TQM教材七
----质量管理工具
之QC七大手法
1. 头脑风暴
查检表查現象
鱼
骨
图
析
因
果 柏拉图示重点 散布图看相关
层
別
法
判
差
异 直方图显分布
3. QC七大手法Man 人
Machine 机台
Material 物料
Method 方法
2. 4M1E分析法 控
制
图
管
异
常
4. FMEA
5. 8D分析
Environment 环境
质量管理常用方法
6. 5Why
QC旧七大手法简介
一.柏拉图---找出“重要的少数”，确定主要因素20/80原则
二.因果图---寻找引发结果的原因
三.层别法---按层分类，分别统计分析，从不同角度层面发现问题
四.查检表---收集整理调查记录资料数据用以分析
五.直方图---了解数据分布与过程能力，展示过程的分布情况
六.散布图---找出两者的关系展示变数之间的线性关系
七.控制图---了解过程变异，识别波动的来源
七种工具可分为三类：
用来作整理和分析数据用的目的：检查表和分层法
普通的科学归纳分析方法：帕拉图和因果图
数据统计方法：直方图、控制图和散布图
控制图用来直接监控过程，是七种工具的核心
QC旧七大手法所体现的精神
1.用事实与数据说话
2.全面预防
3.全因素、全过程的控制
4.依据PDCA循环突破现状予以改善
5.层层分解、重点管理
2010/10/22
2010/10/22
一.帕拉图
2010/10/22
1897年，意大利学者柏拉图分析社会经济结构，发现绝大
多数财富掌握在极少数人手里，称为“柏拉法则”。美国质量
专家朱兰博士将其应用到品管上，创出了“重要的少数，琐细
的多数”的名词，称为“柏拉图原理”。
定义:根据某一期间所搜集的数据，按不良原因、不良状况、不良
发生位置等不同区分标准进行分类,并按各分类出现的大小順序排列，
以寻求占最大比率之原因,状况或位置的一种图形。
用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的
一种图表。根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制做的。
----从众多问题点中找出重点问题
1 柏拉图
2010/10/22
为何要用柏拉图
●把握重要要因或问题要点的有效工具以获得事半功
倍效果
●了解各项目对问题的影响度所占比例
●可明确重点改善项目是什么，大小顺序的內容是什
么，占大多数的项目又是什么
●制订改善目标的参考
●可发掘现场的重要问题点
1 柏拉图
2010/10/22
柏拉图的作法
1.从已收集数据的查检表决定分类角度（如按不良项目分类）
2.整理数据，作成统计表。如
1 柏拉图
不良项目 不良数量 不良率% 累积不良率% 影响度% 累积影响度%
厚度不良 20
擦傷 13
長度不良 5
外徑不良 4
其它 5
合計 47 ---- ----
检查总数：500件
2010/10/22
3.在图表上画纵轴和横轴，纵轴划出适当刻度；
左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），右侧纵坐标表示不合格品
出现的频数（出现次数或金额等），横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序
排列，直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少），折线表示累计频
率（也称帕洛特曲线）。通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%～80%为A类因素，
也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一
般因素。
4.将数据画成并列柱形并在横轴上记下分类项目名称；
5.数据的累积数打点并画上连折线，起点为0；
6.右端的纵轴和折线的终点的交叉点定为100%，在0-100%分均等分；
7.记上柏拉图名称、数据收集时间、目的、记录人员；
1 柏拉图
问题分类
不
良
率
%
累
积
影
响
度
100%
2010/10/22
柏拉图作法的注意事項:
1橫轴按项目別，依大小順序由高而低排列下來，“其他”項排末位；
2次数少的项目太多时,可归纳成“其他”项；
3前三项累计影响度应在70%以上；
4纵轴除不良率外，也可表示其他項目。
注意点
1 明确问题和现象
2 寻找不良的情况统计资料
3 頻率计算和累计
4 对頻率从高到低的顺序排列
1 柏拉图
2010/10/22
柏拉图的用途:
1 作为降低不良的依据
2 决定改善的选择目标
3 确认改善效果（前后图比较）
4 用于发掘现场的重要问题点
5 用于整理报告或记录„„
1 柏拉图
柏拉图适用范围:
1 时间管理
2 安全
3 士气
4 不良率
5 成本
6 营业额
7 医疗„„
（表一）柏拉图实例
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3
3
2
1
100%
89%
67%
33%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
不良次數 3 3 2 1
累計不良率 33% 67% 89% 100%
尺寸NG 毛邊/毛刺 變形 包裝不合格
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表一
项目举例
项目 项目的具体内容
品质
交期
成本
安全
士气
不良率、不良数、返工数、投诉件数
准时交付率、作业时间、工作效率、待工时间
损失金额、劳务费、办公经费
灾害件数、无灾害记录日数
出勤率、缺勤率、提案件数、表彰件数
现象
机械、设备
作业者
作业方法
原材料
时间
不良项目、欠点内容、不良位置
机械、设备机号、工夹具、计测器
男女、年龄、经验年数、所属部门
作业条件、一定时间内的作业量
批号、厂家、成分
月、周、季度、小时、午前、午后
纵
轴
横
轴
2010/10/22
二.因果图
2010/10/22
定义：
1953年日本东京大学教授、品管权威学者石川馨博
士所发明，又称“石川图”(Ishikawa chart).
