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课 题：群体心理与群体行为
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• § 群体的概念
• § 群体发展的阶段
• § 群体的特征
• § 群体内行为
• § 群体间的行为
• § 团队管理
• § 委员会与群体间行为的协调
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§ 群体的概念
• 一. 定义
• 二. 群体类型
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一. 定义
• 两人或两人以上的集合体，遵守共同的行为规范、
在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有
着共同目标。
• 群体三要素： 1.拥有一定规范，行为互相制约；
2.互相影响，互相依赖，联系成整体； 3.为完成
共同的目标分工协作。
• 人们在群体中可以满足的需要：1.安全需要 ，
2.情感需要， 3.尊重和认同需要（如地位权力
等）， 4. 完成任务的需要。
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二.群体类型
• 1.大型群体与小型群体
• 2.正式群体和非正式群体
• 3.开放群体和封闭群体
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1.大型群体与小型群体
• 大型群体---成员之间是以间接的方式(通过
目标、机构等)联系在一起。社会因素有更
大作用。例如，阶级、阶层群体、大型企
业、大学校等。
• 小型群体 ：人们之间有直接接触，心理因
素的作用大。
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2.正式群体和非正式群体
• 正式群体
• 非正式群体
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(1)正式群体(formal
group)
• 由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。正
式群体有固定编制，个人有规定的权利和义务，
明确的职责分工，个人行为是由组织目标规定的，
指向组织目标的。
• 命令型群体(Command group)由组织结构规定。
它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。
• 任务型群体(task group)也是由组织结构决定。
它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。
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(2)非正式群体(informal
group)
• 没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，
人们为了满足社会交往的需要在工作环境
中自然形成的。
• 利益型群体(interest group)。在利益型群
体中，大家是为了某个共同关心的特定目
标而走到一起来的。
• 友谊型群体(Friendship group) ：基于成
员共同特点而形成的群体
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3.开放群体和封闭群体
• 开放群体：开放---经常更换成员，来去自
由，输入“新鲜血液”，适应性强；地位
和权力不稳定，不适合于长期的任务。
• 封闭群体：成员稳定，等级关系严明，历
史的眼光
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§ 群体发展的阶段
• 一. 群体发展的五阶段模型
• 二、间断—平衡模型
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一、群体发展的五阶段模型
• 60年代中期，人们大都认为，群体发展经历5阶
段的标准程序。
• 形成，目的、结构、领导、规范不确定。
• 震荡，群体内部冲突阶段。
• 规范，形成亲密关系、结构。
• 执行任务，群体结构开始充分地发挥作用。
• 中止
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二、间断—平衡模型
• 群体发展过程并不一定像五阶段模型所描
述的那样经过统一的一系列阶段
• 在群体如何形成和变化的方式上有明显一
致的地方。认为群体发展的过程基本以接
近中间的某时间作为分水岭分成两个阶段，
第一阶段中群体运行的方式与第二阶段有
明显不同。
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第一阶段
• 首先界定任务、确定目标，但这些在第一
个阶段中不太容易发生改变。
• 即使有群体成员有新的想法提出，大多也
不会被付诸行动。
• 这个阶段群体的运行是处于一个平衡的阶
段。
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第二阶段
• 群体发展到寿命周期中间阶段时，成员感
到时间的压力和完成任务目标的紧迫，认
为必须迅速行动，对原有运行方式做出改
变。
• 放弃旧思维方式，采纳新见解。群体运行
进入新的平衡，效率更高的阶段。
• 第二阶段发展到最后，以最后冲刺迅速完
成任务而宣告结束。
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§ 群体特征
• 一.角色
• 二.群体互动分析
• 三.群体规范
• 四.地位
• 五.凝聚力
• 六.群体规模
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一. 角色
• 1.群体角色的种类
• 2.群体角色构成的群体类型模型
