绩 效 考 核
人力资源部
2004年1月12日
主要讲解哪些问题
介绍新绩效考核办法
如何实施绩效考核
第一阶段 设定工作目标
第二阶段 日常绩效管理
第三阶段 绩效考核评估
结束
绩效考核办法
讨论稿
框 架
第一章 总则—目的/适用范围/考核原则
第二章 绩效考核层级/周期/执行时间/考核内容/考
核表的制订
第三章 考核程序—设定工作目标/绩效反馈和辅导/绩效
考核评价流程/绩效考核面谈
第四章 年度综合绩效考核结果的计算/运用
第五章 考核责任/申诉/考核资料管理/特殊情况处理
第六章 附则
第一章 总则
第一条 绩效考核的目的
第二条 适用范围
第三条 绩效考核的基本原则
第一条 绩效考核的目的
实现公司发展战略和目标
提升员工绩效
加强绩效管理与控制，强化管理责任
为薪资调整等人力资源决策提供依据
第二条 适用范围
总部除高管人员以外的所有员工
高管人员由董事会考核
第三条 绩效考核的基本原则
目标考核原则
绩效管理原则
客观性原则
公开性原则
指标量化原则
备注
第二章
第四条 绩效考核层级的划分
第五条 绩效考核周期
第六条 绩效考核的内容
第七条 绩效考核表的制订
第四条/第五条 绩效考核层级及考核周期
一级考核：公司副总（总监）以上高管人员的
考核，实行年度考核
二级考核：公司总部部门总经理（副总经理）
的考核，实行半年考核
三级考核：公司总部一般员工的考核，实行季
度考核
第六条 绩效考核执行时间
1月15日前
结束
下年度1月1日
开始
年度 考核
7月10日前 结束
7月1日 开始
半年 考核
第一月10日前结束
下季度第一月
1日开始
季度 考核
第七条 绩效考核内容
业绩考核—对员工完成工作目标的考核
行为考核—对员工在工作中所表现出来的行为和态度的考核。
业绩考核方式
直接上级
直接上级
考核者
部门总经理（负责人）
部门主管领导
审核者
季度考核
三级考核
半年考核
二级考核
考核层级
行为考核方式
直接上级
同级经理
经营班子
部门其他员工
年度考核
三级考核
部门其他员工
年度考核
二级考核
考核者
考核层级
第八条 绩效考核表的制定程序
人力资源部制定业绩考核样表和具体行为考核表
考核双方设定工作目标，考核标准、权重
填写业绩考核表
将业绩考核表报人力资源部备案
考核量表
中层管理人员半年目标业绩考核表
中层管理人员年度行为考核表
员工季度目标业绩考核表
员工年度行为考核表
目标业绩考核表
0，目标大部分未达到（完成率不满50%）
55，未达到目标（完成率为50%以上）
65，达到目标（完成率为100%以上）
85，超过目标（完成率达120%以上）
评价基准：100，大幅超过目标（完成率达150以上）
被考核者自评签字： 考核者签字： 审核着签字： 被考核者最后确认签字：
时间： 时间： 时间： 时间：
100%
合计总分
6
5
4
3
2
1
考核人评分
自评得分
权重
未完成的原因
实际完成情况
考核标准
目标项目
序号
中层管理人员年度行为考核表
被考核者自评签字： 考核者签字： 审核者签字 ： 被考核者最后确认签字：
时间： 时间： 时间： 时间：
100%
合计
——
10%
熟悉公司绩效考核办法及考核流程；能够合理制定员工工作目标；能够及时为员工实现目标提供辅导、支持；有日常考核纪录；能够根据员工目标完成情况进行公正地考核评价；能够和员工通过面谈等方式沟通交流 ；按公司要求的时限及时完成考核工作，考核打分符合规定的比例限制规定；无针对考核的投诉 （本项目由人力资源部考核）
绩效考核能力
10
10%
创新能力
9
10%
沟通能力
8
10%
授权/控制能力
7
10%
组织规划能力
6
10%
分析/决策能力
5
10%
领导力
4
10%
服务意识
