SMPT——自治型生产团队
重庆道洋科技有限公司
吴高冬
SMPT——自治型生产团队
使用SMPT的根本原因
• 从事某项工作的人是最了解该工作应当
怎样做的人。
SMPT——自治型生产团队
SMPT的作用
促进公司一种企业文化的建立：鼓
励知识、技术与工作态度最充分的集成
以提高竞争力
SMPT——自治型生产团队
自治性生产团队与传统的生产体系
自治型生产团队 传统型生产团队
团队驱动文化 个体驱动型文化
掌握多种技术的成员 技术单一型工人
小组目标 个人目标
小组承诺 经理承诺
分享资源、成果和报酬 个人成果与回报
关注于整个工作区间 专业面狭窄
SMPT——自治型生产团队
有限的管理层次 很多管理层次
分享信息 信息很有限
轮换领导 一个主管/经理
自治型生产团队 传统型生产体系
有团队控制 经理控制
团队履行管理职能 经理履行管理职能
团队合作成为一种生活方式 有限的团队合作
过程驱动 职能驱动
不断的自我评估 有限的自我评估
客户驱动 任务驱动
自治性生产团队与传统的生产体系（续）
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SMPT的应用带来的改变
• 生产/销售计划
• 组织
• 管理方式
• 一线传统主管的角色发生变化
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传统主管的职责
• 提供咨询 并指导下属
• 制定计划、进度、预算，以及重新制定进度。
• 管理绩效和评估工人的绩效，包括优点评估以
及调整工人的经济报酬。
• 保证产品/服务质量
• 进行安全管理
• 对工作现场进行维护和管理
• 招募、挑选和培训员工
• 保证设备的可操作性
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SMPT的主管职责
• 确定培训要求并为需要培训的人提供培训
• 促进与雇员的发展
• 促进团队问题的解决
• 协调团队与其他利益相关者之间的交流
• 推动生产、销售层上面的变化
• 充分理解制造或流通环节的技术面问题，以便能够正确提出
问题而且知道是否给出了正确答案。
• 推动会议
• 解决冲突
• 提供一个促进激励的环境
• 为工作人员在其职责内授权
• 督导
• 教导 SMPT——自治型生产团队
在实施中需要关注的问题
• 组织能否对管理进行改进：由传统的生产
型组织形式转变为引入SMPT的新型组织
形式？
• 如何正确制定为组织引入SMPT的计划—
—能否有效地管理/实行这种转变？
• 传统型一线主管是否接受SMPT的新理念
？如果不，为什么？
• 当使用SMPT时，对于所引起的文化的变
化，采取了什么措施？
• 对于建立的SMPT的管理、技术以及行政
职责是否有一个清晰的说明。
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SMPT失败的原因
• 开展工作时信息不充足。
• 应用SMPT存在文化障碍，人们总是倾向于按自己熟悉的
方式行事
• 顾虑团队在个人、企业文化以及企业生产产品或服务方面
结果的未知性。
• 个人无法从传统方式转变到团队行为方式。
• 由于团队可能会削弱目前经理的管理职能，所以团队被认
为是一种威胁（使权力—责任—义务模糊化的威胁）
• 人们认为团队会有损经理与下属之间的关系。
• 尽管团队理念看来很好，但是在执行中会出现很多问题。
若不经历绩效的损失，则这些问题无法得以解决。
• 如果经理不愿与其分享管理权，则得到授权的SMPT将无
法开展工作。分享管理权是一种令人不愿妥协的结果
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引入SMPT的几个阶段
概念阶段
稳定运作 团队成立与运作应用阶段 教育与培训
获得承诺
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概念阶段
• 在此阶段要构思团队如何任命、培训及运作
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主要工作
制定一份目录便于组织内有关人员阅读 借鉴其他组织引入SMPT的经验教训
设计项目培训，以便于促进侯选团队成
员在知识、技术以及工作态度方面的提
高
团队的组织机制应阐明团队所承担的权
力与职责的全部内容
教育培训阶段——实施培训方案 （内容如下）
技术 社交技巧
过程管理技术 决策与执行的资历
冲突的解决 团队的建设
团队应如何执行其职能来实现集成化，
以高效的组织结构设计提高生产力
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获得承诺阶段——在此阶段，团队接受以下指导
• 团队如何运作（项目管理方法）
• 工作如何开展（项目管理方法）
• 希望SMPT如何履行其技术与管理职责
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希望SMPT如何履行其技术与管理职责
• 建立并维护开展工作所需要的交流网络与信息系统
• 对如何最有效的履行个人与集体的职责加以很好的理
解，在团队内发展协作精神。
• 制定开展团队工作所需要的政策和程序
• 在为客户创造价值的过程中，担任工艺师与管理人员
角色。
• 在团队建立并传播这样一种文化氛围：鼓励团队成员
通过积极的参与来不断对生产流程加以改进。
• 与一线的主管一起工作，帮助每个人领会自己不同于
以往角色的新的职责：成为一个老师，顾问或辅导员，
其主要目的是提供资源与环境，清除工作中的障碍。
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稳定运作阶段——SMPT以成为企业运作的一种的方式
• 支持这种运作方式的措施有：
1、企业的管理系统与SMPT的管理系统高度集成
