贝尔宾团队角色理论
—目前最权威、应用最广的团队理论
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1. 概念含义....................................................................................................................................3
. 产生来源........................................................................................................................3
. 基本理念........................................................................................................................3
. 主要观点........................................................................................................................3
2. 主要内容....................................................................................................................................4
. 九种类型角色................................................................................................................4
3. 理论应用....................................................................................................................................8
. 应用方面........................................................................................................................8
. 应用启示......................................................................................................................10
4. 贝尔宾团队角色问卷调查表..................................................................................................11
5. 实例分析..................................................................................................................................15
. 案例：某公司企业中高层领导团队角色测试..........................................................15
6. 参考书目..................................................................................................................................17
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1. 概念含义
.产生来源
团队角色理论是英国组织行为学家、英国剑桥产业培训研究部前主任梅雷迪
思·贝尔宾(
Belbin)提出的一个分析团队角色和团队合作的一个理论模型。贝尔宾是团队工
作理论的早期倡导者，为了研究团队取得成功的原因，他进行了两个为期9年的
重要研究团队试验。1981年，贝尔宾首次在《团队管理：他们为什么成功或失
败》（Management Teams - Why They Succeed or
Fail）一书中提出了贝尔宾团队角色模型，经过l2年的推广应用和修正，于1993
年再次提出了修正的研究成果。
.基本理念
其基本理念是：在团队中，人们除了承担工作角色、或功能角色之外，还
在承担团队角色。前者多与人们的专业技能、职位水平有关，而后者则反映了
人们的兴趣、性格以及思维方式所决定的一种特定行为模式。
.主要观点
贝尔宾的团队角色理论的主要观点包括：
1．在团队中，每个成员都具有双重角色职能角色(Functional
role)和团队角色(Team
role)。职能角色是由个体的专业知识和专业技能所决定的，是工作任务赋予个
体的角色；团队角色是由个体的气质、性格所决定的，是个体与其他团队成员
交互作用时表现出来的特征模式。在团队中，每个成员都通过同时扮演这两种
角色而达到对团队目标做出贡献。
2．团队角色包括九种，分别是协调者、塑造者、创新者、资源调查者、监
控评估者、协作者、执行者、完成者和专家，其中专家这种类型是后来1993年
新加的一种类型。这些特征不但影响到团队整体的绩效，而且还影响到个人在
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团队中的绩效。
3．一个成功的团队必须包括这九种角色。通过担任不同团队角色的人的优
势互补，才能组成有力的团队。这九种角色与团队的规模无关，在很多情况下
一个团队成员要承担多种角色，或者多个成员承担一个角色。
4．不同人有不同的角色偏好，由于个性特征和智力因素的差异，个体可能
更适合某些角色，而不适合其他一些角色。团队成员正确认识和发展自己的团
队角色知识和能力，能促进团队的有效发展。
2. 主要内容
.九种类型角色
1、执行者CW（Company Worker）
A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。
B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力
C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣
D 在团队中的作用
1、把谈话与建议转换为实际步骤
2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的
3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合
2、协调者CO（Coordinator）
A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力
B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观
