Becton Dickinson（A）：企业战略
1988年，Ray Cilmaartin被选为Becton Dickinson（BD）公司的总裁，而且有望在他的导师Jack Howe退休后接任首席执行官一职。1976年，Howe聘请Gilmartin担任企业规划副总裁，之后又相继担任医疗板块的事业部总裁以及诊断板块的总裁。在为BD服务的12年中，Gilmartin主要负责改造公司开发与管理自身战略焦点的方式。Gilmartin关心的是企业是否能够进一步扩大国际市场，同时保持产品开发的技术创新速度，这一点在诊断板块尤为重要。
Becton Dickinson公司为医院、私人诊所、检验室和药房提供各类医疗产品与诊断系统。自1983年起，BD对经营范围进行了调整，将大部分重点放在医疗保健行业上；在此期间，部分非医疗保健企业被出售。凭借这些出售行为的收益，BD大大增加了在两个医疗保健事业部（医疗与诊断产品）中的资本投入，收购了一家静脉留置针的主要制造商，还回购了300万已经发行的普通股。在1983年至1986年之间，公司的赢利能力大幅度增长，但自那以后，增长势头有所减缓。1983年至1987年，经营毛利从%上升到%，几乎翻了一番。Gilmartin将公司的目标描述为辨认并领导新产品的开发：
我们的战略是以专有技术、产品或工艺为基础，依靠我们现有的商业与分销优势， 用独一无二或与众不同的产品来解决尚未满足的市场需求。
1986年，管理层意识到，由于BD已经开始实现成本削减目标，因此只能通过营业收入的增长来保持公司的长期收益增长。管理层开始将重点放在国际市场中的增长机会以及公司的全球扩张。全新的企业焦点需要管理人员的不同技能。Glimartin意识到公司必须制定新的机构理念与经营方式。他安排与公司新上任的人力资源副总裁Jim Wessel召开会议，对部分关注点进行讨论。
1988年的全球医疗保健用品业
医疗保健用品业包括生产医用药品、非处方药（OTC）、医疗用品和诊断系统的制造商和分销商。美国的医疗保健系统本身由两部分构成：支付方（保险公司、管理医疗机构与政府机关）与供应方（内科医师、医院、疗养院与专业机构）。在工业化的世界中，医疗保健费用不断增长，令医疗保健系统（支付方和供应方）陷入混乱。人口、政治与经济趋势的共同作用使医疗和手术用品行业的增长速度保持在每年9%-12%之间。尽管控制费用的努力对效率产生了更大的压力，但是扩大医疗系统普及度、提高服务质量的技术创新和行动也产生了开发新产品的需求和机会。企业是否有能力有效创新地对这种形势进行响应，成为了医疗与诊断器材供应商之间重要的竞争基础。
行业趋势
自20世纪70年代中期起，许多企业都对自身的医疗保健政策进行了彻底革新，从而对迅速上升的医疗保健成本加以回应。美国医疗保险系统仍然充满了自我矛盾的压力，既希望为所有美国人提供优质的医疗保健服务，又希望控制医疗保健产品与服务的成本。1987年，美国在医疗保健领域中花费了将近4970亿美元（相当于%的国民生产总值），而在1965年首次推行医疗保险和医疗补助计划时，这个数字仅为%。在此期间，国民医疗保健总开支以每年%的复利率增长，而国民生产总值每年的单利率增长仅为%。医疗保健费用的上涨来自于美国人对普及高质量医疗保健服务的传统期望、美国人口老龄化以及越来越先进的医疗技术成本。大型企业雇主、政府和保险公司支付这个国家的医疗保健账单，将大多数病人与真正的医疗产品与服务成本隔绝开来。内科医生与其他医疗保健专业人士所采取的“医疗费一次一付”方式额外促进了诊断试验和治疗程序的增长，而不是对此加以抑制。
私营保险公司和政府要求医疗保健服务和产品的供应方对医疗成本进行解释。为了试图控制许多医疗计划中增长最快的药品费用，医疗保险公司开始为尽可能选择低价或普通药品的供应方提供财政奖励计划。保险公司还努力影响病人对医生和医院的选择。之前，医生和病人通常独立做出医疗决定，但是保险公司的介入为美国人应用国家医疗保险系统的方式带来了重大转变。
销售与营销
由于保险公司越来越多地控制着个人的医疗选择，医疗保健业的供应商们开始面对客户的经济需求，并且采用相应的销售战略。采购者们现在更倾向于在采购决策中运用经济选择标准。成本效益分析、对供应商分销系统的考虑以及供应商的合并凌驾于传统的关系建立和对产品特点与优势的关注。集体采购迅速流行，客户也开始要求企业供应协议等新的服务内容。由于医院更加强调库存管理和与主要供应商的采购项目，企业是否能够将产品搭配销售，或是否能在规定的时间以预先指定的方式送货，成为了供应商选择中的重要因素。因此，供应商试图改善自身的价格地位，以便提高对医院的吸引力。以前被认为是逻辑性或战术性的分销与全国承包现在发挥着重要的战略作用。展示价值不再仅仅是富有竞争力的营销优势：它是出售产品的重要因素。
医疗保健市场的全球化