对于结果与原因之间或所期望之效果与对策之间的
关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种图形称
为因果图（又称鱼骨图或特性要因图）。明确结果(特
性)与原因(要因)之间关系的系统化表示，使人一目了
然。
用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果
之间关系的一种方法。
2 因果图
2010/10/22
为何要用因果图
1.有效防止陷入思考障碍
a 自我限制
b “思考原因”与“作出判断”同时进行
c “思考”与“记忆”互相干扰
d “考虑原因”与“考虑对策”混杂
e 未系统化而无法专注
2.联想力互动以激发想象
3.深入掌握问题的因果关系，并彻底地分析原因
4.互相讨论使团队对问题原因的看法达成一致
2 因果图
2010/10/22
为何要用因果图
A、适用的管理活动
在进行质量分析时，如果通过直观方法能够找出属于同一层次的有关因素的主次关系
(平行关系)，就可以用排列图法。但往往在因素之间还存在着纵的因果关系。
B、内涵
因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用它分析问题能取得顺藤摸瓜，步
步深入的效果。即利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原
因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因。这样
有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因-结果”“手段-目标”的间系，使问题的脉络
完全显示出来。
C、基本说明
应用因果图进行质量问题分析一般有以下几个步骤：确定要分析的问题、分析作图、
找主要原因。
D、相应的表格
因果图的基本格式为由特性，原因，枝干三部分构成。
2010/10/22
因果图的作法
1 明确问题的评价特性
评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度
2 因果图
项 目 评 价 特 性
品 质 不良率、差错率、抱怨次数‧‧‧‧‧
产 量 产量达成率、作业效率、交期延迟率‧‧‧‧‧
成 本 制造费用、材料成本、损耗率‧‧‧‧‧
安 全 意外件数、工伤工时、工作安全自我检查不合格率‧‧‧‧‧
士 气 出勤率、提案件数、QCC参与率‧‧‧‧‧
2010/10/22
2 划上主骨
由左向右划一粗的箭头并在右測写评价特性
2 因果图
特性
主骨
3 划上大骨(大要因)
a 大骨个数以4-8为适量，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)來分
类，并可按工程(流程)区别来分类；
b 大要因以“□”圈起來，并加上箭号到主骨，大骨与主骨相交一般取60°；
c 为避免要因遗漏，可加其他项。
大要因 大
骨
大要因 大要因
60°
60°
2010/10/22
4 各大骨依序划上中骨和小骨
反复问〝为什么？为什么？为什么？〞追至较为具体的小要因
2 因果图
60°
中要因
小要因
小骨
5 找出影响目前问题较大的要因为主要因
a.全员参与选择
-6项为适宜
c.整理并记录必要事项
2010/10/22
2 因果图
因果图的应用
●改善分析用
●追查异常原因
●检讨作业标准
●教育训练的经验交流
两类特性要因图:
a 追求原因型
b 追求对策型
2010/10/22
a 追求原因型
定位方式不合理
折弯间隙变化影响大
多次折弯累积偏差
工程人员未切实验证
模修人员维修方式不当
品管人员未作验证
实配间隙小
对变异要求苛刻
锁扣不回弹
2 因果图
2010/10/22
模具定位不穩定
模具设计不合理
模具设备老化
模具改善不及时
设备維修不力
模具保养不当
品管人员检查不落实
责任心不強
模修人员技能不够
教育训练不够
产线未做好自主检查
品质意识不够
教育训练不够
规格不完善
钢材不良
新机种承接不力
治具不完善
自主檢查未落實
品管管理方法不当
作业方法不当
专案改善不力
现场管理不严
模具、设备 人员
其他 方法
为
何
报
废
那
么
高
2010/10/22
b 追求对策型
提案8件
改善系统
文件规格执行
度94%
所有产品
导入SPC
两个产品导
入CCD
应用QA 网络
干部学习FMEA
开始研究
冲件CSI
改善品质
记录稽核
100%执证
上岗
他山之
石检讨
观摩兄弟单位5次
教育训练
140hr/人/年
IPQC与FQC交
叉担纲
每日始业点检
推动模
具稽查
每日IPQC
作业点检
点检结
果反馈
随时问题反省
模具问
题反馈
规格问
题反馈
来料问
题反馈
每周品质
狀況汇总
QIT活动10
次以上
协助生产
品质教育
训练
品质检讨会
推动成立QCC
他山之石汇总
完善相关
品质系统
开发导入
品管新技
术
提升品管
人员素质
加强生产
作业稽核
品质情报
及时反馈
推动品质
活动
达
成
年
度
工
作
目
标
2 因果图
2010/10/22
2 因果图
注意点
1 充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方
面寻找
2 针对初步原因，展开深层的挖掘
3 记下制图部门、人员、日期等
2010/10/22
三.层别法
2010/10/22
前言
在质量管理活动的实际生产中，影响质量变动的因素很
多，这些因素往往交织在一起，如果不把它们区分开来，就
很难得出变化的规律。
有的分布从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中
的各个因素区别开来，则可看出，其中的某些因素存在着相
关关系；如人与天气
有的分布从整体看似乎存在相关关系，但如果把其中的
各个因素区分开来，则可看出，不存在相关关系。
如工伤与设备性能
使用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质，有利