C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常
D 在团队中的作用
1明确团队的目标和方向
2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序
3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限
4总结团队的感受和成就，综合团队的建议
3 塑造者 SH（Shaper）
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A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索
B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战
C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁
D 在团队中的作用
1寻找和发现团队讨论中可能的方案
2使团队内的任务和目标成形
3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动
4 创新者 PL（Planter）
A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格
B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广
C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪
D 在团队中的作用
1提供建议
2提出批评并有助于引出相反意见
3对已经形成的行动方案提出新的看法
5 资源调查者 RI（Resource Investigator）
A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通
B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战
C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移
D 在团队中的作用
1提出建议，并引入外部信息
2接触持有其他观点的个体或群体
3参加磋商性质的活动
6 监控评估者 ME（Monitor Evaluator）
A 典型特征:清醒；理智；谨慎
B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际
C
能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发
D 在团队中的作用
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1分析问题和情景
2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题
3对他人的判断和作用做出评价
7 协作者 TW（Team Worker）
A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感
B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作
C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断
D 在团队中的作用
1给予他人支持，并帮助别人
2打破讨论中的沉默
3采取行动扭转或克服团队中的分歧
8 完成者 FI（Finisher）
A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感
B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒
C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱
D 在团队中的作用
1强调任务的目标要求和活动日程表
2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容
3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉
9、专家型（Specialist ）
专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。
可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领域，对其
他事情兴趣不大。
表1：贝尔宾团队角色理论
角色
类型
主要特点 积极的品质 可接受的弱点 行为倾向
协调
者
沉着、公正，
为人接受，自
信、自我克制
稳重，富有领导能力
，公正
自律协调者
，目标意识强
智力与创造力水平
一般
阐明目标和目的，分
配任务，为群体做总
结
塑造
者
感情脆弱，易
感动，开朗，
有较高的成就欲，乐
于挑战，
容易冲动，喜欢辩
论，自负，容易造
寻求群体进行讨论的
模式，促使群体达成
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精力充沛 富有领导力，精力充
沛
成矛盾和冲突 一致，并做出决策
创新
者
个人主义，严
肃认真，非传
统
智商高，知识渊博，
富有创
造力，想像力丰富
容易脱离实际，不
注重细节，个人主
义
提出建议和新观点，
为团队带来突破性思
想和见解
资源
调查
者
性格外向，热
情，富有好奇
心，善于交际
有求知欲，喜欢探索
新事物
，热情，寻找新机会
的能力强，具有创新
精神
新鲜感过后，容易
失去兴趣，过于乐
观，不加鉴别
收集信息。提供和推
广新的思想。与外部
人谈判
监控
评估
者
冷静，冷漠，
谨慎
判断力强，头脑冷静
清醒，慎重，公平客
观，理智
缺少热情，缺少激
励他人的能力，不
善于参与
分析问题和复杂事件
，评估他人的贡献
协作
者
社交导向，温
和，敏感
能鼓舞士气，促进团
队合作
优柔寡断，是适应
者而不是变革者
为别人提供个人支持
和帮助
执行
者
保守，尽职，
本分，工作可
预测
具有组织能力，工作
努力，有责任感．自
我约束，勤劳
缺乏灵活性，对新
想法反应慢，墨守
成规，不会变通
接收工作概念，将之
转变为实际的步骤并
执行
完成
者
能吃苦，辛勤
，工作认真，
有条理
完美主义者，勤劳，
注重细节，善于做计
划
易于过度忧虑，没
全局观，不愿意委
派工作，爱挑剔
确保所有工作按计划
完成
专家 内向，焦急，
投入，有承诺
感
精通技术知识
只对本领域的知识
感兴趣，具有局限
性
解释技术问题提供专
业意见
总结
1．协调者（ CO: Coordinator ）–
成熟、自信、可信赖、好主席、能明确目标、能促进决策。不一定是最聪明的
人。
2．创新者（ PL: Plant ）–
有创造力、有想象力、善于打破常规、解决困难问题。可接受的弱点：不善与
普通人交往
3．塑造者（ SH: Shaper
）有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难面前寻找各种办法。可接受
的弱点：容易发脾气。