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1.群体角色的种类
• 角色：成员在群体中都表现出自己特定
的行为模式 。
• 群体角色三种表现：自我中心角色 、任
务角色和维护角色。
• 自我中心角色对群体绩效消极作用；任
务、维护角色和群体绩效之间有正比关
系。
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自我中心角色
• 处处为自己着想，只关心自己。
• (1)阻碍者，在群体通往目标的道路上设
置障碍；
• (2)寻求认可者，表现成绩以引起注意；
• (3)支配者，试图驾驭别人，操纵所有事
务，不顾对群体有什么影响；
• (4)逃避者，漠不关心，似乎与己无关，
不做贡献；等。
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任务角色
• (1)建议者，给群体提建议、出谋划策的人；
• (2)信息加工者，搜集有用信息的人；
• (3)总结者，整理、综合有关信息，为群体
目标服务的人；
• (4)评价者，帮助检验有关方案、筛选最佳
决策的人。
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维护角色
• (1)鼓励者，热心赞赏他人对群体的贡献；
• (2)协调者，解决群体内冲突；
• (3)折衷者，协调不同意见，帮助群体成员
制定大家都能接受的中庸决策；
• (4)监督者，保证每人都有发表意见的机会，
鼓动寡言的人，而压制支配者。
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2.角色构成的群体类型模型
• 群体发展不同阶段不同角色的重要性
• 形成阶段，监督者和建议者有助于群体奠定良好
基础；前者使每个成员都增强主人翁责任感，后
者可以为群体提出努力方向。
• 在风暴阶段，总结者、信息加工者、协调者和折
衷者的角色可以帮助群体解决不可避免的冲突，
顺利进入正常化阶段。
• 在群体正常化和发挥作用阶段，任务角色和维护
角色都很重要。
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群体类型模型
• 以任务和维护角色为维度的群体类型
• 任务群体：扮演任务角色的多而扮演维护
角色的少。适合于应付紧急任务，但很容
易瓦解。管理者应多扮演维护角色以帮助
群体发展为团队。
• 团队群体：任务角色和维护角色都很多。
对于长期目标来说，团队群体最有绩效，
领导可放心大胆充分授权给下级。
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2.角色构成的群体类型模型
• 人际群体：维护角色多，任务角色少。管
理者扮演任务角色，以免成员自我陶醉，
耽误任务完成。
• 无序群体：多数成员只顾自己，而很少关
心任务及人际关系。最没有绩效的。管理
者需要既扮演任务角色又扮演维护角色，
一般是先着重任务角色，待群体有几次成
功经验后，就可以削弱任务角色而更多地
注意维护角色。
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二.群体互动分析
• 1.群体互动的分析工具
• 2.群体互动分析的主要概念
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1.群体互动的分析工具
• “心理地图学”，对组织或群体的社会关系进行
直观分析的学科。
• 社会测量法(Sociometry)，通过面谈或问卷，发
现组织成员喜欢谁或不喜欢谁，愿意和谁在一起
工作，不愿意和谁在一起工作
• 社会关系图(Sociogram)，利用面谈或问卷得来
的信息，用图示的形式表示组织成员的社交偏好
的图形。
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2.群体互动分析的主要概念
• 社交网络(social networks)在一群特定个体中存
在的一系列特殊联系
• 簇(clusters) 是指存在于社交网络之内的群体。
• 规范性簇(prescribed clusters) 正式的群体，
如一些部门，工作团队，任务小组或委员会。
• 自发性簇(emergent clusters) 非正式的，非官
方承认的群体。
• 结合体(coalitions) 一些为了达到某个特定目的
而暂时结合在一起的个体所组成的簇。
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2.群体互动分析的主要概念
• 小集团(cliques)是指更为长久的、群体成员之间
存在友谊关系的非正式群体。
• 明星(stars) 指社交网络，关系网最密的人。
• 联络人(1iaisons) 联系两个或者更多个簇，但自
己却不属于其中任何一个簇的人。
• 桥梁(bridges) 指属于两个或者更多个簇，从而
起到联结点作用的个人。
• 狐立者(isolates) 指与社交网络没有联系的人。
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三. 群体规范
• 1.实施群体规范的重要性
• 2.规范的一般特征
• 3.群体规范的影响因素
• 4.群体规范的功能
• 5.规范的诱导与控制
• 6.群体规范建立方式
• 7.群体规范分析法
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1.实施群体规范的重要性
• 促进群体生存的规范。
• 增加群体成员行为的可预测性。
• 确保成员满意，防止发生不愉快的事。
• 减少成员令人尴尬的人际关系问题。
• 允许群体成员表达群体的中心价值观，澄
清代表群体身份的标志，鼓励群体价值观
和群体身份的表现。
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2.规范的一般特征
• 规范：群体成员们建立的成文的(如职业道德手册
)和不成文的行为准则。
• 群体一员违背规范行为将受到排斥和口头攻击：
开始，劝回到集体。执迷不悟则被群体拒绝，心
理冷淡。惩罚使得群体规范更明确。
