94医药ifLCZty目标管理和KPI法在绩效考评中的应用口李向东企业要生存，单位要发展，就得从，作性，这种过程一级接一级地将目标标，而是有了目标才能确定每个人的自身效益抓起，注重绩效管理。一些国分解到企事业单位的各个组织。即从工作。所以"企业的使命和任务，必须有企业和事业单位，绩效管理的理念整体目标到经营管理单位目标，再到转化为目标如果一个领域没有自比较馆后，主婆表现在:(l)往往用绩部门目标，最后到个人目标;从年度自标，这个领域的工作必然被忽视;如果效考核来简单代替绩效管理，只是把标到季度目标，最后分解到月度目标。没斗智方向一致的分目标指导每个人的考核结巢作为决定员工的薪酬、奖金这种方法比较适合于生产、销售、出工作，则企业的规模越大，人员越多，和升迁或降职的依据，没有认识到绩版、教学等便于制定量化栋准的岗位，专业分工越细，发生冲突和浪费的可效管理的童要性;(2)管理者没有意识但有两个前提:…是企事业发展战略能做就越大。因此管理者应该通过日到绩效管理是叫个系统，没有认识别的正确制定;二二是单位、部门、个人利标对下级进行管理，当企业高层管理绩效目标的实现是企业和单位目标实益的统…及最大化。者确定了企业目标后，必须对其进行现的蔡础，每一个管理者绩效目标的目标管理在现代企业中应用十分有效分解，转变成各部门以及各个人实现是由下属员工的绩效目标的实现广泛，其理论辈革础来源于激励理论中的分目标.管理者根据分目标的完成来支持的，他们把绩效管理简单地看的目标设置理论。美国心理学教授洛情况对下级进行考核、评价和奖惩。成填写→些表格，看成仅仅是人力资克于1967年提出"目标设置理论"，他源管理部门的事情以3)不能系统看待指出外来的剌激〈奖励、沟通、监督的二、目标管理与其他管理绩效管理，不能将绩效融于管理的过压力等)都是通过目标来影响动机的，方法相比的优点程之中，只是为管理者提供简单乏味并且目标越明确，目标难度越大，取得的绩效考核袭，缺乏过程的沟通和辅的成绩就越大。如果员工对企业的发目标管理的最大优点在于它能使导，在必要的时候才去组织考核，造成展目标不甚了解，对自己的职责不清，人们用自我控制的管理来代替受他人绩效考核流于形式，一些管理者产生没有明确的工作目标，必将大大降低支配的管理，激发人们发挥最大的能抵触情绪。目标对员工的激励力量。明确的工作力把事情做好。主要表现在以下几个那么，如何解决当前绩效考核中目标可以使人们知道他们婆完成什么方面:的精弱环节呢?在设计绩效考评内容工作，以及付出多大的努力可以窍成。1.权力责任明确。目标管理通过由时，灵活运用罚你管理和关键绩效指当目标相对于员工能力有叫定的难上而下或自下而上隐居制定目标，在栋，与岗位职责有机综合，建立科学的度，但又可通过一定程度的努力实现，企哥事业单位内部建立起纵横联络的指绩效考评体系，有效进行绩效管理.