海尔 海信之战略对比分析
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。海尔集团还是中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
相对于目前已经如此强大辉煌的海尔集团，海信集团同样取得了不小的成就。海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。 海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块。2008年海信集团实现销售收入489亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。
为了从他们的成功中吸取经验，了解成功的秘诀和路径，现在在这里对海尔以及海信集团的战略发展历程、营销战略、技术战略、产品研发、人才战略等作出陈述、分析比较等。
一、战略发展历程
1、海尔集团的发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2006年— ）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2、海信集团的发展战略
技术立企、稳健经营是践行“百年海信”梦想的发展战略。技术决定了产品的属性，从而决定了对消费者需求的满足程度。海信秉承技术立企的发展战略，把坚持技术创新作为企业发展的根基，立足自主研发、技术孵化产业，不断向高端产业和产业高端延伸、拓展。海信相信市场经济最终的主宰是技术与消费者。
作为首批国家级创新型企业，海信拥有国家级企业技术中心、数字多媒体技术国家重点实验室、博士后科研工作站，是国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地，首批国家质量奖获奖单位。
海信在青岛、顺德、北京、深圳、北美、欧洲等地建立了研发机构，坐落在青岛的海信研发中心总部，建筑面积8万多平方米，汇聚了全球专职技术开发人员2000多人，其中高级专家和博士50多人。
海信的稳健经营是指在经营过程中能够未雨绸缪，用"理性、效益、安全" 的科学决策来保证今天的工作能为明天的发展创造更好的条件，不追求短期的轰轰烈烈，而是始终将追求当期利益与长远发展统一起来，以确保持续健康发展。稳健经营是企业的发展战略，也是一种企业文化。
3、战略发展历程对比
10多年前，海尔还是一个亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人10多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。海尔集团从冰箱起家打造了品牌战略，从单一的冰箱品牌到享誉全球的国际品牌，海尔用了20多年的时间。“谁是亚洲最受仰慕的公司?”《华尔街日报》亚洲版的一项调查反映了这一结果：微软依旧是全亚洲范围内最受仰慕的公司，而中国最受仰慕的公司为青岛海尔。与海尔相比，海信更像是后起之秀，它没有一鸣惊人的战略变革也少有风起云涌的商业战争，海信一直默默在自己的路上持续发展。 作为一个北方典型的国有企业，海信在发展过程中，固执与创新、稳健与跳跃、保守与改革始终相伴，交织而行。在矛盾中前进，灵活巧妙地驾御起矛盾的这对双轮，或许是海信能够稳健持续快速发展的关键。
二、营销战略
1、海尔的营销战略
（1）定价定位
“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。
在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。
自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30％，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。 “双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。
（2）品牌战略
所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
2、海信的营销战略
海信集团经过20多年的发展，拥有国内外20多个子公司，产品包括电视、空调、计算机、冰箱、手机、软件等，净资产达48亿元。在市场竞争异常激烈的情况下，销售收入年均增长速度20%以上，在中国电子信息百强企业中名列前茅。这主要是因为海信在保证产品质量的同时，采取了正确营销策略，即广告策略、产品策略和品牌策略。
① 广告策略
（1）强势媒体
海信根据产品、市场和目标消费群体特点，选择收视率高、传播范围广的中央电视台、凤凰卫视、东方卫视、广东卫视、湖南卫视、山东卫视等强势电视台，形成高空全面覆盖。并选择收视率高的段位展示品牌形象，如央视“天气预报1+1”等。海信还在广东卫视做系列专题报道，以提升在南方的品牌形象。
