BIVISION
Vision gets realized.
广电传媒集团战略变革、管理
模式和信息系统架构
目录
“五力模型”分析广电传媒行业的产业结
构
广电传媒集团（总台）的管理的问题
BBC案例的启示
战略变革、管理模式和信息系统架构
BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）
应用
结语
BIVISION
Vision gets realized.
“五力模型”分析广电传媒行业的产业结构
替代媒体 三级广播电视机构；
境外落地电视
买
方
：
受
众
、
广
告
客
户
节
目
提
供
商
潜在进入者
三级广播电视台的竞争*
90年代中期以来 ，扩充频道、上星提高覆盖率的争战，
提高视听率、市场占有率而发生的节目质量 的争战。
原因：广播电视媒体数量急剧膨胀。从1981-1998年，
电视台数量增加了近80倍，电台数量业增长了近11倍。
市场趋于饱和甚至过剩，供求关系发生变化，广播电
视业全面进入买方市场。
省级电视台一 方面受到来自具有雄后实力中央电视台
的竞争，另一方面受到来自本省的地方电视台的竞争，
以及后者与央视结成联盟的压力。
* 引用《强系统、强传媒》一书第一章卢涵先生文。
潜在竞争对手的进入*
电信企业：中国电信、中国网通已开始布局网络电视
业务。电信运营商具备开展IPTV所必需的基础网络优
势，一旦政策允许的话可以很快运行。
新华通讯社：作为传统媒体的新华社进入电视业，主
要也是通过投资网络电视。据悉，目前该电视台的宽
带视频业务在位居全国前列，用户数远多于央视网视。
平面媒体：改革后的报业集团甚至开始研究跨媒体
发展特别是进军广播电视业的可行性，如广州报业集
团、北京青年报通过与文广合作创办《第一财经日报
》而间接进入广电领域；宁波报业集团已开通网络广
播业务。据悉，全国取得网络视听节目运营许可证的
传统媒体已达数十家，有可能成为网络广播电视台的
建立者。
买方*
受众
受众选择余地越来越大，广播电视媒体处于被选择的买方市场。
目前在城市里，一般家庭平均可收看30-40套电视节目。
由于受众的喜好和变化关系到广播电视台的生存问题，长期而
言，没有受众的广电媒体必将被淘汰。受众越来越成为广电的
“生命线”。
广告客户
其议价能力取决于电台电视台节目覆盖的程度及节目的质量。
但目前从整体看，由于广播电视媒体数量的增多，广告销售明
显过剩，加上节目质量问题，许多电台电视台的广告价格被迫
大比例折让。
节目提供商*
市场交易的电视节目内容，绝大多数是电视剧，
少数是电视综艺节目。娱乐电视节目的供方以
民营制作机构为主，面对处于垄断地位国有电
视台，其讨价能力微不足道。
但电视剧节目制作单位长期得不到养料，严重
阻碍国产电视剧的发展与质量的提高。
替代媒体*
广播电视最大的竞争者，是被称为“第四媒体”的互联
网。互联网在我国发展的时间不长，但呈爆炸方式发
展势头，受众人数一直以惊人的速度增长。统计资料
显示，目前全国的网民已超过1亿人。网络已日益成为
社会公众用以工作、学习、获取信息、通信交流、休
闲娱乐的手段和工具。
互联网媒体已使广播电视成为传统媒体，它既是广播
电视的替代者，又是后者的“互补媒体”。互联网已经
完成了对平面媒体的整合，目前，业内龙头企业（如
Google等）正抓紧研发对视频的整合技术。这就要求
广播电视业者要特别关注互联网与电视的产业融合趋
势。
目录
“五力模型”分析广电传媒行业的产业结
构
广电传媒集团（总台）的管理的问题
BBC案例的启示
战略变革、管理模式和信息系统架构
BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）
应用
结语
BIVISION
Vision gets realized.
