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目
六西格玛管理精益
六西格玛
作者王绪龙
摘要
随着社会的发展与进步，生产力水平压在顺应时代需求的变化而不断提升。
越来越多传统的生产管理模式因为不能顺应现代企业的发展被淘汰。同时也有越
来越多创新型的生产管理模式被创造出来。其中精益六西格玛作为一种先进的生
产管理模式逐渐被各个行业中的企业所引用。通过使用精益六西格玛管理方式来
优化生产服务流程，降低生产的成本，不仅能够满足客户的需求，还能提高自我
产品的核心竞争力。为打开国外市场提供良好的基础。
精益生产方式结合六西格玛管理方式形成的精益六西格玛不仅结合了两种生产
管理模式的优点，而且逐渐摒弃了两种模式的缺点，进行了系统上的优化。
是得更加符合现代企业的运作与组织模式。该种模式的由来是日本丰田汽车公司
创立的丰田生产方式。这种生产方式对于生产过程中的浪费现象做到了管控的极
致。不断加快生产速度。缩短产成品的产出周期。杜绝一切生产过程中的浪费现
象。实现资源的高效利用。为企业不断降低生产成本，在不提高产品售价的基础
上，为企业带来更多的收益。而且精益六西格玛不仅满足企业对产品质量的要求
还能能满足对产品产出速度的要求。能够顺应市场的发展趋势。
P 公司是一家生产无纺布卷材的美资公司，它是纺粘熔喷无纺布的全球领先
制造商之一。十年前 P公司面临的市场压力较小，但如今随着国内外大量纺粘熔
喷生产线的上马，公司面临的市场压力骤然增加，也必然要求公司在产品品质、
制造成本及交货期方面做出更大改善，以面对不断变化的市场竞争环境。由于精
益六西格玛对组织流程的优化起到重要作用，因此，精益六西格玛在 P公司中必
定有用武之地。本文探讨精益六西格玛在 P公司运营中发挥的作用，以期改进公
司运营中存在的诸多问题，对公司运营效率的提高起到推动作用
本文首先通过介绍精益六西格玛的发展起源与发展现状，结合国内外的理论
研究。先介绍精益生产模式，再介绍六西格玛管理方式，最后分析两者结合后的
优势与特点。确定精益六西格玛对企业完善组织流程的可行性。通过利用理论模
型结合数据分析。设计出适合 P公司目前所面临的发展压力与亟待解决的问题。
利用精益工具与六西格玛管理模式先对问题进行根本原因的分析下一步进行问
题测量，为方案设计提供基础。设计出方案后进行问题改善。最后将进行问题的
控制与应用阶段。同时进行精益六西格玛在企业问题解决过程中出现的困难以及
对策。文章最后对精益六西格玛生产管理模式的推广做出了总结与展望。
关键词：精益六西格玛黑带项目
ABSTRACT
Withthedevelopmentandprogressofthesociety,thelevelofproductivityh
raditionalproductionmanagementmodecannotbeadaptedtothedevelopmentofmo
,moreandmoreinnovativeproductionmanageme
amanagement,wecanoptimizetheproductionserviceprocess,reducethecostofp
roduction,notonlymeetthecustomers'demands,butalsoimprovethecorepetiti
.
Leanproductionmodebinationofsixsigmamanagementwayofleansixsigmanotonl
ybinestheadvantagesoftwokindsofproductionmanagementmode,andgraduallya
bandonedtheshortingsoftwokindsofmodel,hascarriedonthesystemoptimizati
.'
reducetheproductioncostfortheenterprise,withoutraisingthepriceofthepr
oduct,
herequirementsofenterprisetoproductquality,butalsomeetstherequirement
erpanytenyearsago,butnowathomeandabroadwithalargenumberofspun-bondedm
elt-blownonproductionline,thepanyfacingthemarketpressureincreaseabrup
tly,alsoinevitablerequirementpanyinproductquality,manufacturingcostan
ddeliverytimetoimprove,
inceleansixsigmaplaysanimportantroleinorganizingprocessoptimization,l
nPpanyoperation,inordertoimprovetheproblemsthatexistinthepanyoperatio
n,promotethepany'soperatingefficiencyinthispaper,firstofall,throughth
eintroductionoftheoriginanddevelopmentofleansixsigmadevelopmentpresen
tsituation,
oducestheleanproductionmode,thenintroducesthesixsigmamanagementmode,a
ntmode,therootcauseoftheproblemwasanalyzedandthentheproblemmeasuremen
mprovedaftertheschemewasdesigned.
Finally,
difficultiesandcountermeasuresofleansixsigmaintheprocessofenterprisep
,theauthorsummarizesandprospec
tedthepromotionofleansixsigmaproductionmanagementmode.
KEYWORDS:leansixsigmablackishproject
目录
摘要 V
ABSTRACTVI
目录 VII
第一章绪论 1
研究背景 1
研究的意义 1
研究的内容与方法 1
论文研究的主要内容 1
论文研究的主要方法 1
第二章文献综述 2
相关理论综述 2
相关分析方法及工具综述 2
本章小结 2
第三章精益六西格玛理论研究与应用推广现状分析 3
精益六西格玛理论 3
精益六西格玛推广现状及存在的问题 3
原因分析 3
第四章精益六西格玛在 P公司中的应用研究 5
公司背景及现状综述 5
项目开展过程分析 5
定义阶段 5
测量阶段 5
分析阶段 5
改善阶段 5
控制阶段 5
实施过程的困难及对策 5
第五章结论与展望 6
结论 6
研究的局限及展望 6
参考文献 8
作者在攻读硕士学位期间公开发表的论文 9
作者在攻读硕士学位期间所参与的项目 10
致谢 11
第一章绪论
研究背景
随着中国市场经济体制的建立与完善,企业面临的市场竞争也日益加剧,如
何才能用最小的投入获得最大的收益,如何在保证高质量的同时维持低成本,如
何才能在竞争激烈的市场中脱颖而出,如何在市场竞争中把握机会迎接挑战是每
个企业对面的的话题。
在全球经济化的浪潮中,中国企业通过数年的飞速发展,已在世界经济中占
有重要的一席之地"但由于内外部环境和自身条件所限,大多数中国企业的管理
模式和方法与世界顶尖公司相比还有较大的差距,所以绝大多数中国企业都在寻
找好的管理模式进行学习,并希望由此可以提高企业的市场竞争力.
