企业人力资源规划
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引言
当出现职位空缺时，企业是如何应对的？
多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，
想办法招人填补它。——应急性管理。
这是不是好办法呢？
好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。
这个好办法就是人力资源规划。
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一、人力资源规划概述
人力资源规划是指企业为了达到战略目标与战术目标，
根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需
要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、
教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进
行安排的人力资源部门的职能性计划。
通俗的讲，人力资源规划是安排人力资源部门未来要
做的工作内容和工作步骤。
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人力资源规划与企业发展计划密切相关，它是
达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人
力资源规划不能与企业的发展计划向背离。
• 由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，
所以计划中的“人员招聘计划“部分最为详细。
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制定人力资源规划的意义
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如
果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，
或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总
之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。
如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方
面的收益：
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（1） 高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关
的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。
（2） 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，
采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。
（3） 由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的
需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。
（4） 经理们的培养工作可以得到更好的规划。
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二、人力资源规划的程序
案例：霍尼韦尔公司的人力资源规划
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人力资源规划程序
1、调查：掌握人力现状和影响因素的信息。
2、预测：需求预测和供给预测。
3、规划：
人员利用的改进规划；
招聘、裁员和退休规划；
管理人员继任规划；
培训、开发与员工职业发展规划；
人事政策调整规划。
4、实施和评价：
项目实施计划
效果评价：生产率、人工成本、出勤率、离职率、员工满意度。
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人力资源需求分析
一、需求预测的内容——预测什么？
二、需求预测的方法——怎样预测？
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需求预测的内容
需求预测：根据影响因素的变化，计算人员需求量的
变动数。
哪些因素影响企业对人员的需求呢？
1、现有职位与人员配置的整合
2、企业的发展规划：联华超市开店的计划
3、宏观经济形势：经济周期
4、劳动生产率的提高
劳动组织方式的改进：公交车自动售票
新技术的应用：ATM机
规模经济、学习效应
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现有职位与人员配置的整合
（1）此职位是否为企业运作所必需？
（2）从事某一职位的工作人员数量是否合理？
（3）现有工作人员是否具备必备的技能和知识？
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人力资源需求预测方法
1、工作负荷量预测
2、时间序列预测
3、经验预测
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1、工作负荷量预测
例1、某公司每一业务员完成的销售平均为100万元，
明年计划销售为2000万元，则需要业务员20人。现有
业务员15人，须增补5人。
高校的师生比1：18
旅游饭店业现在客房职工比一般为 ：1
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例：某厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未
来三年操作所需的最低人力数。
第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任
务时间为：，，，小时/件。
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第二步：计算工作量
时间工作 第一年 第二年 第三年
工作1 12000 12000 10000
工作2 95000 100000 120000
工作3 29000 34000 38000
工作4 8000 6000 5000
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第三步：折算所需工作时数
时间
工作
第一年 第二年 第三年
工作1 6000 6000 5000
工作2 190000 200000 240000
工作3 43500 51000 57000
工作4 8000 6000 5000
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第四步：折算所需人力
根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。
例：假设每人每年工作小时数为1800小时，从上表数
据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和
171人。
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2、时间序列预测
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例
某星级饭店2000年的营业总收入为400万元，
职工总数为50人，全员劳动生产率为8万元/人，
而且根据近5年的情况看，劳动生产率每年增
长为5％左右。
假如该该饭店规划至2005年营业收入要达到
500万元。
那么根据有关数据，我们可以得出到2005年，
该饭店需要增加职工
（500－400）÷[8×（1＋） ]
≈10（人）。
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3、经验预测
德尔菲法
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人力资源供给预测
内部供给与外部供给
内部供给： 组织内部所有的员工
资料库管理：