3
10%
团队协作精神
2
10%
核心价值观
1
考核人 评价
自评
100优秀
80 良好
60 可 接 受
40 需 改 进
20 不可接受
权重
评价分数 （权重×评价选项）
评价选项
评价为良好的参考标准
考核项目
序号
员工年度行为考核表
被考核者自评签字： 考核者签字： 审核着签字： 被考核者最后确认签字：
时间： 时间： 时间： 时间：
100%
合计
10%
对现有系统/业务提出质疑并不断改进；创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标；
创新能力
10
10%
沟通能力
9
10%
服从性
8
10%
学习能力
7
10%
业务水平
6
10%
工作品质
5
10%
服务意识
4
10%
责任心
3
10%
团队协作精神
2
10%
认同公司核心价值观和企业文化；公司利益为先； 遵守公司规章制度，保守公司秘密；奉献精神； 言谈举止自觉维护公司形象
核心价值观
1
考核人 评价
自评
100优秀
80 良好
60 可 接 受
40 需 改 进
20 不可接受
权重
评价分数 （权重×评价选项）
评价选项
评价为良好的参考标准
考核项目
序号
第三章 绩效考核程序
第九条 设定工作目标
第十条 绩效反馈与辅导
第十一条 绩效考核评价流程
第十二条 绩效考核面谈
绩效考核程序
设定工作目标
填写考核表自评
存档
接受上级考核
绩效辅导与反馈
考核结果审核确认
绩效考核评价
考核结果反馈
第九条 设定工作目标
公司战略目标
公司年度经营目标
执行计划
部门工作目标
公司级KPI
部门级KPI
员工级KPI
员工岗位工作目标
部门职能
员工岗位职责
（目标分解与制定）
工作目标的来源
上一层级的工作目标
部门或岗位核心职责（重复性劳动的工作标准）
需改进或避免的问题（短板）
设置工作目标的原则
SMART原则 S-具体的目标
M-可衡量的目标
A-可接受的目标
R-现实可行的目标
T-有时间限制的目标
一致性原则 各层级的目标必须和公司目标一致
挑战性原则 跳起来摸得着
重要性原则 核心目标 不同权重
调整性原则 及时调整目标
第十条 绩效反馈和辅导
绩效反馈
绩效辅导
第十一条 绩效考核评价流程
二级考核：上半年进行业绩考核
下半年进行业绩考核和年度行为考核
三级考核：前三季度进行业绩考核
四季度进行业绩考核和年度行为考核
绩效考核综合鉴定
第十二条 绩效考核面谈
面谈是考核者的职责
面谈步骤
面谈注意事项
第四章
第十三条 年度综合考核结果的计算
第十四条 考核结果的运用
第十三条 年度综合考核结果的计算
年度综合绩效考核得分=全年目标业绩考核平均分×80%+年度行为考核得分×20%
年度奖惩情况对年度综合考核得分的影响
考核等级的划分
A级—出色，无可挑剔（超群级），95（含）以上
B级—满意，不负众望（优秀级），85（含）—95
C级—称职，令人安心（较好级）， 65（含）—85
D级—有问题，需要注意（较差级）， 55（含）—65
E级—危险，勉强维持（很差级），55分以下
考核成绩强制分布比例
不定
不定
不定
≤10%
≤5%
分布 比例
E级
D级
C级
B级
A级
等级
拥有5人以下的部门，B级以上的员工不得多于1人。
特殊情况，须经人力资源部审核批准。
第十四条 考核结果的运用
浮动工资的发放
A— B— C—1 D—0.５ E—0
工资等级的调整
作为员工聘用、干部聘任的依据
培训依据
第五章
第十五条 考核责任
考核者、被考核者、人力资源部
第十六条 申诉
第十七条 考核资料的管理
第十八条 特殊情况处理
考核者在绩效考核中的责任
考核工作的执行者
熟悉考核制度与流程，以客观事实为依据按照考核流程实施考核