广电传媒集团（总台）的管理问题
“集团”无关事业还是企业法人，从会计和管理的意义
理解；
广电传媒集团企业化管理可能存在的不足：
制度建设：统一的会计制度、统一的财务管理制度等；
不完善的责任中心：公益电视台与商业电视台的捆绑广告销
售；频道经营与节目制作分离后的责任划分、业绩考核；内
部转移价格制定在非完全市场化下的问题。
会计体系：合并报表、复杂股权关系的处理，内部交易的对
账和处理；对不同管理循环阶段的报告支持，如计划预算、
监控报告、分析评价报告等；财务会计和责任会计的区分。
集团内部资金的有效调配、资本市场的运做（融资、兼并）
的能力。
广电传媒集团（总台）的管理问题
通过人力资源市场获取人才的能力。
战略管理与业绩考核：处在关注成本控制、广告收入、收视
率（占有率）、节目技术和艺术水平等“战术性” 指标的水
平，
缺乏对战略目标的规划、分解和执行的体系，以及围绕战略
目标实施的资源配置。
广电传媒集团信息化管理可能存在的不足：
制度的不足会导致信息化管理无据可依。
信息系统大多停留在业务处理级应用：财务会计系统、广告
管理系统、节目管理系统等等；也有责任会计的应用如广东
电视台、南方电视台；缺乏企业绩效管理层的应用，如财务
业务分析、预算、合并报表、战略财务管理和目标管理与绩
效考评（平衡计分卡）等应用。
业务系统（节目管理、广告管理等）没有与会计系统实现数
据集成。
目录
“五力模型”分析广电传媒行业的产业结
构
广电传媒集团（总台）的管理的问题
BBC案例的启示
战略变革、管理模式和信息系统架构
BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）
应用
结语
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Vision gets realized.
BBC公司的治理
BBC目前的治理是通过治理者委员会（Board of
Governors）来进行的。根据政府的计划，该委员会将
被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作为BBC的受托
人，治理委员会或未来的BBC信托负责将公众利益具体
化、反映收视许可付费者的观点、捍卫BBC的独立性。
他们也将确保BBC公众目标的传达，定义绩效标准和指
标以判断公众目标的达成并责成执行委员会
（Executive Board）报告其绩效。治理委员会的12名
成员由女王根据部长们的推荐和公职任命应择其优的
罗兰原则（Nolan Principles）而任命，均为兼职性质。
战略目标 目标描述
2005/2006
年度目标 目标描述 行动计划
新闻专业性
和公正性
确保BBC在新闻
行业的独立、公
正和诚实的高标
准并实施有关培
训、编辑控制和
投诉处理等方面
的建议。
公正和独立；
对受众的报
告责任
确保BBC达到受
众在所有节目中
所期望的精确、
公允和公正的高
标准；
将向许可付费者
履行更透明的报
告责任。
实施Neil Report（尼尔报告）
中的建议；依据治理委员会对
公正性的独立回顾观点采取行
动；加强编辑流程以提供高质
量的、受人信任的新闻专业服
务。 管理当局
确保对投诉的处理过程的改变
在整个组织实施；治理委员会
开发的服务许可这样的绩效标
杆用作为公众的钱提供有效服
务的关键工具。
创新和雄心 基于最近的“使
其发生”行动计
划，使BBC成为
更有创新性、协
同性和以受众为
中心的组织，这
样的组织是包容
的并反映了它所
服务社会的多样
性。
节目战略 确保BBC管理层
开发出一个能够
最大化公众价值
的BBC节目和服
务的 5年编辑战
略。
减少BBC一频道在高峰时间的
重播次数；承担工作以更好地
理解受众有关衍生节目的关心，
特别地减少BBC一频道在高峰
时间的转让节目和生活方式节
目；开始增加在英国原创的喜
剧和戏剧方面的全面投资。
章程回顾
有效地贡献于有
关“章程回顾”
的公众争论，确
保该回顾反映许
可付费者作为一
个整体的利益，
并建立在公众价
值的概念基础上。
归并于“节
目战略”和
“公正和独
立；
对受众的报
告责任”目
标
BBC
案例
启示
BBC 战略目标与2005/2006年度目标
推动数字化
推动“免费播出
”的数字电视、
数字无线电和新
媒体市场，聚焦
于知晓、可备性
和采用。
推动数字化 确保BBC管理层
推动“免费播出
”的数字电视、
数字无线电和新
媒体市场，同时
继续服务于模拟