技能清单（Skills inventories)：记录员工的经验、
背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统
人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位
的信息
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现有人员的内部流动分析
预测工具：
人员内部流向图（表5-3）
马尔科夫概率矩阵预测
管理继任计划(Management succession
plan）)
组织活力指数：有晋升潜力的人员占本部门全部人员
的比例。
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人员晋升规划
所谓人力，可分为三个层次：
高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、
专业技术人员；
中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人
员等；
基层：包括领班、普通工人等。
以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但
人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需
求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或
管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员。
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人员替代图（家用电脑部）
A 史云 Õ
B 迈克 �
总经理
C 丁一
B 李林 �
A 陈琪 Õ
财务经理
A 怀特 Õ
A 苏宝华 Õ
C 张富贵
人事经理
目前绩效
杰出 A
良好 B
需改进 C
晋升潜力
已经具备晋升潜力 Õ
需进一步培训 �
需进一步考察
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继承人计划——人员继承表
职务名称：总经理
姓名 晋升顺序 现职 绩效 晋升潜力
张国华 1 销售经理 优秀 即可晋升
刘晓 2 生产经理 优秀 需短期培训
屠德明 3 人事经理 优秀 需长期培训
朱丽兰 4 财务经理 偏低 需被他人代
替
New
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人力资源信息系统
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定义
人力资源信息系统定义为一个旨在为人
力资源管理决策提供必要的信息的计算
机系统，包括相应的硬件、软件和数据
库。企业使用人力资源信息系统来获取、
存储、分析和传送有关企业雇员状况的
信息。
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意义
1．改善企业人力资源管理的效率。
在使用人力资源信息系统之后，人力资源管理人员可
以将数据的保存和分析计算工作交由相应的程序来处
理，减少处理大量纸质文件的时间。
更重要的是，雇员资料、考勤记录等人力资源数据记
录工作的自动化可以大大提高人力资源管理工作的效
率，一方面使人力资源管理者从繁忙的文件处理工作
中解脱出来，腾出时间来考虑组织和雇员的实际需求。
另一方面通过对人力资源数据流程的进一步改善，以
期从相应的部门获得更多有价值的信息，为企业战略
的制定提供帮助。
这样，企业人力资源管理部门就可以真正实现从“成
本消耗”部门向“价值创造”部门的转变。
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2．提高企业人力资源管理的水平。
人力资源信息系统提供的数据使得管理者在进行管理
决策时能够做到有根有据，而不是依据经验和直觉做
出决策，促进企业实现人力资源管理工作的科学化和
规范化。
比如，当企业人力资源管理人员进行雇员流动率分析
时，传统的方法是用手工方法对企业不同业务部门雇
员的教育背景和任职时间长短等因素进行考察。而在
配备了人力资源信息系统之后，系统可以依赖相应的
软件迅速对近期影响企业雇员流动率的关键因素进行
排序。
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3．增强企业员工的组织认同感。
如果企业将人力资源信息系统建立为一个开放式的系
统，对企业内不同的员工授予相应的访问级别，员工
可以通过人力资源信息系统，比如说，呼叫中心和公
司的局域网，来了解自己的医疗保障计划、累积休假，
或是登记修改个人的信息，如结婚生育，资格证书的
获取和申请公司内部空缺职位的意向等。通过这些措
施，企业可以增加管理工作的透明度，赢得员工更多
的信任，从而提高员工的组织认同感和忠诚度，促进
生产效率的提高。
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建立人力资源信息系统的步骤
1．选择一套合适的人力资源信息系统。
一个比较可行的方法是由企业成立一个
跨部门的项目团队来负责组建人力资源
信息系统，项目团队至少应当包括来自
人力资源部门和信息化部门的员工，主
要职责是统一负责评估人力资源信息系
统使用者的需要，设计系统的功能和组
成模块，选择系统供应商以及与系统供
应商合作对系统进行调试。
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2．对相关人员进行培训。这种培训分为两个
不同的层次：一是对企业人力资源管理人员进
行系统应用和简单维护的培训，二是对企业中
所有有机会接触系统的员工进行系统操作方法
的培训。
3．保障系统的安全。现行的人力资源信息系
统大都基于网络技术之上，因此，系统的安全
问题显得尤为重要。企业要保证系统内有关员
工隐私和健康状况的数据不被不具访问权限的
人获取和篡改；另外，企业人力资源管理部门
对员工绩效评估程序以及薪酬计划的制订等内
部机密也应当得到有效的保护。
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人力资源战略计划的形成
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当出现员工过剩时，除了裁员之外，还
有什么对策？
当出现职位空缺时，除了增加雇佣之外，
还有什么办法？
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解决人员短缺的措施
（１） 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择
优提升补缺并相应提高其工资等待遇；
（２） 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
３） 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时
超工作负荷的奖励；
（４） 重新设计工作以提高员工的工作效率 ；
（５） 雇用全日制临时工或非全日制临时工；
（６） 改进技术或进行超前生产；
（７） 制定招聘政策，向组织外进行招聘；
（８） 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。
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解决人力资源过剩的一般策略
（１） 永久性地裁减或辞退职工；
（２） 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；
（３） 进行提前退休；
（４） 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；
（５） 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人
员；
（６） 减少工作时间（随之亦减少相应工资）；
（７） 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并
相应地减少工资。
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