正确理解公司目标，审核、修改被考核者提交的工作目标，共同设定被考核者可接受的工作目标、考核标准，制定被考核者的业绩考核表
对被考核者进行日常绩效辅导和反馈，提供及时必要的支持，帮助被考核者实现自己的工作目标
通过面谈与被考核者充分沟通，反馈绩效评价结果，激励提升其工作绩效
被考核者在绩效考核中的责任
熟悉考核制度，遵守考核流程
正确理解上级的工作目标，提出个人工作目标，与考核者共同设定本岗位的工作目标、考核标准，制定自己的业绩考核表
积极与考核者沟通，共同研究绩效改进措施
按时填写考核表自评，主动接受考核
监督考核者，必要时向人力资源部申诉
人力资源部在绩效考核中的责任
设计、改进绩效考核办法；
组织、监督、检查、帮助公司各部门贯彻绩效考核办法；
对考核双方进行培训，提高考核双方的能力及对考核工作的认识；
接受被考核者的申诉，负责查清事实，保证绩效考核工作的客观公正；
统计、运用绩效考核结果，制定相应的人力资源开发计划和人力资源管理决策。
第十六条 申诉
被考核者认为考核者未遵守考核程序，违反公开、客观等考核原则，评价有失公正，经沟通无效时，可向考核者的上级主管反映，直至向人力资源部申诉，人力资源部应自收到申诉后一周内，查清事实并作出申诉处理意见，向申诉者反馈。
第十七条 考核资料管理
每次考核结束后，考核者将考核表报送人力资源部存档管理
第十八条 特殊情况处理
考核者考核前离岗，由继任者或其上级主管代替考核
考核期发生内部调动，在其服务时间较长的部门接受考核
第六章 附则
如何实施绩效考核
绩效考核的操作程序
第一阶段 设定工作目标
第二阶段 日常绩效管理—辅导与反馈
第三阶段 绩效考核评估
（一）设定工作目标阶段
设定工作目标的三个步骤
工作目标的来源
设定工作目标时需要注意的问题
例一 绩效考核管理岗位工作目标的制定过程
例二 投资经理岗位工作目标的制定过程
设定工作目标的三个步骤
第一步 下属提出工作目标
第二步 考核者审核下属的工作目标
第三步 双向沟通，修正工作目标
备注
部门工作目标的来源
公司下达的计划指标
部门职责和工作计划
核心工作职责是什么？最近这些工作处理的怎么样？那些工作占据了最多时间？这些事情是怎样委派下去的？还要考虑有无胜任的员工 ？
员工工作目标的来源
承担的部门计划指标
岗位职责和工作计划
需改善和解决的问题（短板）
妨碍工作质量的主要问题是什么？这些问题需要如何改善？
（重复性劳动的工作标准也是这项劳动的工作目标）
制定工作目标时需要注意的问题
★ 最重要的是符合SMART原则
SMART原则
S—目标是针对某一具体工作
M—可衡量（最重要的特征）
凡制定的目标都应为可衡量的，不可衡量的目标不是好目标。定量的目标显然可以衡量，定性的目标可以变成可以衡量。
原则是：
制定目标的同时，制定出考核标准。
备注
SMART原则
A—可接受
设定的目标需要员工认可。如果员工反感，虽然推行，是压服而不是说服，不能调动其积极性
R—现实可行
设定目标要切合实际，要结合工作经验、行业特点设定可行的目标，适时调整，不僵化
T—时间限制：目标一般是按照年度、季度、月度、项目完成时间等来设定的
举例说明
人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个新台阶-不符合SMART原则
不具体
不可衡量
不具有时间限制
不具有员工可接受和现实可行性
修改为：
人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个台阶，具体目标为：
1、6月30日前，完成薪酬制度的修订工作，实现薪酬与员工业绩和贡献挂钩，确保分配公平，真正调动起员工积极性；
考核标准：员工对薪酬制度的满意度达到80%。