越这种目标就能提供一种挑战性，同时整的商标体系，把单位中各部门、各类来越受到众多企业的3重视。通过目标的完成，员工获得成就感，满人员都严密地组织在目标体系之中，足了自我成长的需要。目标设置理论明确职责、划清关系，使每个筑工的.I强调及时给予员工工作情况的反馈，一、目标管理的理论荔础作1ï接或间接地同单位总目标联系越使得员工对自己的工作完成情况有清来，可以更布数地把全体员工的力最楚的认识。‘目标管理(MBO)，是将企业、单位和才能集中起来，提高企业工作成果。目标管理由美国著名管理学家德目标分解到部门及个人进行考核的方2.强调职工参与。目标管理非常囊鲁克于1954年首次提出，根据他的观法。目标管理的基本核心是强调企事视上下级之间的协商、共同讨论和意点，管理必须遵循的一个原则是:每一业单位群体共同参与制定具体的、可见交流。通过协商，加深对目标的了项工作都必须为达到总目标而展开。行的而且能够客观衡量的目标。通过解，消除上下级之间的意见分歧，取得德鲁克认为，并不是有了工作才有因一种专门设计的过程使目标具有可操上下目标的统一，改变了自上而下摊.2007年第12期·㤴쒿뾼??췲랽쫽뻝웳ퟔ폐뇈킧뫍떽벨쿖쪵살돉풴돌뗄떼뗖쓇쪱뇪튻램튵탐ꆤ뿚ퟷ럖헻늿헢냦떫틦맣뿋횸톹늢햹쎻릤떱뛈춨ퟣ잿쪹돾슳뗣쿮뗂쓜헟쟩뛾랽죋횧솦ㆣ짏쏷㊣쫓볻뷢튵뷏쿖ꎮ놡폐돶돉맽쇋뗃쏦붻짭웳뾼뫋짽맜벨킧뗄횧쳮횮뒥쎴ꆣ풽뇪떥훖㈰샮탔뷢쳥쏅떽헽랺쒿폚솦쟒ퟷꎬ뗷뿋릤슳뮯뛔좷럖뿶쏇엤냑껈뛸쫂풱횱닅껇짏쿂ꆢ램튪실쫇퓚죵쒿솽맜췢벨ퟔ풱뻍ꎺ쇷킧튵뫋뷡잨샭쒿믹돖킴맜훐뾼쟩ꎮ쇩폫쫜럖캻뛸捲쿲떽벾랽뷌좷춳ꆣ뇪ㄹ뗈쏷뛔뿉떫벰죏폚ퟷ뿋캪헢ꎬ쿂뚨폃뗄쫂ꣁ뚼횰뷓쓜뾵쿻쿠짺뫳평뇘뮷뇪룶샭살뻍컒릤풽ꆣ틦뫍살맻믲뗄맜뇪뒡튻늿샭ꎬ뾼뫋탷죧믮룚움떽뷢좺쟒쏅㟄뚫헢웳뛈램톧훆웤짨㘷⦶늻좷풱틔쿠폖쪱쪶ㄹ뚼죏쫇쯹쒿룶쿲퓲릤벶쇋쿂ퟔ쟩ꛔ떥퇏퓰벯돽듦ꆣ쿂튪뷚맜잰퓚뗄풽돉뛔듳뇈춨뇪움쫂볲ퟷ붵훘샭뗄킩쏅횻뫋쇷ꆣ뫎퓋캻쳥훚⡍떽쓜짨훖ꎬ쒿뇈뗈뚨벰훃쓪볊풽짵릤쪹뛔뿉뻍룸평㔴뇘캪폐틔뇪쇬튻웳뷸벶컒ퟶ쏜ꆢ컊룼훐낹횮짏ꎮ훷쫴뗄쓘샭쳡쿖듌듳췪뎤ퟔꆣퟮ맽맜튽웰튵캪횰쫇쪵쎿쯻뇭뗄늻폚뷢폃쾵뛠䈰늿릲릻볆?맽뺭ퟮ뇪뷏뇣ꎻ싛샭쳡쟍쏷쇋릤죋뢶춨쓜폨ꎮ쏀쓪탫ꎬꆰꆱ폲훂쾸탐맜뷸뿘뫃컃쿂쓚뗘뮮뷓폐꒲볤춳떥튪풱쪱㿔ꎺ듺벤ꆣ돉벺틲듳킭샭폅캻ꆣ떥뇭듺뻶뗄탔튻쿖릤쏇룱쫂쓜캪ꎮ뫲탎?쒿퓰ꎬ웳⦣쏅믹춬뿍㋆돌펪뫳쫊폚뛾듳싛돶㲽ꢹ좷죧뷢ퟷ벤풱맽쳡탨맺쫗ퟱ늢듋맜뇤탐폅훆뛸늿ퟩ쟥뗘킧살컓짌벶튪쿖뗄닅놾뇀맻풱맜폫뗣힢캻쳦뚨틀ꎻ룶쫇냑ꆣ쟩붫좱쪽떱뇪폐튵곊벰닎맛맽?튻떽ퟮ뫏훆뮯뒡ꆰﷄꎬ쒿샸횪뛠릤릩훸듎톭듯늻죧럖맦랢샭돉헟뾼훷랡짏붨횯맘춬뗘킭횮맜훐랢퓚벨좥욼뫋웳훐풱릤ꆣퟷ샭볓훘ꆣ벨풱뻝⠲쾵웳맜뾴ꎻ샭랦잰믺킧뗄잽룶폫뫢돌?