• 规范被成员认可接受后，成为以最少外部控制影
响群体成员行为的手段，约束成员行为。
• 高层成员不一定象低层成员一样严守规范。但高
层成员必须顾及忽视群体规范带来的后果。
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3.群体规范的影响因素
• 个体特征。智力越高，越不愿意建立遵循规范
• 群体构成。同质群体比异质更容易确认规范。
• 群体任务。常规、清楚任务，规范易形成。
• 地理环境。地点近、相互作用机会多，易形成
规范。
• 组织规范。多数群体规范与组织规范一致，如
果群体成员不赞成组织的规范，发展与组织相
对抗的规范，如怠工、罢工等。
• 群体绩效。成功群体维持现有规范并发展与其
一致的新规范。失败群体改变重建有关规范。
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4.群体规范的功能
• 群体支柱功能 。促进群体的生存。
• 评价准则功能。
• 对群体成员的约束功能。
• 行为矫正功能 。鼓励群体价值观和群体身
份的表现，将有助于强化和维持群体的存
在。
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5.规范的诱导与控制
• 强化符合组织目标的规范，削弱不符合组织目标
的规范。阿尔文赞德提出指导原则。
• 强化群体规范的原则： (1)向群体成员解释群体
规范和他们愿望基本一致，不需要太多牺牲；
(2)奖励那些遵循群体规范的成员； (3)帮助成员
了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的； (4)
在建立规范时，给所有成员发言的机会，因为只
有自己建立的规范，自己才更愿意遵守； (5)让
成员知道，不遵守群体的规范将受到驱逐(但也原
谅悔过的成员)。
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5.规范的诱导与控制
• 削弱群体规范，采用如下手段：1.找出志
同道合的成员，与他们联合起来；2.与志
同道合的成员讨论你的观点和计划，建立
联合阵线；3.防止内部分歧；4.坦言你的所
作所为，不怕压力；5.宣传与你合作的好
处与报偿。
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6.群体规范建立方式
• 主管或者同事的明确声明
• 群体历史上的特殊事件
• 最初的做法
• 过去延续下来的作法
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7.群体规范分析法
• 60年代后期， S. Pilnick认为群体规范与企业
利益有直接关系。提出“规范分析法”作为改
进群体工作效率的工具。三项内容：
• 明确规范内容。了解已形成规范，特别起消极
作用的规范，并听取改革意见。
• 制订规范剖面图。分为“组织荣誉”、“业务
成绩”、利润、合作、计划性、督导、训练、
创新、客户关系、诚实安全十类，每类定出理
想给分点。理想给分点与实际评分的差距称为
“规范差距”。
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7.群体规范分析法
• 进行改革。改革从最上层群体开始，逐级
向下。考虑对企业效率影响的大小，确定
优先改革项目，不一定要把规范差距大的
项目列为优先项目。
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四. 地位
• 地位是指个人在群体中所占有的位置或层
次的社会性界定。
• 正式地位和非正式地位：群体正式给予的，
工资、头衔、资历、实权。教育、技能、
经验而获得。
• 地位公平：相信地位和等级秩序的合理性。
• 地位公平观会影响群体的绩效
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五. 凝聚力
• 成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体
成员彼此之间的“粘合力”。
• 影响因素：态度和目标一致性，外部威胁，规模
和异质性，奖酬体制，班组组合，与外界的隔离，
绩效，领导作风。
• 作用：满意感，沟通，生产率，群体意识。
• 生产率与凝聚力的关系：结果互相矛盾，主要因
素是群体的目标与组织目标是否一致。
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六. 群体规模
• 1.群体规模的上限和下限
• 2.组成人员的奇数和偶数问题
• 3.群体规模与工作效率的关系
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1.群体规模上下限
• 国外学者对于小群体规模的研究往往是在实验
室条件下进行的，孤立地比较不同规模的群体
在完成一些实验课题时的工作效率。
• 詹姆斯研究指出，小群体的人数一般为2-7人。
• 詹姆斯主张小群体的下限为2人；一些人认为
下限3人，2人不算群体，纯感情关系，发生意
见分歧或冲突时不可能自行解决，须第三者仲
裁。
• 上限意见更为分歧，多数认为7人为佳，也有
主张20、30甚至40人。有人提出应为72。
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2.组成人员的奇数和偶数
• 主张群体为奇数的人认为，当发生意见分
歧时，奇数群体可以采取投票表决方式使
问题得到迅速解决。
• 主张偶数群体的人认为单靠表决不是解决
问题的好办法，应进一步进行协商，
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3.群体规模与工作效率关系
• 群体人数与人均效率的关系，人均效率最
大点
• 扩大问题：资源总量增加，但并不一定都
有用。成员不同点增多，各自特长难发挥。
活动和发展机会减少。协调。冲突多。了
解程度越低。
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§群体内行为
• 一.群体压力与社会从众行为
