（创新管理）创新领导力原
则
创新领导力 5 原则
创新已经成为中国的国家战略主题，可是真正将创新落到实处，仍需要巨大的努力。而政
府、企业、以及组织的领导身负贯彻、落实创新的重任。而创新能够得以有效实施，需要
领导者培养创新领导力，然后带领大家实施创新发展的战略。
创新领导力是创新思考引领下的创新行为体系。总结起来，能够归纳为 5个关键原则：
壹、认识社会矛盾焦点，明确推动社会发展的关键力量：
有意义的创新，均是要解决社会存于的问题。当下社会存于诸多激烈矛盾，包括经济发展和环境
破坏的问题，城乡之间、沿海和内地之间经济差距问题、“房改把腰包掏空、教改把二老逼疯、
医改提前送终”等等壹系列问题，均因威胁到整个社会的稳定而亟待解决。而社会矛盾越突出的
地方，越需要政府、企业及组织参和，共同解决。
而解决这些问题，壹方面需要从中央到地方的政府下大决心砍掉总额达 12000多亿元的公款吃喝
（3700亿元）、公车消费（3986亿元）、公款出国游（2400亿元）、及公款赌资外流（2000亿
元）（2004年数字，国家信息中心,经济预测部,政策动向课题组），且且将这些钱用到该用的地
方去；另壹方面，仍需要于操作方向及方法上进行创新，集合社会各方面资源和力量，以更好的
方式进行解决。
创新领导力主要体当下操作上，以更好的方式来解决这些问题。2006年诺贝尔和平奖和胡润榜中
国女首富均说明了这样的领导力。和平奖得主穆罕默德·尤努斯开新型扶贫贷款之先河，1974年
于孟加拉创立格拉明乡村银行，其实质上为非政府组织，主要针对贫困农户，通过小额贷款支持
农户自立发展经济，且通过技术培训增强农户的技能。这种“穷人经济”模式于世界其它地方被
复制，促进了贫困地区的发展。而张茵的纸业则属于环保型循环经济，她能够于短短的时间内迅
速崛起，就是于缓解中国巨大的原材料需求压力的同时，以较好的方式保护了环境。
二、明确的理念和目标
当比尔盖茨和保罗艾伦从微软建立的开始，就树立起长期发展目标，“让微软的产品进入每个家
庭、每张桌子上的计算机”。这个目标来自于他们对计算机广阔前景的深刻理解，而且也来自于
他们推动计算机产业发展的决心。
明确的理念和目标首先要求领导者深入、审慎思考未来可行的发展方向，以及预期目标；其次，
这个目标将引导整个组织的努力方向，克服浮躁情绪，踏踏实实地努力，持续地进行学习－实践
－学习的试验循环，直到创新成果的形成以及成功应用。
纵观世界领先的创新型企业，无壹不具有明确的理念信条。而这些理念信条，往往是创始人或者
对企业发展起到最关键作用的领导者制定且积极实践的。这些信条塑造着所有后来进入企业的员
工，包括企业的后任领导者。就像杰克韦尔奇对 GE文化的重塑以及“数壹数二”口号的提出，
于很大程度上只是向爱迪生时代 GE文化的回归。韦尔奇说他自己是 GE文化的产物，壹点也没有
错。
三、进取的激情和乐观的态度
创新领导力是“起而行”的领导力。当爱迪生用 99分汗水加壹分灵感浇灌 GE时，当比尔盖茨以
空前的热情请求人才加盟微软，且带领这些人才日以继夜地开发新产品时，创新的内涵已经深深
嵌入这些企业的文化之中，且且推动着企业未来的发展。
成功的每壹步均有挫折相伴，引发创新领导者的深刻反思。当发现自己辛苦创造的发明且不是别
人想要东西时，爱迪生告诫自己，再也不去做那些不能够服务他人的发明了，而这个想法成为深
嵌于 GE100多年历史的核心价值观之壹。而比尔盖茨于每次和对手竞争，虽然均获得胜利，可是
对失败充满恐惧的他，深感胜利的不易，害怕于下次的竞争中失败，因此总是说，微软离倒闭有
十八个月。
当真正面对困难时，他们锲而不舍的态度支持着整个企业。爱迪生为壹个小小的灯泡能够做 1000
多次试验，且告诉别人说，他知道了 999个失败的方法。微软的成长史就是进取竞争史，而比尔
盖茨于和美国及欧盟政府打官司时，更是体现出过人的顽强意志。因为他知道，如果退让，会像
ATT、美孚石油壹样，遭遇灾难性的被分割的灾难性后果。因此，即使于美国被法官判输，仍然
坚持上诉，即使被欧盟进行巨额罚款，仍然顽强坚持自己的立场。他们的持续努力获得了回报，
GE于 100多年后仍然是世界上最具活力的企业之壹，而拥有完整微软股份的比尔盖茨蝉联世界首
富。
四、创新的系统实施和组织执行
每个成功组织均是领导者以开放的心态，将适合于组织发展的成功经验固化，且贯彻到组织的运