（2）数字出击
科学调查表明，人对数字最敏感，尤其对于技术型产品，数字最有说服力。海信大部分广告对产品功能点进行提炼，将数字的魅力发挥得淋漓尽致。如：海信电视：8项指标、6项领先、7个项目、4个冠军；海信空调：8成认变频，7成选海信；海信冰箱：3倍保鲜，节能7成。这些数字简洁明了，在消费者心中留下很深印象，有效达到产品宣传目的。
（3）技术宣传
海信产品销售坚持打“技术牌”。电视行业重点宣传高清晰、节能环保的特点。以1080P为例，总部宣布“顶级格式数字高清彩电研发成功”，掀起全国媒体的热潮；然后选择中央、地方强势媒体的新闻、家电版进行多角度传播。卖场海报突出技术强势，使市场推广与舆论宣传相得益彰。而空调领域咬定“变频、节能”，通过专家学者的权威论断，使消费者认识到节能、舒适的特点。产品推广不仅得到国家支持，而且得到消费者认可。
② 产品策略
（1）质量管理专家
“质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损！”海信始终坚信质量是取得竞争优势和赢得消费者的第一要素。质量控制不仅涵盖生产过程，而且延伸到研发、采购、物流和营销过程中，形成以精益化生产为中心的质量控制体系，使产品可靠性达到甚至超过国际水准。企业的研发、生产和销售必须全部以顾客满意为中心，在顾客中设立“用户监督员”，建力反馈网络，随时听取消费者的反应，并建立信息中心专门接受和分析用户意见和建议，以求不断改进。
（2）技术为先
没有核心技术，企业就无法掌握自己的命运。海信始终坚持技术为先，在高端领域不断获得突破。高清数字视频处理芯片现正进行批量装机试验；CDMA终端设计与3G终端产品研发在国内处于领先水平，并通过信息产业部测试，打破了一直被国外公司的垄断。数字电视与新显示技术不断发展，大屏幕液晶和等离子数字高清平板电视的研发也走在行业前列。变频空调技术与国际水平同步，拥有世界一流的实验室和生产线，及一流的研发队伍和品质管理系统。
（3）产品差异化
产品同质化越来越严重的情况下，差异化已成为企业生存发展的必备武器。海信产品以高科技为根基，以创新为动力，集性能、外观差异化于一体，给消费者带来全新的使用感受，在激烈竞争中游刃有余、不断前进。变频空调、数字平板电视、彩色直流冰箱等都是差异化策略的典型代表。如环保电视不仅节能，而且低辐射，准确抓住消费者追求健康的心理，被中国商品协会作为绿色产品推广，并赢得了菲利普•科特勒营销案例奖。
（4）3C战略
3C融合一直受到社会各界的普遍关注，中国未来十年相关市场规模将超过2000亿美元。海信是国内最早明确定位于3C融合市场并健康发展的企业。目前，通信产品获得业界广泛认可，是参与信息产业部3G测试的两家国内厂商之一；电视产品先后推出普通显像管、背投、等离子、液晶等四大系列60多款数字高清产品；数字机顶盒获得大量海外订单，是领先的领域之一；商业导航和智能交通软件均进入全国前三强。
③ 品牌策略
（1）品牌核心
品牌核心价值提炼为“创新科技、立信百年”，鲜明地指出品牌的强势所在和主要诉求点，同时表达了无限诚信、渴望成长的强烈愿望。无论是涉足新产业还是“科技使价格让步”，海信都将技术创新和消费者利益捆绑，准确传达品牌的核心价值，使其深入人心。
（2）品牌识别
海信品牌识别策略可以用“出位”形容，在旗下各产品的“另类”定位基础上树立“追求科技、不断创新”的品牌个性。环保电视消除多种辐射伤害，悉心呵护老人、小孩、孕妇及其他弱势群体的身心健康。互动电视让所有向往自由的人有了“边看电视边游网络”、随心所欲点播收看的空间。数字冰箱让讲求生活质量的人从冰箱里也能吃到“原滋原味”的新鲜食物。变频空调更是创造“室内舒适气候”的专家。智能热水器提供精确无误的水温和流量，根据个人喜好选择不同的沐浴方式。这些形成了海信出位的品牌识别，成功地塑造了品牌的独特风格。
（3）品牌管理
海信品牌管理实行双向负责制。集团负责对“海信”品牌的规划、推广、规范和监督，各公司具体负责与产品特性结合，在共用品牌约束下建设、维护产品品牌。如电视公司塑造环保科技、关爱生命的高科技产品形象。同时颁布三部品牌管理“宪法”。《海信品牌管理手册》涵盖共用品牌核心价值、构架、组织保障、延伸原则、实施基本规范和未来发展规划，指导、约束所有使用共用品牌的产品公司的品牌推广行为。《品牌VI手册》和《品牌市场推广手册》规范品牌在各种界面下的统一形象。
3、营销战略对比
海尔海信都在追求卓越的品牌管理。相信消费者对品牌的选择，也都采取了一定的措施去进行品牌管理，品牌营销。同时，两个集团在质量上的保证也非其他白色家电企业能比的，海尔除了在质量上更是在定位定价上做足了课程。大体上均属于产品差异化的战略发展。
三、技术战略
1、海尔的技术战略
