有效的人力资源开发
课程概要
一、重新认识招聘工作
二、招聘流程梳理
三、结构化面试技术分享
四、人才测评的主要方法与技术
重新认识招聘工作
第一部分
组织的一切竞争优势都是人创造的！
人才的重要性
38% 66%
招聘就像赌博
夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫
贵乎知人。知人诚智，则众材得其序， 而庶绩之业
兴矣。
刘邵《人物志》
招聘失误，公司将会有哪些损失？
招聘成本
企业形象
员工士气
工作影响
思考：招聘失误的代价
1、以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，
算一算招聘成本。
2、在你们商场，每年因为试用期不合格需要辞退的人员
有多少？在试用期间辞职的有多少？占新聘员工的比
例是多少？
招聘失误的代价
招聘的定义和意义
•定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适
的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种
有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）
•意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基
础。
人员招聘的七大核心理念
最好的不一定是最合适的
坚持用人所长
与上级主管的匹配度
学历不代表能力，经历不代表经验
强调企业文化的认同感
宁缺毋滥，“请神容易送神难”
招聘工作只有开始，没有结束
案例分享案例分享 CiscoCisco的招聘策略的招聘策略
• Cisco系统公司1984年成立，总部在美国加州圣荷塞，是一家标
准硅谷模式的高科技公司。目前Cisco全球有万多名员工。
2008年销售收入395亿美元。Cisco系统公司成为全球领先的网络
解决方案供应商。
• 1997年Cisco被评为美国《工业周刊》100家管理最佳公司中列第
一位；1999年Cisco被评为100家网上最受欢迎的公司第一名；
2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。
•• CiscoCisco公司之所以拥有如此强大的生命力，这与其独特的招聘之公司之所以拥有如此强大的生命力，这与其独特的招聘之
道密不可分。道密不可分。Cisco的招聘策略如下：
招聘总动员
• Cisco的招聘广告是：我们永远在雇人。对优秀人才Cisco永远有兴趣。在
Internet世界里，最关键的是人才的取得和保留。
全面招聘
• Cisco公司的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招
聘会等都用上，面对Cisco每年60％的增长速度对人才张开的巨口，这些
方式都显得不够得力。
• Cisco公司经常到IT界专门的人才会议中做人才资源收集工作。对Cisco公
司最有效的方式是用猎头公司，这样的成本很高，但是面对大量高技术人
才缺乏的情况，Cisco还是有大概40％的员工是猎头公司找来的。
• Cisco还有大概10％的应聘者是通过员工互相介绍进来，Cisco有一项特别
的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入Cisco，方式有点像航空公司累积旅程。
Cisco的规定是：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又
有一个点数，如果员工最后被Cisco雇用，则有事成的奖金，这些点数最
后累积折成海外旅游。这是Cisco创造性的做法，让所有员工都是猎头代
理，有合适的人一定会介绍到公司来。
进入学校培养员工
• Cisco从1999开始在一些大学设立有一个虚拟的网络学院
（Networking Academy），通过提供一些设备和课程，让学生熟悉
Internet环境，而且对学生有一个笔试的CCNA认证，在过了这一关的学
生中挑选一些人做见习员工。另外Cisco也在学校开始一些助理工程师的
培养，以后这些学生经过半年到一年的培养，成为Cisco正式的工程师。
人人都需领导素质
• Cisco招聘一个人，除了有基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特
质。因为在Cisco每一名员工都是一个单兵作战的单位。例如Cisco的系
统工程师，不是简单做产品规格，可能还要到客户那里做报告，需较好
的表达能力。所以Cisco在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的
特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。
• Cisco的业务不是一次买卖，而是与客户建立一种长久关系，需要员工能
够感觉客户的需要就是Cisco的需要，这样的敏感度和成熟度必需反应到
每个人的身上。对于做行政的部门，也需要他们给别人提供好的服务。
• 到Cisco应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用
人部门直接安排时间与应聘者面谈，一个应聘者进入Cisco一般最少要跟
5～8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。
一票否决制
• 1999年Cisco给员工推出一个培训，教会招聘者很专业的面谈技巧，所有
的雇人经理都要学习这个课程。如果这个课程你很早学过，以后要复习，
目的是让招聘者保持敏感度。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项