制式用户。
提升公众对BBC的数字服务是
如何对整体服务组合追加价值
的认知；改善数字服务的可备
性；与商界结成合作伙伴关系，
共同工作推动数字服务的采纳。
用钱有所值
确保BBC在其所
有范围活动中都
能达成用钱有所
值，这些活动包
括制作过程、许
可费收账和BBC
的中心职能。
用钱有所值 确保BBC管理层
实施了在用钱是
否有所值的调查
回顾中所发现问
题的解决方案。
在2005/2006年度节省亿英
镑，以最终达到在2008年节省
亿的目标；发展一个详细
的、改革BBC流程的三年计划，
该计划使得BBC在提供满足许
可付费者需求的服务中更有效
率和效果。
BBC的全球
角色
（客户）
进一步加强BBC
全球新闻服务的
影响，特别聚焦
于这些服务在独
立、公正和诚实
等方面的信誉。
归并于“公
正和独立”
战略目标 目标描述
2005/2006年
度目标 目标描述 行动计划
（续）
战略目
标 2004/2005年执行情况
新闻专
业性和
公正性
管理层坚定地执行了编辑过程和投诉处理的改革，并得到了全体雇员的支持。具
体执行的措施包括采纳尼尔报告关于改进培训和编辑控制的建议，对10000多记者
和时事节目制作者进行了在线培训，培训课程旨在完善最佳实践。超过8000名员
工以相关专题小组的方式参加了尼尔报告所提问题的讨论；启动BBC新的投诉处
理系统，受众能够通过BBC的英特网主页进入该系统，并且在改善节目制作者对
投诉处理的方式方面做了实际工作；发起“建立公众价值”的活动，邀请受众参
与并提意见，向受众表明了重获公众信任的意向。BBC的这些措施的效果也得到
了在欧盟所做的BBC公正性的受众调查结果的支持： 公众继续认为BBC是迄今最
好的新闻和时事节目的广播机构； 77%的受调查者认为BBC是独立和公正的；
82%认为BBC是精确的；超过80%的舆论观点塑造者 认为BBC是独立和公正的。
然而不足之处是英国下院议员对BBC的看法有下降的趋势。
创新和
雄心
新任执行委员会主任发起了一系列旨在重造BBC以面向未来的调查，并改变了该目
标的内涵解释。由于这些雇员担心这些调查和随之而来的改革会导致裁员和工作
外包，在整个BBC协同业务的意愿受到了很大的负面影响，调查表明只有不到一半
的BBC员工认为他们的团队、分部乃至BBC仿如一个整体而行为和运作。
章程回
顾
2004年6月BBC发起了“建立公众价值”的活动，向公众阐明其对未来的看法并在
启动公众就章程回顾的辩论中发挥了中心作用。公众积极参与，140000份“建立
公众价值”的网页内容被从BBC网站下载，次数超过BBC所有政策文件；治理委
员会成员和管理层参加了由议院本斯（Lord Burns）及其代表政府的独立小组所举
办的全部13场研讨会，并在会前会中提供背景介绍资料、网上播出研讨会的消息
以及向更广大的受众公开讨论的过程和内容；治理委员会报告责任的工作辨明了
不同优先级的受众需求并确保在2005/2006年度反映在当年的目标中；新的投诉处
理系统鼓励受众提供反馈；管理层执行了成年受众研究项目计划以寻求公众对
BBC的节目、服务和许可收视费的观点。
2004/2005 BBC战略目标执行回顾
（续）
推动数
字化
将提高数字电视的可备性作为优先工作；通过天线的免费收视节目继续取得成功，
年营业收入额超过百万英镑；由于在全部转换为数字电视之前潜在最大的数字
覆盖率为73%的英国人口，BBC在过去的一年里致力于调研包括卫视在内的多个免
费播出平台方案，目标是在2005/2006年开办。2004/2005年度取得了数字电视穿
透率为英国本土62%的家庭，英特网为50%以及政府承诺在2012年以前全部转换为
数值电视等方面的成绩。数字播音的覆盖率继续增长，尽管数字播音的采用落后
于数字电视，但也取得了销售百万台数字收音机的业绩；5家数字播音网络在
去年每周可以达到2百万听众。证据不足以说明BBC 3 和BBC 4台在推动数字采用
方面已经武装好，尽管他们已经建立的强大的创新跟踪记录。
用钱有
所值
BBC与政府协商同意的在1999/2000年度到2006/2007年度期间以自助措施解决对服
务投资33亿英镑的问题；为达到此目标，BBC截止到2005年3月底已累计节省21亿
英镑的支出；在2004/2005年度节省主要来自于通过减少逃费和收费的成本而增加
的收益以及商业性子公司在现金流方面的改善，收费成本从上年的%下降到本
年的%，逃费率从%下降到5%，商业子公司的经营现金流量净额从上年的
亿英镑增至本年的亿英镑，翻了一番多。
