业品牌化起步晚，从产业周期看，行业仍处在成长期阶段，尤其是近几年该行业的
市场规模实现了快速扩容。随着经济的发展和人民生活水平的提高，家庭对孩子的消费投入逐年增
加，童装市场消费热度空前增长。
目前童装行业的主要玩家有森马服饰旗下的巴拉巴拉 balabala、ST起步的 ABCKIDS、太平鸟
的 MiniPeace、安奈儿的 Annil等。童装市场的迅速成长也吸引着新晋品牌争相入行。2021年下半
年以来，一些初创的童装品获得了资本的青睐。如童装品牌星巷获得数千万元天使轮融资、童装品
牌幼岚获得近亿元人民币 A轮融资等。
围绕素质教育、环境教育，不少学校与培训机构推出了自然教育课程，让孩子走出教室，在大
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自然中学习。而体育教学改革也让更多孩子有机会参与篮球、足球、游泳、乒乓球、羽毛球、网球
和武术等课外项目。
在这一趋势下，户外运动童装市场快速升温。电商平台唯品会的数据显示，今年以来儿童运动
衫、儿童篮球服、儿童速干裤等运动类童装商品销量直线上升，其中，儿童速干裤销量同比增幅达
40%。同时，年轻一代父母希望童装时尚性与功能性兼具，巴拉巴拉、dave&bella、MQD等注重设
计感的童装品牌更受欢迎。
在呈现高景气度的童装市场中，户外运动赛道吸引了越来越多的玩家。近年不少知名运动、户
外品牌都拓展了童装品类，如李宁、安踏、特步、360°、探路者等，也有新兴的轻户外童装品牌
如 OUTnABOUT借助细分赛道脱颖而出。
新形势下童装行业存在的问题与风险
童装行业发展面临的困境
2022年 4月 13日，“童装第一股”安奈儿披露 2021年业绩，其营业收入为 亿元，同
比下降 %，亏损 万元。
从 2019年开始，安奈儿持续多年的稳步增长就告一段落，规模增速降至个位数，业绩直接腰
斩；2020年陷入亏损，直到去年都未能走出泥潭。
也是在这一天，沃尔玛因销售劣质童装被罚款约 万元。
童装企业的亏损，童装质量问题，不是简单的个例，而是经常出现新闻中，让我们再次思考童
装这个行业。
国内虽然有 46万家童装相关企业，但真正的独立童装品牌并不多，巴拉巴拉、安踏儿童等市
占率最高的国产童装品牌加起来的市场份额也就 10%左右，其余都是一些中低端品牌以及无牌产
品，其中不乏劣质品。
就算是较为知名的品牌，也屡屡爆出各种问题，比如不久前江南布衣因质量问题被罚款，更早
之前因“暗黑黄暴”的设计风格而引发众怒。
中国 46万家童装相关企业，面临将近 亿儿童的大市场，为什么很难做起来几个高端品
牌？
商隐社经过细致的研究，采访了多位童装行业从业者，从设计、面料、供应链、品牌等多个角
度摸清了童装行业的真相。
这篇文章将会告诉你，为什么童装生意易做，但品牌难成，为什么小小的童装反而比成人装工
艺复杂、利润低，为什么只有依托大企业的巴拉巴拉、安踏儿童等才能玩得转童装供应链。
46万家童装企业
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在很多人印象中，男装、女装都有一批实力强劲的品牌，但在童装领域，除去从成人装延伸过
来的品牌，始终没见几个名气大、产品不错、有品牌影响力的独立童装品牌。
事实上，中国有相当多的童装相关企业。天眼查数据显示，近十年来，童装相关企业总量持续
上涨，目前有超 46万家。
浙江、广东、福建等地还形成了不同规模的童装产业集群。2019年，福建石狮有童装企业
1000多家，山东即墨有超 3000家，广东佛山有 2300多家，浙江织里有 5000多家。
这些童装产区同样遍布童装批发市场，每年上亿件童装经批发商、买手、零售商之手散往全国
各地。
但尽管童装企业这么多，市场那么大，看起来发展得蒸蒸日上，整个行业却存在一个大问题：
市场集中度不高，低端市场占比太高。
2021年中国童装品牌市占率最高的是森马旗下的巴拉巴拉，为 %，后面三名分别为 %、
%，%，而其他品牌的市场占有率均不到 1%，高端市场乏善可陈。
而中端市场的主要特点是产品性价比高，覆盖的消费群体广，终端扩张速度快于品牌竞争程
度，尚未形成具备领导力的品牌。
低端市场主要以批发为主，处于低价走量的价格竞争状态，大多是无品牌、弱品牌或区域小品
牌，但却占据了当前童装市场将近一半的份额，产品主要流向下沉市场。
低端市场看似占据着最大一块市场份额，但显然，“以低价换市场”的路子将会越走越窄——
90、95后父母普遍对童装的设计、体验、品质等提出了更高的要求，必然带动童装的消费升级和
高端化，同时促进童装市场细分。
眼下让诸多消费者颇为头疼的是，46万家童装相关企业，绝大多数生产的都是低端产品、无
牌产品，甚至仿冒品、劣质品，很多连最基本的安全问题都难以保证，很容易就“踩坑”。
用料只有成人服装三分之一的小小童装，怎么就这么难做？
面料是童装安全的命门
婴童产品的首要标准当然是安全。
想起 2008年爆出的“三聚氰胺奶粉养出大头娃娃”事件，依然让人隐隐作痛，一袋奶粉让全
国戒备，整个行业草木皆兵，也让宝爸宝妈们对“内服”产品打起十二分精神。
然而，孩童群体的脆弱性不只表现在内在，他们的肌肤比成人娇嫩，对外穿产品也不能有丝毫
松懈。
据了解，每年的童装抽查检测，几乎都有二成左右被检查为不合格。去年 10月份的国家童装
督查结果中，检验的 159批次产品，有 26批次产品不合格，批次不合格发现率为 %，不合格
项目涉及纤维含量、耐摩擦色牢度、耐水色牢度、绳带要求、附件抗拉强力等。反映了安全和品质
仍然是困扰童装发展的首要问题。
服装供应链的源头是面料，面料好坏直接决定服装的品质。
作为服装的一个分支，“童装并不是缩水的大人装”如今已得到公认，童装也早已在过去二十
多年的发展中形成了一个独立成熟的产业链，上游面料厂在细分领域也发展成熟。
童装供应链和成装供应链在大体生产流程上并没有很大区别，一件衣服从原材料到面料，再到
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成衣制作，最终被摆上货架，中间需要进行漂泊、染色、颜色固定等多种化学程序，但考虑到儿童
皮肤的特殊性，对面料辅料的生产标准及加工工艺流程都有着更为严苛的要求。
童装面料的安全性和环保性主要体现在两个环节。一是印染环节，绝不能添加工业有害物质；
二是水洗工艺，要求更细致。
央视曾多次曝光骇人听闻的“毒童装”事件，暗访一些童装原产地后，发现不合格厂家的比例
竟高达 %，很多产品的 pH值超范围，游离甲醛、可分解芳香胺染料等超标，容易引起儿童皮
肤过敏、呕吐、咳嗽、哮喘、抵抗力下降等。
童装小作坊、散户很难有资金及技术实力去保证生产过程的安全，也没有卫生和安全的概念。
童装需求量大，“染色”“固色”需经多道工序，为了赶货量，压缩制作工艺，同时降低成
本，在款式不断翻新的迫切需求下，黑心商家会不加控制地使用廉价染剂，“又快又好”地交货。
而到了下游成衣厂，如果也为了降低成本而对原材料标准保持松懈，就会采购不合格的廉价面
料。
市面上的产品往往鱼龙混杂，普通消费者无法通过肉眼和触感鉴别，只能通过看安全技术类别
来识别：
A类 婴幼儿童装要求
B类 直接接触皮肤纺织品
C类 不可直接接触皮肤纺织品
这三类中，A类符合儿童穿着，B类可以贴身穿、C类不可以贴身穿。
三者的色牢度、pH值、甲醛要求完全不同，尤其是甲醛最大限量，C类要比 A类高出 15倍。
所以，对于儿童服装来说，要认准 A类安全技术要求去买。
然而，即便国家强制要求了，如果监管不那么能跟得上，很多企业的童装还是做不到 A类制
作，尤其是稍微大码的童装，因为 A类童装的加工要求及成本非常高，许多企业会降低采购标准，
导致 B类、甚至 C类的儿童纺织品在市面上大行其道。
更复杂的工艺
随着童装产业升级，童装高端化的趋势也愈发明显，许多中高端品牌出现在消费者的视野中，
质量上去了，价格也随之水涨船高。
不少网友吐槽“品牌童装为何这么贵，比成人衣服还贵，孩子长得快，换得快，买太贵的真有
点心疼”。
其实，撇开市场上的劣质货不讲，符合品质要求的童装某种程度上自有贵的道理。
一方面，童装面料的高标准要求品牌在采购上花费更多资金获取优质的供应；