目的交谈，每个负责招聘的人有一份面谈记录，每个人与应试者面谈后
最后有一个评价，Cisco用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，
如果有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。
反问面试员
• Cisco非常重视面谈的开始和结束，Cisco强调面试人员需要一个完整的
培训。招聘者不只是懂得问什么问题，还要给应聘者一个愉快的环境，
让应聘者不要等得太久。面试员的一个责任是在面试程序上做总结，所
有面试员面试结束后会问那些应聘者，有什么环节他们做得不好，希望
他们对面试提出意见。如果应聘者多次对招聘人员在某些方面的意见都
是一致的，例如说等了一个小时，时间太长，Cisco内部会针对应聘者提
出的问题做修正。Cisco美国公司做得更细致，对那些应聘者有一个跟踪
电话，并附给他们正式表格，让应聘者谈对上次面试有什么看法，这样
公司对自己的招聘真正有一个监督。
[讨论]
• 1、Cisco的招聘有哪些独到之处？有哪些吸引人的
地方？
• 2、如果你是应聘者，你喜欢这样的招聘方式吗？
美国的先贤们致力于创建
这样的制度：在他们去世之后，
还能够源源不断地为美国培养
优秀的领袖，优秀的人才。企
业也是如此，有些公司创建于
百年之前，至今却仍然生机勃
勃，比如通用电气。因为他们
的先贤建造的是一个能够源源
不断制造优秀后继者的组织。
——柯林斯，著名畅销书《基业长青》作者
招聘流程
第二部分
招聘的过程和步骤
企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为
六个步骤。
招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者
六个步骤是
制定招聘
计划
确定招聘
策略
收集人才
资料
对应聘者
进行筛选
决定录用
合格应聘
者
招聘录用
工作评估
岗位产生
空缺
人力资源部门组织
实施招聘工作
公司内部人力
调配
发布招聘广告或请
人才公司代理
人力资源部门会同用
人部门组织面试
背景调查体检录用
录用人员上
岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式的
工作表现评价
正式聘用并
签约上岗
招聘工作程序
有效实施招聘甄选的两个前提
（A）人力资源规划（人员需求计划）
（B）岗位说明书
人力资源规划
企业从战略规划和发展目标出发，根据其内
外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源
的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的
活动过程。
岗位分析：招聘的前提
岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”
岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什
么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责
岗位分析在人力资源管理中的用处
岗位分析
岗位描述与岗位说明书
岗位用途 人力资源管理用途 岗位设计用途
组织设计
组织变动
计划
就业计划
招聘
筛选
录用
雇佣关系
劳动关系
薪资
绩效评估
岗位设计方法
和设备改进
一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资
料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。
典型的岗位描述应该包括三个部分的内容：
1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、
位置等辨别出该岗位。
2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为
什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，
以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目
标配合。
3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成
什么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或
管理，在多大程度上能够自己作主等。
岗位描述和岗位说明书
岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担
所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力
资源部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；
应挑选什么样的人。
岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要
的培训、教育、经历等方面的要求。
岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。
岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作
条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。
岗位说明的构成
大多数岗位说明包括以下几个方面：
学历： 这项工作需要有大学文凭吗？或者是
高等教育？或者是专业技术教育？
技能： 例如，候选人必须能熟练操作计算机