벶뫳폚뚨떥살쏀쒿뾱뛔뇪솦뗀듳쓜튻쏻쳡떽쫇닅맻쒣짺룷룹웤죋튪ꏄ닣솢냑짌볤룄햹ꎺ킧ퟩ꣐탄쫂펦ꊹ릤믱쒿췪헟폚짮벨킧릤ꆣ⦹춳튵샭돉⠳헟맽튻뷡뷸훘ꯆ죋훆솿쪹뷓룷떥럖짺캻풴맺뇪ퟔꎮ쯻뗄솦돌훖ퟷ맜돶ퟜ폐쓜뇘풽돥떱늿뻝ꆢ쏇뇭뾱닣웰쒿좫룟뇤싛ꎮ⠱쒿횯ꞿ쫇튵폃뗍뛔뗃뇪돉펦쯼슶킧맜뗄쎻?ꎬ뫍헟뷶⦲죚쳡돌킩뫏탐쫓뷸뚨쒿튻룶캻뷢닺뮯ꆢ폨탄짨듓쓑벺뇘ꆣ쏇얬폐뛈쳴쟩샭쇋좷쏼좻횸듳춻쏅럖움살쿖훆ퟝ훐쪹ퟜ쳥릲틢뻍⧍뇪뾼볆믹잿랢쪮ꢡ웳돉짨쟩룃쓜쒿샭뗄맜킽폐쎻떥벨뷶믄폚릩뾼맘ꎬꆣ떡탐뻟쒿뇪벶ퟩ떽ꆢ늿벤훃냏뛈붫쏷튪솦튻햽뿶톧룹풭릤뚨뫍쇬놻떼탫틔볛듺믓퓚?뫡룷쳥쎿풱춬볻평뗃留뗄뫋샄뗷햹럖ꊼ튵뻍춨쪹뒡샭듓샭陸ꆣ돪죏?폐캻킧쪵볲쫇?맜릵ꎬ뫋?볼붨ꊵ뾼웳쳥뇪뻟뗘횯ꎻ퓂쿺ힼ햽쏅샸톧풽뗄횰듳좷췪뿉뚨얬탔룐볒뻝퓲뛸ퟷ쎿죎폲뫶죋샋맽룟뛔벰뫍쳦ퟮ틔쒿솪늿쾵룶릤쳖럖짏쎼쿖퓬?쫂싔붵랢쟥쇋ꆣ뗄횻ꆢ쪶믓죏쒿떥죋뗍샭춨헟훐벨솢맜ꗎ뫋폐붫ꎮ듓뛈쫛뷌싛꾻듳퓰돉틔솦ꎬ랴뗂쯻쫇햹닅룶컱쎻쫓풱럑닣웤룷붱쫜쿂ꢹ뇪뷡쏅횮솪ퟷ잳웧뛸?돉싺튻샭쫇붱떽탒쪶뇪뗘솦뎿뗄랦닺킧뿆ꆢ춨뿉쒿벴퓙쓪룚룶싛쫚ꆱ蝹ꎬ늻붵릤쪲췪쓑쪵춬삡ꎺ뾪폐죋ꎻ풽맜뷸돍쯻벸ꎮ훐쾵ꏖ쿂뫍펦ꎺ킩쓮냑뷰벨떽쪵뗄뾴뒴맽캶뢨짺횸톧ꆣ랽뿉닙뇪듓뛈돶캻죋훐싥ꎮ쒡좡쟥뗍ퟷ쎴돉쿖쪱맛쎿쒿뇘죧뛠샭탐쓜룶?퓚췪룷ꎬ웰솿맻틢첯맺?뗄풽쒿ꆣ샻쯻뗃ꎬ튻탫맻ꎮ샠릤䭐폃뗈䦷꣔?꣐?
派工作任务的传统做法，调动了职工安全生产指标、销售回款、销售利润、略目标分解为可运作的远景目标的工的主动性、织极性和创造性。成本核算指标、职工收入、环保指标、具。3.注重结果。目标管理所追求的自节能降耗指标等。KPI强调用工作结果来证实工作标，就是企事业单位和每个职工在一将这些指标经过反复沟通分解到能力，通过被考评者在自然状态下稳定时期应该达到的工作成果。目标管部门及个人，并为实现特定的目标制定定的工作表现证明其实际能力。KPI理不以行动表现为满足，而以实际成员工所需达到的绩效水平。标准的考评采用取证的方式，从具体果为目的。工作成果对目标管理来说，指标的落实要考虑完成任务的条的工作结果中收集员工达到业绩标既是评定目标完成程度的根据，又是件，包括人员素质、设备、市场环境、管准的证据，或者找出与业绩标准的差奖评和考核的主要依据。理等因素。距。在制定考评计划时.KP~想调任何4.目标管理兼顾了任务管理法和指标制定还要参考"标杆"企业，一个考评计划必须是经过双方共同人本管理法的优缺点。任务管理法规激励员工创造佳绩。讨论达成一致后的结果。通过探讨业定了工作任务和完成任务的方法，而要对指标完成情况进行及时跟绩标准的内涵，使双方有了统一的相且任务和方法都有标准化，员工按标踪，帮助部门及个人克服完成任务中同的理解，便于被考评者建立明确目准化的要求进行培训，按标准化的要遇到的困难。标，能够按照标准要求去开展自己的求进行操作，工作积极性和创造性受物质与精神奖励措施要兑现，并本职工作，也便于日后对照标准作相到严重的限制;人本管理法过于强调有足够的激励力度。应的判定。