The peak of the game between employers and employees--Partnership
企业与员工的博弈之巅——
合伙人制度
引言
第一篇 告别雇佣制，企业爆发增长的新起点——合伙人制度
（一）“神器”的黯然：雇佣制的尽头……
（二）职业经理人已死，事业合伙人时代诞生——大咖的“合伙人”观
（三）前瞻：合伙人制度解析
第二篇 势而为之——合伙人制度为你披沙拣金
（一）创业时代，你的团队离成功只差一位合伙人
（二）创业合伙人，想说爱你不容易
（三）让合伙人制“轻如羽毛”般飞起来！
（四）得技术者得天下，找到“江左梅郎”需要跨过哪些坎
（五）当一回山西票号大掌柜，聊一聊事业合伙人的未来
第三篇 他山之石可攻玉——企业前赴后继的合伙人之路
（一）站在巨人的肩头：阿里巴巴“合伙人”制度的那些事儿
（二）星巴克的成功，你无法复制？
（三）延伸思考：用阿米巴经营，让员工成为主角
目录
3
随着商业环境的变化、技术的快速迭代发展以及新时期人才的个性化
特征的差异化显现，组织的生存环境以及企业的组织架构调整，企业
的雇佣制度也不断的演变，其中之一就是合伙人制度。
就实践角度而言，从房地产行业龙头万科推出的事业合伙人、到互联
网巨头阿里巴巴的湖畔合伙人、再到爱尔眼科疯狂扩张背后的合伙人
制度，各行各业，处于不同阶段的企业，都在推出自己的合伙人计
划，推陈出新。
面对这纷繁芜杂的合伙人制度，到底如何定义合伙人制度？合伙理念
几何?合伙人制度为何会备受企业的追捧？这也是《企业与员工的博弈
之巅——合伙人制度》电子书的初衷，为您一探合伙人制度的深层意
义、合伙人制度的价值以及分析合伙人制度的最佳实践……
引言
4
第一篇
告别雇佣制，企业爆发增长的
新起点
——合伙人制度
5
（一）“神器”的黯然：雇佣制的
尽头……
雇佣制，或者说雇佣制度其实是企业经营过程中
的雇佣体制，就单从雇佣制度而言，传统的终身
雇佣制（劳资之间达成的长期雇佣关系，以日本
为代表）、弹性雇佣制（新时期新型的雇佣方
式）、混合雇佣制（混合雇佣理论的实践表现就
是弹性用工，也就是旨在为每个不同的岗位找到
最合适雇佣方式，花费最小的成本同时产生最大
的效益）等都在不断地演变和发展。
与雇佣制对应的是所谓的用工形式以及雇佣关
系，而随着互联网+时代的到来，企业经营和生
存的商业环境已然发生了巨大的变化。技术的快
速迭代、新时期人才的差异化特征凸显等，使得
企业的用工形式、雇佣关系也发生变化，伴随着
企业的平台化、组织结构的扁平化、组织边界的
消亡、用户的个性化、员工的创客化的发展，企
业传统的科层制度被颠覆、在满足用户的个性化
需求的同时，企业的动力，也就是员工就变成创
客，颠覆了雇佣制。
总体而言，企业或组织倾向于与员工建立更为高
价值的用工关系，不仅仅是形式上的弹性或者混
合，合伙人制度就是新时期企业与员工双赢的一
种体系、发展机制、管理机制与分享机制……
第一篇
告别雇佣制，
企业爆发增长的新起点
——合伙人制度
6
（二）职业经理人已
死，事业合伙人时代
诞生——大咖的“合
伙人”观
“职业经理人已死，事业合伙
人时代诞生”。
2014年，万科召开了合伙人
创始大会，当天1,320名中高
层管理人员成为了万科首批的
事业合伙人。万科总裁郁亮认
为事业合伙人有四个特色：
“我们要掌握自己的命运；我
们要形成背靠背的信任；我们
要做大我们的事业；我们来分
享我们的成就。”万科通过
利益与风险捆绑，自我革命，
颠覆赖以崛起的职业经理人制
度。
阿里巴巴集团董事会主席马云
表示，阿里的合伙人制度建立
的不是一个利益集团，更不
是为了更好地控制这家公司的
权力机构，而企业内在动力机
制……
奇虎360董事长周鸿祎也在公
开场合曾发表“把有能力的员
工变成创业合伙人或者事业合
伙人”的言论。他将“不管是
什么职位，要把企业跟自己荣
辱与共、休戚相关，对任何伤
害企业利益的事都会反对，对
任何能够给这个企业增加价值
的事情都会很努力”视为“创
始人精神”。然而，企业规模
变大，员工容易丧失“创始人
精神”。在他看来，企业规模
小时，即使是打工的人员，也
会有责任心，并对事情负责；
而当公司规模变大，企业势必
引入管理流程以降低运营风
险，人际关系相对复杂，员工
所负责的事务较为片段，“慢
慢就没有人对全局负责了”，
更无法更有效地推动企业的发
展。“我要把员工变成我的合
伙人，来医治一个越来越大的
公司，在未来，大公司或许并
不存在，只存在大平台和事业
合伙人的自由连接。”在他看
来，创业不能只雇佣员工，更
需要分享股权。
华创资本熊伟铭认为，合伙人
是能帮你撑点事儿的一个人，
并不是一进来就应该能得到东
西，合伙人占的股权比例也可
大可小。
WoW智能耳机创始人陈戈坚
决支持寻找合伙人，他认为合
伙人是一个很慎重的决策。寻
找合伙人最核心的是信任问
题，是第一位的，同时还要找
合伙精神，真正说清楚你为什
么需要你的合伙人。
……
合伙人制度盛行的时代来了！
7
（三）前瞻：合伙人制度解
析
合伙人制度不仅是当下比较时髦的
词，而且很多企业都在跃跃欲试。但
不能为了制度本身去设计一套合伙人
制度，一定要适应企业自身发展，能
够真正促进企业的业务发展。所以首
先有必要了解合伙人制度到底是什
么，以及合伙人的价值和合伙人制度
能够为企业带来什么！
管理概念中的合伙人制度≠法
律意义上的合伙人
自阿里巴巴选择在香港上市，但因其
合伙人制度违反香港“ 同股同权” 规
则， 转而申请在美国上市以来，马云
设计的合伙人制度就引起媒体和专家
的热议。而万科推出“事业合伙人制
度”， 更是将讨论引向高潮。阿里
巴巴和万科的合伙人制度， 不同于法
律意义上的合伙人， 是针对公司控制
权， 设计的一种更利于管理层的制度
安排， 使管理层可以摆脱股权约束，
基于较少的股份， 获得公司较大的控
制权。对于这种制度安排， 赞成者认
为可以使公司摆脱资本对短期利益的
追逐， 专注于长期发展， 从而更好地
实现股东利益； 反对者认为破坏了公
司治理的基本原则， 形成“内部人控
制”， 会损害股东尤其是中小股东利
益。
法律意义上的合伙人
法律意义上的合伙人包括普通合伙人
和有限合伙人，其中普通合伙人是企
业的管理者，无民事行为能力不能担
任普通合伙人，对公司债务承担无限
连带责任。有限合伙人以其出资额为
限对企业债务承担有限责任；企业的
管理由普通合伙人负责，有限合伙人
不参与企业经营活动。当合伙人离开
企业时，企业会以市场价格强制回购
其股份。而公司的股东除非主动卖出
股票，否则将一直是公司股东，享受
分红权。
管理概念中的合伙人制度
管理概念中的合伙人通常已经超越了
法律意义上合伙人的概念，合伙人不
同于股东，他是参与公司经营，并与
公司一同成长，共同承担风险与收益
的人。管理概念的合伙人
制度实质上是一种企业的
治理机制，是企业管理层的
一种权利结构。这是企业从
“资合”走向“人合”，可以
尝试的一种开放的机制。
合伙人制度通过相同经营理念
的人组织起来，建立起事业共
同体，将人力资本与物质资本结
合，共同推动企业的创新与发展。
公司经营、发展的走向不再仅由资
本投票，而是由这个事业共同体里的
人集体决策。事业共同体里面的人，
就是管理概念中的合伙人，他们有一
致的经营理念，一起对经营、对公
司发展负责，并且这些人应该是流动
的，对公司有持续贡献的人。合伙人
制度也不是简单的股权激励，这是一
个权责匹配的开放机制，激励最合适
的人来参与公司经营。
合伙人制度最核心的价值是有利于凝
聚事业团队，通过权责的匹配和利益
的捆绑将人员凝聚在一起，为了企业
的共同目标而努力，所以当企业对人
力资本的要求提高到较高程度，甚至
高于资本时可以开始考虑合伙人制度
的应用，但合伙人制度不等于法律意
义上的合伙人。
总之，合伙人制度的本质是企业的发
展机制、管理机制和分享机制；合伙
人制度的核心价值是凝聚事业团队，
通过合伙人权责的划分和激励机制的
设计增强团队凝聚力。于企业而言，
合伙人制度虽好，但需要首先明确自
己的企业是否适用合伙制度。
8
第二篇
势而为之
——合伙人制度为你披沙拣金
9
（一）创业时代，你的团队离成功只差一位合伙人
随着人才争夺战的加剧，企业使劲浑身解数吸引和保留优秀人才。在创业创新的浪潮下，员工需要转
变为合伙人，才能真正激发团队的战斗力。奇虎360董事长周鸿祎说过：“所谓传统高管的概念也许已
经过时，企业需要的是真正的事业合伙人、创业合伙人。合伙人的时代已经到来，共创共享共担将取
代简单的雇佣关系，合伙人将取代职业经理人，有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己
的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。”
创业时代，你的团队离成功只差一位合伙人
事实上，“合伙人”这个概念由来已久。中国古代已经就出现合伙人的形式，而西方则从古罗马时代
开始出现现代意义上的合伙人制度。一般而言，合伙人制度涵盖四个方面的机制：第一是共同出资，