根据预测，欧洲和中东地区医疗产品行业的销售增长将超过美国。当美国医疗用品行业的许多细分市场达到成熟期时，在其它国家却还仍然处于发展的早期阶段。这让企业有机会在这些尚未完全开发的市场中推出已经得到市场证明的产品。例如，许多国家仍然在使用可反复使用的针头和玻璃针筒。对于像Becton Dickinson这样的公司而言，这些国家是推出一次性针筒和针头的天然市场。尽管国外市场为医疗保健企业提供了利用现有技术和产品的机会，但是在医疗保健系统、法规和医疗实践不同的国家中，医疗实践与产品用量的差异要求对当地市场十分了解。此外，进入国外市场常常需要用大量资本投资来将当地的制造设施升级到符合国际质量控制与成本标准。
技术
尽管在医疗保健行业中越来越强调成本，但是产品差异化仍然是医疗用品行业中实现竞争优势的关键。成功的产品能够以合理的价格为医疗或诊断程序提供出色的临床效果。这个定义反映了医生对医疗实践定义的持续影响力。这种影响力以及公众对高质量医疗实践的需求确定了产品差异化的重要性。
检验科、医院和私人诊所所面对的成本和时间压力也是新技术能够提供富有竞争力的优势。例如，如果某种仪器可以分析血样并且自动提供书面的测试结果报告，那么与需要由技术人员来记录测试结果的仪器相比，只要额外成本的重要性并没有超过这些优点，那么前者显然更具优势。
在医疗用品行业中，保持创新需要医学、生物学、化学和生物技术领域中的专业知识。然而，这些知识必须结合工程与计算机科学领域中的能力。例如，某种诊断仪器需要先进的计算机硬件、湿件（实验中所使用的试剂）和计算机软件。
Becton Dickinson公司
Becton Dickinson公司拥有十项核心业务，分为医疗和诊断两大产品板块；BD的国际业务构成第三个板块。（1988年BD的组织结构图见附录1。）BD的主要医疗产品包括皮下注射器针头和针管、医用手套、糖尿病用品与静脉留置针等。医疗保健机构是这些产品最大的细分市场，其特点是高使用率和低成本。公司的诊断产品包括采血仪器、培养皿和探测与辨别致病菌的自动化系统、私人诊所内使用的快速人工试验、血细胞分析、细胞分析免疫产品。诊断系统主要在医院检验科和私人诊所内使用，但是在医疗和生物技术研究以及家庭试验中也有所使用。（有关BD公司核心业务与主要产品的描述见附录2。）
Becton Dickinson公司的历史
Becton Dickinson公司来源于Maxwell W. Becton和Fairleigh S. Dickinson于1897年共同创办的一家合伙公司，主要生产体温计。在早期阶段，公司通过收购其它医疗用品企业来实现成长。在20世纪50年代，公司的大部分发展来自于BD的销售和营销工作。销售人员致电医院和零售商，向他们展示BD公司的产品。BD不断推出低成本的产品，不断增加产品范围，从而提高市场份额和赢利能力。
Maxwell Becton和Fairleigh Dickinson在20世纪40年代积极参与公司管理，及时地将他们的儿子带入公司；而他们则致力于扩大BD的产品系列，提高公司的生产能力。通过收购和扩大到加拿大和墨西哥，BD公司不断壮大。1964年至1979年之间，BD收购了33家企业，将其中大多数公司直接融入BD的主流业务中。
1972年，根据小Fairligh Dickinson的推荐，董事会任命Jack Howe担任总裁，Marvin Asnes担任营运执行副总裁。与此同时，董事会还任命小Fairligh Dickinson担任董事长，H. P. Becton担任副董事长。1978年，Sun Oil公司收购了BD公司34%的股票，开始了试图控制这家企业的长期努力。当法院指令强迫Sun将BD股份剥离出来时，BD最终获得了胜利；然而，接管努力所带来的需求让Jack Howe超越了公司日常管理的层次。
BD战略规划体系的演变
当总裁Jack Howe和执行副总裁Marvin Asnes于1972年执掌公司时，他们开始寻找能够在公司继续发展和多样化时仍然能够发挥作用的管理体系。尽管他们大部分时间用于管理BD的业务组成部分，但是他们同样对缺乏能够管理整个机构复杂性的系统而深感忧虑。1973年，他们推出了正式的规划系统，将重点放在制定五年预算和预测上。预算制定系统要求各事业部的总裁提供定量信息，也使Howe和Asnes能够对整个公司进行控制。
尽管新系统为BD的高级管理层在经营中带来了更多的灵活性与更稳定的控制，但是BD在1973年至1975年之间表现出了糟糕的财务业绩。在此期间，美国经济正在吸收第一次石油危机的影响以及随之而来的通货膨胀和经济衰退。在这段时期内，通过膨胀造成各事业部的资金要求提高，而各事业部总裁响应着成立新投资以促进长期发展的公司命令，独立处理着各种项目，最终造成公司的资金需求达到了无法承受的水平。Howe和Asnes驳回了1975年的资本预算，在之前召开的事业部总裁会议中，他们坚持说要抑制资金开支。这项预算削减得到了成功实施，但是事实证明有些过于严厉，某位高层管理人员将公司当时的状况描述为“令人尴尬的现金供应过多”。
这些事件引导Howe和Asnes对他们于1973年推出的规划和控制体系重新加以思考。他们意识到，BD需要的是能够让高级管理层对公司战略方向发挥更多控制的系统。他们还关心BD是否能够保持每年15%的利润增长率——这是BD的基本财务目标。