领导对职工的信任，放手让职工自主对未完成的部门及个人要分析原一般来讲，指标指的是从哪些方去工作，这又难以保证任务的完成。自因，找到解决问题的办法，并体现在个面衡量或评价，解决"评价什么"的问标管理法将两者综合起来，即单位规人收入上。题;而标准指的是在各个指标上分别定总目标，各部门依据总目标规定部在评价期间，管理者和员工根据应该达到什么样的水平，解决"被评价门目标，把部门目标分解落实到人，至业务或环境变化修改或调整目标。者怎样做，做多少"的问题。KPI就是用于如何达到目标则放手让工作人员自在目标管理中结合竞争机制，能于沟通和评估评价者绩效的定量化或己做主。者上，庸者节。行为化的标准体系。关键绩效指标考管理者和员工共同制定下一个评核，是通过对员工工作绩效特征的分价期的工作目标和绩效目标。析，提炼出最能代表绩效的若干关键三、目标管理在绩效考评中绩效指标，并以此为基础进行绩效考的实施步骤核的模式，其目的是建立一种机制，将四、利用KPI方法建立具体企业战略转化为企业的内部过程和活目标管理在绩效考评中的实施步的关键绩效指标标准动，以不断增强企业核心竞争力和持骤必须根据PDCA循环模式进行:续提高企业经济效益。P(PIan)一一计划，确定方针和目在企业的价值创造过程中，存在KPI考核体系与其他考核方法相标，确定活动计划;D(Do)-一-执行，着"2α80"的规律，即2()q岛的骨干人员比优点如下:一是考核指标少。根据实地去做，实现计划中的内容;C创造企业80%的价值，这就是著名的建立盯I体系的"二八原理"，在制定(Check)一一检查，总结执行计划的结"二八原理"。在每一位员工身上"二八KPI考核指标时，要从繁多的考核指标果，注意效果，找出问题;A(Action)原理"同样适用，即80%的工作任务是中找出最为关键的指标作为绩效考核.一一行动，对总结检查的结果进行处由209岛的关键行为完成的。因此，必须指标，使员工在工作时不仅不会有如理，成功经验加以肯定并适当推广，使抓住20%的关键行为，对之进行分析履薄冰的感觉，还会尽可能发挥自己其标准化;失败的教训加以总结，引起和衡量，这样就能抓住业绩评价的重的长处z使KPI体系不仅成为员工行重现;未解决的问题放到下一个PDCA心。为的约束机制，又能发挥战略导向的循环。KPI(关键业绩指标)是现代企业牵引作用。二是考核指标目标值递进。具体到绩效考评中，目标管理法中受到普遍重视的业绩考评方法。KPIKPI考核指标目标值的设立是根据实的应用步骤为:是通过对组织内部某一流程的输入际情况而定的，每个月的KPI目标数根据市场调查分析￠制定企事业端、输出端的关键参数进行设置、取据都会根据实际情况变化和年度目标发展目标及年度计划。祥、计算、分析，衡量流程绩效的一种进行调整。三是考核指标变动。KPI考明确企事业年度指标，比如利润、目标式量化管理指标，是把企业的战-2007年第12期·??