• 二.群体决策概念与决策群体的组成原则
• 三.群体决策与冒险转移假设
• 四.群体决策与创造心理
• 五.群体思维及其特点
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一. 群体压力与社会从众行为
• 1.群体压力下从众行为的一般研究
• 2.反驳性研究结论
• 3.企业管理中对群体压力的运用
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1.群体压力下从众行为研究
• 从众：个人在群体中与多数人意见分歧时，会感
到群体压力。会迫使成员违背自己意愿产生完全
相反行为。Asch实验
• 环境和个性因素：群体一贯一致，团结，成员容
易在压力下顺从。个人智力差，情绪不稳定，缺
乏自信，依赖性强，较容易产生顺从现象。
• 表面行为和内心反应：都顺从；表面顺从，内心
不同意，口服心不服；表面不顺，内心顺从。都
不顺从。
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2.反驳性研究结论
• 前苏联心理学家彼得罗夫斯基对群体压力和顺从
现象提出“集体主义的自决”：把任何遵从群体
意见的情况看成顺从并不正确。接受群众意见可
能是屈服于压力、怕被孤立，也可能是为了实现
群体的理想和信念而与群体保持一致。
• 彼得罗夫斯基讨论的是伦理道德的是非问题的实
验，人们改变意见的关键因素不是群体压力，而
是遵循集体的崇高理想、目的和价值观。
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3.管理对群体压力的运用
• 提出群体对持异议者施加压力的
四种方式：理智讨论、怀柔政策、铁腕政
策和开除政策。
• 重视群体压力和顺从现象。对于群体成员
的不良行为给予适当的压力是必要的，应
避免采取群体压力的方式压制群体成员的
独创精神。
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二. 群体决策的概念
• 群体决策就是由多人组成的群体进行的决
策。
• 克服个人决策中个人认识的局限
• 优点：集中多人智慧，激发创造，合法性。
• 缺点：时间长，平均效率低，责任模糊。
• 决策群体的结构互补
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决策群体的组成原则
• 知识结构互补
• 性格、气质和决策风格的互补
• 年龄、性别、所处阶层的合理分布
• 决策群体的人数。5—11人的中等规模群体
决策最有效；4 —5人的群体容易使成员感
到满足； 2 —5的小群体容易使达成一致。
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三.群体决策与冒险转移假设
• 1.群体决策与风险心理
• 2.冒险转移假设
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1.群体决策与风险心理
• 个人决策，对决策方案的风险偏好取决于个性的
冒险性。
• 群体决策中群体动力的作用下，风险心理表现为
“冒险转移”现象。
• 实验研究表明：群体决策的冒险水平要高于个人
决策冒险的平均水平。群体决策中冒险水平增加
的现象就是所谓“冒险转移”现象 。
• 一般观点：群体决策更小心谨慎，更倾向于保守，
“冒险转移”现象证明群体行为有相反的趋向。
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冒险转移假设
• 责任分摊的假设
• 领导人物作用的假设
• 社会比较作用的假设 ：在许多群体内，提出有
根据的冒险决策会得到好评。
• 效用改变的假设：彼此沟通影响个人选择方案效
用的改变，形成冒险效用趋同现象。
• “文化放大”假设 ：一个国家或社会文化中的
主导价值观是崇尚冒险，则这种价值观会被“放
大”，扩散反映到该文化的群体决策中来。
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四.群体决策与创造心理
• 1.群体决策中创造性激发的两重性
• 2.激发群体创新的办法
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1.群体创造性激发两重性
• 群体活动复杂性，表现在群体决策中的创
造性上面。
• 顺利情况下，群体活动比单干能产生更多
的创新的观念。
• 相反的描述，有组织行为学家认为群体的
活动往往强求一致，扼杀了成员的个性和
创造性。
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2.激发群体创新的办法
头脑振荡(Brainstorming)
• 奥斯本()于50年代提出。原意指精
神病人的胡言乱语。群体决策中让人敞开思想、
畅所欲言的一种方法。
• 庭外审判:不允许对别人提出的意见进行反驳，
即使是提出极其荒谬的意见也不允许反驳。不
作结论，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广、
意见越多越受欢迎。允许协商联合提出意见。
• 针对单一明确的问题。如问题涉及面广，因素
多，应把复杂问题分解为单一性的小问题。
• 反向头脑振荡法：对某个方案只提批评意见，
甚至吹毛求疵，从而修改方案，达到完美程度。
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德尔菲法 ( Delphi
method )
• 集中各方面专家的意见，预测末来事件的方法，
兰德公司和道格拉斯公司共同提出。
• 程序 ：（1）将预测内容写成若干明确问题，
规定统一评估方法。（2）选择有关专家数十
人，邮寄上述问题征求意见。专家之间互不沟
通，姓名保密，避免不同意见产生消极影响。
（3）收集意见，统计处理，找出中位数和分
布情况。（4）将统计结果反馈给专家，专家
根据统计结果，考虑他人意见，修改自己建议，
过程保密。（5）修改意见再寄专家，几次反
复，取得较一致意见。
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德尔菲法