在海尔不断发展壮大的过程中，技术创新发挥了重要的作用。海尔技术创新活动始终遵循三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。
发展初期模仿创新战略。1984年，在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下，从德国利勃海尔公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台4星级电冰箱。此后，海尔进入其他的家电领域时，也采用同样的做法，如1993年与意大利梅洛尼公司合资，生产滚筒式全自动洗衣机。随着产品的逐步系列化，海尔拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理（TQM）的同时，其管理焦点向降低成本转移。在这一阶段，海尔德研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。为更好满足本地市场需求，海尔通过反求工程进行工艺创新，针对中国市场的特点，开发出了适合国情的双开门冰箱，并通过了美国UL认证，逐步与国际接轨。
中期至今合作创新、自主创新。在实现了产品的多样化以后，海尔走上了合作创新、自主创新之路。海尔集团联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司建成了海尔中央研究院，拥有环境、电磁兼容等10个国际一流水平的超前技术实验室和11个超前技术研究所，并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体。这些先进科技手段的应用及与国际一流科研开发机构的合作，确保了海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。在自主创新阶段，海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面，力求紧密跟踪世界前沿技术，采取一系列措施，提高其自主创新能力。
2、海信的技术战略
技术孵化产业、原创确保优势、科技服务人性，奉行技术偏执之道，是海信始终坚持的技术发展之路，因为海信认为没有哪一个世界级企业是做低端产品的：在刚刚过去的几年里，海信在技术与质量等方面已经进行了深度的积累和沉淀，并初步形成了属于海信自身的核心竞争能力。几年来，海信在技术进步上的投入超过了20亿元，现在已经达到两天半出一个新产品、一周出三个新品种的开发速度。“核心技术”成为保证海信长盛不衰的秘密武器，成为海信在市场竞争中持续走高的根本所在。
四、产品研发
1、海尔的产品研发
海尔产品包括家电 通讯 IT数码产品 家电家居 家居集成 智能家居 软件 物流 金融 保险 房地产 数字家庭 生物制药 医疗设备。研发机构为海尔中心研究院，海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命。中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。研究院的主要任务是：整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持；集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力；为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持；动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据。
纵观海尔集团的发展历程，其生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航天大学、菲利浦集团等国内外著名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。
第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。
2、海信的产品研发
海信拥有海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家分别在沪、深、港三地上市的公司，是国内唯一一家同时持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
海信集团历来重视研发投入，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的5%以上。在国内率先建立了第一家基于企业内部网（INTRANET）基础上的无纸化开发系统，拥有联网微机2000多台，CAD工作站50多台。先后组建了家电综合实验室、空调综合实验室、通讯技术实验室、数字显示技术实验室、计算机实验室、网络技术实验室、智能研究实验室、工艺设计实验室、工业设计实验室、性能评测室及电路CAD机房等，全部达到国家、国际先进标准要求的试验环境要求。实验室内配备各种先进仪器仪表几百余台套，许多仪器仪表居于国际领先水平，满足了电视、空调、计算机、通信、冰箱、网络等各种产品的开发、实验、检测需求。