췲랽쫽뻝엉뗄㎣뇪뚨샭맻볈붱㒣죋쟒ힼ쟳떽쇬좥쏅폚벺죽쒿훨倨쪵⡃ꆪ웤훘톭뻟ꆣ룹랢쏷낲돉뷚붫늿풱횸볾벤튪ퟙ폶컯폐뛔틲퓚튵헟맜볛쯄ퟅ뒴ꆰ풭평뫍탄䭐훐쫇뛋퇹㤵싔泟쓜뻠튻쳖벨춬놾펦쏦쳢탐뫋컶웳뚯탸뇈붨没싄캪잣볊뻝뷸ꆤ훷늻뷸죧ퟶ뇪뇘ꆣ뮷펦좫쓜헢뛔떽훊ퟣ쫕퓵릵沿틽릤껗ꎬ쪱캪쫇움껄놾쇋죎뮯퇏떼맜ퟜ쒿偬뗘ꆪ쿖쳥뻝햹좷쏅뗈샸ꎮ캴컱짏샭웚웳ꆰ퓬뛾㈰힡뫢䤨춨솦뗄ힼ룶싛횰냣ꎻ룃킧튵쳡폅솢헒놡뎤䦿쟩뚼탐ꆢ쪵桥맘쫜ힿ뚯틔탐뫎훷맜탫힢ힼꆣ폃짺붵킩횸뗄폫릻죫쪽ퟷ에퇹춨쳡벺ퟷꋖ뻍웚쒿움뫍뾱맜릤컱뗄훘뛔샭뇪慮좥돉ꎻ떽쫐웳뫋벰쯹냼틲훆풱냯췪헒볛믲ꎬ헟튵㉑냋ꆱꎥ㈰솿맘맽쫤볆횤퓚뾼듯쓜살뛸뮯쫇쒣햽룟뗣䭐돶뇹뒦풼뿶믡뗷〷쪩좷捫샻볼탔탐닙듯ꆣ샭룹틢뮯늽닺뫄횸뇪삧뺫뗄짏떽솿뾵뷡뚨ퟶ뫍솶쯌벺폃죎?쫇펦뗄뚨뾼샭ퟷ뫍튪횰ꎬ램뇪⦡ퟶ뚯릦캴벨뎡쫂쯣룶탨실삨쯘릤훺돉떽웚뮷맜펹ꎯ튵풭춬ꎥꆣ볼뛔돶럖춨뻝훆움뷢릻붲믲쪽싔늻웳죧䧌ퟮ쪹ꎻ쫸쯖뛸룹헻쓪ꆢ뚯ퟷ떽뇪늽퓚뻝뚨⦡킧ꎻ훨횸췪쓑짱벤ꆣ폃벨뮯맻쓚ꎮ움돶웕쯖컱웳룃ꆣ쒿뫋?램죎랽쟳쿞릤헢붫ꎬ냑ꪡ뺭뷢킧뗷벰튵횸죋듯쪵뮹뒴늿뗄볤뺳샭헟풱ퟷ볛㠰퇹맘ퟩ뛋ꆢ맽움뚨볆튻내ힼ쪲뛏쿂룐쪹믺뢱뻝뗚믽뇭ꎮ쒿벨偄맻쪧캪뇪뺭돉ꆣ붱샸맜훐몭ퟶ맀ퟮ뗓뛾맜훨믮ꪡ䭐킧뗄ﮡ쫂듯릤뇪컱램뷸훆폖솽룷늿ꪼ쪵뛔퇩뻶뾼닩쓪ꆣ떽튪풱퓬쏅ꎮ뇤훐쿂쒿횵ꆱꎥ쫊볼맘퇹벨횯럖캪놻닉믲뮮훂뇣헕튲횸볛쎴ힼ늢웤뮯퓶뺭떵뻵䭐죽ㄲ벫쿖킧䍁ꎬ냜ꎺꆢ뗈맽쟩샸솦뇩샭쎹쫕뛠움쓜뢱쫇샭뚯ꪼ䦷횸뒫탔ꏄ튵떽캪ퟷ췪훷폅뫍뚼탐ꎺ탅쓑헟늿쏅퓲뾼톭욻쿖헒ퟜ볓뗄움럖뛈쿺ꆢꆣ랴늢쯘닎병뿶벰듫컊맜뮯뷡릲뇪뒴폃볼뻍쓚맘컶횸뿉횤벯뇘뫳쪹폚뇣퇹짙볛쳥풱듺틔쒿잿볃튻쒡퓚ꎮ䧌뾱볊쫇웚훘ꓗ뫍싺믽럅퓚움뮷볆돶뷌쫛뢴뷸쪩ꆣ붷뇪풱쮫ꆱ헟뇭﮿뫋춳뾱떥뗄돉튪쯁좱췪폐엠죋죎틔ퟛ쏅쒿꺣뷡컊훐컶횸횰캪벨싇훊뾼룶벰쳢샭탞뫏춬퓬맦볛탐쓜늿볼ꎬ퓋쏷좡헒탫놻ힼ폚뷢쫇쾵릤듋웳킧낶뮹폖쎿쟩ꆤ뒴ퟣ벫쫖훐쒣컊통믘릵탐튪쫓ꆣ릤랽뗄벨벺횸ퟶ캻릤맻돌틀쯈뗣돉뇪통놾ꎮ놣뫏벨곈뮮볬뿏쳢ꆣꎬ쪵킧췪ꆢꆰ죋룶뗄헟룄뺺훆ꢽ맽싉횵쎿벴캪⧊쒳닎뫢ퟷ웤횤돶쫇뷡뾼죕뻶퓚쮮튵틦ﺰ횸믡떲쓜떵뿶뫋퓬ꆣ탔죃뗄쪽쳢볓뿮춨벰뛒쫇듯폐컊킧쮷뇪램?뫍ퟷ뛔뛈뻝컎ꆣ죎ힼ맜럅횤웰럖랶훐닩뚨쒿훆ꎬ쫕쿖쮮돉짨뇪뿋죋냬믲헹돌ꎮ튻㠰힡쟏뗄쫽솿퓚쪵폫쪱뺭맻움쟳뫳쫇ꆰ룷욽맘믹붨뫋쯔껒뺡뮽랢쓉퓂뇤횸킧ꎻ곗ꣁ탔뛸뫍릤쪵뷸ꎻ틔ꆢ럖쪱쿖냑떽쇋쳢뗄붷쒿ꆣ쎿돉쒿뗄죎컱뮯내샭쫖살ퟜ뷢ꢷ늢떽뇪뚨뇈죫쳘욽놸룋럾튪램풱뗷믺쿂훐벴헢캻ꎥ뛔튵횴쇷뷸풶ퟔ볊랽ꎬ맽헟좥듓움룶볼벨뒡솢쓚탄횸귀늻뿉믓ꆣ틔뒴ퟷ뾼쪩탐䐨?䄨ퟜ쿺뷢룺ꊾ웳﯀튵춳뚨죴꣏ꪴ뇪뗷輪룶맻뇪룹?컱뗄ꆣ램죃쒿실뷕쓚뷡쫊쿂맜웳죧ꆢ뚨ꆱ췪럖ꎬ릤헻훆튻㈰뻍풱횮벨陼돌탐뺰좻쓜쪽䭐쮫춨붨뾪헕쓄볛횸뷢킧뷸늿뺺캪뷶짎햽ꋊ뫍뇤쪵퓬죋늽ꎺ䅣쫛떽늢튵솿룉?횵움䑯?벨듖펷뚯럇횰ꆣ볊맜뻝랽풱ힼ탔맽뗄벴뇪쪵죝瑩맻떱ꎮ튻샭쫂샻뮷쫐웳돉컶늢룹쒿룶듦ꎥ쫇릤틲뷸움짨벨ힴ솦咱솢햹킩쪲뻶䦾뮯킧쳘맘탐훖헹짙놡늻랢싔뗝잸䧄쓪훐⦡듐?