另一方面，童装并非缩水的大人装，其生产流程更复杂精细，要求更高一截。
和成人服装相比，童装本身版型和大人不同，需要专业制版师设计专门贴合儿童生理特性的样
板，无疑增加了用人成本。
其次，童装虽然是一件总面积不大的衣服，但其生产工艺更复杂、流程较长，为了美观有趣，
在设计上采用绣花、贴花、印花、嵌线、镶拼等工艺，非常耗时、耗工，劳动成本上升。
比如同样是普通品牌的一件童装和成衣，童装面料克重高（针织面料一个重要的技术指标,一
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般为平方米面料重量的克数，克重越高,面料越厚越重）、工艺复杂、含 50道工序；而成衣面料克
重低、工艺简单、含 25道工序。这种情况下，童装的制作成本高于成衣。
另外，童装对做工严谨度要求更高。儿童活泼好动，如果纽扣、套环、洗标、蝴蝶结、花边等
小部件缝制不牢固，儿童可能会将其放入耳鼻口，容易造成气管异物梗阻、窒息等危险情况。
从这个角度来看，童装在面料、工艺上要求高，价格自然就比大人的衣服贵。
除此之外，一个优秀的童装生产企业要对衣服的品质进行严格把控，一般会有 3-4道检验，生
产完成后和检测机构合作，对童装的耐唾液度、甲醛、重金属等指标进行检测，比成装更严。
低端杂牌童装不仅在面料辅料、工艺制作上偷工减料，在安全检测上也抠抠搜搜，生产成本大
为降低，然后再用低价俘获更多市场。
供应链困局
英国知名专家 Martin Christopher曾说过一句非常深刻的话：
“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
一件衣服的面料从对棉花的处理，到筛选、染布、织法，再到后期的处理工艺，是个麻烦且繁
重的过程。
童装企业如果要从源头开始拿捏，需要庞大的资金支持和极强的供应链管理能力。因此很少有
品牌对这些程序都完全渗透或做到整合的，一些淘宝店和线下童装店，供应链管理基本还停留在简
单的供应商寻源和 OEM加工层面。
小企业各个环节的合作更像是供货商和采购商的合作关系，单纯通过供货赚取差价或者服务
费，本质上还是贸易模式。
他们对掌握的供应链数据和信息也是分裂的，没有资本和能力维持一个稳定的供应链。
特别是没有资金和品牌背书的童装小品牌或无品牌产品，对上游面料生产的参与度不高，供应
链把控能力不强，其供应链的源头基本从采购面料这一节点开始。
就面料供应而言，面料的种类数不胜数，各种棉麻丝毛、各类化纤，每种都对应着无数厂家，
且产能供应处于过剩状态，只要肯掏钱，各种档次的原材料应有尽有。
就拿棉布来说，染色布、色织布，大大小小的生产厂家在江浙地区多如牛毛、好坏不一。
而布料市场的层次不齐往往决定了童装批发市场服装质量的鱼龙混杂。
小企业如何在有限的成本内采购到一批好面料，有一个识布的“伯乐”很重要，靠的就是采购
部门的人脉是否广大，是否有一双辨别好坏的慧眼。
这里面不乏许多面料生产企业为了应对“灰色市场”的需求降低成本，不对使用者做任何指标
方面的承诺或者卡线生产，辅料也是同样的道理，在原材料这一类的产品上就有安全隐患。
采购员小 A表示，面料市场水太深，市场上的面料参差不齐，收到货后经常发现面料掉色，色
差，起球，薄厚度、品质不一等各种问题，哪怕常年混迹于市场的“老油条”也难免会马失前蹄。
采购面料时遇到一些套路也见怪不怪，缺码少秤、纸筒灌水泥、货不对版、采用廉价染料、提
供次货、缩水布……小规模的童装厂家和消费者一样面临着被坑的压力，在“兵荒马乱”的服装世
道混口饭吃。
服装质量的 80%是由供应商的好坏决定的，20%才是由公司内部人员素质及运营决定的，一流
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的品牌往往对应着一流的供应商。
规模相对较大的童装企业，如巴拉巴拉、Adidas kid等，依托强大的成人品牌提供资金支
持，上游虽然采取与代工厂合作的模式进行生产，但会利用品牌自有资源与国内顶尖的面料商、加
工厂合作，针对大部分产品为代工厂提供其自主采购与检验合格的面辅料、产品样衣与生产工艺
图，进而根据生产计划交由合作加工厂进行缝制加工。
毫无疑问，头部企业依靠强大的供应链管理能力整合行业最前端的资源，公司内部的不同部
门、供应链上的合作伙伴之间环环相扣，信息流更加通畅，供应链更加透明。
相比起来，小品牌童装公司资源有限，仅将设计方案发给代工厂商，制作样衣的面料、辅料主
要由代工厂商按照方案要求自行寻找，在生产过程中，依然难以在产品原料、生产工艺等方面做到
细致把控。
一家规模较小的成衣厂，资金、价值输出有限，对行业优质上游资源撬动有限，他们往往拿不
到质优价廉的原料，拿不到趋势物料，也拿不到印绣花工厂的快速配合。
他们跟供应链上下游环节之间只是简单的业务联系，这种弱关系导致数据和信息的割裂，彼此
资源不共享，各环节之间就产生缝隙，效率就不高，只能由库存来填平。
虽然中国的整个服装产业，目前正致力于打造柔性供应链，但仍处于“愿景”阶段，柔性供应
的前提往往面临更高的生产成本。
国产童装“无设计”
整个服装行业在电商起来后发展更为迅猛，成千上万的童装店也在线上混得如鱼得水。
然而，伴随着电商发展的不仅是高效便捷的交易，还有日渐泛滥的假货、抄袭等问题，“时
尚，个性化，原创”从电商行业发展之初就一直是童装企业绕不开的几座大山。
对此，Mija Design的主理⼈吕青抛出了一个颇为震惊的观点：
“中国的服装工艺和设计，和二十年前的差别非常巨大。而这种差别，在设计水平上来讲，是
退步了一大截。”
一方面，电商时代抄袭之风糜烂导致原创设计激情不高，中国整个低端童装行业基本处于“无
设计”的状态。
服装外贸从业者袁小君认为，几十年间代工厂狂野式的发展促进了童装行业飞速成长，中国整
个服装制造环节技艺炉火纯青，却也让抄袭之风屡禁难止。
“中国聚集了很多代工厂，国内外品牌的工厂应有尽有，最不缺的就是“款式”，复制和拿来
主义司空见惯。”
不管国内的原创童装品牌，还是海外的一些童装品牌，在设计好样板后，大部分要通过中国的
代工厂生产出来。凭着“近水楼台先得月”的优势，童装厂家可以在任何款式发售之际，以迅雷不
及掩耳之势抄袭出来，而且成本可能更加低廉。
很多卖得火爆的衣服，在抖音或者淘宝上识图，都会发现长得差不多的衣服，更低廉的价格标
签诱惑消费者掏钱。
而国内的童装集群，像浙江织里、山东即墨等，早年凭借代工厂的粗放增长打造了“遍闻机杼
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声”的童装小镇，但长期以批发生产为主，整体品牌化程度较低。有大批量的代工厂赚的是接单生
产的快钱，或是大批量从外部购买设计样板，基本上没有设计，也不会做自己的品牌。
虽然童装款式的严重同质化给不少商人提供了一个差异竞争的机会，大量走韩式路线的原创网
红淘品牌在电商平台占领半壁江山，但为了吸引追逐潮流的年轻宝妈的目光，这些童装的设计偏向
于流行元素叠加的美观性而非功能性。
袁小君表示，以韩版和传统欧美版对比为例，韩版衣服通常袖子比较宽大，衣长比较短，整个
衣服接近正方形。这类型衣服出来的效果比较休闲和呆萌，看着很可爱。但实际上，这种衣服不好
穿，因为该短的地方不短，该长的地方不长，在合身这个功能上稍显积累。而欧美版的衣服是长方
形，比较修长合身，更加贴合体型，比起外观来讲，更注重功能性。
宝妈小 S对童装的功能性缺失深有体会。“孩子秋冬季的部分衣服设计很不合理，不是这里长
就是那里短，比如身子穿的刚刚好袖子就长一大截。我怀疑好多版型设计都是按照成人比例做的，
成人胳膊长，买个成人样板同比例缩小就是童装了。”
而功能和美观的偏好，在我国不同市场也有所体现。
在武汉开童装店的悦姐，做得是韩式风格的童装，设计风格很受家长们喜欢，美观是一个很重
要的挑选因素；而在广西某县城的张姐则表示，身边的顾客对服装是否合身，是否耐穿等因素更加
在意。
另外一点，快时尚的盛行导致设计和商业化的平衡问题很棘手。
就像童装时装周的设计款和正儿八经投入到商业生产的服装设计是两码事。吕青表示，现在很
多年轻设计师对于制造工艺不一定都懂，不知道怎样去平衡工艺叠加和生产成本，因为多加一个工