六西格玛是一种先进的企业管理理论和方法,1987 年是由 Motorola 公司最
早尝试,而后通过 GE 等公司成功推广,在许多国外知名企业都得到推崇的管理方
法"推行六西格玛为 Motorola 获得了美国品质领域的最高奖--美国国家质量奖
“鲍得里奇奖”,推行六西格玛也使 GE 公司连续 5 年成为全球最受推崇的公司,
并为 GE 公司前 CEO 杰克韦尔奇送上“全球第一 CEO”的称号,此后，六西格玛管
理方式在国外逐渐推行起来，在摩托罗拉、联信、德仪等大型公司试用成功之后，
几乎所有的世界五百强企业都开始实施六西格玛的管理战略。ABB、柯达、西门
子、诺基亚等公司的实行结果最为显著。就连一直以质量领先于全球的企业也开
始逐渐开始施行六西格玛管理战略。其中就包括了索尼、东芝。逐渐韩国开始了
企业改革的浪潮。三星、LG公司开始了六西格玛的管理之路。逐渐六西格玛管理
方式以其优异的成果在亚洲国家开始推行。国内的一些大型企业也开推行这种管
理体制。海尔、宝钢、本钢、太钢、中国电信、西安航空发动机有限公司、中国
空空导弹研究院、中航雷达与电子设备研究院、沈阳飞机工业（集团）公司、中
航陕西飞机工业（集团）有限公司、中航北京航空材料研究院、中国航天动力技
术研究院、西安航天发动机厂等单位均开展了广泛的精益六西格玛项目，并取得
了显著的成就。从一开始的只是应用到外资企业，尤其是汽车制造相关联的企业
逐渐推广到各个行业中去，逐渐应用到产品研发市场营销，财务控制以及产品供
应上去。从企业内部不断进行优化，逐渐扩展至整个行业中去。完成企业整条供
应链的优化直到完成企业与企业之间的竞争优化。精益六西格玛逐渐在中国企业
中推广开来。此后还有更多的企业通过推广六西格玛带来了良好的收益。
精益六西格玛管理体制与传统的企业管理体制不同，依托于先进的管理结构
跟管理风格，从企业内部展开，影响多方面管理内容，有利于企业形成结构化的
高效有序且能够有效及时的发现企业风险与危机。在这种情况下,六西格玛理论
如果在中国能够得到大面积的推广，那么对于中国企业的良好发展与形成世界竞
争力有着显著的意义。
研究的目的与意义
在目前竞争激烈、全球化越来越严重的当今社会，制造企业赖以生存的条件
已经发生改变，过去的老旧的压缩成本的管理方式已经不能让企业继续发展，甚
至不能继续生存下去，而精益六西格玛的方法将成为制造企业的强力助推器，让
企业能在流程改善、质量提升及成本压缩上取得持续的进展，以保持企业的长期
发展的青春力。通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减
小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少
在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快
速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提
高顾客满意度、提高市场占有率。
六西格玛独特的管理体系以及高效的管理住址流程不仅能够帮助企业提升
产品质量，更加能够帮助企业优化企业结构，形成有序高效的管理体制。提升企
业整体的竞争力。通过不断研究精益六西格玛管理体制的原理与应用，将企业管
理体制与企业文化逐渐融合。提高企业效率，形成一整套高效系统的管理体系，
逐渐渗透到企业的各个方面，优化各个部门的管理体制与运作机制。从内而外的
将企业推向更高的市场。
本文主要意义在于研究精益六西格玛在 P公司的应用。分析 P公司中在企业
哪几个管理架构上可以利用该管理方式。是如何推广展开的。在这之间会遇到了
什么方面的问题，最终会取得了什么样的效果。将精益六西格玛的管理方式进行
总结与优化逐渐应用到其他行业的企业中去。将适合该种管理方式的企业逐步进
行推广使用。逐步提高企业效率。提高中国企业的核心竞争力。
研究的内容与方法
论文研究的主要内容
本文主要分五部分，这五部分都将以精益六西格玛管理为主线来展开研究。
第一部分是绪论主要阐述本文主要的研究背景以及主要研究内容方法，研究
意义以及主演的研究技术的路线。
第二部分研究精益六西格玛管理方式的主要概念，以及其起源与产生发展历
史过程，也就是理论研究部分。产生历史部分会从精益生产跟六西格玛管理理念
两方面展开讨论，分析两者结合的优势以及两种单一管理方法存在的问题。发展
过程主要分为两个方面，一方面主要阐述该管理方式在国外的推行方与推范围，
另一方面从国内的应用范围与将来的发展方向来讨论。总体主要阐述精益六西格
玛的相关分析，研究其原理与方法
第三部分主要分析精益六西格玛一些理论方法目前在企业中的推广现状分
析。分析其中存在的问题以及问题出现的原因。为下一部分如何在推广中解决问
题打好基础。
第四部分是详细的描述了 P公司的背景以及发展现状，来揭示公司目前所面
临的内外部的压力，从而引出公司实行精益六西格玛管理方式的必要性以及可靠
性。详细描述了项目实施的过程以及出现的问题。以及在各个阶段所需要注意的
问题，最后阐述企业是如何利用精益六西格玛来在产品品质、制造成本及交货期
方面进行了哪些改善。
第五部分是文章的结论部分，也是文章的结尾部分。对文章总体进行了完善
与总结。这部分主要阐述了精益六西格玛在 P公司最终实施成果以及将来还需要
改进的地方。以小看大，从 P公司实施该管理体系后的问题与成果来展望精益六
西格玛将来在中国推行过程中应该注意哪些问题。为后面的研究做下坚实的基础。
在以后的研究中就可以少走弯路。
论文研究的主要方法
本文主要通过过将文献调研和案例分析相结合的方法开展研究最后通过理
论研究法来进行企业项目结合。分析精益六西格玛在企业中推行所遇到的问题以
及实施过程。
在文献综述法中，依据国内外的文献，阐述研究学者们在精益六西格玛方面
的研究成果及改善方向，并由此引申出在 P公司推行精益六西格玛的步骤与方法。
将精益六西格玛的起源进行分析，分开阐述精益管理体系跟六西格管理体系各自
的优缺点。分别确认精益跟六西格玛对于 P公司在产品品质、制造成本及交货期
方面改善的可行性。同时对两个方法的概念以及相关发展历史以及研究方法与相
关数据分析进行结合。最后将两种方法结合起来逐渐引出精益六西格玛在解决 P
公司的产品品质、制造成本及交货期方面的优势。已达到成功应用推广的可行性。
在案例分析法：通过 P公司的实际案例，首先对 P公司的相关背景进行展开
分析，分析目前公司所处的国内外的发展形势，从而找出目前公司所面临的压力
以及亟待解决的问题。将其问题的源头与解决方法与精益六西格玛的管理理念进
行对比，分析使用精益六西格玛管理方式的可行性。在实施过程中借助精益思想、
精益工具，如价值流分析(VSM)、拉动、生产线平衡分析，借助 SIPOC、鱼骨图、
假设检验等六西格玛工具识别出问题的根本原因。最后进行项目的改进方案设计。
需要做到的是在解决方案的实行过程中要结合精益管理方法跟六西格玛管理方
法，使其发挥最大的优势。形成一加一大与二的效果。依据精益六西格玛的管理
方法进行分析，并推演出 P公司推行的成功经验及教训，并总结出一些普遍可行
的结论。将其应用在中国其他企业的推广上。实现行业整体管理水平改革的目标。
最后利用理论联系实际法：将精益六西格玛的理论知识与实战的精益六西格
玛的绿带项目相结合，将理论联系实际，实际带动理论的进一步发展。为将来的
企业的其他项目的结合与实施方面提供有力可靠的证明。
下面描述本文最主要的研究技术路线。
精益六西格玛研究背景以及研究意义、研究方法
六西格玛管理体系研究
第二章文献综述
相关理论综述
什么是六西格玛
六西格玛统计学含义
σ作为一个希腊字母,在数理统计上代表着“标准差”,这是一个用来代表一
组数据和过程结果输出的数量指标,用来量化稳定或者不稳定的程度,它可以评
估产品和流程的波动。在表示产品质量时,σ越大,表示产品质量越不稳定,在表
示生产流程时,σ越大就代表着生产流程不稳定，它的计算公式如公式 所示:
（）
表 2-1 显示了不同西格玛水平时的合格率和 DPMO,比如六西格玛水平表示每百万
机会中的缺陷数不超过 个。
σ使过程输出的平均值和标准方差变成顾客的需求和规范，并在不同的供应商之
间做比较，从而做出选择。它是一个为满足客户要求的过程能力的测量，σ越大，