吗？或者在机械、制图、统计及技术性工
作方面有一技之长吗？
工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多
长？
个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技
能吗？
招聘准备工作
• 岗位说明书
• 制定招聘计划与策略
• 招聘渠道比较
• 招聘信息发布
招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：
招聘计划阶段
招聘策略发展阶段
寻求候选人阶段
候选人筛选阶段
检查评估阶段
招聘阶段
招聘计划阶段
• 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系
列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型
具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方
面要确定招聘类型。
1、确定招聘的投入——产出率
2、确定招聘类型
• 招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成
的任务是不同的。
确定招聘的投入——产出率
• 这是将招聘看成是一个投入——产出的过程。投入
即是全部的被招聘者的数量，而产出则在招聘结束后的
最终雇佣人数。
• 估算投入——产出率比较有效的一个工具是招聘产
出金字塔。
招聘产出金字塔
Recruiting Yield Pyramid
50
100
150
200
1200
New hires
Offer made (2:1)
Candidates interviewed (3:2)
Candidates invited (4:3)
Leads generated (6:1)
招聘策略阶段
• 招聘策略，包括：
招聘地点的选择
招聘渠道或者方法的选择
招聘时间的确定
招聘宣传战略
招聘推销战略
招聘的评价
招聘的扫尾工作安排等等。
ó 招聘来源和渠道的认识
1、内部来源和渠道
2、外部来源和渠道
招聘渠道分析与选择
• 内部招聘：
自荐 他人推荐 组织推荐
• 外部招聘：
报纸刊物
招聘网站
猎头公司，人才中介
人才市场
校园招聘
新途径（沙龙、论坛、微博等）
内部招聘 外部招聘
优点 对人员了解全面，人员
风险小，选择准确
性高，工作适应性
强，招聘成本低，
职务激励作用大
来源广泛，吸收新人，
带来新的思想、方法
和经验，增强组织活
力，树立组织形象
缺点 来源少，难以保证招聘
质量，容易造成“近
亲繁殖”，人际关系
相对复杂
招聘成本高，筛选难度
大，人员风险高，工
作适应慢，影响内部
人员积极性
招聘渠道比较
招聘方法 主要特点 适用对象 不太适用
媒体广告 覆盖面宽 权威性强
时效性强 费用合理
中下级人员
一般职业
中介机构
地域性强
费用不高
中下级人员 热门、高级
人员
人才网站 开放互动性强，传播面广，
速度快，信誉度存在一定
问题
中高级人才、
初级专业
人员
低级人员
猎头公司 专业服务水平高，费用高 热门、尖端人
才
中下级人员
上门招聘 合适人选相对集中， 初级专业人员 有经验的人
员
熟人推荐 了解情况，有保证作用，有
人际关系干扰
专业人员 非专业人员
招聘信息的文稿和媒体发布
• 文稿内容：
清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力
• 媒体选择：
根据媒体特点：
地方报纸 专业杂志 广播电视 互联网络
根据受众特点：
专业人士 一般员工 失业人员 外来人员
根据广告定位：
独立版面 分类广告 信息综合
思考
应聘者为什么来我们公司？？？
安全感
薪资
发展机会
面试过程的印象！
问题探讨
如何招聘高管
如何招聘营销企划人员（网络营销）
如何招聘安全员
候选人筛选阶段
• 该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在
招聘过程之外。
• 岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要
求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。
• 在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是
整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。
一、筛选过程
• 筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核心地
位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄
水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最
好、最适合的人。
• 筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳
的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。
• 筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、
模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和
笔迹学研究。
筛选和录用
一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的
筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合