艺就得多加一分钱，产品的成本就增加了。
一般商家为了提高生产效率和获取更大的利润空间，首先就要降低设计成本，其次会控制面料
辅料质量、损耗等制作服装的基础成本。
为了最好地体现人体的美，设计师在设计上讲究天马行空，采用很多新奇的设计元素，往往工
艺技术却达不到要求，也就造成了“有作品，无法形成产品”的尴尬境地。
知乎上有一个童装设计师吐槽，设计师设计好一个样板，面料辅料工艺之类都有设计规定，但
由于成本过高，交付到生产的时候可能就会被更换为更低成本、档次的面料。
这就是卖家秀和买家秀的区别，因为一件衣服的好与坏，工艺、面辅料匹配、版型都是至关重
要的。
就算费劲周折搞出一个好款，同行轻而易举就能抄袭，服装行业版权保护比较复杂，维权也极
其困难，且成本高昂，企业在设计上投入太多反而“不值当”。
服装设计有很强的特殊性，一般来讲，其版权保护要求成衣要构成“美术作品”，还必须要求
作品本身具有可以与功能独立出来的美感，而服装设计很难脱离产品功能。在排除了服装设计中与
功能有关的元素后，具有独创性的美感部分可谓所剩无几。
因此，一般的服装整体样式，并不具备构成美术作品的条件。
有不少观点认为可以通过外观设计专利方式予以保护。但外观设计专利的授予审查、授权周期
相对较长，且一经授权，需要每年付费维持。
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从服装行业自身特点讲，服装设计遵循时代流行趋势，服装样式的市场周期较短，一般以季度
作为服装投放的时间，真正需要 10年外观设计专利保护的服装设计少之又少。
对财大气粗的集团化服装企业来说，大品牌每季推出约上百个单品，如果对所有服装款式都申
请专利保护，前期的申请费用加上后期的维护费用也难以承担。
就算把一整套申请流程走下来了，市面上流行的可能又换成另外一个款式了。
因此，高成本的长效外观设计专利并不适合以季度潮流为主的服装设计。
不仅如此，商标保护的相关法律法规也并不完善。当前市场假冒伪劣横行，造假者为追求利
益，用低廉的材料伪造、却卖出正品的高价。
童装产品正是造假重灾区，假劣服装中，超两成半为童装。
生意还是品牌？
品质的普遍低劣和设计的不成熟一定程度上决定了童装生意易做，但品牌难成。
法纳贝尔深耕高端童装品牌领域 20多年，其创始人陆炜娟认为，做生意和做品牌是完全不同
的两码事。
在过去十几年，很多童装企业经营者以暴发户的心态入局，开工厂、做批发。本质上的经营目
的很简单直接，就是我投入了多少，能不能赚回来，又能多赚多少？经营就是以赚钱为最高目的。
而下游，是来自大江南北的童装老板，在佛山、织里等童装小镇摩肩接踵，他们对哪条街的品
质如何，哪个档口的童装物美价廉，如何合理组货才能减少成本等一清二楚，但对品牌不闻不问。
这样的产业链本质上还是做童装生意，而非品牌。
大家的经营思路相互模仿，市场竞争方式就是粗暴的价格战。虽使一些厂家得到了短期的销售
份额，但实际上却捡了芝麻丢了西瓜，产品研发、设计风格、品牌建设一塌糊涂。
所以，很多童装老板经营了十几年，还是老样子，没有成长。
如果中国童装企业长期如此，仅打价格战而忽视产品研发，必然迎来一个“双输”的结局，即
便是胜者，也是“杀敌一千，自损八百”。
同质化的低价竞争业态下，“原创品牌”这个标签成了新的香饽饽。
早些年许多淘品牌在淘宝起家，明面上打的是原创设计的旗号，实质上靠的还是在电商平台以
低价走量的方式，渠道上降维打击对实体童装造成冲击。
而随着直播电商的普及，童装行业的价格战也愈演愈烈，电商平台、大大小小的直播间卖来卖
去还是围绕着“低价”吸引眼球，实体店的童装更被这些低价童装挤兑得一地鸡毛。
当然，非让不懂品牌的人做品牌，简直是对夏虫语冰。市场上永远不缺有抱负的创业者，只是
新生品牌想做“小而美”太难，开发成本居高不下还有库存风险，没有雄厚的资金，庞大的开发团
队，只能被迫加入同质化的低价走量的竞争。
服装行业从业者陈先生透露，深圳有许多的童装原创设计工作室，以“小而美”的品牌理念起
家，但难以摆脱供应链和渠道成本的双重压力，童装这个行业“靠走量”的盈利模式是人尽皆知，
小众的服装在获客上难，而少量多批次的需求让压力转移到了供应链这边。
“市面上没有几个工厂会跟你合作量小的订单，对双方来讲单位固定成本太高，流水越大越便
宜。”
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吕青对此也有类似看法，设计师品牌无法降低大批量供应成本和渠道成本的时候，只能寻求其
它方式突破。
吕青的设计品牌 Mija design更擅长的是创意和设计部分，所以转向设计公司，和许多大众品
牌联名合作一些高端系列设计，很大程度上转移了生产成本。
另外，一件童装的用料一般只有一件成人服装的三分之一，而价格却和成人服装差不了多少。
在这种情况下，很多人下意识认为童装行业会有很高的利润空间。
然而数据显示，现实的情况刚好相反，单件利润空间最高的是女装，其次是男装，最后才是童
装。
作为分类复杂的非标产品，童装经营难度高，再加上如今的家长对童装的面料要求不断提高，
进一步压缩着童装的利润空间，导致目前童装的利润率还在下降，养活不了童装产业链，小品牌生
存困难。
言而总之，童装行业做大品牌太难。传统童装企业综合素养不高、行业的毛利率不高，从资
金、技术、能力上都难以支撑面料研发、精益生产、数字管理、品牌经营等。
可以说，高成本经营遏制住了中小品牌发展的喉咙。
反观在国内做得好的童装企业，大多都背靠大树，巴拉巴拉、Adidas Kid等都有成人装已经
为他们铺平了道路，资金雄厚、渠道全面、供应链成熟，童装作为副线可以踩着前人的经验存活下
来。
中国童装高端难？
很早以前，Burberry、Dior、Armani、Fendi等奢侈品牌就在中国市场推出了童装产品，但叫
座不叫好，价格“高高在上”的产品在接下来几年便受到了消费者的冷遇。
今时不同往日，消费升级的口号喊了很多年，其中不乏很多人的质疑，但这确实在一定程度上
影响了童装行业的发展。这片“高处不胜寒”的市场开始被童装人所看到，一批优质的主打中高端
童装品牌开始陆陆续续冒出头，但后续发展似乎并不乐观。
从当下中国的消费市场看，中国的人均收入不断提高，用于育儿支出的费用也在不断提高，但
普遍消费距高端化还有一定距离。
考虑到儿童的生长发育很快，童装更换频率高，性价比至上对于家长来说是更优解，特别是下
沉市场，品牌消费意识不高，价格依然是消费动作的主导因素。
我们从淘宝上看到，可选择童装的价格区间在 0-40元内的占比 30%，在 40-139元内的占比
60%，在 139-299元区间内的产品选择占比只有 9%，中低端童装占据了绝大部分市场，高于 200元
的童装占比相对较少。
这也说明虽然中国市场整体处于消费升级的大趋势中，但是国民整体的升级速度要远低于产品
升级的速度，侧面反应了高端童装品牌面临挖掘增量的困境。
对于这样的市场情况，执着于做高端的陆炜娟也很苦恼，“在现阶段，中高端童装依然会和童
装‘快消’这一特性冲突，这是一时难以解决的矛盾点。”
虽然还有另一部分中高收入群体，对价格的敏感度不高，在质量得到保证后愿意付一定的品牌
溢价，偏向购买个性质优的高端服装，但这部分群体更偏向品质和设计都相对成熟的国外品牌。
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对于童装高端市场来讲，抢夺市场的狼就在身边。很多国际品牌能卖出国内品牌卖不出的价
格，去到国内品牌去不了的城市，同时，国内休闲、男装、女装等其他品类的企业也开始向童装渗
透。
一方面是高端童装和消费习惯的冲突仍在，另一方面则是群狼环伺、虎视眈眈的竞争局面。
面对恶劣的生存环境，中国童装行业从业者想打出一个叫得响的品牌，更需要在产品的综合品
质上稳扎稳打，也需要等来一些转变。
童装行业发展面临的制约
童装行业起步晚，集中度比较低
童装市场的起步要比休闲装晚很多，但竞争还比较激烈。因为一些成人运动休闲品牌、成人服
装品牌拓宽了自己的生产线，加投童装市场。再加上国际知名品牌的加入，让这个童装市场热闹非
凡。而童装企业集中度低，企业管理水平也不达标，都将会影响到行业的发展，让自己发展受阻。