于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。
2010/10/22
定义
为区别各种不同原因对结果的影响，而就某角度针对调查事项分
类(分层)并收集各种资料(数据)以做相互分析比较的方法。
按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法
分类:
1 时间的层别
2 作业员的层别
3 机械、设备层别
4 作业条件的层别
5 原材料的层别
6 地区的层別等
三 层別法
2010/10/22
三 层別法
为何要用层别法
发现问题
提出对策并实施
明确问题
原因分析
标准化与检讨
效果确认
问题显在化←比较←层別
缩小问题范围←比较←层別
掌握重要要因←比较←层別
对策评价←比较←层別
改善前、中、后比较←层別
透过比较改进本期缺点与制订未来方向←层別
2010/10/22
层別角度
三 层別法
人
从作业班分析划分：作业管理、作业方法。还可根据性别区分、
年龄区分、经验区分
原材料
批次、供应商、产地、成分、等级、零件号。
从供应者、前工程、批量、原材料的比例等方面考虑层别
设备与工具
机台、型式、速度、位置、年份、治具。在有几台相同机械的时
候，可以根据每一台机械的数据进行判断不良原因是否因机械差
异而产生
作业条件
压力、温度、速度、湿度、气温、顺序、工艺、环境状况 。作业
的方法、作业条件、批量、测定方法。
测试与检查 实验员、检查员、检查方法、仪器
产品 批次、品种、式样
不良状况 不良项、差错项、发生位置、发生工艺
时间 日、周、月、上午、下午、年、改善前后、正常与加班
2010/10/22
层別法应注意事項
●层別角度的选择依目的并配合专业的知识考虑
●层別分类需符合“延续性”和“差异性”原則
●层別时不能将2个以上的角度混杂分类
●尽量将层別观念结合其他手法
●层別后应进行比较(或界定)各作业条件是否有差异
注意点
• 确定分层的类別和调查的物件
• 设计收集资料的表格
• 收集和记录资料
• 整理资料并绘制相应图表
• 比较分析和最终的推论
三 层別法
2010/10/22
实例一 :
设备产地
人员
美 国 台 湾 大 陆
周师傅 98% 95% 94%
李师傅 95% 96% 93%
刘师傅 94% 93% 92%
结果显示,周师傅的工艺配合美国设备的成品率最高,为98%.
2010/10/22
实 例 二 :
規
格
規
格
規
格
規
格
B
A B C
規
格
規
格
玉环有批内轮在装配时发生异常，经直方图分析，超出
规格甚多，再将此100个数据，按A,B,C三种模具加以层别，
发现A模具的产品低于规格下限的很多，而C模具的产品超出
规格上限的很多，B模具的产品完全在规格内。因此，只要
针对A、C两套模具著手改善即可。
2010/10/22
四.查检表
2010/10/22
四 查检表
定义
为了便于收集某期间的相关资料（数据），使用简单记录填记并予
以统计整理，且能在同一张表上以简单的方式作连续记录，以作进一步
分析或作为核对，容易把握整体的状况而事先设计的一种表格或图表。
系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和
简单分析的统计图表。
为何要用查检表
●有效解決问题→依据事实→收集资料→查检表
●避免“观察”与“分析”同时进行的管理方式
●以“记录”代替“记忆”，使观察更深入
●避免收集资料时，加入个人感觉的文字描述等不具体明确因素
2010/10/22
查检表作法
1 明确目的
2 决定查检项目
3 决定检查方式(抽检、全检)
4 决定查验基准、数量、时间、对象等
5 设计表格实施查验
四 查检表
查检表的分类
记录用查检表
点检用查检表
2010/10/22
四 查检表
如何设计查检表
记录用查检表 点检用查检表
1.明确目的 1.明确点检项目
2.决定层別的角度 a.明确工作步驟
3.决定查检项目 b.就各步骤分別检讨4M1E(人、机、料、法、环)所需条件
4.决定查检表的格式 c.针对影响工作结果较大的条件(要因)设定为点检项目
5.决定数据记录方式 2.决定点检顺序
6.决定数据记录方式 3.决定点检周期
a.收集人员 4.决定点检表格式
b.测定、检查判定方法
c.收集收据的期间、周期、时间
d.检查方式：抽检或全检
e.如何抽样及样本个数
2010/10/22
记录用查检表
主要功用在于根据收集的数据以调查不良项目、不良主因、工程分
布、缺点位置等情形，必要时，对收集的数据要予以层别。
四 查检表
月份 1 2 3
原因 品种 A B C A B C A B C
填单错 30
出货错 18
品质不良 200
超额运费 16
其它 3
合计 267
出货数量 2600
退货率 %
退货查检表 单位：Kg
2010/10/22
点检用查检表
主要功用是为要确认作业实施、机械设备的实施情形或为预防发生
不良、事故，确保安全时使用。这种点检表可以防止遗漏或疏忽造成缺
失的产生。把非作不可、非检查不可的工作或项目，按点检顺序列出，
逐一点检并记录。
顺 序 点检项目 结 果
1. 水箱
2. 机油
3. 刹车油
4. 方向灯
四 查检表
2010/10/22
四 查检表
收集数据应注意的事项
1 收集的数据必须真实，不可作假或修正
2 收集的数据应能获得层别的情报
3 查检项目基准需一致
4 样本数需有代表性
5 明确测定、检查的方法
6 明确查验样本的收集方法、记录方式、符号代表意义
7 慎用他人提供的数据
2010/10/22
五.直方图
2010/10/22
五 直方图
定义
将某期间所收集的计量值数据(如尺寸、重量、硬度等)经分组整理
成次数分配表，并以柱形予以图式化，把握分布的状况或与规格对比，
以掌握这些数据所代表的情况。
将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并
将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。