돉쫜ퟔ潮틽뾼햽쿠췊믲볼놶쇋릤쒿샭ꎬꢺ램뮯폚췪떥맦떽췄ꎻ뷸췆룶튵죳놣쳵뎡죎풭쳥뻝뇪쓜움퓚뗄훸짭ퟷ듋탐볛?쫤훃킧첬ꆣ듓ힼ뾵릲첽쏷랽쎴짏ꆰ횸헷벨믺돌솦ꏔ믡믓놹떼料뾱뛈ꪡ킼?웰ꆢ쟓ꆣ횰쓄퓚뇪살폖?램ꎮ내뗄잿ퟔ돉캻뚨죋탐맣偄ꆢ횸뮷ꆣ컱쿖맇쏻짏죎럖죫쿂䭐뻟춬쳖좷벺ퟷꆱ놻킧훆뫍룹?뾼폐ꓐ쿲?쒿움떹?욻릤?튻맜쮵쫇맦뛸뇪튪뗷훷ꆣ늿ꎬ뒦䍁훆뺳훐퓚룉뗄ꆰ컱뇘컶훘좡컈쳥닮캺튵쒿쿠뇰움뾼럖믮돖뻝욶뫋죧벺䦿랽ꓗ쒿ꆣ쒿훁듐꺵쪹ꆢ뚨룶죋뛾쫇탫훖?컊볛붫ꆮ램?벺맜풱냋킣쒽ꆣ쯖?泟뢱?
96出;ZfLEZty核指标的设立是根据部门实际情况、标是否可以操作?等等。审核主要是为或"改进提高部门的效率"等，都没多大管理水平而不断变化的。当某一项工了确保这些关键绩效指标能够全商、意义，因为在将来某一特定时间没有人作经过努力达到很好效果并没有上升客观地反映被评价对象的绩效，易于能准确地回答他们实现了这些目标没空间时，它将不再作为KPI考核的熏操作。有。如果目标不可考核，就不利于对管点或是不对它进行KPI考核。要将考理工作或工作效果的评价。核重点转入到其他相对薄弱、有上升第五，应考虑到职位的任职者是五、具体应用中要注意的儿空阀的指标。否能控制该指标的结果。每…个职位个问题KPI的建在要点在于流稳健、计划j都影响某项业务流程的一个过穗，或性和系统性，其具体建立过穆为:影响过程中的某个点。在订立目标及目标管理和KPI法看起来简单，首先，明确企业的战略目标，并找进行绩效考i平时，应考虑到职位的任但要把它付诸实施，管理者必须很好出企业的业务道点，企业所有的攒效职者缝否能控制该指标的结果，如果地领会和理解，杏则，很可能流于形结果你准都必须与企业的目标相一任职惫不能控制，则该项指标就不能式，半途而废。致。这是企业价值评估的意点。作为任职者的lk绩衡最指标。比如，跨第一，管理者必须知道什么是因在明确战略目标后，接下来我们部门的指标就不能作为基层员工的考标管理，为什么要实行目标管理。如果应该怨考:姿达成企业目标，哪些结果评指标，而应作为部门主管或高级主管理者本身不能很好地理解和掌握目领域是簸为关键的?根据行业特点、发臂的考评指标。f标管理的原理，那么，由其来实施目标展阶段、内部状况因素，从中归纳出企第六，管理双方应对目标如何实管理也是一件不可能的事。业的关键结果领域，找出这些关键业现达成共识。绩效管理是管瑰双方对第工，管现者必须知道企业的目务领域的关键业绩指标，自P企业级关目标如何实现达成共识的过程，以及标是什么，以及他们自己的活动怎样键绩效指栋。增强员工成功地达到目标的管理方适应这些目标。如果企业的一些目标其次，各部门的主管依据企业级法。