设计能力薄弱，创新不足
专注童装设计的设计师并不是很多，整体的设计水平也有待提升，与国际知名品牌设计水平相
差很大一节，个性化、时尚感、舒适度等等都不是很行，没有形成自己特有的风格，一味的“临
摹”或套版，这就让自己的产品永远处于同质化中，竞争没力度，谈何发展？
童装产品本身的技术门坎比较低，以中小型企业为主。这些企业在生产中，对于质量管控得不
到位，质量的管理能力比较薄弱。中小童装企业要想发展就必须借助资本的力量，并购整合、融资
等方式是未来十年中小童装企业发展的必然趋势。
童装行业发展存在的痛点
童装实体门店的七大痛点
一、互联网冲击大
随着互联网的飞速发展，近些年各类电商平台争先恐后般的出现，他们产品多元化、价格更优
惠、各种促销活动比比皆是，加上疫情后也加快催生直播平台崛起，导致线下门店会员严重流失。
二、店铺租金越来越贵
物价上涨，货币贬值，引发的蝴蝶效应，房租自然也跟着涨。粮食、纺织品、汽油等生活必需
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品价格不断上涨，生活成本也随之上升。很简单的道理，房东生活成本高了，就会转嫁到房租上。
三、人工成本逐年上涨
房价一路飙升、物价飞速上涨、薪酬纹丝不动的情况下，越来越难招到员工，为留住员工不得
不逐年上涨人工工资。
四、客流量越来越少
门店是坐商，只能做等客户上门，近年来商圈不断扩大与增加，没有很好的手段增加客户的数
量。导致线下童装店客户很难增加！
五、新客户成交率低
线下童装实体店没有很有效的手段增加新客户的成交率。比如客户来来店里转一圈没有购买直
接走了，那么店员没有什么办法可以在以后的日子里来成交这个客户。
六、老客户复购率低
线下实体店没有有效的手段增加老客户的复购率。就算有的客户成交了，但是没有有效的办法
可以让这个客户经常来买。可能有人说了，可以办会员卡呀，但是会员卡也不是特别有效的手段，
成为会员后，无非就是知道了客户的手机号，有了手机号码无非就是打个电话，群发短信，效果并
不好。
七、收入天花板
童装实体店最大的痛点就是收入有天花板，正常情况下，一家实体店每年的流水和利润不会浮
动特别大，因为实体店就是守在固定的地点，除非周边的住户突然暴增，否则收入不会有大幅度的
增长。那如果说你想赚更多的钱怎么办，那你可能再多开几个店，问题就是你再多开店，是不是投
入增加了呀，而且投入增加了具有风险，你能保证每一个门店都赚钱吗。
互联网的时代，最好的实体童装店运营是通过公域流量转化到私域流量，做到线上引流，线下
体验与成交！
不与时俱进，迟早给淘汰，用互联网得思维去运营童装实体是如虎添翼，如社群营销，朋友圈
打造，抖音直播等。
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童装实体正真的痛点是：
一、表面缺客户，实际缺管理
老板要考虑的问题是如何管理你的店面，如何提升服务，如何创造价值，而不是天天抱怨人
少，客户都不进店消费。表面上看，实体店是缺客户，但是实际上是缺少了如何管理的经验与心
态。
二、表面上缺生意，实际上缺思路
同样是一个顾客，为什么他进其他店铺就能够消费，为什么自己却只能干看着顾客进店逛逛然
后离去，或者顾客干脆不进来呢？是因为顾客很挑剔，还是店里产品不够好，还是员工不够好呢？
其实都不是，你需要的是改变产品格局，打破传统销售模式。要记住货品本身不会赚钱，但是
好的模式必定能为你赚钱！
三、表面搞促销，实际缺营销
大多数店面采用最多的销售手段就是促销、打折、清仓，除此之外根本没有任何其他营销手
段，最多就是做一点店面活动，仅此而已。这些手段已经被用烂了，如果不突出，效果不会好。不
要为了促销而促销，促销的背后是营销。开店需要的是能够持续获得顾客认同的整体解决方案，能
够让顾客持续来消费。
童装行业发展存在的风险
（1）品质风险
童装行业在产品品质和安全等方面具有较高要求。首先，从行业监管方面，在《国家纺织产品
基本安全技术规范》中，婴幼儿纺织产品须符合的安全技术要求为 A类，在甲醛含量、PH值、染
色牢度、异味等方面具有最高的品质标准，而成人服装中直接接触皮肤与非直接接触皮肤纺织产品
的安全技术要求则分别为 B类与 C类。其次，从客户偏好方面，不同于成人服装偏重款式设计的新
颖、时尚，儿童家长在选购产品时更为注重产品的舒适性、安全性。
由于童装产品的产业链较长，涉及面辅料制造、印染绣花、缝制加工等多个制造环节，企业只
有在研发设计、面辅料开发、生产加工、质检包装等各个环节建立起较为完善的品质控制体系，才
能提供满足行业标准与客户需求的高品质童装产品。
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（2）设计风险
在较为严格的品质要求基础上，儿童服装也具有较为多样的产品诉求与考量因素，对行业企业
的产品研发设计能力提出了较高要求。例如，在注重舒适性、安全性的同时，童装产品需根据不同
年龄段儿童的生活特性与身型特征，研发设计出多样的结构款式、功能面料、花型色彩等。
在面料选择与结构设计方面，童装需要注重穿着的舒适性和安全性，同时适应儿童身高增长快
速、胖瘦分化明显的生长特征以及儿童活泼好动的活动特点。因此，在选择高品质面料、实行严格
安全技术要求的同时，童装产品结构也更为关注松量设置、结构线、领袖型和零部件等设计细节。
在款式设计与色彩搭配方面，儿童服装需要在父母偏好与儿童喜好之间实现动态平衡。在儿童
服装的选购初期，父母的选择偏好起主导作用，这时在迎合父母审美与时尚偏好同时，要避免出现
偏重时尚性而忽略舒适性的情况；随着年龄的增长，部分大龄儿童逐步形成了较自主或群体性的审
美偏好，父母对孩子的选择也更为包容，这时儿童服装则需要体现更多儿童群体的流行与个性。因
此，能够兼顾父母与儿童偏好，并实现两者之间的平衡调整，增强产品的适穿性，也成为了众多行
业进入者的重要壁垒。
（3）品牌风险
作为重要的日用消费品，服装产品的品牌消费意识已日益显著，尤其在中高端童装领域，消费
者的品牌意识已不再局限于品牌的知名度与美誉度，而更加强调对品牌形象与品质保障的认同。
童装所面向的客户群体主要为 14岁以下的儿童，其购买决策主要由父母做出，其对品牌童装
的诉求已超越了基础的知名度与时尚性，而更加关注于舒适安全的品质工艺与时尚活泼的设计，并
开始寻求特定品牌所具有的形象风格、文化内涵与儿童形象气质、审美价值的契合，或希望通过外
在的着装风格，展现或强化内在的形象气质。同时，童装的上述偏好特质也较为稳定，契合的品牌
形象更容易培养较高的品牌忠诚度。因此，对于中高端童装，品牌建设已从知名度、美誉度的提
升，上升至差异化品牌形象、文化内涵的诠释、塑造与认同。
从普通品牌到知名品牌，再到具有特定形象风格、文化内涵的差异化品牌，并最终获得消费者
的广泛认同，是一个长期投入、漫长积累的过程，需要企业在研发设计、品牌宣传、企业文化以及
终端渠道的形象管理与视觉营销等多个领域做持续、大量的投入。由此，虽然服装行业的进入门槛
较低，但对于童装细分市场，差异化、形象化的品牌建设已成为行业进入者的重要壁垒。
（4）渠道风险
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随着电子商务的普及，传统服装销售渠道受到了一定冲击。但是，由于童装消费群体的特殊
性，消费者对中高端童装的选购较为关注产品的舒适性与安全性，尤其对舒适度的感知，更需要通
过实体门店进行体验与选购。因此，传统实体店作为童装产品的体验场所，仍具有不可替代性。
另一方面，由于有限的专柜资源与较高的商业定位，业绩较好的百货商场、购物中心等经营场
所通常对进驻品牌的知名度、零售额具有一定要求，并定期进行排名与更换。同时，对于地理位置
突出的专卖店，其本身具备稀缺性；另外，其所位于的商业街区，随着竞争的加剧、租金的上涨，
也只有较高的销售规模才能支撑门店的运营。因此，中高端童装对商场零售渠道的依赖性，以及百
货商场的进驻门槛，对行业进入者形成了较高的渠道壁垒。
童装行业发展存在的挑战
资料来源：CBME:2022 中国童装童鞋未来消费新趋势