研发中心通过信息共享和资源综合利用，为研发人员提供了一个具有国际先进水平的开发实验环境，为海信的技术创新打下了坚实的物质基础，使海信集团的技术水平始终处于国内同行业的前列，每年承担数十项国家级项目。到目前为至，已申请专利2000多项。2006年全集团共完成新技术、新产品研发537项，其中三分之二以上达到国际领先水平或国际先进水平。
五、人才战略
1、海尔的人才战略
“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
“授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合”
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
“人材、人才、人财”
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
“今天是人才，明天未必还是人才”
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
2、海信的人才战略
海信集团始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本，对员工提供全方位、多层次的人才培训体系，作为激励人才和留住人才的法宝。下面主要针对海信以培训实施人才战略进行论述。
为了降低培训成本、提高培训效益，同时为了就海信实际需要提供针对的系统培训。海信于1998年组建了自己的海信学院，对海信所需要的各类人才进行定期培训，特别是对各级员工特别是骨干人员进行有计划、有针对性的培训，并且对管理、科技岗位的人才进行长期跟踪培养，为海信培养面向21世纪的大量具有超前意识、创新意识的创新人才。
海信集团一直以来极为重视人才培养，并把山东大学作为海信培养人才的重要基地。迄今为止，大多数中层以上的管理人员，都受过山东大学管理课程的培训。海信内部培训范围广泛，层次分明，目前已经形成比较完善、健全的培训机制。海信的培训体系大致分为集团级和直属子公司级两个级别。集团级培训直接和企业战略相关，关注核心人力资源群体，侧重在职干部的提升性培训、企业文化培训、经营管理知识培训、专业知识和技能培训、新员工培训和海外人才的国际化培训；直属子公司级培训直接和业务职能相关，侧重专项业务技能培训。通过不同层次的培训，使不同等级的员工培训都能接受到员工培训，效果也格外明显。
海信还与高校、科研院所合作，培养自己的高层次人才。截止到2001年9月，依托设立在海信学院的博士后工作站，与中国科学院、西安交通大学、天津大学等6家高校博士后流动站建立合作关系，有11位博士在海信研修博士后；与北京大学合作开办工商管理课程进修班，有40多位管理干部攻读MBA课程；与北京航空航天大学合作开办工程硕士班，有50位研发人才攻读工程硕士，其中19位已获硕士学位。通过一系列的外部合作培养方式，来提升海信集团员工的整体素质水平。
3、海尔、海信的人才战略对比
海尔“赛马” 海信“相马”,之所以这样说，有下面三点原因：
文化：西方 VS 东方
现今，海尔已成功进驻美国，不仅业务增长势头加快，中西文化也迅速融合。
事实上，海尔对西方文化的融入不以进驻美国为起点。在其管理体系中早已有所体现，尤其是在用人的文化上无不渗透着西方企业的理念。海尔曾经将企业文化分为3个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化，最核心层是价值观，即精神文化。在制度行为文化上设立了如“OEC管理法”、“80/20原则”、“SST市场链机制”、“6S”、“PDCA”、和“5W3H1S”等管理法则，在此基础上对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。仔细翻看这些内容，你会发现，海尔的管理借鉴了很多西方管理理论。
海尔是中国较早接受西方管理理论的企业之一，其企业文化中的西方文化内涵也逐渐显山露水。
鉴于管理体系上融入西方文化，显而易见地体现在用人机制上。中国企业受传统儒家思想的影响，很少在用人机制上采取如此激烈的淘汰制度，海尔则身先士卒地体验了这样的用人机制。虽然现在越来越多的中国企业已经开始实行这种赛马机制，但海尔仍然是当初敢尝熊掌的为数不多的几家企业之一。
而海信的文化中则体现了东方文化中所蕴涵的浓郁的人本思想。周厚健在他的《企业经营的人本战略》一文中写道：“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品。”一语道破海信对人才的重视。