第二是共同经营，第三是共享利润，第四是共担风险。
在共享经济时代，创业成为风潮，而企业所推崇的“合伙人”制度已经超越了传统的合伙人制，可以
被称为基于人力资本价值上的轻型合伙人制。业内人士认为，这种合伙人制度主要是由于在知识经济
时代，人力资本越来越起到企业价值创造的主导作用，它在跟资本的博弈中，人力资本由被动地适应
货币资本的要求转向了主动，也就是说在博弈中人力资本逐渐占据了主导作用，这个时候就出现了所
谓人力资本主导。事实上，阿里巴巴的特殊合伙人制度、万科的事业合伙人制度，其实都是基于人力
资本的一种制度创新。
在这个“大众创业、万众创新”的时代，员工未必、也不应该是雇员，创业者要
把有能力的员工变成真正创业合伙人或者事业合伙人。员工干不过合伙人，薪酬
干不过股权。创业时代，你的团队离成功只差一位合伙人！
——《合伙人》引言
第二篇
顺势而为之
——合伙人制度为你披沙拣金
10
“说好一起到白头，你却偷偷
焗了油。”
创业时代，成功需要合伙人。然而，
在现实中，合伙变散伙的例子屡屡出
现。2013 年上半年电影《中国合伙
人》热映引发无数共鸣。电影以新东
方俞敏洪、王强、徐小平三位创始人
为原型，描述了三人创业初期肝胆相
照的故事。现实中，新东方三个合伙
人最终走向了散伙。
类似合伙变散伙的例子比比皆是，
“罗辑思维”被视为最成功的自媒
体，其视频在优酷上的总播放量已达
7050多万，微信公众号订阅数达110
多万，最吸引眼球的则是两次会员
招募，共有近3万会员贡献了近千万
元会费收入，并有人给予“罗辑思
维”1亿美元的估值。然而，如此成
功的自媒体也难逃散伙的命运。
合伙缘何变散伙，不由得让人感慨成
也萧何败也萧何！
其实，这些从“合伙人”到“散伙
人”的故事，都有一个共同点，那就
是利益总是与感情纠葛在一起。创业
说到底是利益至上，当感情与利益
纠缠在一起，合伙人经历的则是对
“人性”的考验。《中国合伙人》里
有一句台词：“不要和你最要好的朋
友一起开公司。”也说出了合伙创业
背后残酷的真相：在和朋友合伙的过
程中，一旦掺和进利益关系，个中便
会产生一些微妙的变化，有时就连朋
友都做不成了。无怪乎，大家认同那
句话，中国人只能共患难，不能同富
贵。
守住江山需要的是“合伙人精
神”
要跳出中国“合伙人”只能共苦不能
同甘的怪圈，北京企业研究所所长贺
阳贺阳认为，关键还是要企业实行
股权化，共同创业之时，
股份、贡献与利益分享。
合伙人制度使西方的投资
银行在100多年中得以将才
能最优秀也是流动性最高的
业内精英集结在一起，形成
了一种独特、稳定而有效的管
理架构，并先后产生了诸如摩
根、美林、高盛等优秀的投资银
行。西方经营一二百年的合伙人
机制，对中国企业的发展模式有借鉴
意义。对于很多创业公司而言，创始
人之间的股权最初设计和退出机制的
不明确，这就为以后的运营埋下了祸
根。事实上，创业合伙人机制需要秉
持“合伙人精神”。
马云自己在其有关合伙人制度的邮
件中，就重点是在阐述“合伙人精
神”。马云认为，对于合伙人而言，
其本身就需要具备不断自主驱动、自
我突破的能力和精神。此外，合伙人
还需要具备与他们协同、融合的能
力。在这样合伙人的影响下，创业企
业呈现出的创业精神即合伙人精神。
中国人民大学劳动人事学院教授彭
剑锋认为，合伙人精神的核心就是
大家要有共同的远大追求、共同的愿
景。第一，成为真正的合伙人，除了
专业知识，还需要看合伙人的个性、
动机，还有就是人品。对于合伙人
而言，个性、品质、价值观、内驱
力非常重要。讲信用、讲承诺，合
“中国人只能共患难，不
能共富贵。这不全是因为
财富，是尊严、面子、贡
献，是你的付出对方有没
有认可。”
——陈可辛
11
伙人要遵守规则，起码要懂规则。同
时，合伙人应该是一个懂得合作与分
享的人。其次，真正进入企业的高级
合伙人团队，需要具备独特的能力或
者贡献。合伙人制度首先要有合伙人
团队，并且要不断补充新鲜血液。此
外，外部环境不断改变，合伙人的能
力和知识也要不断提升。因此，合伙
人精神还包括合伙人通过共同学习，
团队之间互相交流、共享共融，共同
成长。
谷歌的“三驾马车”实现了共
赢
虽然合伙过程中不乏散伙的案例，但
是在互联网时代，成功合伙的例子也
屡见不鲜。例如，阿里巴巴、腾讯等
独特的合伙人制度成为企业发展的重
要基石。腾讯拥有五个非常重要的联
合创始人，他们负责各自的领域，在
马化腾的协调下，共同经营腾讯。除
此之外，谷歌的“三家马车”也可谓
合伙人的成功典范。
谷歌在创始之初，施密特任董事长兼
CEO，佩奇为产品总裁，布林任技术
总裁，被誉为谷歌的“三驾马车”。
施密特、佩奇和布林三人将作为一个
团队来工作，对于任何重大决定，他
们三人必须达成一致。然而，由于佩
奇和布林是技术出身，在公司决策上
经常与施密特发生分歧。为消除紧张
局面，谷歌请来了时任财捷集团的董
事会主席、苹果公司的两位联席领导
董事之一坎贝尔担任“教练”。据报
道，坎贝尔每周花两天到谷歌做顾问
工作。他除了参加谷歌的董事会会议
之外，还参加每周一进行的数小时的
谷歌行政管理会议，并经常与谷歌高
级管理人员进行一对一的会晤，以提
出评估意见，调节管理纠纷。经验丰
富、情商巨高的坎贝尔得到了谷歌董
事会、创始人、施密特及其他高管们
的信任，成为了“三架马车”的润滑
剂。布林说：“我们非常幸运，因为
我们两人再加上施密特，我们能够选
择关注的事情，这是一种难得的奢
侈。”
随着谷歌发展的需要，2010年底，
谷歌管理层将三人平等参与决策的方
式进行了变革：佩奇接替施密特出任
CEO，而布林则成为联合创始人，负
责公司战略研发。由此，谷歌的“三
驾马车”实现了平稳过渡，谷歌高层
的合伙人制度得到了延续和传承，并
助力谷歌未来更好的发展。
合伙人之间得像恋人一样相处
有人说，合伙人制度的本质是，企业
不再与人才博弈，而是倡导和践行与
人才“共创、共担、共享”。因此，
未来的企业需要建立合伙人的文化和
制度。那么，如何处理合伙人的关
系？有人拿婚姻与合伙人制度相比，
认为合伙人之间得像恋人一样相处。
企业需要建立联合创始人的管理制
度，对合伙人进行管理和合作，才能
走向长远。其次，合伙人之间需要分
工并发展互补技能。当合伙人之间能
够达成信任和共识，将大大降低失败
的风险。很多合伙人散伙的原因就在
于，一方觉得自己没有获得足够的重
视和尊重。因此，建立良好的信任，
并制定规则，可以有效预防风险。
此外，非常重要的是，让导师及顾问
参与到合伙人当中。谷歌“三驾马
车”之所以成功，很大原因在于坎贝
尔这个“顾问”的存在。斯坦福大学
对100,000家初创企业的数据进行分
析发现：拥有良好导师的初创企业，
其发展速度是一般企业的倍，收
益高达7倍。因此，在公司的董事会
中加入第三方力量——导师以及顾
问，可以帮助避免潜在的纠纷。同
时，富有经验的导师或者顾问，还能
提供具有价值的建议，帮助企业获得
潜在合作伙伴、投资者以及客户的社
会认同。
最后，签署合伙人协议。合伙人之间
需要阐明彼此的见解，并制定规则和
原则，这是成功合伙的前提。一份好
的合伙人协议应该涉及所有权、股份
兑现、责任、决策、死局、离职以及
散伙等各个方面。这一纸协议帮助合
伙人之间达到制衡，并最终帮助合伙
人在创业的道路上走的又“快”又
“远”。
（二）创业合伙人，想说爱
你不容易
2016年11月，36kr合伙人兼联席首
席执行官魏珂离职，业界纷纷猜测
其离职真正原因。今年以来，创业
公司合伙人离职并另谋高就的新闻
一直不绝于耳。4月，永辉超市总裁
李建波离职，创新工场合伙人王肇
辉离职“单飞” 成立“如川投资基
金”；5月，DCM中国联合创始人、
董事合伙人卢蓉离职加入HCapital，
复星昆仲资本9 名合伙人同时离职筹
备新的投资基金；8月，中国PE“教
父”KKR合伙人刘海峰离职，并与
12
KKR另一位全球合伙人华裕能共同创
建自己的私募股权投资公司，酷派高
管周明毅离职，加盟O2O创业公司
任合伙人；9月，春华资本创始合伙
人廉洁离职并任完美世界总裁……
创业公司合伙人“一言不合”就离职
或创业的现象已不再是大惊小怪的
事。创业并不是随便拉几个人来一起
干活这么简单，建立一个创业公司，
与合伙人讨论并制订关于公司的各项
协议非常重要。也许一开始合作得不
错，但随着公司业务发展，在公司未
来发展方向以及管理方法上不可避免
地会出现一些分歧。如果不能有效沟
通和及时解决，问题将日益严峻，对
公司发展造成不良影响。如果你已经
有了不错的想法，并且和联合创始人
一拍即合，又或是在苦苦寻找志同道
合者的道路上踌躇不前，别高兴太早
也别这么快就失望，看看业界大佬或
者知名公司是怎么选择合伙人以及如
何合作的，帮助你理清思路，建立最
佳合伙人关系。
“灵魂导师”与“狼性导师”
的创业故事
提起合伙人，大家也许立刻会想到一
部电影《中国合伙人》，电影中黄晓
明扮演的原型就是新东方的创始人之
一俞敏洪。他与合伙人徐小平、王强
一起将新东方打造成教育界的传奇。