2022-2028 年童装市场发展前景形势预测
2022-2028 年童装市场发展前景
1、庞大的儿童人口基数和新生儿数量，推动行业快速发展
随着 2015年全面放开“二胎”政策，我国的第四个生育高峰来临，2015年、2016年新生婴儿
出现较大数量增长，2017年开始有所回落，从长期来看，鼓励生育的政策仍会在较长一段时间内
保证新生婴儿数量维持在较高水平。同时，2011年至 2021年，我国新出生人口总计达到 亿
人，庞大的儿童和新生儿基数为我国童装行业发展奠定了市场基础，保证了童装行业的稳定发展，
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有力推进了童装行业的快速发展。
2、人均收入水平提升，提高童装消费水平
随着我国经济平稳增长，居民生活水平不断提高，为童装市场的发展提供了物质保障。2010
年至 2021年，我国人均 GDP从 30808元增加到 80962元，复合增长率为 %。居民收入水平的
稳步提高，对消费市场形成较强的消费能力和购买力。
3、城市化迅猛发展，扩大行业发展空间
1978年－2021年，城镇常住人口从 亿人增加到 亿人，城镇化率从 %提升到
%。城市化进程不断加快，个人可支配收入的强劲增长，令包括童装消费在内的中国消费品市
场得以迅速扩展。
4、儿童基数、需求在推动行业发展
现在的行业早已告别了供小于求，在供大于求的市场中，可挑可选的比较多，主要你满足不了
消费需求，自然产品也就无人问津。当前童装市场主消费群是 90后一族，他们拥有高学历、好的
工作，对于这类需求也是充满了个性化、多元化。想要赢得市场，那你就要以消费者为导向！
同时，三胎政策的开放，多少会推动生育，新生儿出生率也将会迎来一个扭转，庞大的儿童基
数可以说是保证了童装行业稳定的发展，也成为推动行业发展的动力。
5、购买力提升，消费意愿更足
随着居民人均收入的不断提升，他们的购买力也有很大的提升，当然也带动了一定的购买欲
望。所以，在未来的大环境中童装市场发展潜力十足。
2022-2028 年童鞋市场发展潜力
尽管中国出生人口数量持续下滑，但是 85后家长在童装等产品上的支出不断增长，支撑行业
规模持续扩大。2016-2021年中国童装行业市场规模波动上升。未来，在三孩政策的持续推动下，
童装行业仍有较大发展潜力。
自 2012年起，我国儿童人均童装消费额逐年上升。2019年我国儿童人均童装消费额已突破
1000元，高达 1018元。主要原因是 80/90后新晋父母生长环境相对优渥，对生活品质追求提高。
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其次，结婚年龄后移，重视优生优育，使得新生父母的经济水平和消费能力处于较高水准，更有能
力为下一代提供良好物质条件。
从细分品类看，2021年在天猫和京东平台，儿童泳装、儿童演出服、儿童礼服等童装品类出
现了较大的增长，增长率分别达到 88%、85%和 37%。这意味着童装的应用场景在拓展，需求也在多
样化发展。
伴随着“二孩”“三孩”政策为出生人数提供支撑、“4+2+1”的家庭结构和“优生优育”的
理念，以及 85后、90后新生代消费者愿意为品牌和品质支付更高的溢价，童装市场规模在这些
“量”和“价”的双重驱动下，增长空间可观。
2022-2028 年童鞋市场规模预测
人口的基数带来的是大量的市场需求，而且随着中国经济水平的提升、人民生活质量的提高，
人们在婴童方面的花费也将进一步提高，未来我国童装市场规模将持续扩大。
从中国整体童装市场来看，目前中低端市场聚集了太多品牌且同质化严重，前几年中国市场的
中高端童装规模占比相对较低，并且中高端童装经营中进行国外品牌代理的企业较多。而近几年我
国高端童装市场规模占童装行业规模的比重持续提高，增速也高于整体童装行业。
童装市场被公认为是服装领域的“最后一块蛋糕”，父母口中的“吞金兽”们正在创造一个巨
大的童装市场。根据欧睿数据显示，预计 2024年我国童装市场规模将超过 4000亿元，到 2025年
市场规模将达到 4738亿元。
童装企业营业成本控制策略研究报告
32
2022-2028 年童鞋市场发展趋势
童装行业发展趋势
服装早已不再单纯是解决防寒蔽体的工具，而是更加关注品牌、设计、功能、质量等专业化因
素。因此，在追求童装个性化、多元化的过程中将更加重视婴童的形体特点和生理特点，为婴童量
身定做适合其穿着的服饰。童装企业只有重视不同阶段、不同地域、不同体质婴童特点，并以此为
基础进行产品设计、面料研发和工艺选择，使产品兼具安全性、舒适性、时尚性等专业元素，才能
长久立足市场。
童装品牌化是行业未来发展的必然趋势，一方面童装、母婴用品、早教、儿童文具玩具等用户
重合性极高，企业可以在品牌发展或者是市场拓展的过程中充分利用现有的品牌资源以及品牌影响
力，向其周边延伸。为企业发展寻找新的契机。
童装服饰行业与成人服饰相比较，起步较晚。国内专业的童装生产厂家普遍在 1995年以后才
开始投产。目前国内产品细分不够，外加童装设计师有限导致儿童服饰在舒适性较差、款式设计成
人化，童装行业虽然早已是千亿市场，但是仍处于摸索成长阶段，时尚、童真、环保势将弥补目前
市场产品的不足，市场前景广阔，值得投资者青睐。
童装企业营业成本控制策略研究报告
33
2022-2028 年童装细分领域发展前景
在群雄逐鹿的童装市场，国外各大鞋企纷纷使出浑身解数，欲争夺这块市场大蛋糕;国内的童
装品牌被人熟知的却寥寥无几，尽管许多鞋企斥巨资进行各种宣传推广，但效果微乎其微，强势的
主导品牌始终没有成长起来。国内童装品牌缺失，没有根据自身情况进行有针对性地战略规划，从
而阻碍了童装企业的发展和市场占有率的提高。
童装市场中，运动类童装依然占据市场主体。ECdataway数据威数据显示，2021年，童鞋/婴
儿鞋/亲子鞋这一类目的线上市场份额运动鞋占据 %，同比增长 26%，市场份额还在不断扩大。
从榜单上我们可以看到，童鞋品牌 TOP10中，有 3个外资品牌 Nike儿童、Adidas kids、斯凯奇儿
童分别占据头部位置。作为深耕中国多年的外资品牌，成人服饰中的品牌优势依然延续到童鞋市
场，不论是渠道布局还是品牌沉淀，都造就外资品牌强劲发展的势头。其中以 Nike儿童为首的外
资运动品牌依然保持强劲的增长动力，稳坐童鞋榜首;美国斯凯奇儿童在关注童鞋功能性和品质化
的同时，紧跟消费者需要的时尚潮流进行产品创新，在中国市场发展迅速。
顺应新零售时代的发展需求，越来越多的儿童鞋服品牌加码电商业务。在政府的扶持与引导
下，各地童装产业迎来新的发展机遇。童鞋企业通过发挥产业集群效能，互相学习和推广新技术，
促进企业转型升级;通过抱团走出去，加速国际化进程，进一步扩大区域童装品牌的影响力。
中大童市场广阔，
儿童泳装、运动鞋、儿童户外服值得关注
相较竞争激烈的成人服饰而言，童装市场空间依然值得期待。
在出生人口基数方面，尽管近年来我国出生率有所下滑，但每年的新出生人数依然稳定在
1000 万人以上，同时近年来国家三孩”政策开放，亦为出生人数提供支撑，以及新生代父母品质
育儿的观念提升，童装消费频次不再局限于过年过节给孩子买新衣服。
与此同时，童装行业细分赛道充满可能。据爱魔镜 2022年上半年（淘宝+天猫）数据显示，在
童装童鞋所有子品类中，相较其他品类呈现负增长趋势，羽绒服饰、儿童泳装、运动鞋、儿童户外
服增速明显，分别为 %、%、% 和 %，与婴儿服饰（连身衣/爬服/哈衣）增长率
1%相比，中大童仍然是未来的主力战场，同时围绕儿童不同穿着场景的细分品类如儿童户外、运动
服饰在加速爆发。
童装企业营业成本控制策略研究报告
34
三、童装企业营业成本控制存在的问题及对策
企业成本管理的重要性
成本管理是势在必行的关键工作
1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就
是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效
途径和方法。
2、工厂企业的经营管理离不开两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，