用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一
种统计方法。
测定值
次
数
2010/10/22
直方图的作法
1 收集50~250组的数据(计量值)—— 一般考虑50或100组
2 决定组数：K（查表或 ） 一般为10组左右
五 直方图
n
数据数n 组数K
~50 5-7
50-100 6-10
100-250 7-12
250以上 10-20
2010/10/22
3 决定组距
a.求全距：R=最大值A–最小值B(除去异常值)
b.求组距：C=全距/组数=R/K
c.从测定单位的整数倍的数据中找出最接近C值的适当数据为组距
4 决定各组的组界
最小值=第一个组界值
第一个组界值+组距=第二个组界值
第二个组界值+组距=第三个组界值，其它依此类推
5 求各组的中心值
中心值=[各该组的上组界(较大境界值)+各该组的下组界(较小境界值)] /2
五 直方图
2010/10/22
6 作次数分配表
7 依次数分配表作直方图，橫轴为特性，纵轴为次数
五 直方图
序号 组别 中心 值 次数
1 ~ 3
2 ~ 5
3 ~ 8
4 ~ 16
次
数
2010/10/22
直方图的作用
●从图上较容易了解分配的形态
中心趋势
掌握制程情况 离散趋势
分配形状
●可以了解制程的稳定性或异常
●与规格比较可判定制程能力
注意点
1 确定过程特性和计量标准值
2 收集资料，必须是计量值资料
3 资料针对一个范围时期收集至少50-100个
4 确定全距R,分组数K,组间距h,分组组界
5 作次数分配表
五 直方图
2010/10/22
附表:
137
145
142
137
…………………………………………………
…………………………………………………
……………………………………………………
…………….………………………………………
…………………………………...………………
…………………………….………………………
……………………………………………………
132162166137145153148127155136144157150136126132127147144 151
150133162147150157145156152150167152142 147142 137148143152
136134160142149167146 157163139160153147 148140152150142153
152144158143148152147153164126159154156147141170151141150
151147152144147142142150150127162160142 140143126152147149
170
124
最大值
最小值
2010/10/22
1.制作次数分配表
A.由全体数据中找到最大值与最小值.如:200个数据中之170和124
B.求出全距(最大值与最小值之差).全距=170-124=46
C.决定组数,一般为10组左右,不宜太少或太多.
参照下表进行分组:
D.决定组距: 组距=全距/组数 46/12=4
E.决定各组之上下组界.
1.最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数/2
2.最小一组的上组界=下组界+组距=+4= 依此类推.
F.作次数分配表.(如附表)
数据数 组数
50～100 6～10
100～250 7～12
250以上 10～20
2010/10/22
组号 组 界 组中点 划 记 次 数
1 ～ Ⅴ Ⅴ 10
2 ～ Ⅴ Ⅱ 7
3 ～ Ⅴ Ⅴ Ⅰ 11
4 ～ Ⅴ Ⅴ Ⅲ Ⅳ 17
5 ～ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅳ 34
6 ～ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅱ 37
7 ～ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅱ 32
8 ～ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅲ 23
9 ～ Ⅴ Ⅴ Ⅲ 13
10 ～ Ⅴ Ⅴ 10
11 ～ Ⅳ 4
12 ～ Ⅱ 2
合 计 200
2010/10/22
2.制作直方图:画出短形方块及规格的上限及下限
次
数
10
20
30
40 Sl=130 Su=190
n=200
x=
s=
产品:
工艺:
时间:
操作:
2010/10/22
直方图常见的形态
正常型
锯齿型
产生原因:
a 分组过多
b 测量方法有问题或
读错测量数据
五 直方图
2010/10/22
偏态型
数据的平均值位于中间值的左侧(或右侧)，从左至右(或从
右至左)，数据分布的频数增加后突然减少，形状不对称。
产生原因:
当下限(或上限)受到公差等因素限制时，由于心理因素，往往
会出现这种形状。
五 直方图
2010/10/22
绝壁型
平均值远左离(或右离)直方图的中间值，频数自左至右减少
(或增加)，直方图不对称。
产生原因:
当工序能力不足，为找出符合要求的产品经过全数检查，
或过程中存在自动反馈调整时，常出现这种形状。
五 直方图
2010/10/22
双峰型
靠近直方图中间值的频数较少,两侧各有一个“峰”。
产生原因:
当有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时, 常出现
这种形状。
五 直方图
2010/10/22
离岛型
在标准的直方图的一侧有一个“小岛”。
产生原因:
出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据,比如工序异常、测
量错误或混有另一分布的少量数据。
五 直方图
2010/10/22
高原型(也叫平顶形)
产生原因:
当几种平均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓
慢劣化时，常出现这种形状。