• 也可称之为有控制的反馈法。
• 要求：征求意见的问题需明确具体，问题
不可过多，如实地反映专家意见，问题不
能带有编拟者的主观倾向性。
• 优点：一方面被调查者彼此不见面，互相
匿名，避免相互之间的消极影响；另一方
面，经过几次反馈，意见比较集中，便于
决策者下决心。
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提喻法（synetics）
• 哥顿（）提出，又称哥顿法。
• 邀请5-7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即
将进行的决策没有直接关系，
• 运用类比的方式进行讨论。类比的方式是多种多
样的，如拟人类比、象征类比、幻想类比等
• 例子：决策问题----研究夜视仪，邀请专家讨论猫
头鹰眼睛的夜视功能。把熟悉事情变成陌生事情
可摆脱框框束缚，发挥想象开拓新思路。
• 人事任命，讨论担任职务者需要的品质。
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方案前提分析法
（strategic assumption
analysis）
• 类似于提喻法。不直接讨论决策的备选方案本身，
讨论方案所依据的前提。
• 例子：新产品洗衣机---批量，完善，设计其他。
根据需求量、用户对质量要求和设计能力考虑。
需求量迅速增加是三方案的共同前提，不必讨论。
• 前提假设讨论：用户对质量和性能的要求会迅速
提高？本厂完全有能力在短期内设计出？
• 如果前提都成立，采用方案2；如果前提1成立，
2不成立，采用方案3；前提2成立，则选方案1
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非交往型程式化决策术
Nominal group technique
• 程序设计： （1）通知开会地点与时间，但不告
知议题。大多数人不认真准备，忙于业务，想到
会上见机行事； （2）到齐，宣布议题，每次讨
论解决一个题目。 （3）全体进行“沉默准备”
，发给每人纸笔，并规定时限内每人埋头就议题
准备意见，不允许互相交谈。（4）依次宣读意
见，每轮只读一条，每轮起点及顺序随机指定，
记录。 （5）提出疑问，由原提议者解释澄清。
提问者不得对对方意见进行评价或批评，避免感
情对立
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非交往型程式化决策术
• （6） 每个人按照对质量高低的自我判断，
将备选方案列出顺序。如备选意见过多，
主持者可限定选取方案数量（18条方案，
可只选10条较佳者）。（7）统计每条意见
的票数，写在黑板上。获票最多者即为群
体决策，成为群体选定的措施。
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五. 群体思维及其特点
• 1.群体思维
• 2.群体思维的特点
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1.群体思维
• 杰尼斯()研究各种政治军事决策发现，集
体讨论可能产生失误，影响决策质量。这就是“
群体思维” (groupthink)现象或“小集团思想”。
• “群体思维”中，人们认为保持群体统一、创造
和谐气氛有特殊意义。摆在首位，不能理智分析
各种可能备选方案，影响决策质量。
• “参与统一群体中的人们的一种思想作风，在这
个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各种
可能行动方案更为重要”。
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2.群体思维的特点
• 顺从性思维。群体中顺从作风占主导地位，接受
领袖人物或多数人的意见。“少数控制”
• 有倾向性地选择信息。封锁怀疑正确信息，尤其
是对群体领导人封锁这种信息。
• 盲目乐观情绪。往往过高估计成功概率，过低估
计失败概率，认为本群体决策一定会成功
• 相信群体无所不能。认为一切决定于他们的行动，
过高估计自己拥有的物质手段、组织和专长，对
外部条件、敌方力量估计过低。
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群体思维特点
• 首创精神假象。认为自己在解决经济或政治问题
上具有首创精神，人们或社会组织的命运取决于
其决策。实际上，这种信念是一种假象。
• 一方面提高群体的凝聚力和群体成员的自我满意
感；另一方面却会降低决策的质量，使群体决策
的效果比个人决策的效果更差。
• “群体思维”不是以实验研究为基础，而是在分
析美国国家以及历史上若干重大决策成败的案例
之后得出的结论，研究方法并不十分可靠。
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§群体间的行为
• 一. 冲突的性质
• 二. 冲突的来源
• 三. 减少冲突的策略
• 四. 引起冲突的策略
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一.冲突的性质
1.冲突和竞争
• 冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互
不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上
的矛盾。
• 冲突不仅使个体体验到一种紧张情绪，还会影响
群体内人与人的关系，包括群体之间关系。
• 冲突对象是目标不同的另一方，竞争的双方则具
有同一目标，不需要发生势不两立的争夺。
• 竞争和冲突的区别在于一方所采取的行动是否会
影响另一方目标的实现。如果双方都能从竞争结
果中获益，那么竞争就不可能变为冲突。
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2. 冲突观念的演变
• 传统观点：20世纪40年代中期之前，冲突是管理
不善的结果，有害无益。应当避免冲突。
• 现代观点：冲突是不可避免的，保证高绩效所必