70年代中期，公司将自身定义为“一家多样化的医疗保健发展跨国公司”，管理层对此进行了认真考虑，这个描述中的每个要素都必须成为公司形象的重要组成部分。
多样化 公司包括19个事业部，以高度分散的结构相互联系。
跨国 1976年，国际集团在公司亿美元的销售收入中占据了亿美元，管理层相信，医疗产品需求的最大增长将来自于国外，尤其是来自发展中国家。
医疗保健 几乎BD的所有产品都针对医疗保健市场。不针对医疗保健市场的产品要么在密切相关的市场中销售，要么被收购就是为了开发出能够帮助BD在医疗保健市场中开展竞争的技能。
发展 在前10年中，BD的每股收益平均达到了每年12%的复率增长。Howe这样说：“发展是我们管理战略的精髓……，但是EPS增长则是我们发展战略的关键要素，因为它使资本市场对我们敞开，同时也为我们的股东带来回报。”
战略性业务单元和成形简介
1975年，Howe请来自Arthur D. Little（ADL）的顾问Ray Gilmartin为BD的国内针头和针筒业务单元开发出实验性的“战略性简介”。ADL制定战略的方式强调根据不同业务参与竞争的行业细分情况，将公司分割为多个战略性业务单元（SBU）。一个事业部或地理区域中可能存在多个SBU，需要分别开发商业战略。将由被称为分析者的外部协调员主持为期一至两天的高级经理会议，而SBU经理将在会议中开发自己的战略。
尽管这位分析者拥有竞争力分析的指示，但是他/她的主要角色是提出问题，就回答这些问题所需的数据提供建议，并且为回答问题提供分析框架，而不是运用这些知识来直接告诉这些经理应该采用怎样的战略。分析者帮助经理们了解SBU的竞争地位，对适当的战略过程达成共识。这个集体历程是为了鼓励对最终方案的参与和承诺。战略开发脱离了企业规划者的控制，而是由即将实施这个战略的经理们来掌握。成形会议产生了SBU经理确定最佳战略所需的所有信息：该业务的明确定义、该SBU目前在行业内的竞争地位分析以及对竞争地位的预测。
20世纪80年代：削减成本、重组和战略调整
从1979年到1982年，BD为了扩大生产能力和削减成本，在工厂和设备方面投资了约亿美元。1981年，公司在欧洲和南美洲建立了新的生产厂，同时大部分国内分厂也进行了扩大。BD继续将重点放在最大、最强势的核心业务上，同时运用这些业务所产生的资金在新兴医疗保健技术中建立地位。1981年，BD首次成为资产达10亿美元的企业，实现了连续10年的持续增长（BD财务业绩的总结见附录3）。
1983年，高级管理层决定将公司的努力集中在BD具有最强竞争地位或最佳长期发展前景的业务上。BD玻璃了所有非医疗保健类业务，开始对BD缺乏竞争地位的业务资产进行减少或出售，并且将剩余的产品系列重组为两个部分：一次性医疗设备与诊断系统。1983年第三季度，BD花费7500万美元的收入来注销那些业绩不佳的业务。
Howe不愿意从经过削减的收入基础上来扩大企业；因此他启动了“回到正轨”（BOT）的恢复程序，其目标是在两年内让BD回到最初预计的增长速度。从1983年到1986年，FOT将重点放在机构精简上，降低销售、日常和行政费用，同时注重生产成本削减，从而提高利润率。预算大幅度削减，许多员工团体发现职工人数下降。例如，公司的人力资源管理人员从60名减少至30名，而公司培训和开发计划完全消失了（事业部的计划以某种形式继续存在）。许多具备发展潜力的职位，例如营销部门的助理产品经理等，也都不知所踪。到1986年为止，情况正在明朗化，Howe已经实现了提高BD赢利能力的目标。
企业战略
随着80年代初对无关业务的剥离，Becton Dickinson公司将财务和管理资源集中在10个核心业务上，概要见附录2。战略成形过程帮助公司形成了有效的战略。因此，在许多主要产品系列中，公司保持着占主导地位的市场份额（附录4描述了BD在每个产品市场中的地位）。随着80年代即将进入尾声，Ray Cilmartin意识到战略开发的下一步应该是对分享相同技术、市场、客户和技能要求的业务，辨别并利用它们之间的协同作用。如果这类协同作用得到利用，公司将能够提高自身的竞争优势，确保实现财务目标。
在高层管理团队的协助下，Gilmartin开发出了BD公司企业战略的正式宣言。公司将凭借创新技术，满足最近出现或尚未满足的全球临床市场需求。（1988年企业战略宣言的全文见附录5。）
管理程序与企业文化
管理高层的结构与程序
到1988年之前，BD的事业部被分为3个板块，分别为医疗、诊断和国际。这些板块的总裁担任这些业务的COO（首席营运官）。高级管理小组包括Gilmartin、板块总裁、集团副总裁与主要职能主管，通过成员有所重叠的三个委员会对公司进行管理。BD高层管理团队的简介见附录6；BD委员会结构的概况见附录7。
战略审核委员会（SRC）是最重要的委员会：事业部总裁向SRC所作的陈述是BD详细规划程序的顶点。每年，事业部总裁要开发出一份三年战略营运和财务（SOF）方案。他们与板块总裁共同审阅这些方案，后者会向他们建议这个方案前在向SRC陈述是否还需要进行修改。CEO、板块总裁和职能主管均为SRC成员。在每个季度的SRC会议上，将花费3至4小时的时间对每个事业部进行讨论。事业部总裁必须准备好接受Gilmartin的盘根问底。