筛选策略等等。
二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标
准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文
凭和工作经历等。
三）筛选的信度和效度。
四）筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试
为主）
录用过程
筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通
过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定
雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。
因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招
聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成
和配置过程的一个重要部分。
录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培
训。
辞谢信（HR-2-7）
先生（小姐）：
非常感谢您应聘红星美凯龙招募职位。经面试，您的学识与综合素质，均
给我们留下良好的印象，只是某些方面暂时与本次招募职位欠缺吻合，但我们
仍希望能将您的资料列入储备人才档案，期待有机会再次邀你加入红星美凯龙
！
再次感谢您对我公司的热忱，请您继续关注我们并真诚祝愿您生活愉快！
公司
人力资源部
年 月 日
招聘工作的检查评估阶段
这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每
个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面
达到了标准。
• 判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇
佣率是否符合招聘计划。
• 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实
际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接
受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。
• 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行
分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。
招聘工作面临挑战
• 合适人选难寻
• 招聘表现与工作实绩反差较大
• 对应聘人员的履历考察困难，费用高
• 录用人员与用人单位职位的兼容性差
• 外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重
• 招聘成本过高
招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具
体表现在：
1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也
向战略化方向发展。
2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。
3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶
段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接
影响工作绩效和劳动关系等。
4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。
5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，
转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计
划。
招聘工作发展的方向
• 招聘工作向战略化方向发展
• 超前储备人才 建立内部人才库
• 招聘工作日益受到重视
• 招聘方法越来越科学化
• 对招聘者的要求越来越高
• 计算机、网络技术应用日益普遍
招聘的三个重要环节
1、分析该职位的主要工作及职责；
2、确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、
贡献和其他能力；
3、设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后，
面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。
招聘责任：招聘责任：HR vs HR vs 一线经理一线经理
•• HRHR
– 规划招聘过程
– 实施招聘过程
– 评价招聘过程
•• 一线经理一线经理
– 辨认招聘需要
– 向HR传达招聘需要
– 参与向候选人传达信息
/ 招聘体制不完善，缺少规范体系
/ 应聘者对招聘过程印象欠佳
/ 选拔手段单一
/ 以偏概全
/ 重复面试相同问题
/ 忽视应聘者的工作动力
/ 面试官凭个人偏见及定型看法
/ 笔记欠缺或不够完整
/ 过早下结论
招聘中的常见问题
选才失误的原因
1、对应聘者背景分析有误：
2、聘用决定过程中选择的方法不得当；
3、工作期望混乱，职责不清；
4、忽视了成功应聘者必须有一个循序渐进的学习过程；
5、工作描述和技能要求不相关；
6、不能保证应聘者个人价值的实现，也不能保证应聘者个人
价值和公司价值的协调；