4．协作者（ TW: Team Worker ）–
爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、营造力、避免不合。可接受的弱
点：在棘手环境下优柔寡断。
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5．完成者（ FI: Completer Finisher ）–
吃苦耐劳、尽职尽责、严肃、善于发现错误、守时。可接受的弱点：有时过度
忧虑、不愿授权他人。
6．执行者（ CW: Company Worker, or Implementer ）–
守纪律、可信赖、保守、高效、把想法变为行动。可接受的弱点：有些固执。
7．资源调查者（ RI: Resource Investigator ）–
性格外向、热情、健谈、探索机会。可接受的弱点：一时热情后很快失去兴趣
。
8．专家（Specialist ）–
诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。可接受的弱点：专业领
域比较狭窄。
9．监控评估者（ ME: Monitor evaluator ）–
冷静、有战略眼光、有判断力、看事情全面、善于做出判断。可接受的弱点：
缺乏推动和鼓舞他人的能力。
3. 理论应用
.应用方面
自创立以来，贝尔宾团队角色理论在世界上很多大企业得到了推广应用，并
取得了很大成功，如波音、三菱、英国电信、IBM、诺基亚等；很多机构也采
用了该模型，如联合国、欧洲执行委员会、世界银行等。据统计，仅英国而言
，该国前l00强企业中的40%以上采用了贝尔宾团队角色模型。在团队管理中，
贝尔宾的团队角色模型主要可以应用于以下几个方面：
1、组建角色搭配合理的团队。
根据团队角色的思想，在组建团队时，不仅要关注单个成员的能力，更应
该注重成员问的合理组合，重视成员间的角色搭配。一个好的团队，既需要出
谋划策的创新者，又需要将工作落实和维护的完成者．既需要提供和推广新思
想的资源调查者，又需要将概念转变为实际的步骤并执行的执行者．既需要头
脑冷静、分析复杂问题的监控评估者，又需要鼓舞土气、促进合作的协作者。
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在实际操作上，由于团队的规模和工作任务的不同，理论上的九种角色不一定
由九个人承担，但九种团队角色的功能不能欠缺和失衡。
在组建工作团队时，管理者不但要注意团队成员的职能角色，更要注意各种
团队角色的配备，使各种人才各司其职，功能互补；在团队分工上，应使团队
成员所承担的角色与其偏好的团队角色相符．在增补团队成员时，应首先分析
已有团队的角色组合状况，确定所需的团队角色，通过在招聘过程中对团队人
选的角色胜任力的考察，甄选出合适的团队成员。
2、建设高效能的工作团队
根据团队角色的理论，在团队建设时，要把握各成员角色的性格、气质的差
异特点，使团队达到有机的整合。一个成熟的团队是在团队角色不断磨合、冲
突、适应和完善过程中形成的。能否形成有效的团队，关键在于成员能否有效
地扮演自己的团队角色。
在团队中，影响团队成员角色有效性的因素通常包括角色模糊、角色冲突
和角色超载。角色模糊是指不知道别人预期什么，角色模糊的主要原因是角色
期待不明，角色知觉能力差；角色超载是指知道别人预期什么，但无力实现全
部预期，角色超载的主要原因是角色预期不合理或角色承担者能力有限．角色
冲突是指知道别人的预期，但发现不同的人预期各异，或者别人的预期与自己
打算做的事不一致，角色冲突的主要原因是角色准备不足，实际团队角色和团
队角色偏好不一致等。
角色模糊、角色冲突和角色超载给团队成员带来了情绪上和健康上的不良作
用，影响了团队的效率。要解决角色模糊、角色冲突和角色超载，
成功地扮演自己的团队角色，团队成员首先应对自己的团队角色进行准确的定
位，要清楚团队和其他成员对自己的期望和要求，其次，要增加自己的角色知
识和角色技能，使自己的态度和行为符合角色要求，并通过重复的角色实践发
展团队敏感性和团队技能．最后，团队成员还需要进行角色内化，使角色行为
成为自己个性特征的一部分。
在团队建设中，可参考团队角色模型的理论框架，利用有关的团队角色测
评工具，诊断团队各成员的角色状态，
通过角色培训、角色规范化、角色交换等方法，使成员清楚了解团队角色的要
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求，提高角色实践能力，从而使自己的行为符合团队的需要和自身的特点，降
低团队中角色模糊、角色冲突和角色超载的现象，促进团队发展。
3、发展动态平衡的工作团队。
根据团队角色的理论，有效的团队应该由扮演不同团队角色的合适成员组
成，有效的团队应拥有九种必需的角色从而达到高效的团队合作状态，这种状
态可称为“团队的静态平衡”。在团队发展中，不但要注意团队的静态平衡，
更要注重团队的动态平衡。动态平衡是指当团队中缺失某一团队角色时，原有
的某些团队成员能自动承担起该团队角色，从而维持整体团队的正常机能，促
进团队发展。目前，组织环境变化越来越快，人才流动也更加频繁，能否维持
团队的动态平衡，对于团队的维系和发展至关重要。
维持团队的动态平衡关键在于增强团队成员的角色弹性。不同的团队角色
常常有自己独特的信念和行为特征，作为一个有弹性的团队成员，除了要加深
对团队角色的自我认识，提高角色适应性外，还应该认识团队角色的个体差异
，提高对其他团队角色的个人特征、角色功能和角色行为特征的理解，自觉学
习新的角色技能，增加自己的角色灵活性，从而增进整个团队的弹性。
从操作层面而言，增加团队成员的弹性可以通过认知和行为两种层面进行
。在认知层面上，可通过引导和改变个体对团队角色的潜在假设，
使个体对自己和他人的团队角色进行正确认知．在行为层面上，可通过角色互
换、角色学习和角色实践的方法，逐步塑造团队成员的团队角色行为，使团队
成员能胜任多种团队角色，更好地促进团队的发展。
.应用启示
（一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的
那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会
失败。所以，一个成功的团队首先应该是这九种角色的综合平衡。
（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。
管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人
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所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透
彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成
为高绩效的团队。
（三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选
几乎不存在——
没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完
美无缺——
它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实