BBC的
全球角
色
BBC在国际广播和电视服务中的信任和客观性方面的评级有所改善；在每一个受
调查的市场，
受众认为BBC比其他的国际竞争对手更加值得信任和更加客观；在广播、电视和
在线服务的到达率方面的增长令人印象深刻，三者合计的周受众数达到亿。
承诺 实绩
在公历年度内播出1380小时新闻节目，其中
275小时是在黄金时段
实际播出1508小时，其中281小时是在黄金时
段（不包括BBC 24小时过夜新闻）
增加时事节目的播出，至少达到90小时，包
括定期的周日晚间活动画面的插播和至少4个
黄金时段的特别节目
160小时时事播出，包括延长的系列播放“真
实故事”，定期活动画面插播和4次黄金时段
的特别播出
45小时的艺术和音乐 53小时的艺术和音乐
科学、自然史和教育节目将构成650小时新事
实节目承诺的一部份
912小时新事实节目
80小时宗教节目作为与BBC Two共同112小时
承诺的一部分
86小时宗教节目，与BBC Two共同实现119小
时
400小时儿童节目 675小时儿童节目
BBC One 的节目策略陈述（部分）的指标和实绩对比
英国2003通讯法案的要求，BBC治理委员会每年要求执行委员会提交下一年的节目策略陈述，并在年度报告中披露节目策略陈述的执行情况，以向公众汇报
BBC是如何向公众履行其服务义务和这些服务的实绩状况。其实，节目策略陈述是具有广电传媒特点的各类体裁节目播出的时间绩效指标集，是节目播出战
略在年度播出时间计划的体现。而且节目策略陈述还与服务许可证结合使用，使其作为节目播出执行的严格标准。
对战略执行过程中的风险进行监控
每一分部（事业部）的主任都负有辨识
和管理他们所面临的营业风险的责任。
每一分部都辨识和评估影响他们达到战
略目标的关键营业风险并做出相应的行
动计划，而且这些风险和应对计划都按
月记录在“风险登记册”中，并由分部
委员会（Divisional Board）回顾。
BBC变革一年来的治理和绩效管理取得了显著成效：
在财务方面，BBC作为一家非盈利组织，其财务目标并非利
润，而是收支的平衡。在2004/2005年度，BBC的收视许可费收
入是亿英镑，比上年增加亿英镑，而收费成本仅增加
百万英镑，仅占收入增加的%，同时逃费率从上年末的%
下降到%；本财年赤字为亿英镑，比上年减少赤字百
万英镑，预期能达到其5年内实现收支平衡的计划目标；本年末
按文化、媒体和体育部（DCMS）定义的净借款额为8千9百万英
镑，比上年末的亿英镑减少了1千7百万英镑，远低于法规所
规定的最高2亿英镑的净借款上限。
前述表反映BBC在其核心的战略目标——新闻专业性和公正
性方面的表现优秀：欧盟公众继续认为BBC是迄今最好的新闻
和时事节目的广播机构；77%的受调查者认为BBC是独立和公正
的；82%认为BBC是精确的；超过80%的舆论观点塑造者认为
BBC是独立和公正的。
对广电传媒集团的意义
政府或人大应为广电传媒集团颁布有利于公司治理的法规，
创造良好的法规环境。
逐步树立起公司治理的概念、风险管理和内部控制的意识。
目前广电传媒机构或企业的绩效管理尚停留在经营水平的考
核如对频道收入、收视率、节目成本、艺术水平和技术水平的
考核，没有上升到战略层面。广电传媒机构或企业应在行业法
规政策的配合下，树立既宏伟又可行的战略目标，包括财务、
社会效益、客户、流程和学习与成长等方面的目标，并分解为
年度可执行的目标和可计量的指标。
对广电传媒集团的意义
良好的治理带来良好的绩效，强势的体制产生强势
的文化。这样，我们的优秀文化才能对世界其他地
方产生更深、更广和更好的影响，才能与来自各种
媒体管道的外部文化竞争和抗衡。
文化的强势已经在他国证明对国家的全球经济竞争
力有很大的正面影响。中国广电传媒机构或企业的
体制创新、管理创新和由此逐步地走向强势将对中
国经济的全球竞争力起到巨大的推动作用。
目录
“五力模型”分析广电传媒行业的产业结
构
广电传媒集团（总台）的管理的问题
BBC案例的启示
战略变革、管理模式和信息系统架构
BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）
应用
结语
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企业宗旨、目标
期望和权力关系
外部环境 内部资源
提出战略选择方案
评估战略选择方案
选择战略
制定政策和计划
选择企业组织结
构
冲突、公司政治
和变革
人员和管理制度 选择企业控制方