过程能力指数越高，产品质量越好，越能满足顾客的需求。反之，过程能力指数
越低，产品质量满足不了顾客需求。六西格玛管理中的 6σ代表了很高质量水平，
代表 100万次机会只有 次缺陷。
把图 2-2和 2-3合并在一张表上（图 2-4），则很容易的了解到 3Sigma与 6Sigma
的差异,很明显地 6 个 Sigma 对合格产品的要求高于 3 个 Sigma 的要求,能更好
的满足客户对质量的要求，同时生产流程中的次品率也越低（超出规格上下限的
几率越低）
①
六西格玛管理学意义
六西格玛模式是建立在科学统计理论基础上的，它注重数据，用数据来说明实际
情况，主要采用 DMAIC（定义—测量—分析—改进—控制）的流程来实施改善项
目，通过该流程来消除波动、提高质量、降低成本，从而实现产品以及质量的持
续改进使客户满意，同时企业竞争力有一定的提升。
六西格玛是一种科学管理理念，它有以下的几个特点
一、六西格玛以顾客为关注焦点，形成顾客驱动
六西格玛管理理论特别强调关注客户，以顾客的需求为导向，这是六西格玛的核
心价值，在分析阶段，通过绘制 SIPOC 图（供应商—输入—处理—输出—顾
客），从顾客的需求出发，对整个流程进行全面考虑，反向分析每一个流程的目
的和意义，研究他能不能提高顾客价值，就流程来说，六西格玛需要企业充分理
解顾客需求和期望，找出“顾客关键需求”，用顾客的需求来设计、评估、改进
流程，因此六西格玛是以顾客为关注点而形成的顾客驱动，也最能抓住顾客来抓
住市场。
二、六西格玛的宗旨是提高客户的满意度和降低成本来促进组织的业绩提升
六西格玛项目所关注的目标有两个：一是提高顾客的满意度。因为只有客户满意
了，产品才更有主动权，才能占领市场，才有可能进行后续的市场开拓，从而提
高组织效益。二是提高质量。通过提高质量，也能增加客户满意度，同时降低由
不良质量而引起的成本损失，即 COPQ(CostofPoorQuality)并降低成本。因此，
实施六西格玛能给组织带来显著的业绩提升，也因此受众多管理者的青睐。
三、六西格玛管理是用数据说话，不是凭直觉和经验行事
六西格玛是一个高度重视数据、依赖数据、最后又用数据来进行决策的管理体系。
它推崇“用数据说话”、“依靠数据来决策”、“所有改进的信息都要体现在数
据中”。另外，六西格玛是通过定义“机会”和“缺陷”来计算出 DPO（每个机
会中的缺陷数）、DPMO（每百万个机会中的缺陷数），来衡量质量的高低，它不
但能测量和评价产品的质量，还能把一些难以评价的过程变得可测量并用数据来
加以评价，还可以用图表让人一目了然地得到改进机会，并达到减少或消除工作
的差错以及产品的缺陷的目的。因此，六西格玛是广泛的采用统计学的工具，使
管理变得直观、可测量、数据化、更科学。
什么是精益生产
精益生产起源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小
批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的先进的生产方式。它的基本理念是
在产品设计、制造、销售、以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。
它提出的准时化生产和自动化等思想改变了日本企业的经营方式，极大地促进了
日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。精益是美国麻省理工学院
的研究小组在 1985 年发起的“国际汽车研究计划”中对以丰田汽车公司为代表
的日本汽车工业的生产管理方式进行调查研究之后，把丰田生产方式称为精益生
产。
精益生产的产生与发展
精益生产的产生是依托于汽车行业的发展产生的，不同的时代生产力水平
的不决定了不同的生产方式。一战前的欧洲国家生产力水平落后，只有及少量的
汽车生产，只能满足极少数的人群对汽车的需求。但是一战后的美国生产力水平
迅速提升，汽车的生产量逐步提升，汽车开始逐渐走进了寻常百姓家。总而言之，
什么样的时代需求造就了什么样的生产模式，继而什么样的生产模式造就了什么
样的生产力水平。因此随着时代的进步，精益生产逐渐产生了。
上个世纪初期，欧洲社会发展迅速，对汽车的需求量逐渐增大，但是因为生产水
平的滞后造成了汽车产量很低。每一辆汽车的制造过程都极其复杂，不仅需要大
量的人力物力，更由于生产流程缺乏系统性导致车辆的产出水平也不一样。因为
缺乏系统化生产过程加之生产力低下的限制导致产出的没一台车的各种零部件
都不一样。因而在后期的维护水平与维护成本上就很难进行。没有相同的零部件
进行更换。而且不同的维修工人的技术没有统一的培训，造成维护费用高，效率
差的特点。这种生产与维护模式就叫做单间生产模式。一次生产一台，而且后期
的维护费用极高
直到二十世纪初期，单件生产模式已经无法满足人民日益增长的需求，于是
如何解放生产力，发明一种能够更加高效有序的生产方式成为机械制造业亟待解
决的一件事情。直到 1913 年，美国的福特公司开发开发出了世界上第一条流水
线。逐渐此种生产模式在欧洲美洲国家逐渐发展起来。大规模生产时代到来。
当世界经济发展到二十世纪中期，大量生产方式已经为社会创造了巨大财富，
市场上到处充满了同质化的商品，需求已经饱和，竞争也趋于白热化。市场上对
于单一标准化商品的需求热度不断下降，人们对商品的需求更趋于个性化，仅有
的几个商品种类已经不能满足人们的需求，每个消费者都在追求个性的、与别人
不一样的商品。面对消费者的这种需求，大量生产方式已经无法适应市场的需求。
另外，大量生产属于粗放型的生产模式，如果用这种生产方式来满足人们对个性
化商品的需求必然会产生大量库存积压，造成资源的严重浪费。因此需要一种新
的生产方式来顺应时代的需求，顺应市场的需求。
二十世纪五十年代朝鲜战争爆发，日本成为美军的物资采购地，巨大的军需
采购订单让战后成为废墟的日本迅速发展起来，也是这个时候日本丰田汽车也受
惠于美军的卡车订单如日中天的发展起来。日本正式参与到了全球的制造体系中
来，参与到了全球的市场竞争中来，然而资源匮乏的日本在大量生产方式的浪潮
中没有丝毫的竞争优势。丰田汽车为提高自己的竞争力，找到自己与同行业美国
汽车公司的差距，丰田喜一郎和大野耐一在美国福特汽车公司考察了流水线的生
产模式，然而丰田没有照搬福特的生产方式，他们发现以流水线式的大量生产方
式存在着巨大的浪费，认为这种生产方式并不适合资源匮乏的日本。最终丰田结
合自身情况，在福特的流水线的基础上创立了丰田生产方式。（1）即时生产-JIT
在丰田生产方式形成的初试阶段，丰田汽车与美国汽车公司在生产效率上存
在精益六西格玛在 L公司降低生产成本中的应用研究巨大差距，同时丰田面临着
严峻的资金短缺、资源短缺。在丰田生死存亡的时刻，丰田汽车的创始人丰田喜
一郎提出：降低成本，消除浪费。这也成为日后丰田现场运营的核心，丰田生产
方式的终极目标。作为丰田现场管理者的大野耐一从一开始就是倡导丰田喜一郎
的号召，而且用实际行动不断地践行着降低成本，消除浪费。大野耐一在现场积
极带领员工寻找浪费、寻找效率提升的空间、寻找降低不良的办
法，他用近乎苛刻的方式要求员工发现问题、分析问题，“五个为什么”的提出
帮助大家找到问题的根本原因，为实施改善提供了依据。大野耐一在观摩福特流
水线时发现这种生产方式存在着巨大的浪费，如大量在线品库存、过量生产、生
产 品 种 单 一 等 ， 为 解 决 这 些 问 题 ， 大 野 耐 一 提 出 了 即 时 生 产 方 式
（JIT,JustInTime），即时生产的基本思想是：在正确的时间、正确的地点生产
出正确数量的正确产品。零库存，或最小库存是即时生产基本思想的体现点，库
存在丰田被认为是万恶之源，它不仅意味着占用了资金，影响了资金的周转效率
同时库存也导致了其它浪费的产生，如搬运。均衡生产是即时生产的基础，只有
产品在不同工序间均衡的流动才能保证生产的成本最低，因为生产不均衡时在某
些工位总会出现等待或者在制品库存。在即时生产中通过实施快速换模
（SMED）、生产排小计划、培训多技能工、看板拉动系统确保了生产线可以生产
更多种类的产品。大野耐一发明看板管理的灵感来源于美国超级市场的补货系统，
在他看来后工序向前工序下单保证了前工序只生产其后工序需要的数量的产品，
避免了在制品库存，看板拉动的生产方式是即时生产的核心，是大野耐一创立的