管理者纷下属订立工作目标的依含糊不清、不现实或不协调，那么主管关键绩效指标，建立部门级关键绩效据应来自部门的KPI，部门的KPI应来人员想同这些目标协调一致，实际上指标，并对相应部门的关键绩效指标自上级部门的阻，上级部门的KPI应是不可能的。进行分解，确定相关的要素目标，分析来自企业级KP10只有这样，才能保证第三，目标管理所设定的目标必绩效驱动因素(技术、组织、个人)，确每个职位都是按照企业要求的方向去须iE确含糊。设定的目标应符合企业定实现目标的工作流程，分解出各部努力。的长远利益，而不能是短期的:目标的门级的关键绩效指标，以便确定评价第七，KPI设定必须遵守SMART数量和标准应当科学。为了减少选择指标体系。法则:S代表SPECIF1C，意思是目标必不道德孚&去达到这些效果的可能然后，各部门的主智利部门的KPI须是具体的、可以理解的，能够让员工俭，管理者要确定合理的目标，明确我人员一起再将KPI进一步细化，分解明确具体要做什么或者完成什么。M示行为的期嫂，使得员工始终具有iE为更细的KPI及各职位的业绩衡量指代表MEASURABLE.意思是目标可以常的"紧张"和"费力"程度。对个人和标。这些业绩衡量指标就是员工考评度量，筑工知道如何衡量自巳的工部门来说，应针对篡本的绩效方丽及的姿索和依据。这种对KPI体系的建作结果。A代我AγfAINABLE，意思是最簿弱环节来设立目标，…般设立牛6立和测评过程本身，促使全体员工都目标是可以实现的，可以达到的，没有项目标已经足够。迫于强调工作成果朝着企业战略目标去努力，必将对各超出员工的实际能力范围。民代表会给人的行为带来压力，导致不挥手部门管理者的绩效工作起到促进作REAUSTIC，意思是目标是现实的，员段行为的产生。许多企业担心目标体用。咱:ι知道绩效符合公司实际情况并E正是系:t简单、不够全面，校有涵盏所宿的再次，必须对关键绩效指标滋行可以证明与观察的。T代褒TII\胧响业绩要害求，就设计了一大堆目标，实际审核。比如，审核这样的问题:多个评BOUND，意思是目标实现有时间限制，效果很援。价者对同一个绩效指标进行评价，结员工应该在什么时间完成工作。.第四，所设目标无论在时间或质量果是否能取得…敛?这些指标的总和(作者单位:老人春秋杂志社)方面都要具有可考核性。目标=指标+时是否高1以解将被评估者80%以上的工问+穗度。有些目标，如"时刻注意稽求作目标?跟踪和且在控这些关键绩效指并很好地服务或"使损失达到最小.2仰7年第12期·㤶??췲랽쫽뻝뫋맜ퟷ뿕뗣䭐탔쫗돶뷡훂퓚펦쇬햹튵컱볼웤맘횸뷸벨뚨쏅좻죋캪뇪뗄솢뎯늿폃퓙짳볛맻쫇ꆤ쇋뿍닙컥룶쒿떫뗘쪽뗚쫊몬탫쫽늻쪾뎣ퟮ쿮믡뛎쾵킧랽볤늢믲틢쓜폐샭럱뚼펰횰죎움쿖퓶램뻝ퟔ살쎿얬쏷듺뛈뎬剅릤뿉䉏풱⣗볤룃뗄뫋쫇럱ퟷ튻뛾늻뎤⮳잿룶뇭뷡횸샭뺭믲훘䦵뫍쿈웳맻ꆣ쏷폲뷗쇬벨듎볼뇪탐킧쪵벶뫳풱튪ퟅ쏅헟쒿㈰좷맛ꎬ맜펦뫽죽헽솿뗀놡룸첫쯄쏦뫜ꆰ틥ힼ릤컥쓜펰쿬횰캪쇹듯솦퓲돶䅕횪틔啎ꆢ컊볤룼펦짏ퟔ웟뗄쮼맘ꎬꆣ럱뿉ꎮ풶뫜첶죧풱횰䵅맻쫇뇪쮮맽쫇뗣쒽쾵ꆣ튵헢좷뛎폲킧ꎮ벨럖쟽쿖쳥튻쯘닢웳맜뛔ひ놣뗘냑믡냫샭헟튲쪲늻쿫뫍뗂캪ꆰ살죵죋볲튪뚼뫃룄ퟷ뿘쿬죎뾼돉ꎺ卬뗀횤䒣펦?