2014年11月，俞敏洪开始了他的二
次创业，与他的新合伙人盛希泰联合
创办天使基金—洪泰基金，以资本为
力量，在万众创业大潮中开始新的冲
锋陷阵。在胡海泉跨界主持的《创业
中国》节目中, 两位合伙人一起接受
了采访，在节目中他们还幽默地互称
对方为洪哥和泰哥。盛希泰说，创办
洪泰基金这件事情，其实是在和俞敏
洪一起喝酒聊天的时候确定的，不到
半个小时两人就确定了合伙人关系。
当时很多人也想加入这个项目，两人
经过深思熟虑决定还是先不接受他人
加入。在洪泰基金之前，俞敏洪参与
过一些投资项目，但是总感觉是一个
被动的LP，而不是一个主动参与项
目的GP，在和盛希泰决定合伙创办
鸿泰基金的时候，有两个要素非常清
楚：第一：是真正的参与，第二，他
没有百分之百的时间来投入。而明确
表示百分之百投入的盛希泰对俞敏洪
也非常地理解和包容，他定了个基
调：只要洪哥在关键场合、关键事
件、关键决策的时候在场就行了，对
此俞敏洪表示非常感激。
谈到合伙人团队管理和建设，盛希泰
表示，公司在建立之初，两个人就建
立了完整的体系和组合，洪泰到现在
投资经理团队已经超过20人。他打
了个比方，在团队中，洪哥就是二炮
部队，自己是空军，其他合伙人是海
军陆战队。二炮部队要有强大的号召
力，在关键事情上能够一招制敌；空
军负责公司整体组织架构设计；海军
陆战队就是说海军要负责拿到好的项
目，而陆军要把基地打好。盛希泰幽
默地说：“我们是这样一个组合。我
和洪哥是头狼，我们带了一群狼在战
斗。”
在公司高层管理决策上，俞敏洪认
为，最重要的是要在战略上保持高度
一致，在此基础上快速决策。他举例
说：“比如在面对项目的时候，如果
泰哥经过考虑后认为这个项目可以
投，即使我对一些项目会有些顾虑和
担心，但是我会同意泰哥的决定，不
会再出现我们两个人反复讨论要不要
投的问题。”此外，俞敏洪表示，新
东方就是通过合伙人做起来的公司，
对于怎么能让一帮人在一起把事情做
大做好，自己深有体会，新东方的合
13
伙人经验也帮助了洪泰基金合伙人团队更好地配合。
在公司文化上，盛希泰说洪泰的文化完全是一种“自传”
的文化，这也帮助公司带动了很多创业项目。“洪泰有
两条文化，第一，凌晨两点钟之前发微信，几乎没有不回
的。第二，发完微信，五分钟之内必须回。我们让创业者
自转，而不是投资人拿鞭子在背后抽的文化带动了很多创
业项目。”盛希泰对勤奋十分看中：“你睡得比我早，起
得比我晚，你凭什么成功！”
业界大咖眼中的创业合伙人要素
对于阿里巴巴合伙人的选拔标准，马云曾表示，合伙人必
须“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高
度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为
公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱
公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒
外部各种竞争和追求短期利益的压力。
脉脉创始人林凡认为，成为合伙人需要具备两个要素，第
一个要素是双方能力互补。第二个要素是大家具有同等对
话的权利，也就是说，对方过去的经历和背景，跟你有相
当的地位。合伙人其实最终是要和你一起商量着去做事情
的，虽然拍板的是一个人，但是商量是可以由几个人商量
的。但是如果说他商量的这些建议和这些话语，发现大家
说有一种默契，我听完这句话，下一句话我不用说，他也
知道我要说的是这个事儿，如果没有到这种默契程度的
话，我觉得都不要叫做合伙人，而是叫做班子的核心人物
和骨干员工。
华创资本熊伟铭认为，合伙人是能帮你撑点事儿的一个
人，并不是一进来就应该能得到东西，合伙人占的股权比
例也可大可小；WoW智能耳机创始人陈戈坚决支持寻找
合伙人，他认为合伙人是一个很慎重的决策。寻找合伙人
最核心的是信任问题，是第一位的，同时还要找合伙精
神，真正说清楚你为什么需要你的合伙人。
像选择婚姻伴侣一样慎重选择合伙人
Early Growth Financial Services的首席执行官David
Ehrenberg认为，与合伙人讨论如下这些事情不可避免得
会产生隔阂，也许会破坏合作关系。但是如过能够成功开
展这些艰难对话，将有助于增强合作伙伴关系，为公司下
一步发展打下基础。在创业之前联合合伙人必须考虑清楚
这几件事情：
公司的目标是什么？
· 创业的初衷是什么？
· 要满足什么样的市场需求？
· 最初的产品／服务是什么？
· 公司的发展战略是什么？
公司的愿景和价值观是什么？
公司的成功取决于一致的愿景，你和你的投资人、员工和
客户等都必须达成共识。你们心目中的首要任务是否一
样？无论是在个人层面还是公司层面上，你们能在最重要
的事情上意见一致吗？
如何才能获得成功？
· 你和你的联合创始人希望从创业中获得什么？
· 如何衡量自己是否达成目标？
· 如果你们的目标不同，当你们达成目标时要怎么发现这
点？
总之，寻找合伙人就像寻找婚姻伴侣一样，选对了，有助
于事业飞黄腾达，选错了，有可能满盘皆输。到底该如
何选择合伙人，仁者见仁智者见智，也许有时候真的需
要第六感，感觉对了，一切就对了。就如《Mad Men of
Mobile》中的作者 Danielle Newnham所说：“用选择
结婚对象的态度来选择一个联合创始人。因为至少在创业
的早期，你会花比陪你的伴侣更多的时间和你的合伙人呆
在一起，这就是现实。”
14
（三）让合伙人制“轻如羽毛”般飞起来！
时间上的奢侈？
新东方的三剑客、腾讯的五大金刚、阿里巴巴的十八罗
汉……中国民营企业快速发展的30多年里，涌现了一大批
合伙人创业典范。
在蓬勃的创业浪潮中，无论是初创企业，还是行业先锋，
合伙人制度和股权激励越来越被频繁地使用，大家正在边
利用边摸索。
在中国，对很多中小企业、科技创业企业的人力资源管理
者来说，谈合伙人制度的太多理论可能是一种时间上的奢
侈。
中国企业法里有合伙人企业和合伙人制度的规定，比如合
伙人有职业合伙人和有限合伙人的差别。职业合伙人是合
伙创业的个人，与企业是合伙关系，企业提供全新的创业
平台、资源及股份。合伙人与客户是协作关系，合伙人的
事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益。有限
合伙人以不执行合伙企业事务为代价，获得对合伙企业债
务承担的有限责任的权利。因此，在有限合伙企业中，有
限合伙人的权利是受到一定的限制的。
但对于人力资本意义上的合伙人制度，目前中国还没有非
常明确的法律规定。我们谈到的人力资本领域的合伙人
制度其实比法律意义上的合伙人制更“轻”、更“灵活多
样”。合伙人要参与利益分享、企业决策，拥有更多话语
权。过往多以同股同权，美国资本上有一个创新，同股不
同权，是在利润分享上，货币资本拥有优先分配权，但企
业决策上可以让智慧人士拥有优先权，使得拥有人力资
本的人才拥有更大话语权。这其实是更为灵活的合伙人制
度。因为，在过去，话语权是货币资本拥有者来决定的。
而现在，人作为资本可以拥有比之前更多的利益分享、企
业决策和话语权。
基本常识和传统流程
对于一家企业的人力资源管理者来说，不论组织规模大
小，在引入人力资本领域的合伙人制度时至少要了解该项
目主要涉及的工作是什么，通过归纳总结，依次至少包括
以下几项：高谈阔论太多，可终究得具体操作。很多人力
资源管理者花费了大量时间咨询，却无从下手。传统的流
程和做法是什么？
通常创业公司进行股权激励的做法是寻找到一个律师，律
师在了解企业情况后制定一份股权激励协议并结束服务。
创业公司不仅需要为这不完整的服务花费10至15万元，还
需要自行完成激励对象期权份额的确认、协议签订以及后
续的管理等工作。对于创业公司而言，这是一个繁琐、高
成本的事情，且最重要的激励效果也无法得到保证。
当人力资源管理者在最初面对股权激励的时候，会更多把
它看作是一个经济问题、法律问题。
比如由于律师的专业性要求，可能会去查看条款设置、查
看风险如何把控。律师可以就股权激励的最新政策向人力
资源管理者进行梳理、解读及对比分析，包含2016年7月
13日，证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法》、
2016年8月17日，国资委发布的《关于国有控股混合所有
制企业开展员工持股试点的意见》。
他山之石
流程带来的却是相对高昂的成本和差强人意的效果。可人
们是不会放弃探索那些更为便捷、有效、经济的方式，比
如股权激励的工具和服务。
目前市场上的服务供应商可以简单地可以划分为以下几个
类别：
第一种为全球性咨询、保险经纪和解决方案公司。比如韦
莱韬悦和怡安翰威特。这些供应商能够洞察人才、资产和
理念，探索如何运用统一的方法来管理人才和风险，铺就
一条成长之路。优势在于通过综合团队发挥市场分析和行
15
为洞察的力量，帮助客户组织在关键时点释放潜在价值。
第二种为有一定品牌的综合型的咨询机构，作为规模较大