丰田生产方式的重要组成部分。
（2）自动化
为提高在线品的质量减少不良，大野耐一希望在不良出现的刚开始生产就能
停下来，从而避免更多的不良产生。在此，大野耐一想到了丰田佐吉发明的能自
动停机的织布机，丰田佐吉发现织布机在织布过程中如果一根经线断了或者纬线
没了，织布机上的整匹布就成了不良品，而在这个过程中织布机不能自己停止。
为解决这个问题减少由于缺线或短线导致的不良，丰田佐吉经过艰苦的钻研终于
研制出可以在缺陷发生时或断线时自动停止的织布机。基于这个启示，大野耐一
提出了作为丰田方式另一重要组成部分的自动化。大野耐一将所有的设备都装上
了传感装置，使生产不良发生时设备自动停止，避免更多不良的发生，减少了不
良带来的浪费。同时，为减少在线的不良，大野耐一在现场又设置了安灯装置，
这种装置主要用在两个地方，一是用在设备上，当设备在加工过程中出现不良，
设备自动停止，安灯是一种指示灯，当一个设备的安灯显示红色时表示这个设备
在生产中出现异常，作业人员可以第一时间知道问题并解决，避免设备的运转率
下降。安灯也被用于装配线上，如果一个装配工位出现异常，该工位的作业人员
会拉响作为警报的安灯来提醒技术人员或管理人员来解决问题，从而避免不良流
入下一工序。
即时生产和自动化是大野耐一创立的丰田生产方式的两大基石，丰田通过
实施即时生产和自动化实现了降低成本，消除浪费，缩短了生产周期，提升了丰
田汽车的市场竞争力，同时，丰田通过实施看板管理、安灯、均衡生产、快速换
模（SMED）、多技能工能措施使丰田生产方式具备强大的柔性，可以进行多品种、
小批量产品的生产，满足人们个性化的需求，这种生产方式顺应了市场的需求，
使丰田汽车获得了巨大的成功。丰田汽车在实施丰田生产方式的 30 多年获得了
巨大的成功，尤其是 20世纪 70年代的两次石油危机给丰田汽车带来了崛起的契
机，丰田顺应市场需求凭借自身先进的生产方式为客户生产节省燃油的小型车，
而其竞争对手美国汽车厂家由于缺少小型车，同时美国汽车厂商落后的生产方式
在转型小型车上会付出高昂的成本，最终使美国汽车厂商逐渐地失去了往日的竞
争优势，而丰田一跃成为世界第一大汽车厂商。
由于丰田汽车在市场竞争取得了骄人的成绩，丰田生产方式开始受到业内的
重视，越来越多人开始关注丰田、研究丰田生产方式。为进一步探究丰田汽车取
得成功的奥秘，进一步研究丰田生产方式，研究日本汽车工业的成功奥秘，在 1985
年初，美国麻省理工学院成立了“国际汽车计划”研究课题，该课题成立的目的
旨在研究日本汽车工业，尤其是丰田汽车的生产方式，探索日本汽车工业成功的
奥秘。在项目领导者丹尼尔鲁斯的带领下，团队耗时 5年对 15个国家的 90家汽
车总装厂进行了调查研究，通过对比在欧美国家盛行的大量生产方式和日本的丰
田生产方式，对比传统的单件生产方式和丰田生产方式。他们认为日本汽车工业，
特别是丰田汽车的成功正是在于他们使用了这种生产方式，这种在丰田汽车盛行
的丰田生产方式，他们把这种生产方式称作 LeanProduction，即精益生产方式。
1990年研究团队将国际汽车计划的研究成果的基础上出版了《改变世界的机
器》一书，该书的出版在整个汽车行业引起极大地轰动，在业内掀起了一股学习
精益的热潮，而且影响至今，精益生产业从诞生它的汽车行业被引荐到所有的制
造行业，甚至服务业，实施精益已经成为了一个企业提高管理水平、提高竞争力
的有力武器。精益生产推
动了世界生产方式的变革，促进了生产力的极大发展，为人类找到了一种更为集
约、更为柔性的生产方式，被人们成为“改变世界的机器”。精益六西格玛在 L
公司降低生产成本中的应用研究基础上实现的，因此在同一条流水线上可以生产
大量相同的汽车，使生产效率大幅提高。标准化的零部件和标准化的操作流程降
低了对工人技能的要求，降低了人力成本，同时，由于标准配件的产生也降低了
汽车后期的维护成本。正是由于发明了流水线，使用了大量生产方式，是福特实
现了自己目标，让汽车走进了千家万户，使美国变成了车轮上的国家。以流水线
生产为代表的大量生产方式相比之前的单件生产方式极大地推动了生产力的提
升，可以说大量生产方式奠定了现代制造业的基础。在二十世纪初期，市场上商
品稀缺，市场需求旺盛，是典型的卖方市场，生产企业只需开足马力生产就能源
源不断的获取利润，在那个时期产能对企业的利润起决定性的作用。因此，福特
流水线的产生顺应了时代与市场的需求。大量生产方式的主要特征是标准化生产，
专业化的设备、标准的零部件、专业分工、标准的计量系统，所以建立在标准化
生产体系中的大量生产方式能为市场提供尽可能多的标准化产品，满足人们的需
求。大量生产方式降低了单位产品的生产成本，降低了人们的消费门槛，创造了
更多的市场需求，促进了世界的进步与发展。但是我们也不能否认大量生产方式
所存在的缺点。由于大量生产方式极大地降低了单位产品成本，这就注定了使用
这种生产方式不可能生产太多种类的产品，因为那将会付出高昂的切换线成本和
设备更换成本。同时，由于产品种类有限，很难满足客户多元化和个性化的需求，
在大量生产方式刚出现的时代或许人们对于产品的需求种类比较单一，但是时下
市场的竞争愈来愈激烈，市场上可供人们选择的种类愈来愈多，势必大量生产方
式下生产的产品会大量过剩，造成资源浪费。另外，由于大量生产方式在标准化
的操作指引下使每一道工序都变的非常简单，只需要工人重复操作自己负责的工
序，在这种生产方式下，工人很容易对自己的工作产生厌倦，使工人缺少多向发
展的机会，难以实现个人价值。精益六西格玛在 L公司降低生产成本中的应用研
究
精益生产的思想
精益生产作为一种先进的生产方式，经过众多企业的实践使人们认识到这种方
式并非只是单纯地指导人们如何去生产，它更多的是提供一种思想，一种影响人
们考虑问题方式的哲学。通过研究精益的思想可以让人们更加清晰的了解什么是
这正的精益，精益的先进之处究竟在哪里。
（1）精益生产的核心思想是消除浪费
丰田汽车推行的丰田生产方式就是以消除浪费为根本目标，这也是丰田喜一郎在
丰田振兴中提出的口号。在精益生产中，浪费被称为 muda，主要有七大类型，如
不必要的运输、不必要的库存、不必要的动作、等待、过量生产、过量加工、生
产不良等。这些浪费可划分为两种，一种是不创造价值但不可或缺的浪费，如检
验、物料运输。另一种浪费是不创造价值应立即消除的，如不必要的动作、等待
等。实施精益生产的目的就是要消除第二类浪费，最大限度的降低第一类浪费。
（2）在实施精益生产中要先暴露问题，再解决问题
在实施精益生产中尤其强调要暴露问题，因为只有暴露了问题，找到了问题的根
本原因才能从根本上解决问题，无论是通过问“五个为什么”还是应用价值流图
析都是用来发现隐藏在冰山下面的问题。
（3）精益生产强调价值概念
精益思想的基础是建立在客户价值最大化基础之上的，在精益生产过程中，所有
的非增值活动都被认为是浪费，因为客户并未为这些活动支付费用，所以这些活
精益六西格玛在 L公司降低生产成本中的应用研究流程。价值流图析就是通过可
视化的流程图，分析并标示出整个价值流的实物流和信息流，并区分增值活动和
非增值的活动，从而发现改善的机会。价值流图析是精益生产体系中用来识别浪
费、发现改善机会的重要工具。价值流图按照使用目的可分为价值流现状图和价
值流未来图，价值流现状图是用来识别浪费、发现改善机会，价值流未来图是为
改善指明方向。
（7）单件流
单件流也叫一个流生产（OnePieceFlow）是指每次只生产一个产品或者一小批产
品，产品在工序间连续的流动，并且每一道加工工序都在下一道工序刚好需要时
完成。单件流生产保证了产品在工序间无间断的流动，最大限度的减少了在制品
库存，减少了工序间不必要的搬运浪费。单件流生产是精益生产的最高境界。非
增值活动都是要被消除或降低的。减少非增值活动，降低损耗无论对于客户还是
生产者本身都是受益方。
（4）精益生产强调流动
精益思想认为任何有价值的活动都应该流动起来，无论是部门间还是工序间，无
间断的流动能实现价值最大化。通过流程改善让之前无法流动的生产实现流动看
起来就像挖掘金矿一样，实现价值的不断增长（金矿）。即时生产、单件流都是
精益生产实现价值流动的强大工具。
（5）精益生产强调拉动
拉动生产是基于客户需求的生产方式，是指在正确的时间、正确的地点、为客