法
将企业战略与企业结构、企业文化和控
制方法相结合
战略
分析
战略
选择
战略
实施
以战略管理应对战略变革
战略变革、管理模式和信息系统架构
战略变革、管理模式和信息系统架构
企业管理循环图
目标
设立
企业
建模
计划
预算
执行
监控
分析
报告
分享的
数据
目录
“五力模型”分析广电传媒行业的产业结
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广电传媒集团（总台）的管理的问题
BBC案例的启示
战略变革、管理模式和信息系统架构
BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）
应用
结语
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BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）应用
BI和BPM的定义：
商业智能（BI，Business Intelligence):商业智能是使企业能够在任何一
个时点获取、分析和分享信息以了解其自身的运作情况的软件。 一个集
成的商业智能套件快速地从离散的数据源获取数据、组织数据和分析数
据以产生相关的信息。相关的信息分布于整个企业组织，用于改善企业
的决策并减少企业从认知到行动的时间。BI由OLAP（在线分析处理）、
数据仓库（Data Mining)和数据挖掘等三大技术构成，见图。
企业绩效管理系统（英文缩写为BPM，即Business Performance
Management）是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管
理和改善经营和财务绩效所需认知的软件。BPM不仅为企业中的员工提供
了商业智能的技术平台，而且提供了商业规则、业务内容和支持横跨整
个组织协作的商业过程以及共享的管理和改进绩效的方法。企业拥有了
企业绩效管理系统，就能预见性地管理其商业上的成功。
我们的解释是BPM是基于商业智能平台的管理应用软件。
BI
(Business
Intelligence)
商业智能
BPM中BI三大支柱及其功能
DW
(Data Warehouse)
数据仓库
DM
(Data Mining)
数据挖掘
OLAP
(Online Analytical
Processing)联机分
析处理
它通过知识发现和推理，找出数据间
隐藏的模式和关联，构造智能模型，进
行分析、预测和推理，并用可视化工具
显示结果。典型应用包括：
•研究具有哪些特征的受众偏好哪些题
材的节目。
•在占有的客户信用不完全的情况下如
何评估客户的信用资格
•对财务或业务数据的分类或聚类
•发现不同节目之间的关联，形成特定
组合节目的销售策略，
•快速通过工业界领先
的网络协议，获取远程
数据的能力
•可以方便地对数据立
方体进行切片、过滤、
旋转、突出显示，实现
图表联动和简单的统计
•能根据汇总数据查询
到详细数据
•提供标准的数据访问
接口
•与数据仓库紧密结合
•对多种结构多维数据
库的支持
•开放式的体系
•支持基于Web的应用
是一个面向主题的，集成的，时变
的，非易失的数据集合，其信息跨越
整个组织，提供了整个企业范围内的
数据集成。
主要解决将离散分布的企业财务和
业务数据以及第三方数据源的数据高
效而系统地抽取、转换和装载于多维
数据库（数据立方体）的问题。
决策分析的种类
从管理的层级：战略决策分析和经营决策分析；
从时间跨度来划分：长期决策分析和短期决策
分析；
从决策分析的业务内容划分：产、供、销、人、
财、发、物等方面的决策；
从决策分析的手段来划分：经验与直觉的决策
和科学的决策分析；
从决策分析与事件发生的时间关系划分：事前、
事中和事后等决策分析。
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对比
分析
趋势
分析
结构
分析
因素
分析
比率
分析
多维
分析
数据
挖掘
传统
分析
现代分析
支持传统和现代的分析方法
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广电传媒集团决策分析的当前问题
首先决策分析所基于的报表数据是否保持一致
性、误差问题等（信息的质量）；
报表报送及时才能决策分析及时（信息的质量）
；
如果大量人工消耗在内外部报表合并与汇总中，
用于决策分析支持的人手就会不足；