的综合性咨询公司，同时在股权激励等方面具有咨询优
势。这类机构包括和君咨询、美世、佐佑咨询等等。这类
机构除了为客户解决股权激励问题外，还可一站式提供企
业管理和资本运作纬度的系统咨询服务。
第三种类型为专注于股权激励细分领域的证券投资咨询机
构，比如荣正投资咨询。这类只专注于细分领域的供应商
在市场上并不多见，优势在于积累了丰富的股权激励业务
知识库、案例库和数据库。相比券商，更加了解监管部门
关注的审批要点。
第四种为大型的人力资源软件服务供应商，在其薪酬管理
模块中已有期权管理的功能。同时，市面上也出现了一
些专门做股权激励的工具。比如股书。专门的股权激励的
工具可以通过简洁的引导、建立计划、生成文件、在线授
予，也可以通过律师定制计划。
与传统的人力资源软件相比，专业的在线股权激励工具有
两处差异：一是可以提供HR软件所缺乏的方案制定功能，
可以对接法律方面的资源；二是传统的人力资源软件多数
只是为企业提供期权管理功能，但在激励效果这一块，优
秀的在线股权激励工具更具优势，表现在员工可实时登录
系统查看自己的期权状况——何时成熟、何时可行权以
及行权之后的股权价值等问题，若企业采用了按月成熟方
案，员工每月都能感受到自己的期权变化，以促进激励效
果的提升。
在线工具和软件常常让人力资源管理者更“轻便地”解决
企业合伙人制度中的经济、法律等操作层面的问题。而
咨询服务机构又能帮助人力资源管理者解决更为实际和差
异化的问题。其实，经济、法律问题通常是操作层面的问
题，人力资源管理者真正不能忽视的是激励问题。激励过
程中该对哪些人激励、不同发展阶段的公司适用的激励工
具、如何将员工的利益与公司利益相捆绑、如何设置退出
通道等企业关注的重点问题。
让合伙人制“轻如羽毛”般飞起来
到底操作起来有多“轻”呢？通过在线工具比如股书，人
力资源管理者甚至只需要三步就能建立股权激励：在线生
成股权激励计划、一键授予激励股权（期权）、持续管理
提升激励效果。
原本涉及多方的事务，在依靠了软件工具之后，其实是会
立刻让操作者感觉到简单和方便。线上平台服务能够满足
企业管理股权激励计划的基本需求。同时，管理者可以按
需选择相应的律师咨询服务。
可视化当然是这类工具让人力资源管理者感到满意的地方
之一。
线上的股权激励管理工通常从建立计划、发放期权直至后
续管理，提供了相对完整的解决方案。与专业律师取得合
作拿到专业的股权激励方案后，股书将其问卷化。创业公
司只需要按照其引导一步步填写问卷，便可生成针对企业
真实情况的股权激励方案。在操作页面上，股书为大部分
问题都提供了注释，方便企业理解以及填写错误的出现。
一但出现信息填写错误，股书也能利用其纠错机制来进行
改正，即使是期权已发放给企业员工。在方案确定后，企
业便可在股书上一键授予员工期权。
借助工具和他人的力量，对于人力资源管理者来说，或许
可以让企业合伙人制度像羽毛一样“轻”。而作为一个创
业者、管理者，更多需要关注的是强大的工具对于员工的
激励效果，它是如何将团队成员从打工者心态真正转变为
创业者心态。这需要人力资源管理者要具备咨询和解决问
题的能力，能全局掌控人力资源设计与薪酬、绩效更有效
挂钩的股权激励方案。这其中当然还有更多智慧可探寻。
16
（四）得技术者得天下，找到“江左梅
郎”需要跨过哪些坎
“江左梅郎，麒麟之才，得之者可得天下！”在曾经
风靡一时的古装电视剧《琅琊榜》中，竞争力并不出
众的靖王在“江左梅郎”梅长苏及其团队“江左盟”
的协助之下，合伙打拼，最终陆续击败苦心经营多
年且实力匪浅的两位兄长而坐拥天下。
在当今的商业时代，互联网技术几乎轰轰烈烈地碾
压着一切。对于在创业大潮中兴起的一系列“互
联网+”企业，谁不希望获得这样的“江左梅
郎”——技术牛人来协助自己打拼呢？可惜，跨
不过那些坎，仍是“一将难求”，求之不得的后
果可能是惨痛的。
“技术合伙人”到底有多重要？
经常有创业者感叹：“我们的创意（idea）棒极了，项
目也基本已经成型，现在只差一个前端、PHP工程师、
UI和一个供应链负责人了……找个技术合伙人怎么就这么
难？”
80后创业者马俊创立了中国最早做餐厅排队等位的公司巨
兴传媒。马俊本人市场营销背景出身，有着8年餐饮从业
经验，创业后却并没有抢占到先机。当竞争对手以20亿元
人民币的估值融资了5亿元人民币的融资时，他断然停止
了这项业务，宣告带来1,700万元的损失。痛定思痛，他
总结道：没有核心的、有能力的技术作为创业合伙人陪项
目一起成长，是导致创业失败的最核心原因之一。
的确，在互联网创业中，技术合伙人非常重要。现在创业
要想拿到投资，基本上很难凭一个想法（idea） 了，至少
需要一个原型，甚至是早期的产品上线，这必须依托技术
实现。因为找不到早期的技术人员参与，很多人都折戟在
创业项目的初始阶段。
项目在发展过程中，也会面临来自技术更新和团队拓展方
面的诸多挑战，技术合伙人依然重要。中国“互联网+”
以及共享经济之下的大赢家滴滴在发展过程中就遇到过这
样的问题，阿里巴巴前高管、滴滴打车天使投资人王刚曾
讲诉，滴滴起步产品上线后，出现了非常严重的问题，出
租车司机的使用体验非常不好。很大的原因即他自己和滴
滴创始人程维都不懂技术，早期对于技术合伙人的选择不
够慎重。直到2012年年底，程维请来了百度的研发经理张
博——“上帝送给滴滴最好的礼物”，才彻底补齐了技术
的短板。而为更换技术合伙人，滴滴付出了数百万元的代
价，而当时滴滴的流通资金并不那么充裕。可见，“江左
梅郎”这般的技术合伙人何其可贵。
一将难求，“认识误区”惹的祸
其实，要说技术合伙人，不得不回归“合伙人制度”这一
概念。从法律意义上来说，合伙制企业是指由两个或两个
以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主
17
人或股东的组织形式。从企业管理角度而言，本质在于建
立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益
共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮助
人才实现人生价值。
技术其实也是一种限制性的资源，它时不时也会像资金、
渠道一样非常稀缺，因此人才可以凭借技术入股，这样
“技术合伙人”即可享受企业股权方面的激励。而技术合
伙人自身也要充分发挥其技术能力和管理能力，这对于企
业和个人的发展都非常重要。在很多“一将难求”的情形
中，可能是在于供求双方对于“技术合伙人”都存在着诸
多的认识误区，这也是“求之不得”的一道大坎。
误区一：
技术合伙人=员工？
在“利益共享、风险共担”的创业机制之下，合伙人之间
是平等的，技术合伙人与创始人的关系也应如此。有的
创业者可能会通过外包公司把产品做出来，只是需要一名
员工在后期运行的过程中来维护产品，这时以“技术合伙
人”的名义招聘进来的技术员工——程序员，必定要遵循
雇佣制中的等级制度。因此，许多满怀抱负的技术人才都
表示：技术合伙人并不是一个工作起来996（工作日早9点
到晚9点、一周工作6天）、享受1万元月薪和%股份的
核心员工。
误区二：
技术合伙人不要谈钱？
给了技术合伙人股份（合理的份额），为什么还要给工
资？创始人对此抱怨诸多：为什么找技术合伙人谈合作的
时候，很多人都会直白地谈到参与创业项目的费用呢？为
什么很多人都只想先兼职呢？
对此，创客社区网站缘创派创始人闫辉分析认为“技术合
伙人”要谈钱的原因有以下几点：一是技术人员的职业生
涯很短暂，机会成本高，他们对风险的控制要求极高；二
是技术合伙人是互联网创业中前期最重要的实现者，但他
们的核心价值是有阶段性和替代性的；三是技术人员的核
心思维模式是质疑和要求短期回馈，这恰恰给了创始人主
导项目的机会。
此 外 ， 很 多 技 术 合 伙 人 起 初 会 质 疑 那 些 创 业 想 法
（idea），要求一定的短期金钱回报是为了控制风险，也
是为了建立起最初的信任。因为对于技术人员而言，愿意
参与一个项目——项目都可能存在失败的风险，一旦失败
他们失去的也最多。而兼职则是某些陌生合作下的过渡阶
段，有助于双方在合作中提升彼此信任，最终成为真正的
合伙人。
误区三：
技术合伙人即可有可无的程序员
技术合伙人是程序员没错，他们主要做的是线上工作，负
责把产品搭建出来，并且运营上线。但随着互联网的迭代
发展，技术合伙人充当的不再是简单的程序员角色。他们
也可能成为产品经理，进行一些网络运营的工作，当然他
们在市场把控和行业动态方面可能会比较欠缺。他们甚至
也可能成技术顾问来帮助创始人搭建团队。
既然如此，作为一个技术合伙人，也必须具备相应的能
力，首先即让自己一直保持在技术前沿，必须主动学习、
自我驱动。同时，开发产品、组建团队、领导团队等方面
的能力也必不可少。作为技术合伙人，他们本身或许未必
有这样的意识。
你与“江左梅郎”门当户对了吗？
跨过认识误区这道坎，“技术合伙人”难找，可能还存在
“门当户对”这道坎：供需双方真的匹配吗？