户提供正确数量的正确产品，整个过程保证了生产的及时性和库存最小化。拉动，
尤其是看板拉动是保证即时生产和单件流的必要条件。
（6）精益生产强调持续改进精益生产的终极目标是消除浪费，使价值流动更快，
然而浪费是无法完全消除的，需要持续不断地改进，通过不断地追求实现完美的
过程。
（7）精益生产注重人的发展精益生产强调全员参与，尤其实在现场改善方面，
全员提案、全员改善增强了员工的主人翁意识、增强了认同感，使企业和员工成
为利益共同体，保证了员工的个人发展。
精益生产的主要工具
精益生产是一套完整的生产系统，即时生产（JIT）和自动 Jidoka）是这套
系统的两大支柱，支持这两大支柱的是高水平的现场管理方法（如 5S、全面生产
维护、标准化作业等）和先进的精益生产工具（如看板拉动系统、快速换模、价
值流图析、安灯等）。
精益六西格玛管理方法
在激烈竞争的环境之下,质量和效率无疑是衡量企业有无竞争力的重要的指
标,而且两种的关系非常密切、相互影响。精益生产管理和六西格玛管理虽然可
以改善企业效率和质量的问题,但无论企业实施两种中的哪一种管理都无法同时
完美解决质量和效率的问题。因为精益生产追求的目标是加快流程产出速度、减
少浪费,但却无法有效控制变异,确保生产制程皆在控制之下,从而无法保证质量;
六标准差追求的是不良率几乎为零的质量目标,但并不能大幅度地提升效率和降
低成本。也就是说,精益生产不能使用统计的方法来管理流程,而单靠六西格玛无
法显著提高流程速度或者减少资本投入。那么企业能否将这两者管理模式强强联
合,使其既可以提高生产效率又可以提高质量呢?答案是肯定的,精益六西格玛就
是这两种管理方法结合的产物。
精益生产和六西格玛具有很强的互补性。首先,从关注点的角度来看,六西格
玛关注于质量和价值,它以数据分析为基础,旨在通过消除过程变异、持续改进获
得近乎完美的质量,进而获得顾客完全满意和顾客忠诚。精益生产关注于成本和
速度,其核心是降低成本、提高效率。它是一种消除浪费、优化流程、准时制造
的方法。其次,从动作分析的角度来看,精益生产改善的着重在于消除可缺省的非
增值和尽量减少不可缺省的非增值占整个作业动作或工序的比例,而六西格玛的
着重在于对增值 VA 部分的优化,并防止增值部分向非增值部分的转化(如图 2-3
所示)。两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的互相借鉴和补充使得
精益和六西格玛的结合成为必然。结合之后的精益六西格玛透过提升客户的满意
水平,有效降低生产成本,提升产品和服务质量,优化各环节的流程,缩短生产周
期,提升投资收益比,使资本的价值实现最大化。
精益六西格玛（LeanSixSigma，LSS）是基于精益生产和六西格玛管理基础上，
整合发展起来的一种新型的管理模式。通过对精益生产和六西格玛的整合，使它
们发挥各自的优势，弥补彼此的不足，同时具备精益的速度和六西格玛的质量。
其本质就是消灭浪费。
精益六西格玛管理实施模式
精益六西格玛是随着精益生产和六西格玛管理在实践活动中发展形成的管理理
念和方法，精益六西格玛的实施模式应遵循以下的步骤：
一、以专业的培训为切入点，让员工真正了解和认识精益六西格玛
公司导入一种新的管理模式，让精益六西格玛在整个公司推广，并希望它能给公
司带来丰厚的利润，首先就必须让员工了解何为精益六西格玛、该怎么运用、精
益六西格玛的优点等等，这就需要花一定的时间和资源来培训员工。精益六西格
玛最大的特征就在于用大量的专业统计和分析方法来进行分析和改善。专业的知
识当然需要专业的咨询或培训公司来进行专业培训。这样的专业培训不仅仅是对
精益六西格玛的流程和系统培训，更多的是对精益六西格玛理论实施的具体方法
和工具的培训，要教会员工该怎么应用精益六西格玛，这种培训需要理论和实践
紧密结合，因此，必须培训和实践同时进行，一般公司对精益六西格玛的培训都
是分阶段的，每个阶段在培训结束时，参加培训的员工可以结合学过的理论在实
践中应用和练习，当实际遇到问题时也方便请教专家，直到最终熟练掌握和应用
所学的内容，一般来说，当所有的培训结束时，学员也会随之完成一个精益六西
格玛项目，通过实践，学员对精益六西格玛的理论也会有更深入的理解。
二、从质量改善为起点，掌握和运用精益六西格玛的理论和方法
精益六西格玛是和质量紧密相连的，质量是精益六西格玛最经典的应用和改善对
象，这从精益六西格玛 DMAIC模式的各阶段应用的工具和方法上都能深刻的体现
出来。对于一般的企业来说，以改善质量为切入点和突破点来推行精益六西格玛
管理手段是一种最理想的方式，在质量改善的各个过程中，可以逐渐熟练掌握和
运用精益六西格玛的工具和方法，并逐步体会和理解精益六西格玛的理念和精髓，
这对全面导入和推广精益六西格玛起着关键性的作用。在运用精益六西格玛的工
具和方法来改进质量时，还可以逐渐培养员工的分析解决问题的能力，改变员工
的思维和工作习惯，让员工能力有所提高，工作和生活质量都能有所改善。
三、从某产品或某区域为试验点，摸索和总结合适的推行模式
虽然精益六西格玛在企业界有一些成功的推行模式和经验可以借鉴，但是每个公
司的特点都各不相同，其中包括产品、生产方式、管理人员等，所以再完美无缺
的理论遇到不同的情况也可能会有不同的结果，有好有坏，所以建立适合自己公
司的推行模式对实施精益六西格玛有着至关重要的作用。因此，建立一个样板项
目毋庸置疑是一种行之有效的推行方式，这样一来，企业可以用有限的资源，在
一定小规模的投入下摸索和开创自己的适合模式，作为样本，然后再全面推广。
四、以成功项目为参考，宣扬精益六西格玛成效
精益六西格玛所能带来的收益和成效无疑是巨大的，但是公司在推行精益六西格
玛的时候，普通员工无法看清公司因实施精益六西格玛所带来的收益，相反，在
推行精益六西格玛的过程中，会对员工的一些日常工作习惯带来冲击，这些都可
能成为推行和实施精益六西格玛的阻力，所以让员工清楚地看到因变革给公司带
来的好处是非常有必要的，建立试验项目，不仅可以摸索成功的推进模式，还可
以让员工清楚的感受到因实施精益六西格玛所带来的收益，可以让员工清楚的设
想未来的远景计划，这样也更能吸引员工积极主动地参与到精益六西格玛实施中
来，实施和推广精益六西格玛就变得切实可行。
五、建立长期发展目标，逐渐形成精益六西格玛企业文化
公司的企业文化的形成和发展需要很长时间的探索和完善，在推行精益六西格玛
的时候一定要和公司的长期发展目标和规划相结合，以建立完善的精益六西格玛
企业文化为目标，才能让精益六西格玛在企业的发展中发挥更大的作用。
对一个企业来说，实施精益六西格玛是一个漫长的提升过程，从摩托罗拉和通用
的成功经验可以看出这一点。因此推行精益六西格玛决不能目光短浅，而应从长
期发展为目标，分阶段建立成熟稳定的精益六西格玛模式，最后完善为精益六西
格玛公司。
相关分析方法及工具综述---你这里列出那么多工具，下文准
备用哪一个？否则列出他们干什么呢？
过程方法
六西格玛管理方法提出了与其他的质量管理方法不同的管理方案，他倡导的不是
对整个系统的循环改变，而是针对过程中的特殊问题建立项目从而解决这些问题。
系统的六西格玛方法就是 DMAIC，即定义(define)，测量(measure)，分析
(analysis)，改进(improve)，控制(control)。但是在实际的应用当中，并不完
全只是按照这个顺序循环的，有的时候你很难严格区分他们之间的界限。他们是
相互交叉、相互内嵌的，一个阶段可能涉及到其他几个阶段。比如说，在分析阶
段中，也可能涉及到定义、测量、改进和控制几个阶段，只是程度不同而已。所
以在实际应该的过程中，我们不要被这些条条框框固定死，应该灵活运用 DMAIC
系统方法和步骤。
下面简单介绍一下 DMAIC系统改进流程。
定义(Define)：这个阶段是项目的开始阶段，俗话说:“万事开头难”，
“好的开始是成功的一半”，所以说这个阶段对项目能否顺利开展并最终取得成
功至关重要。这一阶段通常是对整个项目做总体的规划，包括定义顾客的关键需
求、对公司整个流程进行分析，从而对问题进行定义、建立项目团队、设定项目
目标、确定项目的实施范围等。
测量(Measure)：测量阶段是项目实施的第一个阶段，往往也是最困难
的一个阶段。这个阶段是对问题的对象进行分析研究，应用一系列的管理工具获