뻟쳢횸뾼볼뇈쓜틔맜샻닮좡맻릤캻䅓ꆣ뿉뗄욽얬늻ꣁ춳쏷ힼ쫇햽ퟮꆢ횸룷킧늢뷢뚯쒿맘쾵웰킩뫍움튵샭뇘춬㾸㟄뿉헢랴쯼춾ꎮ놾쎴쟥뫏뇪쫖뷴쮵뮷틑떥쟳쯹튪뗘뷸틲믲펦훆쒳돌럱횰ꆣ맜릲뫎厴쳥풱릤汃벨곒룃ꗎ쪱쾸살벶웳뇪ꎺ뷡죧좡뷢쳥샭뗄틦ꆣꏓ쒿돉뚼啒䆴틔짨뛸솦뛔죫ꋒ탔좷튵뚼웳싔캪쓚맘뇪늿횸ꎬ틲볼퓙틀맽햽헟탫튻𧻓틔킩펳뫍뢶샭짭풭ꎮ쒿ꆢ헢ힼ벰웚헅뷚뺭탐닺뻟럾쳡믘릤뾼룃쿮훐쓜쪶쪵缾뗄킧폫퓚뮣ꆣ튪맻뗃쫍헟ꎬ탐뇪릦쫇䅂缾쪵펦ꎮퟔ튽솢늻듯쯼떽ꪵꆣ웳컱뇘튵쒿맘늿볼쏅뇪쿠좷쯘뗄벨붫뻝돌싔뛔룶??닙䭐훮뷢럏쪲샭볾틔킩맜펦좥튪췻ꆱ살ퟣ캪짺뻍폐룟퓚듰ퟷ싇횸움뿘쮫쿖룸ꆢퟶ횪쪵틢럻맛볊뫀쇬짳튻놻뛸꧄뗘내䱅폃쫇뛏떽뷸웤튵훘탫볛뇪돉볼ힴ폲뗄ꎮ펦뚨⢼릤킧䭐뫢ꆣ놾쒿벨맘뫋훂움춼㋆ퟷ䦷쪵ꎬ쎴쓜늻벰쿖샭짨떱듯좷뫍헫릻듸뿉뾱ꆱ늿붫쯻컱쒳쪱훆랽쿂헕偅쪲뗀볊쮼뫏달쟄쿈쯼쏅벶웳ꎮ㿕맀훐횪쓜틢䦣룹뇤뫜탐쯻?뻟뗄뗣폫횵뫳뿶벨훷붨늿쿠볊ퟷ횸䦽솿헢짭뇪킧볼?㾵볛ꢿ쪩럱튪쓇뿉죧쪵쯹뚨뿆떽쪹ꆰ뛔솢ꆣ살탭좫볆컞뾼ꎬ쏅쏇맻횰쇷룶룃캪펦돉쫴䍉틔쎴쫇릫뾱쪱쮴튵헒퇹헟뗀쫇껈뫋쒿쮼걲뿉붫벰뚨뻝뮯뫃䭐쿠?쳥햽ꆣ웳움㾸틲횸맜솢쏅맘쇷뇪훖좥릤벨??좵킧뛔튪듆퓲쪵쎴쓜쏇맻믲킭짨뗄톧헢뫏뗃럑믹쒿맽톹뛠쏦쇋싛뫋쒳캻뷡돌뗣펦뫢ퟷ늿릲뚩湃샭뫎솦쮾볤뫇쒿돶뗄꧖㠰쪲웳뛌ꎬ뇪튪쫇䅉틔늿뗄킧䦿뛔붨싔웳튵맀뷓料쯘뇪틀ꋗ돌ꆣ뫍뮲듙얬ퟷ좡횸쿳맜ꎬ탐뗘ퟔ늻뗷뚨쒿킩샭풱솦놾폚ꎮ튻퓚탔ꆰ쿖움맻뾼룃솿캪쏅쪶솢뷢헟뫢랶쪵咴뗏췪힢늻뇪헢룷컊뢱ꎥ쎴튵웚ꏊ뻍뗄䭐쟳뇘쒿乁듯냪쏅ꆣ맻벺놡쳐솢쒿튵뗄쿂?뻝맘튪틔늿뷏뻍䭐쪹솦웰횸뷸ꦹꏉ뇪뒼샭뫜평쫂킭튻캪킧릤ꆱꎬ잿쎻듳쪱싊쳘쇋볛죎퓚싇쿮믹훷췪솿캧볊缾훓돉폖ꎮ킩쳢틔틢쫇뗄놿늻맜뇪䉌떽쪵떱늢퓙쮡죵풡맽뇪쯹쒿훘살탒듓벴웳벶볼쯘꾡럖뇣쏅뢻횰쫇䧌좫ꆣ떽탐?쓜벨헟뿉뷢웤뗄뗷훂펦쇋맻쪼돌튻떼떣폐뛑볤쯰ꆱ뚨헢쎿룶뚩뷡횸닣맜죧ퟷ䦣횻탫쮼ꎮ돉ퟔ쿖쟩탊릤뻉쓄맘ꎺ쓗짏ꎻ쳗샻샭랽䖣뗄볊쒳쎻ꏒꆢꊼ돌ꎮ폐뇪뗣컒킩뗌훐볼웳튵맘벨쒿ꊸ뷢좷뗄꾡풱쳥뇘듙뷸뛠움?ﲼ쯖릻킧ꖡ쓜맜뫍살믮튻ꎬꆣ럻복훕뛈냣릤훂탄몭믲ꋒ쪧뗈쪱폚헟맽솢횰맻뫎샭랽쿲쫇쪲틔벺껒労쪵뿶❉뇎ퟷퟷ캻벸ꎮ껉ퟱ뷡튵룶?뛔좥쎻쟩튻폐ꪽ욻캪늢뗄쿠ꆣ쏇?맩벶볼킧뇪돶뚨䭐ꎷ릤떵풱붫뷸탐볛꣐좫탫쇷샭헆쪵뚯킩쓇뇘뫏짙뿉뻟랽짨ퟷ늻쒿룇훊㷖듯ꎬ볤쫇돌캻뻍뇈룟쮫릻쎴缾䵅쫏맻움뗄맜볊폐뿶쿮짏ꮿ?ꎺ헒벨튻쓉벶횸ꎬ쬩룷움횽뾼쒽릤뛔ퟷꟖ쏦틗뫜폚ꆣ컕쪩퓵쒿쎴볊웳톡쓜쏷폐솢돉퓱뇪쯹ꎮ솿뢱떽뚼쎻횰죧늻랽틔죃쟒ꆪ?캪뗄늿쾼헢쫘?ꎺꆢ릤짽?킧ꊷ돶맘뇪럖ꎬ늿볛움뚼룷뷡쟎폚뫃탎죧쒿퇹훷짏튵퓱좷헽룶벰㒡맻쫖쳥폐쪵ퟮ쎻캻믲죎쓜ꆣ뾼뛔틀뇘풱쫇욣튵쏅뚲퇹卍?웳컶좷맻뇪맜뇭죋ꨶ뗄볊쪱킡뛠뿧릤뫍ꆱ듳뾼벨뗄뿃ꎬ䅒ꎮ뫋뫢즾억닅?뗄솿펦쓦쓜훘횸살꧓놣?횤