营中。于 3M、GE、杜邦、Google等以创新为导向企业中，创始人及历届领导者通过不同的法则，
贯彻相同的创新思维。这些已经融入制度及文化的法则包括：
1．要求员工“不工作”，给员工自由的创新时间和空间
于传统产业拼命压榨员工的工作时间的时候，创新型领导则要求员工的不工作时间。Google对员
工的上班时间没有规定，可是严格要求员工每天的锻炼时间，且且把公司办成了“游乐园”。而
3M实行 15％法则，即允许员工将自己工作时间的 15％，运用于个人兴趣的研究上。其 15％的数
字且非壹成不变，为壹个约略的目标值，正确的百分比可由研究者和技术人员本身适切性来裁量。
这是壹项不成文规定，根据第四任总裁迈特奈威表示，把这个法则明文化，是为了避免日后可能
运营管理阶层会提议将其“削减为 10％”。
于北美的企业或者组织，对于员工壹些很幼稚的问题，领导大均予以鼓励、甚至肯定，令我们亚
洲人非常费解。等深入了解后才知道，壹些从经验直觉上见似幼稚的问题，经常正好是企业发展
的关键症结所于，如果轻易进行否定，企业就失去以最快速度、最低成本解决问题的途径。而另
外壹些问题本身虽然幼稚，可是员工见问题的角度、分析和推理相当有趣，很值得深入思考。而
对于真正幼稚的问题（往往很少），领导也权当鼓励员工创新的壹种方法。这也是北美经过长期
市场竞争、经历亚洲制造型文化给美国经济带来的冲击，而且美国通过“知识型”经济成功转型
后，总结的积极鼓励创新的成功经验。
3M将 15％法则和鼓励创新的法则相结合，形成了“酿私酒（干私活）法则”。酿私酒的本意是
指秘密的违法造私酒。于 3M公司里是让成员依自己的喜好，偷偷地从事研究和商品开发的工作，
能够不需预先告知上司。3M重视员工自主的想象空间及思考方式，而且运营及管理层不加以抑制。
这个法则是 3M于总结即时贴（Post－It）的巨大成功经验后，固化到组织中，持续为企业创造
价值的法则。
这些于大多数中国的管理者眼中浪费时间的举措，实际是对企业产生最深远价值的方法。知识型
创新讲求的是“质”，Google壹个新“点子”，就于短短几年间造就了上千亿美元市值的公司。
而于强迫员工加班，把员工弄得心力交瘁，无暇他顾的企业，即使再鼓吹创新，也和创新“南辕
北辙”。
2．重奖成功创新，轻罚失败
壹个创新组织成功的关键，于于其领导者树立的鼓励创新的文化及保证文化的制度。性格偏激倔
犟的杰克韦尔奇能够成为 GE的 CEO，主要受益于爱迪生创造的 GE宽松的创新文化环境和相应的
制度，而其早期成长更是和其负责的塑料项目共同发展起来的。而 3M、Google等的项目经理制
则进壹步阐释 GE这种跟业绩直接挂钩的创新哲学。项目的发起和组织者的地位是随着项目而发
展的，项目成长到 1000万美元是 1000万美元的项目经理，而项目成长到 1亿美元是 1亿美元的
经理。
这些文化及其制度仍通过不同软性方式鼓励创新。于 3M，其措施能够归纳到俩个软方面：A.内部
表彰制度：3M激励士气的方法是以“奖”为中心。3M有着多达十二种的“内部表彰制度”，记
录着成员当初开发独特的商品过程。其中最著名的是“卡尔顿奖”，员工若是获得此奖，会感到
无比光荣，因此，即便同壹年龄层没有很大的薪资差距，此种奖励制度依然能激发成员努力奋进。
B.公司内部的神话：为了让酿私酒和 15％法则所象征的独立自由精神于企业的每个角落扎根，历
代的运营层不断地讲述成功的神话，“大热门的商品，究竟是如何酝酿完成的？”“于过程中 3M
的企业文化究竟扮演什么角色呢？”这些行动就是要将这些问题已明确的形式强调上述问题，使
员工对 3M文化深信不疑。
创新成功的背后，是更多的失败，领导者如何见待这些失败决定企业的创新能力。3M的创新组织
设计者，1949－1966年的董事局主席麦柯尼特灌输给企业的壹个重要价值观就是“容许错误“，
这个价值观于 3M中被固化为“第 11诫”。他认为”错误总是会犯的，但如果壹个员工的设想基
本上准确的，那么他犯的错误从长远见且不严重。”“犯错误时，管理层的破坏性批评将杀掉主
动性。而我们如果继续成长的话，需要拥有很多具备主动精神的员工。”而 3M获得巨大成功的
小产品即时贴（Post－It）就是以开放的态度对待失败的产品研发，且通过应用创意及创新而“起
死回生”，为 3M创造巨大利润的。
反观中国的壹些企业，包括某知名品牌企业，当创意或者创新获得成功，那么均是企业和领导的
功劳，而当创意失败，当事人受到毫不留情的重罚。这样的企业再宣传创新，员工也把它当作领