取问题对象的详尽的数据，这样我们才能从科学的角度去衡量。这一阶段的测量
指标包括过程的组成、顾客的组成、过程的关键输入变量和关键输出变量、关键
质量需求等等。通过测量，我们就可以对问题的对象进行后续的分析、改进和控
制，确保项目顺利进行。
分析(Analysis)：这一阶段通过对测量阶段获取的一系列复杂的数据
进行分析研究，提取问题的关键信息，得出关键输入变量和关键输出变量之间的
相互影响和关系，为后续的改进阶段提供科学的依据和决策方案。这一阶段需要
充分利用统计分析和因果分析的工具，包括过程西格玛等级和能力分析、过程变
异源及其与变量之间的联系等等。
改进：这一阶段根据分析阶段提供的数据分析的结果，找出优化和改进
的解决方法，减少或消除关键的影响因素。使缺陷和过程变异达到最小化的程度，
并在执行决策之前对优化和改进方案进行有效性的确认。
控制：这一阶段是项目实施的最后一个阶段，这一阶段目的就是为了保
持质量改进的成果，将己经证明有效果的方案写入文件并标准化，以免问题出现
反复。这一阶段是上一个项目的终点同时也是新一轮 DMAIC项目过程和持续改进
的起点。
统计过程控制
统计控制(StatisticalProcessControlSPC)是由美国休哈特博士于上世 20 年代
提出的，自第二次世界大战后，SPC 己逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制
的基本方法。根据 SPC 理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量
波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论(SPCD)
可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值——极差(x-R)控
制图，均值——标准差(x-S)控制图，中位数——极差(x-R)控制图，单值——移
动极差(x-Rs)控制图，不合格品率(P)控制图，不合格品数(Pn)控制图，缺陷数(C)
控制图，单位缺陷数(u)控制图等。SPC方法是保持生产
线稳定，减少质量波动的有力工具。
实验设计
实验设计是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的
数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化
的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制
是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目
的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因
设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施
法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用
数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的
优点是，能通过代表性很强的少次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，
确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实
验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理
论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，
它具有均衡分散，整齐可比的特性。
头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创
造能力的集体训练法。它将一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都自由
地发表自己的意见，既不怕他人的讥讽，也不怕他人的批评和指责，是一个使每
个人都能提出大量新思想和观念、创造性地解决问题的很有效的方法。它有四条
基本原则：排除评论性批判，对提出思想和意见的评论要在会后进行；鼓励“自
由想象”；提出的观念越荒唐，可能越有价值；要求提出一定数量的观念。提出
的理念越多，就越有可能获得更多的有价值的理念；搭便车原则。除了与会者本
人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综
合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。
帕雷托图
通过按频率的顺序再次排列柱状图的数据条并被用于分析主要因素,可清楚
地知道某一区间范围内的数据存在多少,从而可掌握数据的分布情况,可通过调
整工艺不改变分布情况。从帕雷托图中,可看出最有影响力的项目,以便选择一
些重要的要素用于有效的分析及改进。下面我们将用一个例子说明帕雷托图的作
用。
首先,每个精益六西格玛项目的目标都是永久的消除偏差、缺陷和浪费的根本原
因,这些原因导致了客户的不满意和/或者糟糕的业务结果。为达到这个目标我们
必须分析这个过程以及从这个过程中收集的数据。因此,我们需要确定通过头脑
风暴而到的多个原因即导致某个不好的结果,从中确认重要的原因。某个不好的
结果可以指在日常工作屮,客户的不满意和/或者糟糕的业务结果,我们需要做的
事情就是找到导致这个结果的原因,多种原因中有关键的原因,有非关键的原因,
使用帕累托图的目的就是帮助我们从多个原因中找到哪些关键的原因。
从上图中可以看出,绿色圈出的 12 个用电的途径,特别是前三个最耗电的用途分
别是空调,所有的室内照明和水加热器。红色圈出的部分则是噪音输入,对于减少
10%的耗电起到的作用不大。因此,如果实现减少电费 10%的目标,需要针对性解决
绿色圆圈中那些用电途径。
以上就是精益六西格玛的部分理论研究方法。
本章小结
本文将以精益六西格玛管理为主线，阐述了精益六西格玛管理的相关理论，
分析了中国制造型企业在推行精益六西格玛中存在的困难，并以 P公司为例，详
细分析了应用精益六西格玛管理方法来改善生产流程，改善产品质量并降低生产
成本。
运用精益生产的理念来改善 P 公司产品的交货期，利用价值流程图的方
法对比现状与理想状态，分析其中的差异并提出对应的改善措施。
运用六西格玛的管理方法，通过绿带项目，改善产品品质及降低生产成
本。该案例将由六西格玛项目培训开始，并选取典型案例来说明 P 公司
推行中的经验总结。
第三章精益六西格玛理论研究与应用推广现状分析
精益六西格玛理论
随着市场竞争的加剧，质量和速度都成了企业制胜不可或缺的条件。传统的
精益管理是一种消除浪费、提高速度与生产率的方法，关注流程速度与效率的方
法，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操
作的迅速性；而六西格玛则是一种消除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于
对企业流程质量的控制，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。因
此，只有精益或者六西格玛都不能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的
目标，精益六西格玛就应运而生。2003年 5月，关于如何结合精益制造和六西格
玛 这 两 种 思 想 的 会 议 在 芝 加 哥 举 行 ， 由
EMTA(EngineeringManufactureNationalTrainingOrganization)发起的第一个
NVQS（NationalVocationalQualifications）就是基于精益和六西格玛思想的。
这预示着这两种方法有效结合的必要性和重要性。近年来，将精益生产和六西格
玛结合起来，实施精益六西格玛的企业越来越多。从理论体系上看，精益六西格
玛还处于不断发展和完善之中。