技术合伙人的特殊性在于其价值可能处于波动状态：在项
目初期，技术合伙人非常重要的，因为他是项目表现形式
的实现者；随着项目的顺利启动，技术合伙人的重要性会
急剧下降，一方面可替代性较强，另一方面团队中进行营
销、产品推广、渠道拓展的人员的重要性都不会更低。而
根据“技术合伙人”发挥的不同作用，大致可以将之分为
初级、中级和高级3个类别。
首先是初级技术合伙人。可能大部分人都想找这样的技术
合伙人。他们大都是工作不久，拥有一定的技术能力能让
18
项目顺利启动，并在前期的发展中起到重要作用。他
们能够以技术合伙人的身份参与创业，但也有自己的
考虑：项目是否能够提高自己的技术水平？同时，他
们共担风险的意识并不强烈，可能兴趣也不在管理方
面。如果管理能力不能跟上团队的发展，会让整个研
发过程进展乏力。
其次是中级技术合伙人。他们大多曾经参与过创业，
也取得了一些成绩，只是后来退出了。有过这些经
历，相比初级合伙人，他们的思维模式已经发生了很
多变化，有的人可能会转身成为主导创业的企业家；
有的人则认为自己在商业运作方面还不够成熟，更希
望在技术方面稳步发展，因此在接下来的创业中还希
望以技术合伙人身份出现。
这种类型合伙人的特点是技术与管理并重，且不会轻
易改变自己擅长的技术方向。他们在团队合作方面会
更有经验，磨合起来更容易。当然，这些合伙人也有
一些劣势，因为过于求稳，而且自己有了一定的经济
基础，创业的热情可能不会特别强烈。此外，他们的
年龄阶段也使得其受家庭的影响制约较大。
最后是高级技术合伙人。他们一般是某个领域资深的
首席技术官（CTO），本身就有丰富的团队资源。在
谈到合作创业的时候，他们往往会要求带上自己的团
队。小米科技的联合创始人之一周光平曾是摩托罗拉
最畅销机型“明”的硬件研发负责人，当初他即带领
摩托罗拉整手机研发团队进驻小米。这样的高级合伙
人价值巨大，不仅可以帮助企业快速建立起团队，还
能凭借强大的行业经验，让企业进入新领域时避免诸
多技术陷阱。能找到这样的高级技术合伙人，对于那
些创业企业来说也是一件幸事。
因此，寻找技术合伙人，还要根据企业的实际发展情
况，可以在不同的阶段引入不同的技术合伙人，寻找
“门当户对”的人。而对于不同类型的技术合伙人，
其股权分配应该进行长期的考虑摊薄。不仅贡献要与
股权成正比，承担的风险也要与股权成正比，并确立
好相关的退出机制。
“江左梅郎”何处寻？
有分析认为小米科技赖以成功的核心在于其合伙人队
伍、人才队伍，靠的是有创新心态、技能高超的人
才。用小米的话说：“一个靠谱的工程师顶100个，
最好的人本身有很强的驱动力”。果真是得技术者得
天下，那么“江左梅郎”何处寻？
其实不外乎这样几种：一是关系渠道，寻找同学、
同事、朋友中的技术人才，或者通过这些人帮忙推
荐。二是线上渠道，通过一些技术论坛或者技术讨论
小组，寻找在某方面的技术上志趣相投的人；另外，
也可以通过一些第三方平台可以找到技术合伙人，比
如前文提到的“缘创派”，这需要支付一定的中介费
用。三是线下渠道，在创业沙龙或者创业比赛上，也
有机会遇见想要找的人。
此外，现在国内也不乏专注于“技术合伙人”的公
司，并兴起了一种名为“技术风投（VC）”的新模
式，骑士团、联创工场、易创互联、快CTO、3N技
术合伙人等公司都纷纷获得了天使轮融资。这些公司
为其他初创期团队提供产品孵化和技术支持，以一定
的股份作为报酬，在下一轮融资或之后谋求退出，从
而获得较大的收益，同时也帮助创业公司解决组建技
术团队难、产品外包难的问题。同时，这种模式还能
够建立长期、稳定的合作关系，这些提供“技术合伙
人”的公司可以与创业团队一起合作创业。
总之，“技术合伙人”对于企业的重要性不言而喻，
企业无论通过怎样的渠道寻找，都应该突破重重误
区，并辨识清楚到底需要找到什么层次的技术合伙
人。一方面能够充分认可人才的贡献和价值，并给
予合理的回报；另一方面也能激发技术人才的创造
力，推动企业的发展，真正实现“利益共享、风险共
担”。
19
（五）当一回山西票号大掌
柜 聊一聊事业合伙人的未
来
把员工视作合伙人绝不是这几年的新
鲜产物，1823年，著名的票号“日
升昌”诞生在山西平遥县城，自此
拉开了山西票号辉煌的百年征程。
1893年至1910年，山西票号达到巅
峰时期，山西票号所有权与经营权分
离，票号大掌柜负责票号具体事务，
东家赋予其绝对权限。
山西票号在经营中有两种股权形式：
股俸制与顶身股。股俸制与股份制类
似，将初始资本分为若干股，并以此
作为未来分红的依据。顶身股则在票
号内部，根据掌柜与伙计的工作表现
和才能，参与年终分红，顶身股不可
转让，顶身股将票号的效益与员工的
利益结合在一起，共享利益分配这也
是山西票号能够多年“执中国金融界
之牛耳”的秘密武器。
合伙人的梦想：同甘共富
随着银行业的发展，票号已经退出了
历史舞台，但其留下了供企业学习与
思考的资料与信息。在现代企业中，
事业合伙人制度又是怎样的呢？由于
社会对事业合伙人制度的关注，影
视圈也利用这一话题进行创作。由姚
晨、郝蕾、唐嫣领衔主演的《梦想合
伙人》电影描写了三位职场女性如何
成为合伙人并创业成功的故事。相比
《中国合伙人》，前者三位主角性格
更为迥异，权责更加清晰，三者在公
司中分别扮演着点子王、业务精、经
验达人的角色。单独看三个人都缺了
些什么，但放在一起则是一个完整的
整体。
事业合伙人的早期版本就是创始人和
创业团队之间的故事，新东方三架马
车、腾讯五虎、阿里十八罗汉……皆
是如此。随着雇佣关系的逐步瓦解，
合伙人制度开枝散叶，再也不是创业
团队成员间的独家绝学。
彼得·德鲁克《管理革命》一书中阐
述道，管理时代是“命令与控
制”，管理时代是“授权与支
持”，管理则是“共创与自我管
理”。目前，互联网企业的管理阶段
多处于与阶段中间，在这种背
景下，员工逐渐转变为事业合伙人，
星巴克的全员“合伙人”制度曾是许
多公司效仿的对象，每一位星巴克员
工，包括每周兼职工作在20 小时以
上的员工，都有机会持有星巴克的咖
啡豆股票，从而可以真实地享受合伙
人的权益。
站在这样的背景上眺望，未来的事业
合伙人会何去何从？
未来一：掀起内部创业浪潮
合伙人出现的本源就是通过凝聚更多
的力量进行创业，合伙人制度与创业
本身就有盘根交错的联系。事业合伙
人之间的风险共担特点相比自主创业
是一大优势，加强应对风险的能力，
对于每个事业合伙人而言也是面对市
场不确定性的一大手段。
新企业不断滋生，创业企业更新迭代
快速的环境中，事业合伙人的流行会
让内部创业更加普遍。大多事业合伙
人都拥有极高的创业能力及企业家精
神，内部创业会提供更加灵活的平台
去试错及创新。谷歌的“20%时间”
项目是内部创业的一个经典案例，让
员工有一定的时间和资源能够发挥自
己的优势，谷歌每年有50%的新产
品是在20%时间项目中诞生的，比
如Gmail、Google News。在谷歌
“20%时间”项目已经有了进一步
的发展，2016年，谷歌成立了名为
“Area 120”的创业孵化器，员工可
以把他们的“20%时间”项目变为全
职项目。
内部创业不仅是保留人才的一大法
宝，更是事业合伙人发挥价值的一个
领域。一方面，事业合伙人能够用更
加多元的方式在拥有话语权的基础上
推进更多的项目；另一方面，未成为
事业合伙人的员工能够通过内部创业
平台得到锻炼的机会，为成为事业合
伙人打下良好的基础。
20
内部创业应证了组织裂变理论，能够
发展员工自主性，赋予员工权力，让
员工实现自我价值同时加速企业发
展。奇虎360年会上，董事长周鸿祎
表示在公司管理模式上要执行舰队策
略，把一条大船变成几只勇敢无畏的
舰队，分拆部分业务独立运营，给年
轻员工和业务骨干更多独立操盘的机
会。内部创业与事业合伙人扎根的土
壤本就一致，因此，两者会产生化学
反应，事业合伙人制度的发展会催化
内部创业的影响力，让企业内部创业
更具价值。
未来二：催化多元生态合伙人
合伙人的外延会被快速扩大，甚至未
来客户也会成为事业合伙人。2016
年1月，乐视首席执行官贾跃亭宣布
将推行人人持股计划，同时在人人持
股计划上推行合伙人计划，建设权责
体系、向各业务放权。只要工作表现
好，业绩突出，哪怕是一名普通员
工，都能成为乐视控股的全球合伙
人。贾跃亭对乐视的员工表示：“你
们将不再是公司的员工，你们都是公
司的主人翁，都是公司的股东，都是
我们乐视生态的合伙人。”
在此基础上，乐视设计了"Lepar合
伙人加盟店"的模式，吸引更多人进
入乐视生态系统，事业共创、风险共
担、利益共享。同时，乐视独创的开
放式合伙人制度，甚至乐迷也会成为
其生态合伙人。
随着无边界组织的推进，企业内外部
的边界被打破，内外有别的关系将被
改变。因此将用户、消费者纳入生态
系统对于企业的发展而言是一个趋
势。乐视培训发展总经理马成功对此
表示：一方面，用户与企业管理者之
间的关系影响无边界组织的水平；另
一方面，用户与员工之间边界的打破
能够搭建共创空间，乐视希望邀请两
千多万名乐迷参与这一生态系统。