导者为政治台阶做铺垫的“幌子”，而于实际工作中尽可能循规蹈矩，不犯错误。于是，于宣传
中燃起的创新的“火星”，很快就被“浇灭”了。
3．建立且维护“导师”或者“顾问”制
于壹些知识创新型组织，为了使缺乏经验的生手尽快成长，给他们指定导师（Mentor）。这些导
师不是员工的直接上司，因此能够以更加客观、较为轻松的方式，加速生手的成长，使生手尽快
了解且融入企业文化体系。
导师制促进了跨部门沟通和协作。由于导师往往来自不同部门，因此给了新员工壹个从其它角度
了解本部门作用和特点的机会。而且，员工能够了解其它部门的思考及行为方式，且进行不同部
门之间共性和个性之间的对比，使未来更加顺畅地和其它部门进行沟通和协作。
导师制以非经济手段提升员工对企业的忠诚度。对于新手，于导师指导下更快地成长，经常意味
着金钱难以买到的价值，尤其是有个好的导师，更能够全面提升个人综合素质。而对于导师，则
意味着责任，于辞职之前，均需要仔细考虑自己的离去会给这些年青人带来什么样的损失，因此
对“跳槽”更加慎重。
4．强化系统创新，提升创新资源的整合效益
随着创新企业的发展，领导的工作重点需要转移到组织创新的基础或者方向上。企业领导需要结
合企业发展的历史和未来发展方向，审慎地为企业确定发展平台，强化系统创新。
领导者需要进行平台组织及系统整合工作。即使像 3M这样近 7万员工，营业额超过 200亿美元，
于 60个国家拥有显著不同的六大类业务的超过 35个单元的企业，均拥有鲜明的创新基础。这个
基础是从 3M制造出创新水砂纸而获得生存基础，且且于胶上拥有显著优势而形成的。这些基础
技术形成 3M的“技术平台”，当下 3M已经拥有 40个技术平台，而每个平台，平均能够衍生出
壹千多种之上的新商品，持续为产生新的利润。
企业领导要建立促进组织沟通的制度。3M每年春天召开定期的研讨会，它起源于 1951年，称之
为 ChallengeEvent。技术研讨会是中级管理人员和高级技术人员的交流场所，由研究人员畅谈自
己疑惑的技术问题，寻求其它人员提供解决的构想。除此之外，仍会有不定期的小型研讨会。这
种方式促进了员工之间彼此关系，同时激发旺盛的挑战精神。
建立快速市场反应系统，也是领导者的责任。3M有壹个重点研发制度，从研发人员所提出的开发
计划案中，挑选出如果不及早推出上市，便会赶不上时代潮流及需求的重要案件，然后集中投入
人才资金等运营资源。这个制度促进了从创新成果向效益的转化，提升企业利润，增强组织竞争
力。
五、危机形势中的创新领导力
创新不是没有风险，创新型组织和国家也会遇到危机。而于这种形势下，更加需要创新领导者，
“力挽狂澜”、促进组织变革，引导持续创新的步伐。于国家危机中登台的克林顿和戈尔，让“大
象跳舞”的 IBM前 CEO郭士纳、使“苹果”复兴的乔布斯是众所周知的经典案例，而从 2001年
从 GE退出，到 3M做 CEO的吉姆麦克奈尼（JimMcNerney）则是帮助企业通过强化核心理念，进
行持续变革，实现企业从好到更好的案例之壹。
中国的很多商人型企业是无核心技术能够依靠，眼见企业不可挽回地衰败。而大量创新型企业的
问题是拥有独创的技术，可是因为不会进行商业化运作而关门。计算机产业的重要孕育者之壹的
施乐，就是因为缺乏创新技术的商业应用思考，于计算机产业迅猛发展的同时，公司逐渐陷入困
境的。
郭士纳的成功，归根结底非常简单。获得世界最多技术成果的 IBM，因为不知道社会的需求于哪
里，乱打乱撞，见着 IBM大量“失血”，束手无策。而郭士纳采取的了应对危机的正确步骤：首
先认真听取员工的意见，其次卖掉多余的资产，实现短期现金流，然后帮助 IBM明确市场导向，
以互联网创造的“电子商务”为主题，引导 IBM复苏。乔布斯使“苹果”重回发展轨道，也是采
取的相似方法。
他们的成功决不容易，最难的是承担责任的勇气和困难之中的冷静。郭士纳更像“IBM外的 IBM
人”，拥有老沃尔森所拥有社会责任感和乐观主义精神，于其他候选人“知难而退”的时候，从
爱国主义的高度进入 IBM。而且于巨大压力下，不被局势所左右，以正确的节奏处理正确的事情，
且制定正确的决策。IBM的复苏和“重回颠峰”是对创新领导力的最佳印证。
小结：
创造和改变时代的重担往往落于少数人身上。于需要创新的中国，需要具有创新领导力的人，来
承担历史赋予的重任，推动创新的发展和应用。