管理审核委员会（MRC）是为了讨论管理发展问题；MRC尤其要讨论重要任命与组织变更，开发继任方案，确保具备极大潜力的候选人能够获得具有发展前途的适当职位。作为一项创新，MRC深受欢迎，因为它将高级管理人员聚集在一起考虑人员配备问题，确定需要开发的候选人。1988年，MRC不定期地召开会议，通常讨论某个关键职位的空缺以及可供选择的候选人。并没有定期召开会议，评估主要管理人员的表现、潜力或发展需要。委员会成员各自都有繁忙的日程，因此很难将会议中将所有人都集合在一起。
营运审核委员会（ORC）监控BD的财务业绩，审核有关资本开支的请求。
企业文化
战略建立是1988年BD公司管理文化的中心。成形过程已经形成制度，每个SBU都定期执行这项任务。积极的战略规划部门由副总裁领导，将协助SOF的开发，并监控其质量。这位副总裁担任的就是Gilmartin刚加入BD时的职位。在此后的日子里，这个职位成为输送新鲜血液的通道，发掘着许多在战略和管理方面出类拔萃的高层管理人员。例如，早年曾在麦肯锡管理咨询公司服务过的Walter Miller在加入BD时担任战略规划副总裁，到1988年，已经开始担任诊断事业部的总裁。同样的，在成为战略规划副总裁之前，Ralph Biggadike是弗吉尼亚大学达顿商学院的商业管理教授。到1988年，他已经担任医疗板块的集团副总裁。此外，在财务职能部门经历过层层提升的Ed Ludwig在成功担任战略规划副总裁后，也开始担任事业部总裁的职务。
这些高层管理人员的出现培养出了重视创意的文化。在国际惯例、制造、技术开发和人力资源方面具备专业知识的教授们被邀请来与高级管理委员会的成员们会面，分享研究中所获得的创意和结论。这些创意将在管理层会议中传达。事业部总裁最终将把这些创意应用在商业营运中。
部分事业部管理人员感到公司对战略和创意过分强调，而对实施的重视不足。下列意见反映了围绕这个问题的不安情绪：
对规划和预算制定的强调都遭到了强烈的抱怨。员工们说这些让他们筋疲力尽，总 是在强调规划，而没有时间实施。
我们的想法太多，但是没有足够的资源，这就造成了混乱。关键是消除这些混乱。 混乱总是不好的……。有些想法，例如通过制造开展竞争的计划，是建立在事实的基础 上的，但是其它一些只是空想。
尽管存在着忧虑，但是管理人员仍然为公司、公司的道德规范及其创新本质而感到十分骄傲。他们相信Gilmartin对战略的强调是公司成功的主要因素。
对管理高层的结构和程序进行评估
Gilmartin为在Becton Dickinson看到的优点感到十分骄傲。然而，他也意识到了许多普遍问题。管理人员常常抱怨说，由于BD公司内部委员会和团队的结构十分复杂，他们不得不参加非常多的会议，以至于影响工作。
许多事业部的管理人员对规划过程十分关注，尤其是对SRC的陈述。他们感到这些会议常常变成陈树人和Ray Gilmartin之间的对话。由于他为BD的42个SBU执行过最初的成型会议，Gilmartin对公司的产品和业务十分了解。尽管他在聚焦、指导和引导讨论方面被看作是具有特殊才能，但是也有人认为他在削弱板块总裁的作用，结果盖过了他们。这与Gilmartin让这些板块总裁担任COO的初衷是完全相反的；事实上，他们感到自己的作用被减少了，只是帮助事业部总裁为SRC会议作准备。板块总裁担心他们只是Gilmartin和事业部总裁之间的过滤器。最终，Gilmartin被认为是过多地参与了板块和事业部层次上的具体战略设定，以至于他能够预测到这些级别的管理人员会作出怎样的决策。一位雇员报告说：“Ray Gilmartin很棒，从不犯错。”但是也提到了他不愿意听到不同意见。
然而，尽管有这些担忧，但是每个人都认为Ray Gilmartin“绝对是BD公司最合适的领导者。”大家认为他博学多才，而事业部管理人员尽管对他在会议中的支配地位有所顾虑，不过还是欢迎他帮助他们思考战略问题。一些事业部管理人员提到了，在执行某项决定前，他们习惯于对自己说“先和Ray谈谈吧”。
有一种说法认为BD为长期发展进行规划，但是又用短期情况来衡量和奖励表现；这种想法在医疗板块中特别明显。事业部管理人员根据公司和事业部的业绩得到奖金。约有25%的奖金取决于这个部门的“战略”表现：战略质量和为了实现战略而采取的行动。
规划日程是担忧的另一个来源。目标通常在夏季设定，而预算则在秋季确定。如果预算在秋季被削减，通常无法相应地修改目标。由于对预算金额的批准较晚，也很难做出招聘决定。许多人认为，规划程序太刻板了，应该更符合每个事业部的要求。
由于公司早期对预算和财务控制的强调，自上而下的管理是Becton Dickinson公司存在的问题之一。公司频繁要求财务信息，正如部分事业部管理人员所说的，这表明了微观管理之间的矛盾，也代表着公司信奉着分权、参与的决策文化。尽管Gilmartin声称事业部管理人员经营着自己的企业，但是他们感觉管理过分严密。一位管理人员说：“事业部总裁处处受到束缚。”