如何解决计划预算数和实际数的对比分析问题；
如何从会计系统和业务系统中抽取数据并加载
到分析所需要的数据存储中。
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缺乏绩效管理系统
Legacy
Siebel
SAP
Oracle
数据分析
查询和报表
财务管理
预算
目标/最终用户 不同的系统数据源 数据仓库
共享的
商业数据
和处理
财务管理控制企业预算
查询报表企业数据分析
使用绩效管理（BPM ）系统
目标/最终用户Hyperion BPM System数据源 数据仓库
Legacy
Siebel
SAP
Oracle
操
作
性
报
表
交
互
式
数
据
仪
表
盘
财
务
报
表
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外部报告的实体组织模式
实体组织内部隐藏的复杂股权关系
H
S1
S2
S3 S4
S5
S6
合并报表应解决复杂股权
关系下的合并计算规则问题
过渡期内部报告的组织模式
广电传媒集团合并报表的当前问题
会计政策和会计科目的统一问题；
内部交易的详细记录和对账问题；
复杂股权关系下的权益类抵消的规则问题；
满足不同目的、不同对象的报告要求问题；
合并过程的流程管理和“审计踪迹”；
报表提供的及时性、可靠性；
如何从会计系统和业务系统中抽取数据并加载
到合并汇总所需要的数据存储中。
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合并报表解决方案
金碟
U8
三方数据源
SAP
数据集成
或
ETL
会计
科目
多维报
表数据
录入数据
文件数据
合并报表解决方案
指标
时间 组织机构（含频道、栏目）
节目 地区
情境 版本
值维度（含抵消、调整成员）
报表项目的多维数据结构 ：
一般广电传媒集团的维度总数估计至多为7~8个维度；
好的合并报表软件 可以支持最多12个维度并能保持适当的效率；
这样的数据存储与表格式完全无关，很好适应需求变化如组织、业务等变
化；
多维数据
合并报表解决方案
合并过程对预置股权关系的使用：
维护当前的集团内部各成员公司之间的股权关系；
能够记录未来可能由于收购、增持、减持等原因所导致的股权关系变化，维护不
同会计期间的不同控股比例；
这些股权关系的记录能够被合并算法所引用，形成权益类的抵消分录。
集团总部
子集团2
子公司B 子公司C…
孙公司A 孙公司B…
子集团1
子公司A
70%
90%
20% 30%10%
100%
80%
20%
例如，集团总部对孙公司B
的权益份额（等效持股
比例）=
30%
+70%*90%*20%
+100%*10%
+100%*80%*20%*90%*20
%
=%
复杂股权关系的处理法一：
合并报表采用引入“等效股
权”的概念，将集团复杂的
股权关系图变成等效的投资
关系树，使得合并结果更精
确。
集团总部
子集团2
子公司B 子公司C…
孙公司A 孙公司B…
子集团1
子公司A
70%
90%
20% 30%10%
100%
80%
20%
例如，集团总部对孙公司B
的直接父结点包括子公
司C（30%）、集团总部
（90%）、子集团
1（20%）
复杂股权关系的处理法二：在逐级合
并中，对于如孙公司B有多个内部投
资方（直接父结点）的情况，按照
一定的规则“轮流”进行权益类的
抵消，往“上卷”的过程中，根据
新的股权比例信息合适处理在前次
合并中的合并价差（商誉）和少数
股权。
按责任会计的要求
编制的报表
财务会计报表
按国内会计准则
编制的个别报表数据
以国内准则记帐的账簿（简称为A股账簿）为基础处
理财务会计和责任会计差异的应用模型——进行个别
表的调整模型 ；该逻辑同样适用于内部报表、税务报
表的调整。
责任会计报表
多维
数据
（财务会
计）
多维
数据
（责任会
计）
录入调整分录并
装载到调整维度；
计算A+调整。
合并报表解决方案
按责任会计账簿
编制的报表
财务会计报表
按财务会计账簿
编制的个别报表数据
以多账簿（如财务会计和责任会计账簿）为基础处理财
务会计和责任会计差异的应用模型。
多维
数据
（财务会
计账簿）
多维
数据
（责任会
计账簿）
责任会计报表
合并报表解决方案
合并报表解决方案
内部交易抵消模版的准备：
分权益类抵消关系和业务交易类抵消关系；
根据用户的内部交易具体种类设置和维护（增减或修改）抵消关系。
南区广告 东区行管 东区市场
东区广告