按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个
重要的因素，就是成本的控制。
3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低 10%，利润可能增
加 20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成
本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。
4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争
能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。
五大成本管理要点
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的
原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄
弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方
面途径着手进行。
财务领域控制
（1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资
金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结
构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
童装企业营业成本控制策略研究报告
35
（2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划
工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖
掘成本降低和获取效益的潜力。
（3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅
费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费
用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。
策略管理领域控制
（1）技术创新，寻求新出路。
在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或
寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降
低材料的损耗量、提高商品率或一级品率；
从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固
定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。
只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低
成本的根本出路。
（2）以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。
一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的产品究竟有多少是在近
期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生产经营管理中的一个共同的弱点，这是一种代价很高
的浪费。
采购领域控制
一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，
这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。要实现采购管理就要做
到：
（1）利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应
单位、决定采购时间；
童装企业营业成本控制策略研究报告
36
（2）进一步推进集中采购制，建立原材料等对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等
资源共享；
（3）推进直供制，逐步取消中间供应商；建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任
意识；
（4）整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；
（5）探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；加强技术攻关力量，降低采购成
本。
生产领域控制
（1）提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养，
提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少
单位产品的固定资产折旧费用。
（2）优化工作流程，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，合理制定原材料、燃料、
辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、
质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录为财务统计部门提供有效、系统、准确的信
息。
（3）减少库存，库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和
储存需求，吞食了财务资产。
而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对
手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。
降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应正确计算取得成本、
储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
（4）控制人员成本，精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定
编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。
（5）充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行全面提高企业素质，将责任落实到部门
童装企业营业成本控制策略研究报告
37
或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极
性。
（6）控制质量成本，要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事
实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工
作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。
销售领域控制
（1）控制销售成本，销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的
使用效率，相对降低成本。
首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本；
其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；
第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本；