从事业合伙人制度的发展进程看，这
一局面会在不远的未来实现。合伙人
制度的基本门槛越来越低，而客户作
为市场供应链的一个重要环节自然不
可忽视。
未来三：奏响自雇佣者的序曲
随着工作年数的增加，员工对于工作
的话语权也在增加。但对于很多人而
言，无论工作了多久，总有一些时候
感觉到无法掌控自己的工作生活。工
作中的自主权是快乐工作的第一触发
器，事业合伙人让员工感到是为自己
在努力奋斗，而不是为公司打工。
这样一种心态上的转变实际上能够让
员工发挥更加的潜在价值，也能让企
业永葆生机，焕发更多的活力。合伙
人制度讨论常常离不开对传统雇佣制
度的讨伐，“雇佣制已死，合伙人制
度崛起”类似标题的文章不再少数。
再进一步思考，雇佣制度被颠覆后，
自雇佣制度的遍地开花也不是难事。
自雇佣人群的数量快速增长，国家对
自由职业者的法律保障也在不断增
加，这一人群未来会成为劳动力市场
中不可忽视的一环。
事业合伙人制度尚处在发展期，因
此，人们多报以希望。但是一旦事业
合伙人制度和流程没有合理的制定与
执行，那么这一制度实际上就会成为
一个美好的大饼。最终就像慈禧与义
和团般一拍两散，在这种结果下，有
经验有抱负的事业合伙人会成为自由
职业者的中坚力量，为自雇佣市场添
柴加火。
即便随着企业发展，事业合伙人制度
没有遇到严峻的挑战，但是人们对于
自主权的追求将会水涨船高，永不会
停止，当企业无法满足合伙人对自主
权的需求时，合伙人主动离开也会是
一个方向，而这种有竞争力的人才为
了追求自我价值与自主权的实现，将
会投身到自雇佣者的浪潮中。由此可
见，事业合伙人的蓬勃发展将加速自
雇佣市场的发展与演变。
如果要给这三个未来排一个先后顺
序，首先，内部创业会随着事业合伙
人的发展一同演进；其次，生态合伙
人会在事业合伙人发展到较为成熟的
阶段开始普及；最后，自雇佣群体会
成为事业合伙人转型的一个方向。
如果山西票号依然存在，而你是一位
大掌柜，你认为合伙人制度该何去何
从？
21
第三篇
他山之石可攻玉
——企业前赴后继的合伙人之路
22
（一）站在巨人的肩头：阿里巴巴
“合伙人”制度的那些事儿
阿里巴巴可以说是合伙人制度推行和实施较为成
功的典范，其“合伙人”制度也就是“湖畔合
伙人制度”，诞生于阿里巴巴的创建之地——
湖畔花园，它代表着阿里精神和阿里文化理念，
2009年9月10日是阿里巴巴创建十周年之日，
包括马云在内的18位创始人由“创始人身份”
转变为阿里巴巴集团的合伙人，在内部试行三年
后，“合伙人”制度于2013年正式对外宣布。
阿里巴巴“合伙人”制度怎么来的
对于阿里巴巴而言，“合伙人”制度设置的诱因
较多：控制权旁落的隐忧、传统股权制度的不
足，以及阿里巴巴独有的文化理念的传承……
阿里巴巴“合伙人”每年选一次、每次不限定名
额，由现任合伙人向合伙委员会提名，一人一
票，同时必须得到75%以上同意才可以当选。
同时，阿里巴巴要求每位合伙人必须持有一定的
阿里股份，这意味着成为阿里巴巴合伙人的都是
通过股权激励机制获得阿里股权的高管。
阿里巴巴“合伙人”标准
◆ 在阿里巴巴工作至少五年，对公司发展有积极
性贡献；
◆ 领导能力极其优秀，能够制定正确的战略决策
并带领员工有效地实施；
◆ 对公司文化有强烈的认同感，愿意竭尽全力传
承公司文化、履行使命。
阿里巴巴“合伙人制度”特征
◆ 合伙人≠股东
成为阿里巴巴合伙人的条件之一是必须持有阿里
巴巴一定数额的股份，但除马云和蔡崇信为永久
合伙人外，其他合伙人60 岁退休或者是离开阿
里巴巴就失去普通合伙人的身份。而股东则是只
要持有股份就享有股利分配的权利，拥有股东身
份，股东之间地位是平等的，原则上同股同权、
同股同利。
◆ 合伙人≠董事
阿里巴巴合伙人具有提名董事的权利，掌握着阿
里巴巴的人事控制权，但是并不能直接越过董事
会控制公司的运营。合伙人旨在给公司经营运作
第三篇
他山之石可攻玉
——企业前赴后继的合伙人之路
23
提供支持，加强管理层之间的凝聚力。与合伙人
不同，传统的董事会主要负责公司战略决策、重
大方针的制定，以及定期向股东报告工作。
◆ 合伙人≠法律意义上的“合伙人”
据了解，阿里巴巴合伙人要传承和发扬阿里巴巴
文化，以“为客户、员工和股东创造长期价值”
为使命，能够以正确的决策运营公司，建设公司
业务，但是并未涉及财务等方面的问题。而法律
意义上的合伙人定义为：共同出资、共同管理、
对公司债务承担无限连带责任。可见，阿里巴巴
“合伙人”与法律意义上的“合伙人”之间有明
显的区别。
阿里巴巴“合伙人”的权利
◆ 董事会成员的提名权
“合伙人”制度的核心特点是，通过合伙人拥
有的董事会过半数董事的提名权来实现对公
司的控制。在一年一度的股东大会上，被提
名的董事需要得到一半以上赞同票才能成
为阿里巴巴的董事会成员；但如果股东大
会没有为被提名的董事投赞同票或者董事
要离开董事会，那么合伙人可以指定临时
过渡的董事来填补董事会成员的职位空
缺，直到下一年度股东大会召开选举新
的董事会成员为止。另外，最新招股说
明书还阐明：不论什么时间，也不论
是因为什么事情，如果董事会的成员
比由阿里巴巴合伙人所提名董事人数
的一半要少，则阿里巴巴合伙人可以行使指定不
足的董事会成员的权利。阿里巴巴合伙人就是通
过上述权利来控制公司半数以上董事，以保持其
在公司的话语权。只有如此，当管理层制定公司
发展战略时，才会以多数的赞同票通过；而不是
举步维艰，重重否定。
◆ 奖金分配权
每年阿里巴巴都会向包括合伙人在内的管理层发
放奖金，不同于股东的分红，对合伙人与管理层
发放的奖金可在税前列支，计入管理费用；而股
东分红则是以税后利润分配。
24
（二）星巴克的成功，你无法复制？
在星巴克点上一杯咖啡，你会听到店员之间互称“伙
伴”，在星巴克，员工被称为Partner（伙伴），这一称
谓始于1991年。在1991年，星巴克开始实施"咖啡豆股票
"(Bean Stock)。这是面向全体员工(包括兼职员工)的股票期
权方案，同时放弃使用“员工”这一称呼。全体员工成为
了“合伙人”，这不仅需要创始人具备非常远大的战略眼
光，更要在方方面面考虑周全。那么，星巴克公司到底是
怎么做的呢？
股票期权激励——“豆股票”
星巴克公司首席执行官霍华德·舒尔茨出生在美国纽约一
个穷人家庭，父亲是卡车司机，后来因为脚受伤，父亲失
去了收入来源，也没有得到令人满意的福利保障，这给舒
尔茨留下非常深刻的影响。在 1987年，舒尔茨全面接手
星巴克之后，他将其打造成全美“领先的零售商、美味蛋
糕的提供者及独具魅力的咖啡品牌”，并在经营过程中讲
求“将心注入”，真诚对待员工、对待客户的价值观。在
2016年《财富》世界500强排名榜中，星巴克排名第146
名。外界在评价星巴克之所以发展得这么成功，是因为他
一直信奉草根文化，他非常重视伙伴的感受，星巴克的伙
伴也非常喜欢这位时刻为员工着想的首席执行官。
1991年，在舒尔茨的坚持下，星巴克开始实施"咖啡豆
股票"(Bean Stock)，这在后来被更加形象地称为“豆股
票”。这是面向全体员工(包括兼职员工)的股票期权方
案，每个员工都持股，都成为公司的“合伙人”，把每个
员工与公司的总体业绩联系起来，无论是首席执行官还是
任何一位合伙人，都将公司经营看成自己事业的工作态
度。当时的规定是如果要具备获得股票派发的资格，每位
合伙人在从4月1日起的财政年度内必须至少工作500个小
时，平均起来为每周20小时，并且在下一个一月份即派发
股票时仍为公司雇佣。根据最新的消息，工作的最低小时
数在部分国家或地区，已经不是硬性规定，星巴克官网也
对“豆股票”（BEAN STOCK）进行了新的解释。
星巴克的中国伙伴想要获得“豆股票”并不需要财政年度
期间至少领满 360 小时薪金的资格要求，这降低了获得
“豆股票”的门槛，这也非常地慷慨。“豆股票”归属于
员工薪酬计划，星巴克公司认为，不仅要让年轻人在工作
中得到成长，充分释放他们的才华，同时也要一起分享企
业财务上的成功，这也符合舒尔茨的经营理念“最好的成
功就是彼此分享”。
25
但是，“豆股票”也具有一定的限制
性条件，尤其是不再在星巴克工作，
根据不同情形以及获得 Bean Stock
的时间，经历的流程会有所不同。以
2010 年或以后授予的 BEAN STOCK
限制股票单位 (RSU)为例，不同情形
下的兑换流程是不一样的。
26
根据上述星巴克网站中的资料信息，
对于未归属的限制股票单位，也有非
常严格的限制。星巴克伙伴对“所有
已经转换为实际股票的已归属限制股
票单位（RSU）”可以自由处理，可
以继续持有，或者可以卖出。“豆股
票”是对于员工认可的一种承诺，是
一种实在的物质激励，在某种意义上
来说，星巴克公司堪称是全员持股的
先行者。不仅仅是在零售行业，在其
他行业也掀起了一股风潮，将合伙人
制度从高级员工逐渐转向基层员工，
这归结于企业深谙这一道理：新的企
业竞争优势是以客户为中心，而往往
接触客户的往往是一线员工，因而越
来越多的企业将目光聚焦之处从如何
招揽外部顾客，转向思考如何善待企