2、全年对中层干部的管理技能培训要达到每人十学时；
3、全年招聘营业部管理人才10人以上，经试用有8人被公司正式任用到营业部管理岗位；
… …
还需要注意三个问题
１、用准确的描述性语言，不要用形容词、副词；
使用意思表达明确的动词，如增加、取得、减
少、完成等，而不用了解什么，熟悉什么
２、和上级保持一致
３、具有挑战性：跳一跳摸得着
测试（下列哪些目标，哪些不是目标）
记录日记账的错误每月不得超过三次。
在12月31日前减少当前经营所需费用。
接电话要迅速，必要时要做电话记录。
在不增加费用的前提下，12月31日前证券交易额要比去年增加20%。
来电应在电话铃响三声之内应答。
制定工作目标实例
（一）
绩效考核管理岗位
认真领会部门工作计划中有关绩效管理工
作的内容，仔细分析绩效考核管理岗位说明
书及工作流程，根据上级指出的工作问题（短板），确定目标项目（不超过六项）
设定考核完成标准，根据目标的重要程度设定权重
4、上下半年各举行一次考核培训（25%）
上报材料每篇校对错误不超过5处。
10
5、上报材料的校对质量（10%）
3、组织实施绩效考核工作，为薪酬管理等人力资源工作提供依据。（15%）
经抽样调查，员工对自己的考核目标理解、认可程度达80%。
5
工作目标必须符合SMART原则；
5
绩效考核办法正式颁布后一个月内，帮助完成员工工作目标设定工作；
10
2、帮助各部门完成员工工作目标设定工作。（20%）
12月31日前，提交新绩效考核办法修改方案初稿，至少提出三个以上修改意见。
15
年底前完成员工绩效考核满意度问卷调查工作，员工对绩效考核办法的满意率达到60%。
5
2月15日前，完成实施新绩效考核办法正式发文工作。
10
1、发布新绩效考核办法，通过一年时间试行，修改，使全体员工对绩效考核办法初步满意。（30%）
考核完成标准
重要性%
目标项目
制定落实工作目标的执行计划
6、2003年12月31日前，提出对新绩效考核办法的修改方案。
5、11月30日前，设计调查问卷，完成员工问卷调查，提交问卷调查报告。
4、每季度召开一次员工座谈会，收集对绩效考核办法实施过程中的意见。
3、2月15日前，起草发文底稿，按规定进行发文审批后，正式颁布实施。
2、根据员工意见，在2月10日前，完成绩效考核办法修改、排版、校对、定稿工作。
1、春节前，召开小范围员工座谈会（10人左右），听取对绩效考核办法的意见。
1、发布新绩效考核办法，通过一年时间试行，修改，使全体员工对绩效考核办法初步满意。
执行计划
目标项目
列出潜在的问题和障碍
考虑实现目标需要的资源和工作条件，需要的合作的对象
如： 需董事会秘书处发文
各部门落实绩效考核、配合问卷调查等
分解年度工作目标得出季度工作目标
找出每季度必须开展的常规工作
找出各季度开展的特殊工作
形成季度工作目标
上级与下属沟通，共同确认工作目标，双方签字确认
将目标项目、权重、考核标准填写到业绩考核表
实例二：制定投资经理岗位的工作目标
根据投资经理承担的部门利润类指标及其工作职责确定目标项目、考核标准、权重
制定落实目标的执行计划
考虑实现目标的潜在障碍，需要的资源和支持，合作部门或员工
分解年度目标为季度目标，业务指标可平均分配或考虑项目周期来分配
双方沟通确认
将目标项目、考核标准、权重对应填到业绩考核表中。
设定承担业务岗位的工作目标时需注意的问题
了解岗位的特点
应以业务指标的考核为主，兼顾岗位职责等的考核
业务指标的设定和分解要考虑项目特点、项目周期
资料来源：
经纪业务总部网上交易工作目标
力争在2004年完成网上经纪业务达到或高于全
国平均水平5个百分点，具体工作为：
1、对国内网上经纪业务前十名的券商发展现状
进行全面调研，提交科学、翔实的市场调研报告，