担任公司关键职务的经理、事业部总裁和下一个级别的管理人员则认为“工作量太大”。许多人感到自己花费所有时间来准备会议；有人声称曾经在会议中连续花费了21个工作日。坦白承认工作量太大并不是件容易的事，因为会担心别人是否认为你不尽职或不称职，这在几乎所有公司中都是会影响前途的陈述。因此，在1988年至1989年中，管理高层并没有完全意识到这个问题。
BD的全球机构
BD“全球推广产品”的企业战略是以其核心产品在国际市场中的潜力为基础的。预计在1995年前，BD的国际业务将超过本国业务。为了利用国外市场的机会，公司不断发展自身的全球机构。80年代，公司开始在欧洲发展业务。为了渗透不同国家的市场，BD不得不超越80年代进入的国家型组织。公司为各种产品系列在欧洲总部创立了SBU经理的级别。SBU经理拥有向他们报告的营销和销售人员，负责各自产品系列的赢利能力。而国家经理仍然负责各国的利润。皮下注射器和针头的制造厂向负责这项业务的美国事业部经理报告。大多数其它产品都从美国外购。
为了试图改进美国和外国机构的协调与沟通，同时简化决策程序，BD推出了跨国管理的概念。跨过管理机构是为了对产品战略、技术和制造提供全球协调，同时为了解自身市场、当地临床应用与该国法规环境的本地管理人员提供本地决策的影响力以及全球战略设定的参与。全球团队的结构覆盖在现有机构上，公司每个主要产品系列都有相应的团队（见附录2）。每个团队的构成根据业务的特点而定制。一般来说，团队由全球战略经理领导（通常是美国事业部的总裁），包括美国制造与研发的高层管理人员、该业务的全球医疗总监与关键市场的代表。这些个人常常不习惯共同合作。团队发展非常不均衡，有些团队开会只是为了交流信息，而有些则能开发出全球战略，并对研发的优先顺序达成共识。最初，当团队成员们回到各自的区域，为了适应本地的预算压力，不得不更改团队原本已经一致通过的方案时，他们都感到十分沮丧。
许多人认为阻碍跨国机构继续发展的障碍是缺少足够的管理人才来为这个团队提供领导和人员。而有些人则认为权责的不明确才是主要障碍。还有些人认为全球领导者缺乏经营全球业务的权力，这才是主要问题；对于形成战略和设定优先顺序，他们只有非正式的影响力。许多全球团队领导者在区域层次上与其它产品团队争夺营销和工程资源。要解决这些争论，既十分困难，又耗费时间。
既然跨国机构的目的是利用公司的核心优势，尤其是产品与工艺技术，那么开发全球性的技术方案则是至关重要的。许多团队尚未开发出这样的方案。Becton Dickinson诊断系统事业部总裁Ed Ludwig这样说：
全球团队所面临的重大任务问题之一是产品开发与创新。我们已经实现了成本效益 和质量。我们必须更加创新。
技术
多年前，Ray Gilmartin就强烈意识到通过依靠BD现有的技术和分销优势，是否能够创造出以技术为基础的新业务，这对企业来说至关重要。为了帮助自己的管理团队将Becton Dickinson理解为医疗技术公司，Ray Gilmartin进行了一项分析，将BD等医疗技术公司与y医疗保健行业的其它细分市场进行对比，后者包括医用和非处方药品的制造商以及Baxter等分销公司。他得出的结论是，BD必须设法将技术和临床应用联系起来；BD还需要招募具备临床和工程技能的员工，或将具备临床知识的员工与设计产品、影响产品可制造性的工程师们团结在一起（附录8中包括这项分析的总结）。
企业研发副总裁Don Hetzel负责辨认出能够在BD企业战略背景下创造新商业机遇或具备改变现有业务潜力的技术。他还负责公司每个事业部的研发工作和人员。位于北卡罗来纳州Research Triangle Park的Becton Dickinson研究中心（BDRC）担任着前一项任务。该中心还要在事业部或集团无法申请所需人才或设备时，为支持现有业务建立起技术能力。由于BDRC远离位于新泽西州Franklin Lakes的BD企业总部，同时也因为该中心的任务属于较长期的范畴，因此公司中的许多事业部管理人员对它不甚了解。有些人想知道BDRC在进行哪些工作，同时质疑研究中心对公司整体的攻坚。正如两位管理人员所说的：
我对公司的研发能力没有什么印象。他们的重点并不是在业务上。因此，我们的研 发方式是由内至外的，项目由那些足不出户的人员进行领导。
很难将BDRC的项目与市场需求联系起来，也不知道BDRC将如何融入各事业部。
事业部管理人员提到，尽管BDRC曾经给他们提供过协助，但是在BD技术战略的沟通中仍然仍然存在着大而无当的问题。下列意见反映了这种担忧：
为了支持现有产品，公司花费了许多时间，而且并没有得到认可。
我们并没有明确传达的技术战略。
R&D人员指出，事业部并没有充分利用研究中心的资源。各事业部并没有意识到长期的技术要求，而且在的确需要帮助时，也无法表达出明确一致的产品技术标准。
而在事业部层次上，研发负责通过产品拓展和工艺改进的实施，来支持全球的现有产品，从而提高质量，降低成本。在觉察新兴市场和客户需求并将这些观察结果转化为在技术上可以执行的项目上，事业部的研发部门也扮演着极其重要的角色。