五 直方图
2010/10/22
六.散布图
2010/10/22
六 散布图
散布图定义
为研究两个变量间的相关性，而搜集成对二组数据(如温度与湿度或海拔高
度与湿度等)，并将此两组数据以有序成对数据的方式在方格纸上以点来表示出
二个特性值之间相关情形的图形，称之为“散布图”。
研究成对出现的不同变数之间相关关系的坐标图。
消
耗
电
力
(KWH)
7000
7200
7400
7600
7800
8000
20 30 40 50 60 70
生产数量 (件)
2010/10/22
散布图的数据分类
a 要因与特性的关系
冷却液温度与热处理不良，反映为温度与膨胀量。
b 特性的要因与要因的关系
反应温度与反应液浓度，温度与压力。功率与冷却速度
c 特性与特性的关系
身高与体重，体育成绩与数学成绩。 跨棒距与通止规
六 散布图
2010/10/22
散布图的作法
1 明确目的决定调查对象
2 收集数据，50-100组“成对数据”(最少30组)
3 分別找出两组数据的最大值及最小值
4 绘纵轴和横轴并作适当刻度(刻度大小应考虑最大值与最小
值之差)通常横轴为要因，纵轴为特性
5 将成对数据在图上打点，二点重复画○，三点重复画◎
6 记下必要事项
a 标题
b 数据的测定日期、绘制日期、绘制人
c 样本数
d 产品名、工序
六 散布图
2010/10/22
散布图的判读
强正相关
X增大，Y也随之明显增大，点数较为居中
弱正相关:
X增大,Y也随之增大,但增大的幅度不显著，点数相对分散
Y
X
Y
X
六 散布图
强正相关
弱正相关
汽车回转数与输出力；油的粘度与温
度；物价高低与消费支出水平……
身高与体重……
2010/10/22
强负相关:
X增大时,Y反而减小，点数较为居中
弱负相关:
X增大时,Y反而减小,但幅度并不显著，点数相对分散
Y
X
Y
X
六 散布图
强负相关
弱负相关
单件管理费用与产量；收入与
固定支出……
温度与疲劳度……
2010/10/22
曲线相关:
X开始增大时,Y也随之增大,但达到某一值后,当X增大时,Y却减小
无相关:
X与Y之间毫无任何关系
Y
X
Y
X
…………
…………
…………
六 散布图
无相关
曲线相关
气压与温度……
味精与口味……
2010/10/22
六 散布图
注意点
1 收集足够的资料，至少30对
2 橫坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）
3 正确判定变数之间的关系模式
4 因果图的后续工作，提供直观的相关性验证
2010/10/22
七.控制图
2010/10/22
七 管制图
管制图定义
当推移图加上管制界限时，可将产品实际的特性值在图上打点并与
管制界限比较，以掌握制程变动的情形来判定制程状态的稳定性。
用于分析和控制过程质量的一种方法
UCL
CL
LCL
问题点：如何确保绝大多数被抽检的产品合格且都在公差的界限内？
2010/10/22
制程变动的原因
制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品，其变动的原因可
分为二类；一为偶然原因，另一为异常原因
七 管制图
偶 然 原 因 异 常 原 因
(1)大量微小原因 (1)一个或少数几个大原因
(2)每个微小原因个別变动小 (2)任何一个皆可能发生大变动
(3)例如：同批原料內，机器振动引起，
熟手作业員、、、等微小变动
(3)例如：原料群体不良，机器磨损，生
手未训练、、、等变动
(4)不易除去 (4)可避免且必须除去
以数据打点来看二者的区別
异常原因引起的变
动
偶然原因引起的变动
2010/10/22
七 管制图
管理界限线
„„判断工程是否稳定，有无异常的基准线，分为三条。
管理界限线
上部管理界限线UCL（用虚线表示）
中心线CL（用细实线表示）
下部管理界限线LCL（用虚线表示）
UCL
CL
LCL
2010/10/22
管制图按用途分
管制用管制图（先有管制界限后有数据）:----目的，验收
用于控制制程的质量，如有点子跑出界限时，立即采取如下措施：
A 追查不正常原因
B 迅速消除此原因
C 研究采取防止此项原因重复发生的措施
分析用管制图（先有数据后才有管制界限）-----预防手段，监控
A 决定方针用
B 制程分析用
C 制程能力研究用
D 制程管制的准备用
七 管制图
2010/10/22
管制图的种类
七 管制图
RX Chart
RX
~
RmX
SX
Chart
Chart
Chart
计数值管制图
P
nP
C
U
Chart
Chart
Chart
Chart
平均值与极差管制图
平均值与标准差管制图
不良率管制图
不良数管制图
缺点数管制图
单位缺点数管制图
中心值与极差管制图
单值管制图
计量值管制图
2010/10/22
七 管制图
管制图的读法
1 管制状态的判定基准
a 沒有点超出管制界限外
b 点的出现沒有特別排列
2 点的出现为特別排列，则不能判定制程正常
a 连续7点以上在中心线单侧
b 中心线单侧的点出现较多
c 连续7点上升或下降倾向
d 点出现在管制界限近旁
e 点成为周期变动 例子
2010/10/22
在计量值管制图中，X-R管制图系最常用的一种，所谓
平均值与极差管制图，是平均值管制图(X Chart)与极差管
制图(R Chart)二者合并使用。
平均值管制是管制平均值的变化，即分配的集中趋势变
化；极差管制图则管制变异的程度，即分配的离散程度的状
况。
点出界就判异；界内点排列不随机就判异
X-R管制图的定义
七 管制图
2010/10/22
管制图上的点虽未超出管制界限，但点的出现有下列
情况时，就判断有异常原因发生。
(a) 点在中心线的单侧连续出现7点以上时
七 管制图
(b) 出现的点连续11点中有10点,14点中有12点,17点中13点,20
点中16点出现在中心线的单侧时„„
2010/10/22
(d) 出现的点连续3点中有2点，7点中有3点，10点中有4点„„出
現在管制界限近旁(2δ线外)时
（c）七点连续上升或下降的倾向时
七 管制图
2010/10/22