广东 上海
节目制作
总部
1
2
1
12
2
内部交易科目 差异科目
公司间应收 公司间应付 内部销售差异
通过建立抵消科
目表来标示往来
科目与差异科目
系统预置抵消规则是
找到交易双方的第一
个公共父项进行抵消
对账和抵消的准备——抵消关系的建立
对账1：系统提供标准报表进行公司间对帐；在运行报表的时
候可以选择对一家，对多家等选项，对账可在会计期间的任何
时点进行；可跨地区、跨核算系统自动对账；对账不符按预制
规则对差异账户进行处理，对符结果成为抵消关系中的数值。
合并报表解决方案
两种合并方式
逐级合并
从下向上各级单位各自合并本集团的合并报表，
合并后的报表作为本子集团的个别报表参与其
上一级单位的报表合并，依此类推，最后生成
整个集团的合并报表。
一步合并
以整个集团的所有单位的个别报表和抵销分录
为依据，进行一次性的报表合并，合并的结果
仅产生集团的合并报表，不生成中间层次单位
的合并报表。
逐级合并
合并过程：保留
一一步合并方法的
手段
调
整
后
的
数
据
相对对符的数据
需调整交易类的数据
对
账
或
合
并
范
围
内
部
交
易
项
数
据
收
购
日
相
关
数
据
交 易
类 抵
销 模
版
抵销分录模板
管理
录 入 交 易
数据
自动合并
股权关系数据
管理
收购日数据
自动
对账
合并报表
集
团
控
股
关
系
对账通过的数据
内部交易项目
采集
抵
销
关
系 对账或合并单
位范围选择
对符数
据调整
调整合并结果
手工录入抵销
分录
集
团
组
织
结
构
数
据
内
部
交
易
数
据
采
集
合并过程工
作流的管理
合并用户可以通过工作流管理清楚
的看到不同合并实体提交数据的状态，如已经提
交数据，或者数据已经发生变动，需要重新合并
数据等；
数据的提交可以结合系统验证功能，如
果无法通过预先设定的系统验证，将无法将数据
提交上一级审批；
允许在审批流程的各个环节上增加注释和备
注信息，通过注释和流程状态提供内置审计线索。
多维
数据
多维
数据
个别报表数据
多维
数据
合
并
数
据
HFM合并报表解决方案结果展示
报表数据的查询和分析-合并报表软件自带功能
国内企业预算中常见的管理问题
在预算组织上，缺乏董事会对预算管理的组织领导，与子公司的对接也很
不够；
预算指标与战略目标的矛盾和脱节；
在预算观念上，仅仅将预算管理当作控制费用的工具，对企业资源整合的
作用不明显；
在管理环节上，着眼点放在预算编制上，预算与执行成为两张皮，缺乏控
制、调整和分析；
在预算制度上，相关管理制度的建设缺乏体系化；
在预算指标上，目标不明确，重点不突出，内容较粗，责任没有落实到人；
在预算编制方法上，基本采用固定预算，其他方法运用很少，而且预算程
序缺乏效率；
在预算监控上，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，预算反馈
信息质量较差；
缺乏先进的预算信息系统对集团的全面预算体系的有效运转的支持。
全面预算的解决方案
财务预算与全面预算的定义（财政部《关于企
业实行财务预算管理的指导意见》2002年4月
25日）
财务预算：企业财务预算是在预测和决策的基础上，
围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和
投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等
资金运动所作的具体安排。企业财务预算一般按年
编制。
主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反
映。
全面预算：财务预算与业务预算、资本预算、筹资
预算共同构成企业全面预算。业务预算、资本预算、
筹资预算分季度、月份落实。
支持企业战略
实现的全面预
算的“国资委
”应用模式：
全面预算的解决方案
全面预算解决方案
指标和维度所组成的数据立方体是整个预算体系的基石；
本产品解决：指标和维度、编制方式、控制方式、调整、预算模拟和分析；
支持预算体系版本的管理；
在报表数据管理机制上与合并报表应用有很多共同之处，但流程更加复杂，
更加强调分析能力、预测的能力和模拟的能力
指标和维度
预测方法
编制方式
控制方式
分析与业绩考核
预算体系
全面预算解决方案
建议：
国资委的作用是通过
自己在董事会的代言人，
表达对战略目标的所有
者意见。
战略目标确定的应用模型
全面预算解决方案
企业中长期目标
企业年度总目标