BD的部分管理人员担心公司是否有能力将新产品推上市场。许多事业部是高度职能化的机构，由总裁以从上之下的方式进行管理——这个传统来自于20世纪70年代，当时公司是通过财务控制进行管理的。管理高层的团队精神不足，加上跨职能产品开发团队等不充分或效率不高的集成机制，造成产品开发和上市的延误。
供应链管理
随着医院越来越多地要求集中和协调与供应商之间的关系，从而将成本转嫁给病人，因此，BD创建了供应链管理（SCM）。SCM包含三大领域：物流、信息技术和企业销售。SCM希望通过协调各事业部的销售和营销活动，实现自身的使命。向Gay Gilmartin直接汇报的集团总裁Al Battaglia领导着这项职能。有些管理人员对Al Battaglia执行SCM任务的方式提出了质疑。板块和事业部管理人员认为，在某些从机构中抽取营销资源的项目中，他们被绕了过去。例如，来自不同事业部、但属于同一地理区域的中层销售经理被成功地聚集在一起，辨别共同客户，开发跨事业部的销售方案。这项工作涉及有关定价和销售任务其它关键要素的责任，而事业部管理人员认为他们有权控制这些责任。
制造
近年来，BD的制造职能成功地聚焦于实现预定的成本削减和质量目标。在许多产品市场中，BD的产品拥有最低的成本。然而，仍然有人担心制造职能部门对瞬息万变的市场状况响应程度不足。随着医疗行业内的竞争不断加剧，人们担忧工厂质量和成本改进无法快速跟上。制造并不是权力强大的职能部门，公司高层管理人员都不是来自于这个领域。目前并不存在根据每项业务的竞争力分析而对不断改进的长期目标进行详细阐述的制造战略；也没有监控客户满意度、质量和效率等营运业绩成果的公司数据库或系统。
人力资源
尽管Becton Dickinson被认为是良好的工作单位，人员流动率也很低，但是它在管理人员开发方面成绩不佳。关键职位通常由外部人选担任。在辨别业绩不良的员工并采取相应措施方面，BD的行动也较为迟缓。BD通过收购而成长的历史阻碍各事业部无法发展出共同的文化，因而造成公司无法明确表达有效业绩的标准。由于BD的事业部根据职能来进行组织和管理，几乎没有什么跨职能的灵活性。最后，对于那些在全球管理方面富有潜质、但业务和职能技能有所不足的年轻员工来说，80年代初的裁员减少了许多适合他们的职位。
至1988年，部分事业部中的管理人员意识到，每位新员工必须在加入BD的同时立即有所表现。这使他们将招聘重点放在来自竞争企业、拥有数年职能和技术经验的人身上。以事业部的自主权使公司的人力资源职能部门无法协调校园招聘工作。这种情况造成了BD缺乏管理深度，威胁到了公司实施跨国组织的能力。Ray Gilmartin也认识到了这一点：
我们在全球管理团队中存在着问题。因为我们在全球的其它地方缺少管理基础设 施，因此无法采用管理经验来实施组织工作。
许多管理人员将整个公司内无法充分开发管理人才的情况归咎于公司的人力资源部门。公司总部的一位专家说：
人们痛恨HR部门。没有人认为应该提供职业发展。没有人告诉你为什么要工作。 毫无头绪。我在这里已经工作了17年，得到过提升，但是就像没有人关心一样。这个 问题从未有人讨论过。
在战略和人力资源之间形成联系
当Ray Gilmartin思索着Becton Dickinson公司的优缺点以及领导公司步入90年代的这项任务时，他意识到，只有当企业拥有能够实施和修改战略的组织和员工时，才能实现企业战略。他指出：
作为一个机构，我们必须拥有某些技能才能实现我们的战略。我们正在试图实现跨 事业部销售和供应链管理，而这些需要所有事业部的参与。全球规模经济和国内响应度 之间的跨国平衡要求建立机构理念和创新的运作方式。我们还需要管理技术的组织机 制、承诺和技能。
在思考与BD新任人力资源副总裁Jim Wessel即将召开的会议时，Gilmartin考虑着这些问题，尤其是Wessle在根据战略对公司、组织以及员工进行调整的任务中应该发挥怎样的作用。这个职能部门应该怎样支持这项调整目标？需要哪些程序？对人力资源职能部门本身的组织和人员配备有什么意义？
附录1 公司组织结构（1988年）
附录2 核心业务与主要产品
医疗板块
皮下注射产品
糖尿病护理产品
静脉留置针
医用手套
一次性针头与针管；HYPAK预充注射器
胰岛素注射器及相关产品
静脉留置针，包括INSYTE静脉留置针
医疗与手术手套；刀片、手术刀和手术室相关产品
诊断板块
采样
微生物学
免疫诊断
最初护理诊断
细胞分析
组织培养皿
VACUTAINER采血仪器
培养媒（皮氏培养皿）；BACTEC系列自动化产品，用于从培养媒中读出和探测细菌
快速人工试验，用于确定链球菌、怀孕、呼吸病毒、梅毒与脑膜炎
用于私人诊所的血细胞分析仪器；IQ免疫分析仪器
用于血细胞分拣与分析的流式细胞仪产品
组织细胞培养
附录3 财务总结（除每股金额外，其余单位均为1000美元）
以9月30日为年终
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
净销售额
$1,709,368
$1,462,882
$1,203,943
$1,044,366
$1,029,620
$1,119,520
$1,113,921
$1,066,093
毛利润率
%
%
%
%
%
%