业的内部客户，尤其是一线员工。他
们的工作状态、情感表达、服务效率
往往是决胜千里的要素。
不缺钱，就缺有担当的人才
曾有企业首席执行官喊出“不缺钱，
就缺人”，然而在获得人才之后，又
在思考如何留住人才，给到人才股权
激励，共同分享利益成为更多企业的
选择。股权激励包括股权期权、现
实股权(直接持股或通过持股平台持
股)、虚拟股权(虚拟股权、管权增值
权)。在具体的操作中，股权期权和
限制性股权是常用的两种方式。激励
的人员包括高级管理人员、中层管理
人员、核心技术(业务)人员等等。在
万科、小米等企业都实行了合伙人制
度，这改变了以往职业经理人制度存
在的一些弊端。由于这一激励方式取
得了积极的效果，激励对象从核心员
工也逐渐转至非核心员工，例如近年
来取得不错成绩的福州永辉超市。
福州永辉超市在全国拥有数百家门
店，在2013年，其面向一线零售人
员推行了合伙人机制，配套的“超额
利润分享”激励，对调动团队活力起
到积极作用。业绩标准由总部与经营
单位（合伙人代表）根据历史数据和
销售预测共同制定，如果实际经营业
绩超过了预期的标准，增量部分的利
润按照一定比例在总部和合伙人之间
进行分配。其中对基层员工的分配比
例有明确规定，从而激发基层员工的
工作积极性、提高敬业度。同时，在
合伙制下，对于一些部门、柜台、品
类等的人员招聘、解雇都是由员工组
的所有成员决定的。
不仅仅是在民企，创新型企业，作为
国企改革“1+N”配套文件之一，国
务院国资委、财政部、证监会日前印
发《关于国有控股混合所有制企业开
展员工持股试点的意见》，在年内启
动实施首批试点。其中对这一试点提
出了很多限制条件。
开展试点企业须是主业处于充分竞争
行业和领域的商业类企业，股权结构
合理，非公有制资本股东所持股份应
达到一定比例，公司董事会中有非公
有资本股东推荐的董事。
员工持股既不是全员持股、平均持
股，也不是经营层持股，而是骨干持
股。
根据试点意见，实施员工持股应设定
不少于36个月的锁定期，在公司公开
发行股份前已持股的员工，不得在公
司首次公开发行时转让股份，并应承
诺自上市之日起不少于36个月的锁定
期。锁定期满后，公司董事、高级管
理人员每年可转让股份不得高于所持
股份总数的25%。
企业可以根据企业自身经营情况设计
合伙人制度，而实施合伙人制，一方
面体现为对人才贡献和价值的一种认
可，并建立给予人才合理回报的机
制；另一方面对于企业来说，通过合
伙人制度激发人才创造力，并将企业
经营行为授权给合伙人，从而实现吸
引和保留优秀人才的目的。同时，这
也是企业在组织架构上的改变。在万
科，合伙人机制是未来构建万亿大万
科这个大生态平台中的基本法则，也
会根据合伙人的规则共创、共担和共
享；在海尔，实行的“人单合一”也
是员工成为企业合伙人的另外一种探
索，在企业内部，推崇“员工创客
化”，每一个员工都是首席执行官。
随着创新创业大潮的兴起，合伙人制
度也为领先的企业所在采用，并在实
践中不断修正。
正如凯文•凯利在其著作《失控》中
说：“传统组织结构将置企业于死
地,未来的企业组织会更类似于一种
混沌的生态系统。传统的雇佣制慢慢
将被淘汰，共享时代下，组织与个
人的雇佣关系变得松散，将不会是纯
粹意义上的雇佣关系，更是一种合作
关系，未来将迎来一种新型的雇佣关
系。
27
除了合伙人制度，还需要什么？
虽然合伙人机制能够更好地吸引人才，发挥人才
的创造力，让人才和企业成为利益共同体，为共
同的目标努力，但并不意味着一合伙就奏效。对
合伙人机制效果的评估还需要回到人才管理和业
务发展的本质。在合伙人制度之上的物质激励之
外，更多地需要与之相对应的文化建设。
以星巴克公司来说，它也是众多员工心中的最佳
雇主，在 Glassdoor 上的评分名列前茅，星巴
克大中华区人力资源副总裁余华女士曾在演讲中
说：“怎么激发人文精神，怎么去打造能够让人
感受到的、真正的企业文化，这是最难的”。这
也和近来的一个研究结论不谋而合，虽然很多企
业都在强调建设以人为本的企业文化，但是只有
很少比例的员工说能够感受到企业文化。不同于
一些宣道式的企业文化的宣传，星巴克很少打广
告，企业领导者更善于通过故事分享的形式让大
家感受到那股人情味儿。
余华女士分享说：“在星巴克每年都会展开‘中
国伙伴家属论坛’，这个家属论坛也是舒尔茨非
常重视的一个活动，每次都要亲自飞到中国进行
演讲。这是因为他了解到在中国很多家长并不支
持孩子进入比较辛苦的零售行业做服务员。但通
过‘中国伙伴家属论坛’这个机会，舒尔茨会讲
述自己的故事，自己成长的故事，以亲身体验告
诉中国伙伴们的家长，‘我也是两个孩子的父
亲，你们的小孩子跟我一样，在星巴克企业里，
我一定会像父亲一样对待你们的子女，让他们在
一个有企业文化、正直的公司发展。请放心。’
我们是通过咖啡，从事着与人有关的工作，而不
仅仅是一个为人们提供咖啡的公司。”
如果舒尔茨在经营星巴克公司时，仅仅把它当做
一门生意，那一杯杯咖啡也只会是一个个冰冷冷
的产品，而在他的眼里，一杯香气扑鼻的咖啡其
实是客户与伙伴之间的情感连接。因而，星巴克
提供的各种伙伴成长计划、为他们提供更多的可
能性都是为了让伙伴感到快乐，让伙伴觉得付出
辛勤的劳动之后能够得到足够的尊重和成长，进
而为客户提供高质量的服务。
伙伴们将“豆股票”兑现之后会做什么？曾经有
一位伙伴分享自己的故事，她听说在一些贫穷国
家，很多家庭喝不上卫生的水，吃不上健康的食
物，她为此感到非常的难过，因为她也曾经遭遇
过那些艰难时刻。在兑现这些“豆股票”之后，
她每年都会资助一些家庭，虽然力量微薄，但是
也是自己的一点心意。而其他的伙伴也会通过各
种渠道分享自己的故事，他们是如何通过“豆股
票”实现自己的梦想。
分享快乐，分享成功在星巴克公司已经成为一种
深厚的氛围，“豆股票”除了帮助伙伴实现财务
上面的增值，更重要的是实现人生价值，实现精
神的富足。舒尔茨出身贫穷却走向事业成功的
巅峰，在其著作《将心注入》中写道：“如果
你根据空气动力学来研究蝴蝶，它不可能会飞起
来。这是因为蝴蝶不懂这个道理，所以它飞起来
了。”舒尔茨认为，价值观要比商业模式更为重
要。自始至终坚持一种价值观，打造伙伴文化，
专注已经成为非常难能可贵的东西。世界上很难
再有第二个星巴克，正如那句话所说，别人的成
功你很难复制，但却能够给你带来实实在在的启
发！
28
（三）用阿米巴经营，让员
工成为主角
管窥阿米巴经营
几十年前，一位创业者的公司员工人
数仅有28名，5年后，员工人数一跃
超过100，甚至达到300名。这位创业
者面对员工人数的激增，在缺乏管理
者的处境下，独自奔波周旋于产品开
发、生产和销售的各个环节。然而好
景不长，混乱的经营模式最终导致这
家企业濒临破产。也正是在这样的处
境下，这位创业者“突发奇想”：既
然一个人能够管理100名员工，那何
不把公司分成若干个小集体呢？让中
层管理者来经营这若干个小集体。由
此，“阿米巴经营”应运而生，而这
位传奇的扭亏为盈的创业者就是日本
经营之圣之一稻盛和夫，而这家企业
就是世界500强之一的京瓷。
阿米巴是一种单细胞动物，能够进行
自由、重复的分裂活动，形成若干个
小的“阿米巴”。简单来说，“阿米
巴经营”模式就类似于细胞的分裂活
动，将大企业这个大“阿米巴”分成
若干个“小阿米巴”，培养具有领导
意识的人才，负责各个小阿米巴，自
行制订各自的计划，按照小企业、小
商店的方式进行独立经营，依靠全体
成员的智慧和努力来完成目标。通过
这种做法，让第一线的每一位员工都
能成为主角，实现全员参与经营，最
终实现企业的飞速发展。
阿米巴经营模式能使企业成功的关键
在于它的经营哲学——要让每一位员
工成为主角，把企业的经营权下放给
每位员工，使员工从“要我做”的理
念转向“我要做”的态度，充分发挥
员工的工作积极性，培养更多的人才
以此推动企业发展。而阿米巴经营模
式的实质是全员参与这一赋权式经营
方式。2010年，作为亚洲最大航空
公司的日本航空在外部遭遇寒流、
内部经验不善的情况下，宣布破产
退市。而此时，阿米巴经营模式的导
入让它奇迹般的实现“V型复活”，
2010年成为全球航空业的盈利冠军。
阿米巴经营模式似乎成为了企业起死
回生的灵丹妙药。
全员经营，员工当家
近年来，许多中国企业面临转型，也
逐渐开始引进阿米巴经营模式。作为
中国领先的人力资源外包服务机构，
英格玛在2013年下半年开始引入阿米
巴经营模式。之前，英格玛的管理模
式是按照业务流程进行设置的，分为
业务开发、资源供应、客服等。这种
管理模式虽然分工清晰，但也有不少
弊病：容易各自为政、互相推诿，各
部门无法对最后的经营业绩负责，不
利于培养员工的经营意识。同时随着
公司的发展壮大，分公司越来越多，
英格玛遇到了与京瓷同样的问题——
极其缺乏具有经营意识的分公司总经
理，从而阻碍了公司的发展。因此，
在机缘巧合中推动了阿米巴经营模式
在英格玛的落地。
在试行阿米巴经营模式的后，英格玛
实现了以下效果：
• 2014年英格玛净利润比2013年增长
186%；