需的；有的冲突有害；冲突可促使寻求新的策略
和方针，帮助克服停滞和自满情绪。
• 处理冲突：确认适宜的冲突水平；选择减少冲突
的策略；在冲突不够强烈的地方，管理者也可以
有意识地引起冲突。
• 最佳冲突水平。水平过高导致混乱；过低则导致
缺乏创新意识的停滞和低绩效。
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二. 冲突的来源
1. 沟通因素
• 大多数冲突归因于组织沟通不良。
• 不成功沟通引起的冲突不同于本质上对立
的冲突，仍然有强大的影响力。
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2.结构因素
• 规模：规模越大冲突越大。原因规模大，分工多，
层次多，信息在传递过程中易歪曲。
• 参与：下级参与程度越高，冲突水平越高。参与
越多，个体差异也越大。
• 直线机构和参谋机构之间的矛盾
• 奖酬制度：如果一方多得报酬必然导致另一方少
得，容易引起冲突。
• 资源相依性：各群体争夺组织有限资源的分配
• 权力的分布
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3.个人行为因素
• 价值观或知觉方式的差异导致冲突。
• 管理者如果形成看待人的固定模式，这种
知觉方式迟早会引起冲突。
• 喜好冲突的个人特质
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4.消极性冲突的后果
• 在冲突群体内部造成的变化。在竞争、冲突或外
部威胁下的群体，产生摒弃前嫌、一致对外的倾
向，凝聚力增加。对群体规范的顺从变得重要，
强调把群体目标置于个人目标之上。
• 加重对别人错误的偏见。看“自己人”之间的差
异比实际的小，看“咱们”跟“那帮家伙”的差
异比实际的大。群际沟通在冲突中中断，整个群
体的绩效也会被殃及。
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三. 减少冲突的策略
• 设置超级目标：必须共同把精力集中到目
标的达成，缓解对立情绪。
• 采取行政手段：管理当局可以通过改变结
构来减少冲突；设置综合领导居中协调；
向上级申诉，由上级仲裁。
• 处理冲突的二维模式：托马斯()
提出的两维空间模式
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解决冲突的人际性策略
• 竞争型：激烈竞争。紧急情况，需要非常行动、
己方完全正确或对对方有很大影响。
• 回避型：退出冲突处境，既不满足对方也不满
足己方的利益。
• 体谅型：满足对方的利益而对己方利益则不甚
坚持，息事宁人。
• 合作型：建设性解决冲突问题，最大可能地满
足双方的愿望。
• 妥协型：坚持与合作之间的中庸之道，不能使
任何一方得到最大程度的满足。
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四. 引起冲突的策略
• 某些情境，冲突存在效率才会更高。
• 人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意
识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。
• 引起冲突的方法：委任态度开明的管理者，
鼓励竞争 ，重新编组。
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§ 团队管理
• 一.团队的概念和结构
• 二.创建团队的过程
• 三.团队情商
• 四.团队学习
• 五.创建成功的团队
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一.团队的概念和结构
• 1.团队的概念
• 2.团队的类型
• 3. Belbin团队角色理论
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1.团队的概念
• 团队(Team)是一种特殊类型的群体，是由
具有相互补充技能的人们组成的群体，团
队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任
的绩效目标而努力。
• 团队与群体区别：团队绩效不但取决于每
个成员贡献，还取决于团队共同的工作成
果；有无共同责任；团队重在对共同目标
的承诺；团队成员技能互补。
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2.团队的类型
• (1)按照团队目的和形态分类
• (2)按照团队组织功能分类
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(1)按照团队目的和形态分类
• 问题解决型团队(problem-solving team)
• 自我管理型团队(self-managed team)
• 跨职能团队(cross-functional team)
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问题解决型团队
• 为解决组织中某些专门问题而设立。成员
每周利用几个小时讨论改进工作程序和工
作方法并提出建议，但通常没有权力单方
面采取行动。
• 通常讨论如何产品质量、生产效率和改善
工作环境等问题。例子， 20世纪80年代企
业中流行的质量圈(quality circle) 。
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自我管理型团队
• 自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种
群体形式。
• 自我管理型团队承担很多过去由领导承担的职责，
如工作分配、工作节奏、团队质量评估甚至决定
谁可以加入等。
• 与传统群体区别很多，关键在于共同的价值观和
高度的职业素养。
• 提高工作满意度，但离职率和流动率也偏高。
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跨职能团队