(e) 出现的点有周期性变动时
七 管制图
2010/10/22
(f) 3点中有2点在A区或A区以外
七 管制图
2010/10/22
(g) 5点中有4点在B区或B区以外
七 管制图
2010/10/22
(h) 有8点在中心线的两侧但C区并无点子
七 管制图
2010/10/22
(i) 连续14点交互着一升一降
七 管制图
2010/10/22
(j) 连续15点在中心线上下两侧的C区
七 管制图
2010/10/22
(k) 有1点在A区以外
七 管制图
2010/10/22
七 管制图
控制图是如何贯彻预防原则
1）应用控制图对生产过程进行监控，一有异常发生即可在图上显示现来，
立即检查并及时采取措施加以消除，避免了大量不合格品的出现，达到
预防的作用
2）在现场控制图上点子超出控制界限显示异常的较多，此时一定要：查出
真因、采取措施、保证消除、不再出现、纳入标准。这样每次循环，就
可消除一个异因，达到一种新的状态这样就起到了预防的作用
忠告：只是在描描点子是不可能起到作用的，
只是劳民伤财。所以26个必需牢记：
——点出界就判异，量出异因，采取措施，保证消
除，不再出现，纳入标准
2010/10/22
QC新七大手法概述
一 QC新七大手法
1 关联图——理清复杂因素间的关系；
2 系统图——系统地寻求实现目标的手段；
3 亲和图——从杂乱的语言资料中吸取信息；
4 矩阵图——多角度考察存在的问题,变数关系；
5 PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；
6 箭头图——合理制定进度计划；
7 矩阵数据法——多变数转化少变数资料分析；
新七种工具不是统计质量控制的具体方法，只是组织实施、计划
调度等所采用的一些简明有效的方法，思路来源于运筹学系统工程
2010/10/22
QC新七大手法
二 QC新七大手法的特点
1 整理语言资料
2 引发思考，有效解决凌乱问题
3 充实计划
4 防止遗漏和疏忽
5 使有关人员了解
6 促使有关人员的协助
7 确实表达过程
2010/10/22
QC新七大手法
三 QC新七大手法的地位
• 并不取代QC旧七大手法
• 与QC旧七大手法相辅相成
四 与QC旧七大手法的差异
QC旧七大手法 QC新七大手法
理性面 感性面
大量的数据资料 大量的语言资料
问题发生后的改善 问题发生前计划构想
2010/10/22
1 关联图
一、定义
就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示
分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。
二、使用范围
1. 用于复杂的因果分析
2. 用于现场问题的掌握
3. 用于市场调查及抱怨分析
4. 用于方针管理的展开
三、关联图的特点
1. 适合整理原因非常复杂的问题
2. 容易取得成员的一致意见
3. 从计划阶段一开始就以广阔的视野透视问题
4. 形式自由，有助于因素之间的连接和转换
5. 可打破先入为主的观念
2010/10/22
1 关联图
四、关联图的类型
1 多目的型（两个以上目的）
2 单目的型（单一目的）
问题
1
3
2
4
5
6问题
问题
1
2
3
4
5
6
问题
2010/10/22
1 关联图
3 中央集中型（向外扩散）
4 单向归集型（单向顺延）
1 3
2
4
5 6
问题
7
8
9
11
10
1
2
3
4
5
6
问题
2010/10/22
1 关联图
5 应用型（与系统图、矩阵图等联用）
A部门 B部门 C部门 D部门
工程1
工程2
工程3
工程4
活动要项1
3
5 6
4
2
7
98
手段4
手段1
手段5
手段6
手段2
手段7
手段8
手段3 手段9
手段10
目
的
要因1
7
2
3
4
5
6
8
9
2010/10/22
1 关联图
五、关联图的作法
1 决定題目
2 小组组成
3 资料收集
4 用简明通俗的语言作卡片
5 连接因果关系
6 修正图形
7 找出重要原因
8 形成文章
9 提出改善对策
2010/10/22
1 关联图
六、判別方法
箭头只进不出是问题
箭头只出不进是主因
箭头有进有出是中间因素
出多进少的中间因素是关键中间因素
主要因素
中间因素
问题
2010/10/22
1 关联图
例子：
某车间照明耗电量大，针对此情况运用关联图进行原因分析
照明耗电大
管理不严
乱 盖 房
乱 接 灯
用一全亮
灯 头 多
光 线 暗
厂 房 低
开关集中控制
检 查 差
节电意识差
长 明 灯
缺乏节电教育
责
任
不
明
2010/10/22
1 关联图
思考題
公司发现报表发出到结案的时间太长，
往往延误处理问题的时效，造成作业上的困
扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业
时间长”为题目。
2010/10/22
报表作业
时间太长
作业疏忽
培训不够 部门联系不够
回复时间长
未定回复时间
未追查回复
追踪方式不好
部门距
离太远
表格不佳未分类
没人专人
送报表
资料遗失
未签收
追查表不明确
2010/10/22
2 系统图
一、定义
把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开并绘制成图，以
明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。
二、适用范围
1 新产品研制过程中设计质量的展开
2 制订质量保证计划,对质量活动进行展开
3 可与因果图结合使用
4 目标、方针、实施事项的展开
5 明确部门职能和管理职能
6 对解决有关质量、成本、交期等问题的创意进行展开
三、系统图的特点
1 很容易地对事项进行展开
2 易于统一成员的意见
3 容易整理，手段又一目了然
2010/10/22
2 系统图
四、系统图类型
1 结构因素展开型
2 方法展开型
目的 手段
目的 手段
目的 手段
目的 手段
主题
主要类别
组成要素
主要类别 主要类别