精益六西格玛是一种方法，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加
快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。如果企业中实施了其中的任何
一种管理方法，不久就会发现需要另外一种管理方法来相互配合，所以将精益和
六西格玛相互融合才能发挥最佳效果。因为精益六西格玛能够更有效地直接降低
成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个
因素。因为精益不能用统计的方法来管理流程，单靠六西格玛无法显著地提高流
程速度或者减少资本投入。一家公司如果要大幅度降低成本、提高质量、加快响
应速度，就必须同时拿起精益和六西格码这两件武器，消灭影响关键质量因素的
问题和时间陷阱造成的延误。精益六西格玛内容广泛，概括起来主要有四大要素：
1)在更短的时间内为顾客提供更高质量的服务，即靠速度和质量取悦顾客。包括
四个方面的含义：第一、在市场上做得最好的公司是能够在顾客的角度看
问题并及时满足其需求，顾客是决定质量的唯一因素；第二、减少任何不满足顾
客需求的东西；第三、保持产品、服务和过程的一致性与稳定性；第四、要提供
最低的价格而要盈利的唯一办法是提高质量和加快速度。
2)改进流程，消除缺陷，减少波动。
包括五个方面的含义：第一、大多数质量问题存在于过程中而不是人；第二、改
进的方法有工作程序文件化、检查工作步骤间的传递、教会员工持续所需的知识
和方法、减少质量和速度的波动、改进速度；第三、波动是缺陷的主要来源，波
动决定西格玛水平；第四、改进过程就是提高西格玛水平；第五、必须成为一个
用过程概念来考虑问题和后果的人，即过程思考者。
3)团队精诚合作以获取最大的产出。
包括两方面的含义：第一、协作的技巧有：倾听、头脑风暴、讨论、整理想法和
决策；第二、高效协作包括：设定目标、明确责任、处理冲突、关注决策的
制定、确保会议高效、培养持续学习、与其他团队协作。
4)所有的决策都以事实和数据为基础。
包括两方面的含义：第一、使用数据的障碍有：缺少现成的数据、在收集和分析
数据方面缺少训练、人们使用数据只是为了惩罚或奖励员工而不是改进流程；第
二、数据包括结果数据（顾客满意度、财政收支等）和过程数据（速度、交付期、
质量、缺陷等）。
精益六西格玛是精益生产和六西格玛优势互补的有机结合,作为一种先进管
理模式,精益六西格玛不仅能通过六西格玛管理大幅度提升产品质量,增加顾客
价值,同时能利用精益方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力(如图 3-4所
示)。通过精益六西格玛改善,企业可以获得以下四方面的优势:
(1)消除库存和浪费,降低成本;
(2)消除过程波动,提高质量
(3)实现多品种小批量生产,实现快速准时交货
(4)推行看板拉到生产,实现快速交货。
精益六西格玛推广现状及存在的问题
在中国国内，从上世纪的七十年代，“精益生产方式”的创始人大野耐一两次到
长春第一汽车制造厂讲学，至今已近 40年了。但是由于改革开放的时间比较短，
中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角
度看，中国企业由此却避免了走过多的弯路。现阶段，无论中国的制造业，还是
军工企业，大型国企，都在降定地实施“精益生产方式”，将精益制造与信
息技术、低劳动力成本和以人为中心的管理优势经过系统集成，发挥整体倍增作
用。
宝山钢铁股份有限公司在热轧精益生产试点的基础上于 2003年提出了“六
西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”与解决
“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机地结合起来，从而形成了完整
的“六西格玛精益运营”改进体系。2003年，中国航空工业第一集团公司构建了
六西格玛推进的基本格局。2004年开始思考如何将精益生产与六西格玛有效融合，
其在学习、借鉴国内精益与六西格玛相结合经验的基础上，以黑带培训为载体，
构建精益六西格玛综合应用的模式。2006年，以精益六西格玛为管理创新的主线，
形成了具有自己特色的精益六西格玛体系。
随着中国经济不断融入国际经济体系，我国企业与发达国家企业的合作与贸易往
来也越来越频繁。这对我国企业推行精益六西格玛管理产生了一定的促进作用。
中国远洋运输公司已经开始将精益六西格玛用于企业的管理。中国铝业以及华菱
钢铁也采用精益六西格玛对生产和经营活动加以改善。汽车行业的比亚迪、航空
业的哈航集团、东方航空、家电行业的美的、格力、海尔、TCL、金融业的中国
建设银行、太平人寿保险等多个企业也开始将精益六西格玛运用于改善管理，也
取得了一定的财务或技术层面的收益。
原因分析
精益六西格玛在国内的应用主要集中在外资企业和国内大型企业，并且主要
集中在制造业。为什么这种先进的生产管理方式在中小企业较少见到？这是因为，
一方面很多国内中小企业还没有形成以客户为中心、视质量为企业生命的顾客意
识；另一方面这些企业在生产管理方面也没有形成标准的流程化管理程序，从而
缺少导入精益六西格玛的基础条件。所以如何将精益六西格玛推向更多的企业或
许将会成为你下一步的研究方向。
第四章精益六西格玛在 P公司中的应用研究
（方法或模型的研究，主要讨论在本篇论文中将要采用的
方法或模型，在理论上进行研究与探讨）
公司背景及现状综述
P 公司是一家生产无纺布卷材的美资公司，它是纺粘熔喷无纺布的全球领先制造
商之一。十年前 P公司面临的市场压力较小，但如今随着国内外大量纺粘熔喷生
产线的上马，公司面临的市场压力骤然增加，也必然要求公司在产品品质、制造
成本及交货期方面做出更大改善，以面对不断变化的市场竞争环境。由于精益六
西格玛对组织流程的优化起到重要作用，因此，精益六西格玛在 P公司中必定有
用武之地。
下面我们对 L公司的目前所面临的形式以及压力进行分析。近几年来对于无纺布
行业发生了许多的问题。行业压力也逐渐增大。
首先从外部宏观环境进行分析。2017年国家逐渐颁布了许多的新政策新的法规。
行业之间的经济转变方式，行业节能减排的要求逐渐严苛，人民币升值等等因素
使得 L公司发展势头与市场开拓逐渐遭到遏制。
第二方面从行业内部来看，对于无纺布卷材 L公司来说人力资源成本的增加产业
链的竞、技术市场的逐渐变革更新、国际出口市场逐渐萎缩。销售市场的复杂化。
这些问题逐渐阻碍着 L公司的未来发展。都成为企业管理者所必须面对和亟待解
决的事情。
精益六西格玛主要解决公司内部的生产管理模式。主要目标是降低生产成本以及
缩短生产周期等。
下面我们分析一下该企业生产成本的构成结构。
成本构成 所含成本支出类型
直接材料成本 原材料，辅助生产材料
直接人工成本 工人工资，保险等
制造费用 设备折旧、设备维护、能源消耗、模具、
进出口关税等
管理费用 管理人员工资保险五险一金等
销售费用 广告费，市场调研费等
其他 产品非正常损失等
分析:从产品成本构成中可以看出产品成本的项目很复杂，但是其中所占比重最
大的是直接类的产品成本。比如直接材料成本、直接人工成本等，其次是制造费
用，因此我们将从比重大的部分进行分析解决。将其作为产品的改善方向。下面
我们进行项目的开展过程工作。
项目开展过程分析
定义阶段
定义阶段的主要任务有以下几点：一:识别改善机会、定义改善范围；二：识别影响客
户满意度的关键指标；三：完成项目立项表陈述当前的问题及期待的改善结
果
定义阶段一般从识别与生产成本问题有关的客户声音（VOC）或市场反馈（VOB）开始展
开。客户声音（VOC）主要是指客户在使用产品过程中所发现的问题等逐渐改善的地方。市
场反馈（VOB）主要从顾客以及产品供应商销售商方面进行研究，逐渐发现产品在销售与配
送过程中出现的问题。这两方面都要从内部外部进行分析。外部客户反映产品质量与使用体
验。内部客户主要从生产成本方面进行调研。比如通过管理层调研确定他们的对于生产成本
的要求。进而制定成本控制流程与内部配合管理机制。结合精益六西格玛生产管理体系来确
定方案。在取得客户反应声音之后进行评估程序。将项目的改善范围与改善结果进行可行性