• 跨职能团队由组织内同一层次、不同部门
或工作领域的员工组成，合作完成包含多
样化任务的一个大型项目。
• 打破部门界限，来自不同领域员工交流沟
通，激发出新的观点，协调解决复杂的问
题。
• 很多汽车和飞机制造业的公司利用跨职能
的团队来解决复杂问题
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(2)按照团队组织功能分类
• 生产／服务团队
• 行动／磋商团队
• 计划／发展团队
• 建议／参与团队
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生产／服务团队
• 通常由专职工人组成，从事按部就班的工
作，很大程度上自我管理。
• 成员差别度：低
• 一体化程度：高
• 工作周期：重复性的或持久性的工作
• 典型产出：制造、加工、零售、顾客服务、
修理。
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行动／磋商团队
• 由拥有较高专门技能的人组成，参与专门活动，
个人作用明确界定。以任务为中心，面临任务
十分复杂，有时是不可预测的。
• 成员差别度：高
• 一体化程度：高
• 工作周期：短期行动事件，往往在新的情况下
才能重复进行。
• 典型产出：竞赛、探险、医疗手术、特殊任务。
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计划／发展团队
• 由技术娴熟、不同领域的专业人员组成，时间跨
度一般比较长。可能多年才能完成计划，。也可
能是组织中承担研究工作的永久性团队。常见的
有科研团队、生产研发团队等。
• 成员差别度：高
• 一体化程度：低
• 工作周期：可变的，团队寿命只有一个周期。
• 典型产出：计划、设计、调查、形成原始模型。
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建议／参与团队
• 主要提供建议和决策的团队。大多数的工作范围
比较窄，不占用大量的工作时间，成员在组织中
还有其他任务。例如董事会、人事或财务的专业
顾问团队、质量控制小组等。
• 成员差别度：低
• 一体化程度：低
• 工作周期：可变的，或长或短。
• 典型产出：决策、选择、建议、推荐。
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3. Belbin团队角色理论
• (1)主席：阐明目标和目的，帮助分配交色、责任
和义务，为群体作总结。稳重、公正、自律、自
信且信任别人，略外向，积极思考且对人有控制
力；对达成外在或组织的目标有强烈的内驱力；
能做出坚定的决策。
• (2)造型师：寻求讨论模式，促使达成一致以决策。
有较高成就动机，精力旺盛有干劲，具煽动性，
督促团队向前，外向、好交际、喜欢辩论；急躁、
易怒（易激动）、无耐心。
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Belbin团队角色理论
• (3)开拓者：提出建议和新的观点，为行动过程提
出新的视角。个性强，聪明、知识渊博、想象力
丰富；但非正统、不实际、不善于具体操作，显
得高高在上，有些孤独。
• (4)监控者——评价者：对问题和复杂事件进行分
析，评估其他人的贡献。聪明、冷静，言行谨慎、
公平客观、理智、好批评，但不情绪化、不易激
动；喜欢对事情反复考虑，做出决定慢但很少出
错，但缺少灵感，不能激励别人。
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Belbin团队角色理论
• (5)企业员工：把谈话和观念变成实际行动。勤勤
恳恳、任劳任怨、实际，即使对工作无兴趣也会
认真完成，信任他人且对他人宽容，守纪律、保
守、不灵活。
• (6)团队成员：对别人提供帮助和个人支持。敏感，
喜欢社交，信任他人且对人有强烈的兴趣，以团
队为导向，促进团队精神，减少团队成员间摩擦，
但不具决定作用，工作中优柔寡断。
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Belbin团队角色理论
• (7)资源调查者：介绍外部信息，与外部人谈判。
好奇心重，求知欲强，喜爱了解周围发生的事，
性格外向喜爱社交，直言不讳、多才多艺，具有
创新精神。
• (8)完成者——精做匠：强调完成既定程序和目标
的必要性，并且完成任务。对任何事情善始善终，
坚持不懈注意细节，且有条不紊，是一个完美主
义者，但好事事担忧，焦虑感强。
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二. 创建团队的过程
• 阶段一：准备工作。必要、工作目标、 必备技能、
自主权程度。
• 阶段二：创造工作条件。提供资源，人力(技能组
合)、物质(工具、设备、资金)、组织支持(预期工
作的愿望)等。
• 阶段三：形成阶段。确定成员，形成清晰界限，
加入退出渠道。成员理解和接受团队使命和目标。
正式宣布使命和职责，使成员正视自己身份，也
能使外部的人理解团队存在。
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创建团队的过程
• 阶段四：持续支持。开始运行后，管理者也需要
不断提供必要的支持，以消除存在的障碍，使团
队工作的更好。
• 持续支持包括：做出现问题团队成员的思想工作
或将其替换；补充团队资源；解决事先没有预期
到的问题。重要的是，在团队自身无法解决问题
时或团队向管理者帮助请求时再着手解决，否则
支持将变成干预。
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三. 团队情商
• 1. 团队情商概念
• 2.企业情商成本
• 3.不可忽视团队情商
• 4.决定团队情商的要素
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1. 团队情商概念
• 指一个团队的综合情绪控制调节能力
• 组成因素：个人情商平均水平；团队领导、
管理层成员特别是一把手的水平，团队成
员之间的协调水平水平。
• 凝聚力