组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素
要
素
要
素
要
素
要
素
要
素
要
素
要
素
要
素
要
素
要
素
要
素
要
素
(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )
2010/10/22
2 系统图
五、系统图的作法
1 确定目标或目的
2 提出手段和措施
3 评价手段和措施
4 绘制措施卡片，作成系统图
5 确认目标是否能够充分的实现
6 制定实施计划（进度、责任人）
六、注意事項
• 系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中
• 针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划
• 针对改善对策可以进行有效评价，从有效、实现性、等级考虑
2010/10/22
例子
如
何
使
Q
C
C
落
实
加强培训
观念要正确
内训
外训
购置书刊
设黑板报
圈员家举行
烤肉郊游
标语
举办读书会
圈会活泼化
多交流
竞赛
活动活泼化
宣导
公司内
公司外
国际性
技能操作
2010/10/22
2 系统图
思考題
如果公司5S定置管理不良，请利用系统
图法进行原因分析和对策制定。提示从5个
方面考虑不足现象。
2010/10/22
5S
管
理
不
良
教养不良
整理不良
整顿不良
轻扫不良
清洁不良
专业知识不足
公司规章及课
程不了解
实施课内专业教育培训
相关杂志心得报告
废物规范不佳
物品摆放区无
表单摆放不当
物品摆放不当
器具摆放不定位
垃圾分类
排定值日人员
规划物品放置区
按工作性质摆放定位
规划摆放顺序
规划摆放位置
地板容易脏
仪器保养差
购置清洗地板机器
门口放置脚踏板
重新规划保养
（可能不良原因） （可以采用的对策措施）
2010/10/22
3 亲和图
一、定义
把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近
性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利
于问题解决的一种方法。
二、适用范围
1 用于掌握各种问题重点，想出改善对策
2 用于市场调查和预测
3 用于公司方针、目标的判定及推展
4 用于研究开发、效率的提高
5 用于TQM的推行
三、特点
1 从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题
2 打破现状，产生新思想
3 掌握问题本质，让有关人员明确认识
4 团队活动,对每个人的意見都采纳，提高全员参与意识
2010/10/22
3 亲和图
四、类型
1 个人亲和图
主要由一人来进行，重点放在资料的组织上
2 团队亲和图
以数人为一组来进行，重点放在策略方针上
五、亲和图的作法
对沒有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握
对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳
对旧观念重新整理归纳
2010/10/22
3 亲和图
六、收集语言资料
直接观察，亲自了解
面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件
回忆过去
反省考虑法
头脑风暴法
七、注意事项
1 按各因素之间的相似性分类
2 应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题
3 不应与其他QC手法一起用
2010/10/22
如何开设一家受欢迎的快餐店
订餐时间短
多设出售口
送料速度快
服务态度和蔼亲切
着装得体
微笑服务
主动帮助客户
产品代号明确
人员素质要高
英语4/6级
旅游服务专业
大专文凭
食物口味要独特
材料要优质
南北口味
适合各年龄层
工艺制造独特
配方设计
制造加工精细
搭配药材
如
何
开
设
一
家
受
欢
迎
的
速
食
店
坐堂订餐
例子
2010/10/22
3 亲和图
思考題
某公司经常发生交期不准事件，屡次受到外部顾
客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？
目前收集到以下语言资料：包装错误、设备故障、
物料延误、产品色差、停电停水、设备保养、原材料
变质、设备操作不当、人员不足、定单日期太近、定
单临时增加等。
2010/10/22
交期不准
品质不合
包装错误
色泽太深
重量不合
缺能源
锅炉故障
停电
停水
机器故障
设备老旧
保养不周
操作不当
工作效率低
人员疲劳
人员不足
工作环境差
原料管理差
物料延误
原料贮存变质
生产计划不周
订单日期太近
订单临时增加
通知生产太迟
2010/10/22
4 矩阵图
一、定义
从问题事项中，找出成对的因素群，分別排列成行和列，找出其中
行与列的管子或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。
二、适用范围
1 明确各机能与各单位间的关系
2 明确质量要求和原料特性间的关系
3 明确质量要求和制程条件间的关系
4 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系
三、特点
1 在短时间內获得有关构想和资料
2 能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形
2010/10/22
4 矩阵图
四、典型种类
1 L型矩阵图
2 T型矩阵图
A
B a1 a2 a3
b1
b2
b3
A
B
B C
a4
a3
a2
a1
c2 c3b3 b2 b1 c1
A
2010/10/22
4 矩阵图
3 Y型矩阵图
4 X型矩阵图
a1
a2
a3
A3
A2
A1
B3 B2 B1 C1 C2 C3
D1
D2
D3
2010/10/22
4 矩阵图
五、矩阵图的作法
1 确定事项
2 选择因素群