评估。分析项目改善后对整个公司内部机制的影响以及公司所能够活得的利润提升有多大。
不仅要从收益上考虑还要结合所能带给公司的商誉的价值。还有客户对此次改善的满意度与
忠诚度是否有了显著的提高。
项目确定好之后进行团队的组建。首先要确认团队里的项目负责人，其次组员的选择要
绝对充分合理。不仅要有公司内部人员还要结合客户供应商以及外部专家调查员等。小组成
立之后进行项目分析与转化。建立数学与信息的模型引用六西格玛管理方式中的管理工具。
比如高端流程图 SIPOC确定项目关注的范围，然后根据客户需求或者对改善前过程输出 Y的
初步测量确定当前的基线进而确定改善的目标并评估预计的收益。同时，在项目的定义阶段
要对 DMAIC五个阶段的进度制定计划，确保每个阶段按时完成。
测量阶段
这个阶段使所有阶段中最关键的一步。定义阶段利用管理项目工具进行转化之后。这个阶段
要基于数据来进行讨论。在该阶段进行数据收集，收集数据图表变量对数据进行分析。通过
建立 X与 Y的方程关系式。确定改善方向，确定 Y的改善方向。对数据进行回归
分析最终确定对改善方向影响最大的指标，最后着重研究该指标与改善方向的之间的关系。
在确定过程中一定要保证测量系统的准确性。在改善前与改善后都要对数据进行准确性测试，
确定数据系统的波动性，以免因为数据呈现变动性而对结果造成误差。在改善之后眼确保产
品的成本，交货期限，以及所想要的改善方向多有一部分的提升。在提升的前提就是要确保
产品的其他性能属性没有显著下降。
在整个测量阶段还需要注意的是识别因子的筛选过程，能够利用到精益六西格玛中有效的工
具，比如流程图、价值流图析、鱼骨图、因果矩阵等
分析阶段
分析阶段是基于在测量阶段对数据的统计以及建立模型的前提上的，根本上的主要任务时是
确认问题的根本原因，分析根本原因要从数据建模基础山识别影响改善方向最有价值的部分
也就是最值得改善的部分。常用到的数据工具就是回归分析，数学模型。以及数理统计中的
假设检验等数学与信息模型。比如在确定用料对产品成本的影响上我们进行数据的分析。从
图中可以看出，当用料量在 20 千克时，产品成本能够达到最低点，而且每一件产品成本能
下降 4元之多。该因素的影响对改善方向的改进影响是很大的。可以确定为产品整个改善过
程中的识别因子。该因素可以确定为根本原因中的一个。
改善阶段
在确定了改善范围的根本方向之后，下一步要进行制定解决方案，针对根本问题的改善空间
进行选择。尽量制定多个方案的制定，在确定最佳方案时有选择的余地。在确定最佳方案时
要遵循改善结果最大化的原则但是要保证产品其他的属性没有发生质的改变。根据每一个方
案的实施难度跟实施结果进行分析与控制。在改善阶段要进行项目团队之间的合作，尽量能
够吸取团队成员中的每个人的意见。综合分析根本原因对改善方向的影响。在综合选取方案
之后团队的领导者要进行项目的跟进。不断及时改正项目实施过程中的出现的偏差，设计可
行性的实验分析。确保变量有序不紊的进行改变。在实施过程中还要监测潜在因素对实验结
果的影响。不断进行排除不利因素的影响。保证项目实施正常进行。
下面是改善后的单位产品成本示意图：
控制阶段
控制阶段是对实验结果的保证实施在所需要改善的方向上。不断制定相关的控制性试验保证
结果能够不断提升。确保实验成果能够起到改善的作用。控制阶段的标准化是精益六西格玛
的改善的重要阶段。最后要确保整个控制过程能够本日每一个团队成员所熟悉理解，如果条
件允许可以进行人员的培训。
实施过程的困难及对策
在整个实验过程中面临着许多事执行的困难需要整个企业进行解决，所面临的困难主要存在
于以下几个方面。
一：项目团队的建立：实验的基础是建立在人才的基础之上的。如何找到合适的相关人员的
项目参与是很重要的。因为项目所涉及范围之广导致实验人员的选取变得艰难。我们可以通
过分析实验所涉及的部门领域进行选取。比如如果涉及到生产成本阶段，我们可以选取车间
管理人员，通过他了解产品的生产流程、用料量等，选取企业内部的成本会计来进行成本分
析与实验规划。选取市场部门人员来了解原材料的市场价格波动，选取最适合的采买量跟采
买时间。选取无纺布卷材设计专家进行产品性能的测试与改进，确保经过精益六西格玛试验
之后数据的准确性预可行性分析。还可以选取企业内部的财务人员进行预算的分析，从而选
取优质节省的方案。在最后的控制阶段了解具体的生产型员工对于产品生产过程改进后的效
率问题。遵循实验结果提升所需要的改善方向之后还不能降低其他的产品性能属性的改变。
二：实验数据的收集，实验初期实验的改善方向的不确定的情况下数据的收集会出现复杂性，
不真实性等问题。我们可以通过对产品改善方向的具体预测进行数据收集的前期准备。
对收集的数据先应用到项目上进行真实性分析跟实验结果的预测。
三：实验结果的保证进行。
在试验结束后，经过精益六西格玛生产管理方式得出的实验结果如何应用到是生产中是的不
小的问题。如何将纸上的实验结果运用到实际生产中对管理者提出了难题。我们可以通过对
实验结果进行拆分，分配到各个部门进行实施，比如生产用料的问题可以分配到生产车间跟
市场采购部门。对配送时间的具体改善要应用到市场配送部门与仓库管理部门。对资源的高
效利用的提升上要应用到管理部门进行资源分配整合。
试验所面临的许多问题要尽量让团队的想成员所熟悉。通过团队的相互协作制定出解决方案。
提高团队的效率跟合作。
第五章结论与展望
结论
本文主要研究了精益六西格玛在 P 公司的生产成本降低以及资源有效利用还有生产周期的
缩短上面的改进与研究。把消除浪费降低成本的理念贯穿整个项目研究的整个过程。在实验
研究过程中用到了许许多多的模型与假设，其中假设检验、数据回归分析、数学建模。等工
具都被应用到了实验过程中。在实验过程中无论是精益生产还是六西格玛管理方式都充分发
挥了自己独特的优势。在实验结果中两者相互结合优势互补得出了可行性的实验结果。在问
题的解决中要通过数据来挖掘问题。确认出问题的有效性以及问题对改善方向的影响程度。
在改进过程中要不断结合精益六西格玛的研究方法与研究理念。通过管理层的不断控制实施
来进行问题的解决。是整个改善过程进行统一的协调性的有序不紊的进行。是得实施速度跟
实验结果质量都能有较高的提升。充分体现精益六西格玛在企业管理生产方式上起到有效的
作用。
研究的局限及展望
在整篇文章中的撰写过程中，笔者进行了大量的文献的查阅与研究以及数据的大量采集与分
析。构思比较严谨。分析数据比较缜密。确保在整篇文章中思维具有逻辑性。以及准确遵循
精益六西格玛的研究方法。但是在研究过程中还是有一些局限性以及还有一些比较完善的地
方。主要体现在以下几点上;
一：由于笔者专业知识与专业范围有限导致在研究精益六西格玛的数据工具的分析上有不完
善的地方。比如数学模型的建立，以及专业图像的解读上面有误差。
二：数据的收集上不完善，尽管文中的每一项研究的决策与选择都是基于数据的理论分析得
出的。但是由于实验的局限性导致数据收集不完善，数据的真实性可能存在问题等相关影响。
相信如果数据更加充分真实性有绝对的保障的话，数据分析更加条理清晰，更加具有逻辑性。
项目的整体设计改进实施过程是由团队共同协作完成的。无论是对于 P公司成本等要素的优
良提升还是利润的提高，还是对于自身的发展都是一种良好的升华过程。我想对于 P公司而
言，整个项目的实施过程中不仅是在于整个公司的生产管理模式上面的整体改进，也是对于
精益六西格玛下相对西方化的管理体制的学习与结合，吸收其优良的部分将其与本企业优势
进行互补。对于提升整个公司的和核心竞争力有着极大的影响。不打 UN 将企业推向海外市
场。优化企业的生产管理模式形成企业的优良文化、。把浪费降低到最小。不断减少企业的
成本，增加利润。精益六西格玛对于中国企业来说可以借鉴的地方有很多。但是一味的照搬
硬套也是不行的，核心是要学会其本质的精神。不断将这个核心精神运用到企业管理上去，
实现企业效益的最大化。
参考文献
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【10】郭国庆，刘彦平.市场营销学通论[M].中国人民大学出版社，2003.
作者在攻读硕士学位期间所参与的项目
致谢
在完成这篇论文之际，我要向在我 MBA学习的两年年时间里给过我关心帮助
的老师、同学、朋友们表示感谢。
首先，感谢我的导师……致以深深的敬意和由衷的感谢。
感谢……
感谢阅读