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2.企业情商成本
• 早期情商研究中的概念
• 企业团队情商，影响企业效率乃至生存。
为提高团队情商而进行的投资计入企业成
本，就形成企业团队情商。
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3.不可忽视团队情商
• 70年代的管理的“理性” 假定
• 大量员工情绪恶化造成事故、扩大企业成
本的实例。
• 团队情商重要性
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4.决定团队情商的要素
• 领导者水平分内外两方面：个人修养与利
益分配。个人修养强调以事业为重，从大
局出发，善于团结人，理解人。在利益分
配方面，效益优先，兼顾公平。建立公平
合理的分配机制，促进合作，化解冲突，
提高团队情商的关键。
• 微观方面与成员个体情商水平有关。
• 宏观方面与民族、国家文化差异有关。
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四. 团队学习
• 1.从个人智慧到团队智慧
• 2.团队学习的基础
• 3.在团队中共享学习
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1.从个人智慧到团队智慧
• 施乐公司建立起分权性的小事业单位来管理整个
工作过程。在此过程中，团队发挥着核心作用。
• 集体学习是可能的，集体社会的智慧要超过个人
智慧的总和。
• 现代管理中，几乎所有的人都具有在团队活动的
经验，人们必须学习在团队中工作，而组织必须
为团队的成功创造条件。
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2.团队学习的基础
• 构筑标准框架以原有的理解和现在的状况为基
础，对问题、人、目标的初始认识；
• 改变标准框架把初始认识改为新理解和结构；
• 观点的统一不依靠妥协或者多数表决的原理，
使种种观点得到融合，矛盾冲突得到消除；
• 实验是一种行为，用以验证假设或活动，或者
用于发现新的现象；
• 两个以上的个人或团队进行交流时，他们就越
过了界线。
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3.在团队中共享学习
• 出色学习的团队中，学习成果为整个组织
共享的可能性也高。
• 团队学习成果之一，是交流机制。
• 团队学习成果就影响之二，是团队学习成
果向整个组织普及。
• 决定团队学习成果的因素三，关系的持续。
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五.创建成功的团队
• 1.阻碍团队成功的潜在障碍
• 2.高效团队的特征
• 3.创建成功的团队应该注意的问题
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1.阻碍团队成功的潜在障碍
• 团队成员内部的冲突。由于团队成员没有
真正分享和认同团队使命和目标。
• 团队得不到相应资源。很多团队失败都是
由于缺少人力、财力等资源或者组织的管
理层不支持。
• 管理层过分干预团队。管理层干预影响团
队自我管理，使团队不能按照自己的决策
和节奏完成工作目标。
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2.高效团队的特征
• 具有对共同目标的信念
• 对团队有高度的承诺与投入
• 团队成员有相互信任和依赖感
• 成员全力投入并通过协商做出决策
• 自由畅通的信息沟通
• 公开表达情感和不同意见
• 团队自己解决其中的冲突
• 离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率。
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3.创建成功团队应注意问题
• (1)澄清团队使命和目标
• (2)选择合适的团队成员
• (3)对团队成员进行培训
• (4)设定适当绩效标准。SMART原则，具体
(specific)、可衡量(measurable)、可实现
(attainable)、结果导向 (result—focused)和有时
限的(time—bound)。
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创建成功团队应注意问题
• (5)设置合理的奖酬体系
• (6)要有清晰的行为规则
• (7)培养团队精神和外部支持
• (8)创造良好的团队氛围
• (9)保持团队的开放和创新
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§ 委员会与群体间行为的协调
• 一.委员会组织的特色
• 二.委员会的优点
• 三.委员会的缺点
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一.委员会组织的特色
• 小群体行为在组织生活中的一个主要表现形式
• 委员会：执行某方面管理职能并实行集体
行动的一组人
• 特色：加在现有的组织结构上面的，因而委员会
被理解为精选的委派或额外的负担，这取决于委
员会成员基本动机的构成和（或）组织赋予该委
员会的重要性。
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二.委员会的优点
• 集中智慧，集思广益，智慧共享；
• 分散权力和责任，实现制衡；
• 作为有关方面的代表，反映要求，利益共享；
• 计划与政策的协调，参谋作用；
• 有效的信息情报沟通，信息共享；
• 通过参与来承担任务，调动积极性；
• 避免采取行动，安排虚职，减少磨擦；
• 满足社会需要；
• 管理的发展。
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三.委员会的缺点
• 决策优柔寡断，议而不决；
• 在最低标准水平上妥协，折衷调和；
• 责任不确定；
• 虚伪的民主，派别斗争，少数支配。