掌握业内最前沿的发展动态；
2、对公司现有网上经纪业务的技术支持、服务
体系进行全面分析诊断，查找自身技术服务病症，
在第一季度内提出解决方案并与相关部门进行改
进，从而缩短我公司该项业务与先进券商间的软
硬件差距；
经纪业务总部网上交易工作目标
3、网上经纪业务部将协助营业部与其它网点合
作，争取在2004年新增合作网点30家，新增客户
资产1亿元，增加佣金收入200万元；
4、协助老营业部向非现场交易方式的转化，新
增网上交易客户5000户，逐步降低营业部经营面
积及附属投入，降低营业部的经营成本，向经纪
业务低成本发展的格局转移
（二）日常绩效管理阶段
绩效反馈与辅导
日常绩效管理
考核者设定完员工目标后要监控工作目标的完成过程
绩效反馈—下属在执行目标过程中，要通过观察将工作行为好坏及时告诉下属，鼓励和纠正员工行为，确保员工向正确方向发展。
绩效辅导—员工遇困难时，要及时提供支持，帮助员工制定绩效改进计划，实现工作目标。
备注
（三）绩效考核评估阶段
考核量表的使用方法
考核面谈
考核打分过程中需要注意的问题
目标业绩考核表
0，目标大部分未达到（完成率不满50%）
55，未达到目标（完成率为50%以上）
65，达到目标（完成率为100%以上）
85，超过目标（完成率达120%以上）
评价基准：100，大幅超过目标（完成率达150以上）
被考核者自评签字： 考核者签字： 审核着签字： 被考核者最后确认签字：
时间： 时间： 时间： 时间：
100%
合计总分
6
5
4
3
2
1
考核人评分
自评得分
权重
未完成的原因
实际完成情况
考核标准
目标项目
序号
目标项目考核评价基准
100 大幅超过目标（完成率达150以上）
85 超过目标（完成率达120%以上）
65 达到目标（完成率为100%以上）
50 未达到目标（完成率为50%以上）
0 目标大部分未达到（完成率不满50%）
中层管理人员年度行为考核表
被考核者自评签字： 考核者签字： 审核者签字 ： 被考核者最后确认签字：
时间： 时间： 时间： 时间：
100%
合计
——
10%
熟悉公司绩效考核办法及考核流程；能够合理制定员工工作目标；能够及时为员工实现目标提供辅导、支持；有日常考核纪录；能够根据员工目标完成情况进行公正地考核评价；能够和员工通过面谈等方式沟通交流 ；按公司要求的时限及时完成考核工作，考核打分符合规定的比例限制规定；无针对考核的投诉 （本项目由人力资源部考核）
绩效考核能力
10
10%
创新能力
9
10%
沟通能力
8
10%
授权/控制能力
7
10%
组织规划能力
6
10%
分析/决策能力
5
10%
领导力
4
10%
服务意识
3
10%
团队协作精神
2
10%
核心价值观
1
考核人 评价
自评
100优秀
80 良好
60 可 接 受
40 需 改 进
20 不可接受
权重
评价分数 （权重×评价选项）
评价选项
评价为良好的参考标准
考核项目
序号
员工年度行为考核表
被考核者自评签字： 考核者签字： 审核着签字： 被考核者最后确认签字：
时间： 时间： 时间： 时间：
100%
合计
10%
对现有系统/业务提出质疑并不断改进；创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标；
创新能力
10
10%
沟通能力
9
10%
服从性
8
10%
学习能力
7
10%
业务水平
6
10%
工作品质
5
10%
服务意识
4
10%
责任心
3
10%
团队协作精神
2
10%
认同公司核心价值观和企业文化；公司利益为先； 遵守公司规章制度，保守公司秘密；奉献精神； 言谈举止自觉维护公司形象
核心价值观
1