第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
（2）降低物流成本，通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输
次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
工厂企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作
紧紧相联。工厂企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
如何进行成本管理
全面成本管理操作指导
成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的
结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监
控，保证决策目标的实现。
童装企业营业成本控制策略研究报告
38
成本管理的实施方案
构建一个成功的高效全员的真正能令企业成本有大幅度降低改善，同时促进生产物流等整个企
业管理规范化、上档次的——全面完整准确科学及时达到控制目标的现代成本管理控制系统！
第一步：首先理顺与成本密切关联的采购——仓储——销售——车间统计等整个企业业务，达
到标本兼治；
第二步：重新规划设计成本项目、流程等，设计一个完备的科学的成本核算体系；
第三步：真正启用成本预测、预算——控制——分析——考核全部功能，构成成本管理系统；
第四步：从源头开始，同时动用生产、物流、人力资源等 10大部门参与；
第五步：费用和成本同时设计、同时控制，同时降低，做到全员成本管理。
第六步：真正用起：成本性态、责任成本、量-本-利、成本中心等现代西方成本管理方法。
第七步：重新规划设计组织、岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系，确保执行。
第八步：在上述 7步的基础上，辅导 ERP或者成本管理软件的实施应用。
成本控制的六大方法
①定额成本法
②标准成本法
③目标成本法
④作业成本法
⑤价值工程法
⑥减少浪费法
童装企业营业成本控制策略研究报告
39
成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重
要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工
作，它是企业成功最重要的方面之一。
但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的
长期竞争优势采取的一种措施。
营业成本控制的内容
原材料的成本控制
原材料是公司成本的重要组成部分，为了更好地控制营业成本，很多公司都会从原材料方面下
手，普遍采取以下几点成本控制策略：第一，对于常用、易保存的原材料，采取批量采购方式能够
很好地降低采购成本；对于高端原材料，一般会对多家供应商进行分析比较后，选择性价比较高的
供应商进货，可以有效地控制原材料的成本，确保原材料的质量。第二，按照季节进行采购，很多
原材料具有季节性，在盛产的季节进行选购然后储存，可以降低整体的采购成本；当淡季到来时，
可以有足够的存货支持公司的运营，不需要花较高的价格进行实时采购。
人力成本的控制
人力成本也是公司营业成本的重要组成部分，因此公司需要在人力成本方面进行综合控制，大
多数公司采取以下几种策略：第一，对于公司来讲，一般都会有营业的旺季和淡季，大城市的公司
在周一到周五的工作日内，营业情况比较正常，但是周末是营业旺季。淡季和旺季会对服务人员的
需求量呈现较大不同，所以公司经常会采用兼职招聘的形式来选择服务人员，在淡季安排较少的兼
职人员；在旺季安排较多的服务人员，从而达到有效控制人力成本的目的；第二，公司会安排科学
合理的薪资结构，例如：管理者和服务人员都是底薪＋提成的方式，而提成占据了福利待遇的主要
部分，能够对服务人员起到更好的激励效果，如果营业额增长那么相关人员会获得较高的报酬；如
果营业额不乐观，服务人员只能拿到底薪，降低了人工成本支出，同时，也会进一步激发管理人员
和服务人员的工作积极性。
营业成本控制工作存在的问题
成本核算体系中存在的问题
童装企业营业成本控制策略研究报告
40
对于我国大多数的公司来讲，在进行营业成本核算时，主要是通过总营业额减去营业成本得到
营业的总利润。虽然这种方式实现起来比较简单，但是也存在以下几个方面的问题：第一，公司的
营业成本包括多个方面，但是将其笼统地进行计算，无法确定哪一项营业成本不符合预期，不利于
进行营业成本的管理和控制工作，对公司的可持续发展产生了不利影响；第二，这种计算方式，只
能反映出公司的毛利润，除此之外，公司还在其他方面有较大的支出，比如：水电煤气费用、租房
费用、设施折旧费用等，这些都需要进行统计，才能够真正反映出公司的营业水平。
采购环节的成本控制问题
对于公司来讲，一般不会储存大量的货物，需要隔几天进行采购，从而确保原材料的新鲜，但
是在采购环节中的成本控制依然会存在以下几个方面的问题：第一，单纯地进行采购成本控制，控
制采购成本是降低公司生产成本的重要方式，但是并不能一味地降低生产成本，可能会出现原材料
不新鲜、以次充好等问题，问题严重时可能会影响企业的正常营业；第二，公司的采购活动一般是
不固定的，供应商对于公司何时采购、采购量都不能提前知晓，从而导致供应商经常出现原材料提
供不及时的情况。从这一方面可以看出，公司在进行采购时缺少明确的计划，可能会导致采购不及
时影响销售的情况发生。
库存环节的成本控制问题
公司每天都进行采购不现实，大部分公司 2-3天进行一次采购，采购的新鲜原材料会放入合适
的环境下，以保证原材料的新鲜。库存环节的成本控制问题，主要表现在以下几个方面：第一，采
购回来的原材料在入库之前需要进行严格检查，避免进入仓库影响其他原材料的存放；也可能会因
为没有及时进行清点，最终导致原材料数量不足；但是，很多公司在实际工作中，忽视了这一环
节，或者由于忙碌没有进行及时盘点就直接入库；第二，没有设置独立的仓储管理人员，公司在休
息时相关的人员都已经下班，没有值班的工作人员对仓储中的原材料进行看管，可能在存储过程中
出现很多问题，进而影响第二天公司正常的经营和服务。除了原材料之外，相关的水电、燃料等也
没有专人进行看管，可能成为安全隐患。
销售环节的成本控制问题
销售环节是与消费者直接接触的环节，其成本控制问题主要体现在以下几个方面：第一，服务
人员的服务质量和服务标准，对公司整个销售环节会产生重要的影响，例如：对用户的偏好进行记
录，如果服务人员和制作人员缺乏有效的沟通，可能会影响用户的体验，最终会影响公司的口碑及
销售额度；第二，收银环节是公司销售环节的重要组成部分，大多数公司只是针对收银环节的总营
业额进行记录，但是忽视了对产品的分析，不了解哪些产品受用户欢迎，哪些产品存在不足，不利
于后续产品的改进和发展。
童装企业营业成本控制策略研究报告
41
公司营业成本控制工作的措施
营业成本控制工作的目标及原则
公司营业成本控制的主要目的是降低企业的运营成本，但是公司的服务质量、服务效率等不能
受到影响。因此，营业成本控制工作的目标及原则主要包括以下几点：
第一，公司营业成本控制工作的目标，确保公司产品的高质量及稳定性，能够更好地帮助企业
积累口碑，使得企业具备可持续发展的竞争力，能够更好地在激烈的市场竞争中获得一席之地。同
时，需要降低企业的营业成本，在销售额不变的情况下，能够获得更多的经济效益。
第二，公司营业成本控制工作的原则：首先，不影响公司正常的销售额度，不影响企业的口碑
和信誉，能够维持稳定的客流，并在此基础上提高营业额度；其次，不影响公司正常的经营和管
理，通过科学合理、合法的途径降低经营成本，促进公司的可持续发展。
营业成本控制环境的改进
对于公司来讲，为了更好地进行营业成本的控制，需要为其提供良好的实施环境，为此可以参
考以下几点：第一，促进公司文化的建设工作，从企业的管理者到普通的服务人员，都需要认识到