（企业级共同目标）
共同目标
（如分子公司、处）
支持目标
（如分子公司、处）
自设目标
（如分子公司、处）
个别共同目标
（如科室）
个别自设目标
（如科室）
目标分类
年度目标和预算指标确定
的应用模式
自上而下 自下而上 协商式
草案 定案 草案 定案 草案 定案
总目标/
指标
① ④ ① ⑥ ① ②
单位目标
/指标
② ⑤ ② ⑤ ③ ④
部门目标
/指标
③ ⑥ ③ ④ ⑤ ⑥
全面预算解决方案
Planning既支持自上而下的计划，又支持自
下而上的计划。
在Planning中，所有计划版本分为自下而上
和自上而下两大类。系统对其有不同的控制。
自下而上的计划所有数据必须输入在底层。
而高层数据不能输入，全部由汇总得来，充
分保证计划数据的细化和有充分的基础。多
用来收集下级单位的计划数据。
自上而下的计划中数据可以在任何层次输入。
多有上级部门用作指标的下达和分摊。
两种不同计划之间可以互相参考和影响。也
可以在报表上进行对比和差异分析。
逐层下达的与自下上报的经营计划相互协调
我们的全面预算解决方案—Hyperion 技术方案
全面预算解决方案
1) 指标
2) 预算主体
3) 周期
4) 变元维
5) 节目
6) 广告渠道
7) 情境
8) 抵消调整维
9) 计划汇率
10) 属性
系统预制常用的指标维度
同时支持用户自定义指标维度
以及对指标维度的运算
对预算样表体系的支持
全面预算解决方案
所有多维立方体
某一多维立方体
基于某一多维立方体的应用
某一指标/维度或成员
由指标和维度交叉形成的单元格
数
据
权
限
机
制
全面预算解决方案
指标
(总额)
指标 周期
预算主体 产品线
分配的权重：
可以基于作为分配基数的指标或维度及其成员的历史同期值；
同一预算期间的预测值（基于过去的几个月）；
用户手工设置的权重 。
全面预算解决方案
类别一 类别二 类别三
一、战略层次 长期发展规划 中期发展规划 年度计划（年度
经济目标责任）
二、预算编制应用模式
预算风格 参与型预算 集权型预算
预算基准 增减预算 零基预算
期间变化 定期预算 滚动预算
预算弹性 固定预算 弹性预算
取值唯一性 单值预算 多值预算
定率/定额预算 定率预算 定额预算
基于科目还是活动 基于科目（指标）
的预算
基于作业（活动）的
预算（ABB）
预算编制的应用模式
全面预算的解决方案
支持预算数据的合并；
支持预算编制的多种应用模式；
支持预算编制过程中的联动计算；
支持指标按不同维度多次分配的机制；
预算编制的
应用模型
全面预算的解决方案
类别一 类别二 类别三
期间变化 定期预算 滚动预算
预算弹性 固定预算 弹性预算
取值唯一性 单值预算 多值预算
控制方式 不控制 严格控制 特批
总额/分项控制 总额控制 分项控制
当期/累进控制 当期控制 累进控制
预算的控制应用模式
全面预算的解决方案
预算执行控制方案传递的应用模型
全面预算的解决方案
预算调整－个别调整应用模型
全面预算的解决方案
预算调整－整体调整应用模型
全面预算的解决方案
预算分析应用模型
全面预算的解决方案
预算查询应用模型
全面预算各类别
子预算之间的关系
Hyperion Planning既支持自上而下的计划，
又支持自下而上的计划。
在Hyperion Planning中，所有计划版本分
为自下而上和自上而下两大类。系统对其有
不同的控制。
自下而上的计划所有数据必须输入在底层。
而高层数据不能输入，全部由汇总得来，充
分保证计划数据的细化和有充分的基础。多
用来收集下级单位的计划数据。
自上而下的计划中数据可以在任何层次输入。
多有上级部门用作指标的下达和分摊。
两种不同计划之间可以互相参考和影响。也
可以在报表上进行对比和差异分析。
逐层下达的与自下上报的经营计划相互协调
我们的全面预算解决方案—Hyperion 技术方案
客户 要实现设想，我们应向
客户展现什么？
学习与成长 为实现设想，
我们将如何保持改变和提
高的能力？
财务 要在财务上取得成功，
我们应向股东展示什么？
内部经营过程 要让股东和客
户满意，哪些业务过程我们
应有所长？
设想与战略
平衡记分
卡原理
一家商业电视台
可能的目标图：摘
自《强系统、强传
媒》一书。
结语
战略引航管理
预算配置资源
报告决策千里
分析创造价值
系统固化管理
体制强势文化
BIVISION
Vision gets realized.
谢谢
为共创一流的广电传媒集团而努力！
BIVISION
Vision gets realized.