7、没有明确选中的应聘者是否有学习的潜力。
准确：能准确地评价应聘者的能力和业务技能
• 能保证得到足够信息
• 信息真实、有效
• 能提供明确的分析和决策意见
公平：机会均等，标准一致
• 程序和内容是标准化的，对任何人都一样
• 是基于工作本身的理由淘汰应聘者而非其他原因
何谓有效的招聘
经济：节省人力和物力
2 缩短入职时间，尽快入职
2 最短的时间内获得最有效的应聘者信息，消除不必
要的重复
2 节省经费
品牌：提高公司口碑
• 规范有序，让人信服，减少应聘者不舒服的感觉
• 提高公司知名度
何谓有效的招聘
结构化面试
第三部分
“结构化面试”（或称标准化面试），它是指面试前就
面试所涉及的提问内容问题（同样的数量与顺序）、评分标
准、评分方法、结果评定原则等一系列问题进行系统的结构
化设计的面试方式。
面试
前的
准备
面试
的
切入
面试
主体
实施
面试
的
结束
面试
结果
评定
面试评估 五 环节流程
（一）面试前的准备
做好面试前的准备工作，有多项好处：
第一，能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断；
第二，能够帮助被面试者形成对企业的良好的印象。
（二）面试的切入/引入
建立良好关系 首先表示真诚的“欢迎”
面试的切入/引入 简单的自我介绍
简单的企业介绍
面试目的及流程介绍
（三）面试的主体实施
面试提问技巧：结构化地提问
面试记录及技巧：
应用 “面试评估表” 进行面试记录
行为面试提问的逻辑框架 （STAR 法则）
STAR
S (Situation): 情形或状况
T (Task): 任务或目标
A (Action): 采取的实际行动
R (Result): 取得的结果
（四）面试的结束
结束面试阶段（应答、致谢）
在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应
该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或
修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。
不作评价？ 告知后续流程（如果需要）
（五）面试结果的评定
序号 等 级 解 释
1 A = 5 表示在某项胜任素质上表现出的水平非常优秀
2 B = 4 表示在某项胜任素质上表现出的水平超过基本预测
3 C = 3 表示在某项胜任素质上表现出的水平达到基本期望水平
4 D = 2 表示在某项胜任素质上表现出的水平低于期望水平
5 E = 1 表示在某项胜任素质上表现出的水平远低于期望水平
五级制评分系统分级表
面谈程序
面试官要注意自身的形象
（1）面试时招聘人员也应该 注意自身的形象 。
（2）面试的过程是一个 双向交流 的过程，它不仅是单位在选择应聘
者，也是应聘者在选择单位，特别是那些高级人才更是如此。
（3）招聘人员首先应注意的是自己的 仪表和举止，另外要注意自己
的 谈吐 。向应聘者提问时，应该显示自己的能力和素养。
测试型问题与行为型问题
如果••••••你该怎么办
这类问题主要测试应聘者是如何思考的，是要问出应聘者在
某某情况下将会怎么做的问题，是对应聘者解决问题的思路进行
考察。属测试型问题。
你做••••••的经验是什么
你曾经遇到的最有挑战的情况是什么
这类问题主要测试应聘者对过去实际情况做出答复，是要问
出应聘者在某某情况下实际做了什么，问出应聘者在具体现实情
况下是如 何运用自己所学知识以及如何应对问题的，是对应聘
者解决问题的能力进行考察。属行为型问题。
问题举例
行为型问题:你用什么办法来避免他人的打扰？
测试型问题:若你有一些非常重要的工作在做,而别人总
是打扰你,你该怎么办?
行为型问题:讲一个典型的例子来说明你是怎么学习一项
新技能的？
测试型问题:若让你学习一项新技能,你该怎么开始,从哪
入手?
行为型问题:我很想听听你所经历过的最有挑战性的沟通
方面的事例。你为什么认为那件事有挑战性,
你又是怎样处理那件事的?
测试型问题:你认为善于沟通的人应具备哪些特征？
行为型问题:请讲述这样一种情形：客户所期望的问 题的
解决方案几乎是不可能的。而你又是如何解决
这个问题的?
测试型问题:若某客户解决某一问题的方案和公司的政策
完全背道而驰,你会怎么处理？
行为型问题:你是如何确保所有的员工都能共享信息的?
测试型问题:若你的员工没能互相分享十分重要的信息,
且信息的作用有所降低,你该如何改变这种情况
?
问题举例
设计好关键的10个问题
在面试过程中根据实际情况设计好10个关键问
题很重要，要采取交叉提问测试型问题和行为型问题
的方法。好的面试过程是由75%行为型问题和25%的测
试型问题构成的。
练习
请结合实际招聘岗位按
前述要求设计10个关键问题
面谈过程中的注意事项
• 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们
的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。
• 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应
聘者的重要信息。
• 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一
印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环
效应”的影响。
• 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有
的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。
• 注意及时检查面谈记录和相关材料。
•欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。
•介绍面试的目的及所需时间。
•面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。
•让对方发言（60/40原则）
•灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的
计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。
•保持目光接触。
•不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误
人”
•讲明工作性质。
•不要当场告诉对方是否应聘。
•面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。
•每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。
•遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲
明推迟的原因。
•让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。
面试时应注意的十二个细节问题
人才测评的主要方法
与技术
第四部分
行为观察法
通过安排一定的
情境，在其中观
察特定个体（或
群体）的特定行
为，从中分析所
要考查的内在素
质或特征。
心理测试法
以心理学理论为
指导，通过精心
设计的一整套题
目对人的特定素
质进行测量、评
价的方法。
人才测评
基本方法
心理测试法
投射式
利用投射原理
把个性特征不
自觉地反映外
界事物或他的
一种测试。
自陈式
是让受测者根据
测试题目的要求
提供关于自己人
格特征的报告。
按形式分
典型的投射式测试
• （1）罗夏墨迹测验
这一测验准确性较高、测验速度快，
但这种测验需要由测试解释者根据自
己的经验进行主观评价，所以对测验
解释者的要求比较高。
典型的投射式测试
• （2）主题统觉测验
这一测验是给被测试者有一定
含义但含义并不明确的图片，让
被测验者根据图片讲一个短故事。
测试解释者根据被测者所编的故
事对其性格作出鉴定。
典型的投射式测试
（3）构造投射
构造投射是通过画图来反映被测试者的人格特征，以“房树人测验”
为例，要求被测试者在一张白纸上，描绘出房子、树和人。根据测试
者的画面以及口头解释，可以用投射原理揭开了隐藏在画中的被测试
者的内心世界，有些甚至可能是被测试者本人都不曾察觉的潜意识。
心理测试法
D
B
C
A
个性测试
智商测试
情商测试
比较重要的专项素质测试
按内容分
个性测试
个性是指人的比较稳定的、独特的思维方式和行为模式，一般包括性
格、兴趣、气质、价值观等。
性格可分为内向和外向，独立性和顺从性的性格；气质可分为胆汁质、
黏液质、多血质和抑郁质。
著名的个性测试包括：明尼苏达多相人格问卷（MMPI）、
卡特尔16人格因素问卷（16PF）、加州人格问卷（CPI）、
梅耶—布里基斯人格特质问卷（MBTI）、DISC人格测验
（DISC）等。
智商测试
• 智商（IQ）有两种表示法，一种是比率智商，即：智商＝智力年龄÷
实足年龄×100。另一种是离差智商，即把一个人的测验分数与同龄组
正常人的智力平均数之比作为智商。现在大多数智力测验都采用离差
智商。
• 智商测试一般用于心理学研究和儿童成长评价，企业中的人才测评不
必对智商进行专门的测评。
情商测试
• 情商（EQ）是指一个人认识、调整、把握自己的情绪，以及处理人
际关系的能力，是人的综合心理能力的具体表现。
情商对于管理人员是非常重要的。个人的情商虽然有天生的成分，但
是可通过学习、培训和经验总结而不断提高。
情商与智商相比，具有以下特征：
在学校念书靠智商、走入社会靠情商
智商使你学业有成、情商使你事业进步
智商像生产力，情商像生产关系
情商测试
情商包括五个要素：
• 自我意识，即认识自己情绪的能力。
• 控制情绪，即妥善管理自己情绪的能力。
• 自我激励，即进取心和自我奋斗精神。
• 认知他人的情绪，即察言观色的能力。
• 人际交往技巧，即人际关系管理能力，这是情商最重要的表现。
比较重要的专项素质测试
领导能力逻辑推
理能力
管理潜能
诚信程度
创新潜能
沟通风格
常用测
评要素
比较重要的专项素质测试
如何测评诚信 ?
• （1）受测者身边人群的诚信状况。
• （2）受测者对社会奖罚机制的看法。
• （3）受测者对社会主流行为是否诚信的看法
• （4）受测者的人性观。
• （5）受测者的面子观。
• （6）受测者的胆量。
设计观察法
在人为设计的
环境和情境下，
观察受测评者
特定的行为或
反应。
自然观察法
在完全真实的
工作或生活情
境中对被测评
者的行为进行
直接观察
行为观察法
心理测试法VS行为观察法
心理测试法 行为观察法
优点
1、多用选择题，评分标
准客观，评分容易
2、可用于自我测评，也
适用于许多被评价者
同时接受测评
直接结合被评价者的实际行
为，个人特点和能力可以
得到充分的展示，对被测
评者的实际工作能力能够
很好地反映出来
缺点
1、测量结果不一定反映
实际工作能力
2、用同一套题目，自测
结果可能与他人主办
下的测评结果不一致，
难以避免掩饰性
1、结果分析比较复杂，评分
标准不统一，对评价者的
水平和资历要求很高
2、操作周期长、成本高
表5-1 心理测试法与行为观察法比较
提高测评的准确性
信度
效度
常模
指测评结果的
可靠性、稳定
性，即测评结
果是否反映了
被测者的稳定
的、一贯性的
真实特征。
指测量结果反
映所想要考察
内容的准确程
度。
指有代表性的
样本在某项测
评中的分数分
布情况，也可
以理解为代表
性的样本。
高效的人才测评专用工具
D
B
C
A
评价中心
公文筐测评
无领导小组讨论法
实景模拟法