2、团队完全投入于工作，其中包括运作中不断的进行
改进
3、业绩评估（包括奖励加薪）应能被团队成员与组织
完全接受
4、团队作为该组织操作性与战略性管理的主要组成部分
被得到充分的认可
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对于领导人角色的转变
新型经理人出现了！！！！！
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• 新型经理人=项目/团队经理
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Who is he
• 是领导、顾问、促进者、辅导员、发起
人、拥护者、牧师、安慰者、教练、老
师、队员、主办者——他必须努力工作，
以便为在组织中的工作人员提供一个良
好的经济、心理和社会环境
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面临的主要挑战
• 在不断变化的环境中，终身学习以保证自己掌握的知识、技
能和态度具有竞争性
• 公开提供组织成员市场组织能力方面的所有信息，并公开影
响组织和个人能力的其他组织活动。
• 摈弃传统经理作风的文化氛围。例如：监视、控制、监督、
官僚或处处在显示“我是主管”等特点。
• 不断的变化使组织越来越多的利用外部资源、合同服务和临
时雇员。
• 让人们最大限度地参与到组织中的各项事务中去
• 废弃单一性工作
• 判断在岗人员是否非常了解这项工作，对此要有明确的认识，
并努力工作以获得同事的尊敬和信任，同时要采取特殊的测
评，使工作人员具有最大的权利。
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责任特征
提供资源，并和项目团队一起工作判断是否合理利用了资源
在目前受限制的体系中和项目团队的领导和经理一起工作
和工作人员协商，而不是“监督”他们
通过与企业项目团队的密切接触，评估组织的绩效
为组织的所有成员，提供广泛的创造空间和改革机遇，包括高级经
理到项目团队成员
为项目团队工作提供广泛的自由，实质上是让项目团队在不含“传
统味道的”组织或地域范围环境中工作
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管理/领导理念的变化
认为我是主管 认为“我促进了工作”
认为“由我决定” 认为决定权尽可能分散
代表权力 向每个人授权
执行管理职能 认为领导应广泛地分散
相信X理论 相信Y理论
使用合法的权力 使用实际的（有影响力的）
权力
相信等级制度 相信项目团队/矩阵组织
认为组织应根据功能组建 认为组织应围绕工作程序
组建
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管理/领导理念的变化（续）
遵守专制的管理的方式 遵守参与的管理方式
强调个别经理的作用 强调集体的作用
认为经理能促进他人的工作 认为人们应自我激励
稳定 变化
相信单项技能的工作 相信多项技能的工作
认为“由我指挥” 允许项目团队做决定，强调
领导而不是硬性指派
不信任他人 相信员工
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管理工具一：职责清晰的6W1H原则
1. Who—工作的责任者是谁？
2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？
3. Why—为什么要做该项工作？
4. What—工作是什么？
5. Where—工作的地点在哪里？
6. When—工作的时间期限？
7. How—完成工作所使用的方法和程序？
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管理工具二：目标管理的SMART原则
1. 目标必须是具体的（Specific）；
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）；
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）；
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；
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管理工具三：有效管理的PDCA原则
这是产品质量控制的一个原则，但是它不
仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有
效控制工作质量和管理质量。
所谓PDCA即是计划（Plan）、实施（Do）、
检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母
组合。
无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每
一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、
对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
对经理来说，这是一个有效控制管理过程和
工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向
良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经
理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾
御工作，获得更大的成功。
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