%
%
净收入
$161,943
$148,164
$121,930
$88,002
$63,403
$35,930
$76,692
$75,863
每股收益
每股红利
.86
.74
.66
.60
.58
.58
.55
.50
总资产
$2,067,533
$1,891,478
$1,690,916
$1,240,908
$1,129,230
$1,106,605
$1,089,615
$1,004,324
流动比率
长期负债
$499,969
$479,559
$391,664
$220,728
$226,531
$274,503
$241,048
$184,539
股东权益
959,803
861,284
803,925
681,052
606,775
597,710
584,360
565,896
每股账面价值
总资产收益率（注）
%
%
%
%
%
%
%
%
股本盈利
%
%
%
%
%
%
%
%
资本开支
$272,538
$190,968
$139,032
$106,666
$82,324
$91,031
$130,008
$150,541
研发开支
93,255
82,825
68,890
58,552
56,315
55,149
49,308
43,522
员工人数
20,600
19,900
19,300
16,900
17,700
19,100
21,200
21,500
a 包括利用赋税亏损退算而获得的$10,017（每股$023）特别贷记帐目。
b 不包括1989年和1987年Endevco的销售收益
注：支付利息和税金的收益作为平均总资产的百分比。
附录4 产品定位比较
产品系列
BD地位
竞争对手
备注
医疗板块
针头与针筒
1
Sherwood
Terumo
BD的份额逐渐提高
糖尿病护理产品
1
Sherwood
Terumo
开拓海外市场的机会
医用手套
-
Imports
价格竞争，BD在低变应药物领域中占据首位
静脉留置针
2
Johnson & Johnson
BD份额不断增长
诊断板块
采样
1
Terumo
BD份额稳定
微生物学
1
无国内竞争对手
BD份额增长
海外
免疫诊断
-
众多
在RIA领域中具有优势
最初护理诊断
1
Coulter players
仅两家
资料来源：Becton Dickinson & Co. – 公司报告，J. W. Osgood, Alex, Brown & Sons, 2/20/90
附录5 企业战略
Becton Dickinson是一家不断发展的医疗技术公司，致力于一次性医疗器材与诊断系统。作为医疗技术公司，我们将：
解决新兴或尚未满足的全球临床市场需求
凭借独一无二或与众不同的医疗器材或诊断系统
以专有产品或工艺技术为基础，并且
依靠现有的业务和分销优势
这个战略将让我们得以实现下列目标：
将我们的销售额增长速度逐渐提高到每年15%
将每股收益的增长速度提高到15%
将股本盈利的增长速度提高到20%以上
作为公司（包括企业、板块、全球团队与战略重心），我们在今后五年中的重点任务依次为：
将本国的医疗器材和诊断优势转移到不断发展的国际市场中去，从而推动我们的全球业务
在全球推出一系列与众不同的诊断产品，同时开始为系统产品或创新技术开发数个新的战略中心
大幅度提高各种业务投资的资产收益率，尤其在制造领域中
开发出从供应商到分销商一体化所需的技能、制度和关系，从而实现供应链管理中的卓越成果
与依靠BD的总体能力来提供产品和服务的重点美国客户开发出更稳固的企业和跨事业部联系
理解并预测临床应用中的变化；适应美国、欧洲和其他主要市场中的医疗、法规与政治环境
附录6 1998年的高层管理团队
Wesley J. Howe，董事长兼CEO，1949年加入BD，在制造部门担任工程师。担任各种工程任务之后，他于1960年被任命为研发主管。1963年，他被提名为制造副总裁。1965年他成为Becton-Dickinson事业部的第一位总裁，1968年，担任集团副总裁的新职务。。1972年被选举为总裁兼首席执行官，并于1980年担任董事长。
Howe在Stevens技术学院中于1943年获得机械工程学士学位，1953年获得理学硕士学位，1981年获得工学博士学位，于1988年在新泽西医科大学获得人道文学荣誉博士学位。
Raymond V. Gilmartin，总裁，1976年加入BD，担任企业规划副总裁，之后成为规划与发展副总裁。1980年至1987年，他陆续担任过事业部总裁、集团总裁、板块总裁和执行副总裁。1987年9月，担任BD总裁。
加入BD之前，Gilmartin在Arthur D. Little管理咨询公司担任高级顾问。他于1968年在纽约州Schenectady的联合大学获得电机工程学士学位，于1968年在哈佛商学院获得MBA学位。
Robert A. Reynolds，副总裁兼企业控制官，于1955年加入BD。1967年，继担任多个主要财务职位之后，他被任命为助理财务主管；1972年，他正式担任财务主管。1971年11月，BD董事会选举Reynolds为副总裁兼财务主管，1982年4月，他开始担任副总裁兼企业控制官。Reynolds同时在专为孤独症儿童设立的Forum School基金会担任财务主管和受托管理人。