3 选择矩阵图类型
4 根据事实或经验评价和标记
5 资料统计寻找着眼点
六、注意事项
在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同
意，不可按多数人的表决通过来决定。
2010/10/22
例子
喷
嘴
油
剂
温
度
牵
伸
比
不
良
项
目
染
色
起
毛
斑
点
粗
纱
结晶
度不
均
断丝
飞纱
并丝
制程因素 抱怨项目
表
示
有
影
响
某厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图
2010/10/22
5 PDPC法
一、定义
为完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设
计时，预测可能出现的障礙和结果，并相应地提出多种应变计划的一
种方法。
二、适用范围
1 方针管理中实施专案的计划拟订
2 制程中不良现象的防止及对策拟订
3 重大事故预测及防止
4 新产品、新技术的开发主题的计划决定
2010/10/22
5 PDPC法
三、PDPC法分类
1 顺向进行式 (类型Ⅰ)
2 逆向进行式 (类型Ⅱ)
A0
A1 A2 A3 A4 An Z
B1 B2 B3 Bn
C1 C2 C3 Cn
D1 D2 D3 Dn
2010/10/22
5 PDPC法
五、PDPC法做法
1 确定所要解決的课题
2 提出达到理想状态的手段、措施
3 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和
方案
4 将各研究措施按紧急程度、所需工时、实施的可能性及难以程度
予以分类
5 决定各项措施实施的先后顺序并用箭头向理想状态方向连接起来
6 落实实施负责人及完成期限
7 不断修订PDPC图
七、注意事項
1 隨着新事实的发现或新情況的进展，必须随时改进图形
2 和系统图区別
2010/10/22
例子 防止产品搬运倒置
设想产品
搬运出现
倒置损坏
标明注意事项
中/英文对照
不懂
英文
图画表示
看不
懂图
顶端安
装挂钩
不看
事项
安装预警
装置出声
产品安
全卸运
2010/10/22
练习: 制定保证減少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导工作
设想设备
突然发生
故障停机
组织抢修
人员到位
领取
备件
更换
备件
调试
运转
交付
保证
均衡
生产
配件不全
无代用件
外购
配件
外购
无货
更换调整
工装/刀具
修旧件
应急
机电人员
不到位
安排其他
设备生产
确认质量要求
能否达到
A0 A1 A2 A3 A4 Z
B2B1
C1 C2
D4D3D2D1
2010/10/22
6 箭头图
一、定义
通过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并
管理，使其能顺利完成的一种手法
二、适用范围
1 用于新品开发计划和管理
2 用于产品改进计划的制订和管理
3 试生产阶段计划制订和管理
4 量产阶段计划制订和管理
5 工厂迁移计划及管理
6 工程安裝、维护计划和管理
7 各种事务的统筹
三、特点
1 各项工作的如期完成，对整体计划是否影响的关系表现清楚
2 各项工作的完成对整个计划的最终完成、改变，可立即得到量化
3 对计划的安排有条不紊
2010/10/22
6 箭头图
四、箭头图的作法
1 明确主题
2 确定必要的作业和日程
3 按先后排列各作业
4 考虑同步作业，排列相应位置
5 连接各作业点，标准日程
6 计算作业点和日程
7 划线
五、注意事项
1 有结束才有开始
2 要考虑到平行作业
3 一个作业只能用一个箭头
4 顺序一般从左向右，不得有回路
2010/10/22
例子
现有一个部件，有二个部分组成，由四个工序完成。为节约
时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，工艺过程如下：
加工管子
30分钟
加工盘体
20分钟
钻 孔
25分钟
焊 接
30分钟
如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，
则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：
2010/10/22
A表示加工管子
B表示加工盘子
C表示钻孔
D表示焊接
A
B C
D
1
2
3 4
关键路线 1 2 3 4
工序 先行工序 时间
A 30分
B 20分
C B 25分
D AC 15分30
2010/10/22
思考：现有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，
请画出箭头图并指出要经线
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2010/10/22
D
外壁工程
E
外壁粉饰
1 2 3
4 5
6
8
9
7
10
11 12
A
基础工程
2
B
骨干组合
4
C
建具装设
3
2
F
管配作业
G
内壁作业
H
电路配
线
J
内部粉饰
I
内壁油漆
K
检验交房
2
2
1
2
2
1
1
2010/10/22
7 矩阵数据法
一、定义
矩阵图上各元素间的噶如果能用资料数据定量化表示，就能更准
确地整理和分析结果。这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵数
据法。
二、适用范围
1 新产品开发的策划
2 杂难的品质评价
3 市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展
4 从多量的资料中解析不良要因
5 涉及到杂难性要因的工程解析
7 矩阵数据法
三、矩阵数据法的作法
1 收集资料
2 求相关系数
3 以电脑辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值
4 作出矩阵图
5 下判断
谢谢大家