现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，
充满活力。
（四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必
须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是
团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角
度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——
即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下
，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于
合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀
赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也
是为我们测试结果及实践所证实了的。
4. 贝尔宾团队角色问卷调查表
说明：
对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将
十分分配给这八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类
推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际
情况把分数填入后面的表中。
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一、 我认为我能为团队做出贡献是：
（ ）A、我能很快地发现并把握住新的机遇。
（ ）B、我能与各种类型的人一起合作共事。
（ ）C、我生来就爱出主意。
（ ）D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人， 我
就及时把他们推荐出来。
（ ）E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。
（ ）F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
（ ）G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
（ ）H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个
合理的替代方案。
二、 在团队中，我可能有的弱点是：
（ ）A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
（ ）B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
（ ）C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
（ ）D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
（ ）E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。
（ ）F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。
（ ）G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。
（ ）H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。
三、 当我与其他人共同进行一项工作时：
（ ）A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。
（ ）B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。
（ ）C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。
（ ）D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。
（ ）E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
（ ）F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。
（ ）G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
（
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）H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”
。
四、我在工作团队中的特征是：
（ ）A、我有兴趣更多地了解我的同事。
（ ）B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。
（ ）C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
（ ）D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。
（ ）E、我有意避免使自己太突出或出人意料。
（ ）F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
（ ）G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。
（
）H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
五、在工作中，我得到满足，因为：
（ ）A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
（ ）B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
（ ）C、我感到，我在促进良好的工作关系。
（ ）D、我能对决策有强烈的影响。
（ ）E、我能适应那些有新意的人。
（ ）F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
（ ）G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
（ ）H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。
六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
（ ）A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。
（ ）B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