Reynolds在哥伦比亚学员获得文学士学位，在哥伦比亚大学商学院获得理学硕士学位。
John W. Galiardo，副总裁兼总法律顾问，负责法律与专利部门、法规与行业、企业医疗部门和企业传播部门。在1977年12月加入BD之前，Galiardo在. Squibb & Sons公司担任助理总法律顾问。在1971年加入Squibb之前，他曾加入过纽约市的Dewey、Ballantine、Bushby、Palmer & Wood等法律事务所，专业从事重要企业客户的诉讼。
Clateo Castellini，国际板块总裁，于1978年加入BD，在位于巴西圣保罗的Becton Dickinson Industrias Cirurgicas, .担任总裁。1984年，他被调往Franklin Lakes的BD企业总部，担任板块总裁，负责BD在欧洲、南美洲、亚洲、中东与非洲地区的运作。
1959年至1977年，Castellini在意大利Lepetit制药公司就职，该公司于1965年成为陶氏化工集团的一部分。他于1958年在意大利米兰的Bocconi大学获得经济学文学士学位。1973年，他在哈佛商学院完成了高级管理课程。
Walter M. Miller，诊断板块总裁，于1980年加入BD。他曾担任过各种职务，包括诊断系统事业部的总裁和企业规划与发展副总裁等。
加入BD前，Miller曾在Echlin公司（汽车维修零件的大型供应商）Branford事业部担任副总裁和总经理，在此之前，他在麦肯锡公司纽约分部担任管理顾问。1965年，他在宾西法尼亚州立大学获得工程学理学士学位，1968年在芝加哥大学获得MBA学位，1968年，在Louvain大学（比利时）获得应用经济学的证书。
Gerry Mandel，医疗板块总裁，于1977年加入BD，当时担任BD墨西哥公司的总裁兼总经理。在1981年之前，他始终担任这个职务，之后便转为欧洲医疗事业部的总裁。他于1984年被任命为（全球）医疗板块总裁。
在加入BD前，Mandel在美国和墨西哥担任会计和管理工作。他持有经济学学士学位、CPA执照和经济学博士学位。
Alfred J. Battaglia，集团总裁，负责供应链管理，该企业运作集团负责实施与信息技术服务、物流服务和营销服务有关的跨事业部项目。他于1970年加入BD，当时担任企业控制官助理，然后被任命为财务分析经理，以及之后的公司会计经理。1973年，Battaglia被任命为公司Bard-Parker事业部的控制官，又于1976年被任命为Becton Dickson欧洲公司的财务副总裁。1979年，他回到美国，担任企业控制官，1982年被任命为副总裁兼财务主管。他还担任VACUTAINER系统事业部的总裁。
Battaglia拥有注册会计师执照，在Ohio Wesleyan大学获得文学士学位，在宾西法尼亚州沃顿商学院以优等成绩获得MBA学位。
E. Ralph Bigadike，集团总裁，于1984年加入BD，当时担任规划与发展副总裁。1985年，他的负责范围中增加了人力资源部分，同时被任命为战略管理副总裁。1987年下半年，他被授予皮下与糖尿病业务的全球营运责任。
Biggadike之前在弗吉尼亚大学达顿商学院担任商业管理的Paul M. Hammaker教席教授。他是商业政策和政治经济领域中的领导者。他在弗吉尼亚大学获得MBA学位，在哈佛大学获得DBA学位。
附录7 公司委员会的作用与结构
委员会
成员
作用
资源材料
频率
SRC（战略审核委员会）
CEO
板块总裁
财务副总裁
副总裁兼总法律顾问
集团总裁
HR & ABD副总裁
规划与发展副总裁
工作/协调团队：
讨论企业、板块和职能部门战略
讨论企业战略项目
例如：新业务、收购和资产剥离
SOF
季度成果
项目理由
每季度一次
其它会议根据计划日程或需要指示
ORC（营运审核委员会）
CEO
板块总裁
财务副总裁
集团总裁
规划与发展副总裁
监控财务与战略绩效的工作团队
强调辨别与解决营运问题，审核董事会级别的资本开支要求
财务预测
QSO报告
资本开支请求
每次预测后
董事会会议前
MRC（管理审核委员会）
CEO
板块总裁
财务副总裁
副总裁兼总法律顾问
HR副总裁
工作团队：
讨论关键任命与组织变动
跟踪富有潜质的候选人
审核总体员工能力的评估
监控职业发展计划
绩效评估
职业发展方案
根据要求
* 提供支持的高级管理人员
附录8 医疗保健用品行业结构
医用药品
非处方药
医疗技术
分销
关键任务
将化学结构与疾病流程联系起来
重新组合医用药品，供自行治疗
将技术与临床应用联系起来
有效运输货物
产品开发期限
10-15年
1-3年
3-7年
1-2年
关键人物
科学家
营销商
工程师/临床医生
销售人员
关键职能部门
研发
营销
制造
MIS
销售任务
提供产品信息
管理渠道
教育产品使用者
解决服务问题