营业成本工作控制的重要性，并且认真履行自身的职责，在相关规章制度允许的范围内，为公司营
业成本的控制工作出谋划策；第二，为了更好地提高营业成本控制的效果，需要建立相应的激励机
制，鼓励员工对经营和管理中存在的问题和不足提出改进性意见，一旦意见被采纳，可以给予员工
特定的奖励，从而形成全员参与的形式，更好地集思广益，快速提高营业成本控制工作的实施效
果。
促进信息的沟通和交流
信息的沟通和交流是明确需求的重要方式，也是公司进行营业成本管理的重要途径，主要包括
以下几个方面：第一，促进公司与供应商的沟通和交流，公司需要对采购原材料种类、数量、需求
的时间等制定详细计划，能够给供应商足够的时间，使得供应商可以持续稳定地提供食材，增加两
者之间的依赖感和信任感，推进公司与供应商的深度合作；第二，促进服务人员与用户的交流和沟
通，更好地了解用户的需求，包括他们的饮食习惯，对产品的意见和建议，从而能够更好地改进公
司的服务质量和服务态度，有效地控制服务成本；第三，促进公司与内部员工的沟通和交流，鼓励
内部员工指出公司当前经营或者管理中存在的问题，并且给予适当的鼓励，让内部员工可以参与到
童装企业营业成本控制策略研究报告
42
企业的经营和发展过程中，能够提高内部员工的归属感，更好地为公司进行服务。
综上所述，公司营业成本控制工作对于推动公司持续发展具有重要意义。为此，公司有必要明
确营业成本控制目标与控制原则、改善营业成本控制工作环境、促进信息沟通与交流，从而为营业
成本控制工作成效的提升提供保障。
四、童装企业《营业成本控制策略》制定手册
在明确“营业成本控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
动员与组织
在决定制定“营业成本控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
动员 1
决定在公司推行
“营业成本控制
策略”
召开专门会议就推行“营业成本
控制策略”作出决定
童装企业营业成本控制策略研究报告
43
2
成立公司“营业
成本控制策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“营业成本控制策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
3
进行建立“营业
成本控制策略”
思想动员
召开公司建立“营业成本控制策
略”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
童装企业营业成本控制策略研究报告
44
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“营业成本控
制策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“营业成本控制策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
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报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
童装企业营业成本控制策略研究报告
46
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
童装企业营业成本控制策略研究报告
47
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“营业成本控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
童装企业营业成本控制策略研究报告
48
要实施“营业成本控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
童装企业营业成本控制策略研究报告
49
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“营业成本控制策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
童装企业营业成本控制策略研究报告
50
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“营业成本控制
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
童装企业营业成本控制策略研究报告
51
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“营业
成本控制策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“营业成本控制
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
根据公司实际情况制定
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
童装企业营业成本控制策略研究报告
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新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
营销方
面
产品方
面
运营方
面
企业文
化方面
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
人力资
源管理
方面
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
童装企业营业成本控制策略研究报告
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绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、童装企业《营业成本控制策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
童装企业营业成本控制策略研究报告
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部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“营业成本控制策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
构建执行与推进体系
构建“营业成本控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
童装企业营业成本控制策略研究报告
55
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
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56
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“营业成本控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
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路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
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分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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