• 2015年英格玛净利润预期比2014年增
长237%-448%；
• 2016年-2022年预期英格玛将保持每
年超过60%的增长速度。
由此可见，阿米巴经营模式在中国也
展现了它扭转企业经营管理局势的奇
妙功效。阿米巴经营模式使企业经营
管理取得明显而有效的成功，秘诀在
哪里？阿米巴经营的最终目的是为企
业培养具有经营意识的人才，因此具
有非常好的激励员工潜力的功能。研
究表明，在缺乏激励和约束机制中工
作的员工，他们在工作中主动运用的
能力达不到其全部能力的三分之一。
员工工作积极性的丧失在浪费员工自
身价值的同时，对企业的经营发展也
不利。倘若，每位员工能像主人一
29
样为自己工作，竭尽全力，可想而知
将会为企业带来质的飞跃。然而人性
在多大程度上能得到开发很多时候有
赖于优良的机制。从阿米巴经营模式
中，或许可以看到一些启发。稻盛和
夫在初创这一经营模式的时候，确立
了三个目的：
阿米巴经营模式的第一个目的是“确
立与市场挂钩的部门核算制度”。公
司的经营理念是要追求销售额最大化
和经费最小化。重要的销售额和经费
支出每天都在现场发生，所以需要在
现场工作的员工都能理解这项原则
并加以实践。然而与市场脱钩的其他
部门虽然对经费支出有较强的意识，
但对销售额的提高却无感，也不觉得
负有责任。因此将公司分出各个小的
阿米巴，使每一个单元都是独立经营
的小企业，与其他单元形成购销的关
系，那么控制经费支出与提高销售产
量便成为每个小阿米巴的目的，而身
处阿米巴的员工在这一理念下，自然
也就设身处地需要考虑削减经费与提
高业绩，在工作的细枝末节都会考虑
是否能为所处的阿米巴带来盈利，而
这一模式将最终实现企业总体上的盈
利。
阿米巴经营模式的第二个目的是“培
养具有经营意识的人才”。发展越来
越庞大的企业，缺少管理人才往往会
使企业经营陷入僵局。阿米巴经营模
式根据需要把组织划分成若干个小单
元，把各单元的经营权下放给阿米
巴领导，因此小单元的负责人就可以
准确掌握本单位的具体情况，并能够
合理运作本部门。不仅如此，此时小
单位的负责人被赋予了经营权，会萌
生“自己也是经营者一员”的意识，
以及由此产生的责任感，自然而然地
从员工“被动”的立场转变成领导的
“主动”立场，而这种立场的转变就
是经营者意识的开始。从此，“只要
在规定时间内工作，就可以取得相应
报酬”的工人，变成了“创造盈利以
支付成员报酬”的阿米巴负责人，即
使牺牲自己也要改善经营状况。
阿米巴经营模式的第三个目的是“实
现全体员工共同参与经营”。这并不
是一项简单的工作。要在经营者与员
工之间构筑家庭成员般的人际关系，
建立一个有更多员工互相携手、共同
参与经营的公司，让员工在工作中感
受到人生的意义和成就感。这需要让
员工成为不仅仅是单纯的劳动者，而
是与经营者并肩奋斗的伙伴，担当起
自己的职责，使员工能够具备经营者
的意识。阿米巴经营模式尤其强调将
员工的发展及其幸福感放在首位，与
员工共享企业经营信息，赢得员工更
多的理解，也使员工确立更多的认同
感和成就感，更愿意投身到公司的经
营管理之中。阿米巴经营是能让员工
感受到自身参与经营的喜悦，是尊重
每个人劳动的“尊重人性的经营”。
阿米巴经营模式以人心为基础，通过
将企业分成阿米巴这样的小单元，将
经营权下放，在阿米巴中的员工在企
业统一的经营理念指引下能毫无疑义
地全力埋头工作，并能在员工中萌生
出真正的伙伴意识，同时，又以信任
的纽带将各个小集体连接在一起，最
终实现企业整体上的顺畅运营。
“阿米巴”不是那么简单
似乎引入阿米巴经营模式的企业最后
都实现了企业管理的成功，那么在中
国的实际落地，阿米巴模式能否克服
“水土不服”，成为广大中国企业的
福音呢？
阿米巴经营模式的前提是全员均能接
受的经营哲学，如何创建从高层到基
层一以贯之的经营理念，形成命运共
同体，这是摆在每个企业面前的问
题；同时由于阿米巴经营模式需要下
放经营权，如何使经营权合理分配到
各个阿米巴单元，降低风险，这需要
领导者的智慧；而在阿米巴内部建立
独立的核算制度也并非易事，例如生
产、营销部门进行独立核算较为容
易，而相对于财务、行政等涉及业务
交叉的部门，它们的核算又该如何进
行？而在企业内部推倒“部门墙”，
以阿米巴取而代之，如何避免各个小
单元各自为政，服从公司整体利益
呢？
以上种种是阿米巴经营模式在实际操
作过程中需要思考的问题。在国内，
也有越来越多的企业开始借鉴和引入
阿米巴经营模式，例如华为的让“听
得见炮声的人做决策”、自主经营
体、三人小组制、内部公司制，都是
通过阿米巴经营衍生出的词汇。不可
否认的是，阿米巴经营模式在中国的
落地需要更多的综合考虑社会文化环
境、员工素质及公司机制问题，然而
阿米巴经营模式所树立的“全员经
营”理念却在激励员工“翻身”形成
经营者意识上颇具启发性，使员工成
为企业经营上的伙伴，身份的不同却
带来了实际效益的改变，这或许就是
机制激发潜能之处。
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HRoot是中国最大的人力资源媒体公司，旗下拥有诸多行业领先品牌与平台业务，包
括：全球领先的人力资源管理网站—HRoot（）、中国发行量最大的人力
资源管理期刊—《人力资本管理》（Human Capital Management Magazine）（国
际刊号：ISSN 2095-8404，国内刊号：CN31-2102/F）、中国领先的人力资源精英社
团—卓悦会(HRootInstitute)、中国最权威、规模最大、层次最高、最受瞩目的人力资
源评选—中国年度人力资源评选（Annual Human Resource Awards in China）等。
同时，每年HRoot还举办中国领袖级人力资源年度峰会—中国人力资本论坛（China
Human Capital Forum）、中国最为高端的人力资源管理会议—首席人力资源官大会
（CHRO DIALOGUE）、中国规模最大的巡回人力资源管理论坛—人力资源技术与服务
大会（Tech^HR）和全球规模最大的人力资源行业展会—中国人力资源服务展（China
Human Resource Service Expo），2016年参加这一展会的人力资源经理高达33,342人。
HRoot还拥有中国下载量和活跃用户量最大的人力资源新闻的移动App—《全球人力资源
新闻》移动应用。HRoot每年度推出的“大中华区人力资源服务品牌100强榜单与白皮书”
（Ranking & White Paper of Best 100 Human Resource Service Brands in Greater
China）和“全球人力资源服务机构50强榜单与白皮书”（Ranking & White Paper of
Global 50 Human Resource Service Providers），业已成为人力资源服务业的晴雨表与
风向标。HRoot基于行业竞争情报聚合和监测平台打造的全球第一个人力资源服务行业市场
分析平台—“全球人力资源市场观察”（HR-MarketWatch），今天已是人力资源行业精
英快速获取全球人力资源服务行业资讯和动态的主要渠道。
目前，HRoot旗下网站注册用户总数达到200万人，每年向用户提供5亿人次的人力资源在
线信息访问，每年主办活动的参加人数超过5万人次，旗下出版物读者达万人。现在，
HRoot客户已经超过了5万家，同时在华的《财富》全球500强企业中，超过95%是HRoot
的客户，此外还拥有超过500家人力资源服务机构、商学院、协会等广告客户或赞助商，其
中包括全球最大的10家人力资源服务机构中的9家。这些广告客户和赞助商包括全球最大的
科技公司—国际商用机器（IBM）、全球最大的人力资源咨询公司—美世（Mercer）、全
球最大的人力资源服务公司—德科（Adecco）、全球最大的人力资源外包公司—安德普翰
（ADP）、全球最大的职业社交网站—领英（LinkedIn）、全球排名第一的商学院—哈佛
商学院（HBS）、全球最大的企业管理软件解决方案提供商—思爱普（SAP）、全球最大的
企业软件与数据库公司—甲骨文（Oracle）.
何马网（）是全球最大的人力资源服务在线交易市场，在这一线上平台上拥
有数以万计的人力资源相关产品、服务及解决方案，以及丰富多彩的人力资源管理主题论
坛、研讨会、培训等活动。何马网（）为人力资源服务供应商提供强大的整
合营销服务以及相关的软件、技术支持服务，是人力资源服务供应商提升企业品牌影响力、
进行产品与服务大规模宣传和推广、获取销售线索与销售机会、优化客户服务水平、高效管
理市场活动的绝佳平台。同时，何马网（）还为数以百万计的人力资源经理
人们提供强大的供应商管理系统（VMS），帮助他们有效地管理供应商并进行购买决策，
大幅降低采购成本。
发布机构
企业与员工的博弈之巅
——合伙人制度
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