海信在企业精神中将“敬人”排在“敬业、创新、高效”之前，体现了海信将“敬人”作为企业精神的核心。这不仅是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓也是厚德载物的仁爱思想和人本主义。
海信的“敬人”，对内表现为尊重员工的人格与尊严，尊重员工创造的价值，提倡公平竞争，不断赋予员工有挑战性的工作目标和广阔的发展空间，达到企业和员工的双赢。对外表现为尊重外部公众的需求和经济利益，在研发上真正投入、设计上人性至上、制造上精益求精、服务上诚心诚意，宣传上实事求是。在这种人本思想的指引下，海信的人才发展战略一直为人们所认同。
选人：淘汰 VS 激发
众所周知，海尔选人注重能力和实际。海尔称自己的人才制度是“赛马”规则。
海尔将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，3种员工实行动态转化。进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。张瑞敏曾明确表示：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这样一种人才机制，就是要给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的领导能力。
海信在选人上不看出身，最看中的是认同海信3点文化取向者：一是要有事业心，要有做事的激情;二是要具有一定的产品技术或者管理技术功底;三是要有学习精神，在社会的迅速发展、知识的快速更新中，学习精神是非常重要的。
在海信的员工考核上，曾经有一个形象的比喻—“每个人都有缺点和优点，而且优点突出的人常常缺点也很突出，尽管你想聘用的只是某个人的一只手，但你却不得不聘用他整个人。”因此人力资源管理者必须善于通过考评来激发员工的优点，通过运作机制来削弱员工的缺点。在经营者看来，“人才更主要的是相对于适合不适合企业而言的，而不能单纯以能力大小来衡量。合适的人如果放在合适的位置上，他就是人才。”在海信考评者的眼里，“人人是好人。”而经营者和直线经理则要承担起“让人人成为好人”的责任。
激励：及时 VS 人性
员工业绩的考核激励在任何企业中都是一件复杂的事情，也是企业文化集中体现的一个方面。因为海尔管理的制度化和表格化，所以他们的考核也完全数值化。从“日工作”到“月工作”再到“年工作”，你做得怎样自己都可以做评价，对于奖优罚劣毫不含糊。举例来说，曾经在一些事业部中，有过会议时业绩排名后3名经理没有座位给坐，只能站着开会。每位员工都能看到自己的进步或倒退，在这种知耻而后进的鞭策中，海尔培养了员工的荣誉感和进步心。
当然，严厉的考核制度并不意味着不近人情。海尔同样强调员工的忠诚度，每年在公司年庆时，按工龄发给员工一定的奖励，数额相对也不小。
不仅如此，在海尔，员工的合理化建议活动的开展非常普及，让员工提合理化建议，员工参与率达100%。为了激发员工持续创新的积极性，在激励方面，海尔开始推行“即时激励”，员工的建议被采纳后，奖金必须随即发放到位。有员工说，这种奖励机制让人感到很有成就感。有了这种奖励机制，每位员工把遇到的问题都当成自己的事情，竭尽全力解决，在员工中产生创新就更加容易了。正如著名经济学家于光远、肖灼基等所认为的：“海尔最引人注目的不仅仅是成绩，而是该企业在发展过程中经历了一套从计划经济向市场经济过渡时期，具有中国特色的带有明显个性特点和文化特点的管理理念和管理体系。”
海信在员工激励上，相比海尔就更传统、更国营和更人性化了。人性化的主要含义不是对人的仁爱，而是人行法外、人治企业的含义。周厚健曾经说过，海信激励机制主要包括3个方面，第一个是物质激励;第二是事业的激励，员工要有事干;第三是环境的激励，员工在这个环境下要干得舒心。海信很重视知识型员工的激励问题。不过，周厚健曾坦言：“海信的执行力稍微弱一些。”他说：“这跟海信的文化比较柔有关系。海信是希望大家主动去做好，并没有强制约束。即便如此，在这种文化氛围下，我认为执行得还是很不错的。而且这种文化虽然执行力稍微柔一些，但是在别的方面能够带来一些给企业受益的东西。”
可见，海尔更注重的是员工外部激励，海信则注重对员工潜移默化地培育责任感。任何一个企业的发展都跟这个企业的文化息息相关。海尔和海信在过去的发展之路中代表了一定的西方和东方文化的内涵，但是随着企业的国际化，这种由东西方文化所带来的企业文化差异将越来越渺小，甚至也许在未来会趋同。
每个企业都有自己的一套文化，该文化蕴涵着深层次的价值观和哲学思想。无论是标榜扩张的海尔还是强调稳健的海信，无论是西方文化的融入还是东方文化的继承，它们都代表着中国企业的成功。
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