考核人 评价
自评
100优秀
80 良好
60 可 接 受
40 需 改 进
20 不可接受
权重
评价分数 （权重×评价选项）
评价选项
评价为良好的参考标准
考核项目
序号
行为考核评价基准
100 优秀
80 良好
60 可接受
40 需改进
20 不可接受
考核面谈
注意事项
合适的时间、地点、气氛
彼此信任
鼓励下属说话
认真倾听
避免对立和冲突
考核打分过程中需注意的问题
相比错误—绩效考核是把员工的绩效、行为和目标计划作比较，而不是员工之间作比较。
趋中现象—考核成绩差距很小。本以为双赢，实际上双输。得罪了绩效好的人，打击了好员工的积极性；业绩差的也不会感激，认为日子好混，工作没动力。
像我（个人偏见）—不考虑员工的绩效，而考虑员工的做事方式、喜好、个性等是否跟自己一样，受主观判断影响，而不是客观评价工作。
近因效应—员工近期的工作表现留下的印象最深刻，从而判断中容易忽视对前期工作的评价。
晕轮效应—员工的某种特点十分突出，给考核者印象深刻，从而对其他特点忽视，以点概面。
内 容 回 顾
绩效考核的三个阶段
一、设定工作目标阶段
二、日常绩效管理阶段-反馈、辅导
三、绩效考核评估阶段
目标设定阶段
目标设定的三步
下属提出工作目标
考核者审核下属目标
双向沟通确认目标
设定目标
必须符合
SMART
原则
根据上级下达的计划指标、职责和工作计划
设定目标项目、考核标准、权重、执行计划
考虑潜在问题、需要资源和合作对象
分解年度目标
设定目标的思路
绩效考核评估阶段
业绩考核和年度行为考核，与目标书的关系
要通过考核面谈与被考核者进行充分沟通，考核评价要得到被考核者的认可、确认
要注意避免：相比错误、趋中现象、个人偏见、近因效应、晕轮效应
考核结果分五个等级，影响浮动工资系数和工资等级调整
绩效考核的基础理念
绩效考核是完整的系统而不是孤立的环节；
是管理沟通的过程
是帮助的过程，而不是批评责备；应和员工一起探讨改进工作的方法，提升员工的绩效表现
绩效考核不是管理者手中的大棒，双方不是对立的，而是老师、教练、朋友的关系；
资料来源：
讲解完毕
根据企业的整体目标，建立部门和岗位各层级的工作目标，通过目标设定、执行、检查、调整和评估进行绩效管理的一种方法。是企业最广泛使用的管理方法。
创始人-美国管理心理学家杜拉克
通过目标层层分解、层层设定，形成了实现组织目标的有效管理控制体系；
便于划清工作范围；
下属知道自己的目标、工作方向，主动性，可以充分调动他们的积极性；
能够抓住工作重点，可以把精力集中在我们必须达成的工作目标上；
最重要，可以用事先确定的衡量标准来评价下属，使考核有明确依据
一、确定工作目标来源
上级工作目标+岗位说明书+短板
二、制定出符合SMART原则的目标，或明确工作标准
目标项目+考核完成标准+权重
三、根据工作流程，制定落实工作目标的执行计划
明确时间、行动任务、需形成的文字材料
四、列出可能遇到的问题和障碍，事先研究解决方案
五、确定为达成目标需要的合作对象（部门或岗位）
六、考虑实现目标需要的资源、员工知识水平和技能
七、检查目标是否与上级保持一致
—目标、执行计划等方面都应该保持一致
八、将年度目标分解成季度目标
九、将目标书面化，双方签字确认
考核标准：1、修订出绩效考核流程，使每位考核者花十分钟就可学会考核下属；2、制定出试用期员工的考核办法；3、建立绩效考核管理系统软件。
反馈是目标导向的—指反馈应该关注工作目标，而不是笼统地说工作如何如何，更不可以对员工个人个性特点或其他方面说三道四。管理者的日常工作就是要及时、持续地给员工以帮助和反馈，即使在目标完成很好的情况下，也需要给与反馈。反馈是具体相关的，不能模糊，如“工作漫不经心”地评价可以改成对工作目标的评价。