（ ）C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
（ ）D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
（ ）E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。
（ ）F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
（ ）G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
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（ ）H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。
七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：
（ ）A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
（ ）B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
（ ）C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
（ ）D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。
（ ）E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。
（ ）F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
（ ）G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。
（ ）H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
贝尔宾团队角色问卷调查表的解释
◎ 团队角色
CO=协调者 ME=监督及评价者
SH=塑造者 PL=培养者
CF=完成者 RI=资源调查者
IM=执行者 TW=团队工作者
◎ 角色分数
完成问卷调查表后，你将或得每一团队角色的分数。
◎ 答题卡
将每一选项分配的分数填在表2方框内，检查每一行的分数之和是否为10分
。
表2：
1a 1b 1c 1d 1e 1f 1g 1h
2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 2h
3a 3b 3c 3d 3e 3f 3g 3h
4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g 4h
5a 5b 5c 5d 5e 5f 5g 5h
6a 6b 6c 6d 6e 6f 6g 6h
7a 7b 7c 7d 7e 7f 7g 7h
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然后间上面每一方格的分数对应填入下面表3的方框内。将每一列的分数加
起来得出8种风格中每一种风格的分数。
表3
CO SH CF IM ME PL RI TW
1d 1f 1e 1g 1h 1c 1a 1b
2b 2e 2h 2a 2d 2g 2c 2f
3a 3c 3b 3h 3g 3d 3f 3e
4h 4b 4f 4d 4c 2e 4g 4a
5f 5d 5g 5b 5a 5h 5e 5c
6c 6g 6d 6f 6e 6a 6h 6b
7g 7a 7c 7e 7b 7f 7d 7h
比较你的得分（如表4所示）。
表4
CO SH CF IM ME PL PI TW
很低 0～3 0～3 0～1 0～5 0～2 0～1 0～2 0～3
低 4～5 4～6 2～3 6～8 3～4 2～3 3 4～5
中等 6～9 7～1
4
4～8 9～1
2
5～9 4～7 4～7 6～1
0
高 10～
13
15～
18
9～1
0
13～
15
10～
11
8～9 8～9 11～
13
很高 14+ 19+ 11+ 16+ 12+ 10+ 10+ 14+
根据上面表4的标准，比较你在团队中每一类的得分（按列累加的分数），记下
你团队角色每一类行业的得分是高、中，还是低。填入表5中，两组最高的分数
符合你主要的团队角色类型。
表5
很高 高 中等 低 很低
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5. 实例分析
.案例：某公司企业中高层领导团队角色测试
企业中高层管理团队是决定企业生存与发展的重要因素。某公司针对企业中
高层领导成员，在室内利用30分钟的时间，分期、分批进行了测试。为保证测
试的准确性，要求在不经过分析思考的情况下，凭借第一感觉，独立地完成试
卷。
测试结束后，对八种团队角色得分进行计算，得分较高的前两三项是被测
试者的主要角色特征。通过该测试，90
以上的被测试人员认为该测试结果与其真实表现基本一致，对该测试给予了肯
定和认可。该测试同时也印证了贝尔宾博士提出的团队角色理论。
测试结果见表6、表7。
表6:排在后两名的团队角色测试结果
角色类型 CW CH SH PL RI ME TW CF
频次 12 57 34 62 45 46 26 41
表7:排在前三名的团队角色测试结果
角色类型 CW CH SH PL RI ME TW CF
频次 168 105 147 92 99 125 155 141
排在前三名的团队角色类型的不足与排在后两名的团队角色类型的优势基
本吻合，说明企业中高层管理团队中以TW 和CW
团队角色类型偏多，而尤其缺乏PL和CH团队角色类型，与团队角色理论中提出
的平衡型团队有一定差距，表明团队角色类型分布不很合理。而这种团队角色
分布的不合理，在企业现实管理中都有表现：
1．对外部环境中出现的新事物反应迟缓，常常因循守旧，不愿改革。由于
外部环境的变化，企业改革已是大势所趋，但现实中许多企业领导瞻前顾后，
改革力度有限。这正是CW 和TW类型的主要弱点。
2．管理集权。由于对下属的不信任，不愿意委派工作，许多企业的主要领
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导甚至要对一二百元的支出签字批示，大小事情都要管，整天电话不断，忙得
不亦乐乎。这是CF团队角色的突出表现。
3．会议不断但效率低下。企业会议不断，而且会议持续的时间有时很长。
会场上，经常是各抒己见，与会代表很善于发表自己的观点，讨论很热闹，但
往往由于主要领导的犹豫不决，甚至使问题升级，矛盾更加尖锐，最后常常是
不了了之。这是SH类型的突出表现。
企业中高层领导的特征与行为直接影响和关系着企业的发展。按照团队角
色理论，目前企业在管理中出现的一些问题，与管理团队的角色分布有着一定
的联系。对目前企业中高层领导团队角色分布的充分认识，有助于企业在领导
人员的选择和提拔中，尽可能考虑领导班子中不同团队角色类型的匹配，使管
理团队中拥有较多的团队角色，即形成一个平衡的团队，并根据企业所处的外
部环境，选择适宜的领导担任主要职责。同时也要求管理团队中的成员根据实
际情况，对自身的团队角色类型做一定的调整，以充分发挥管理团队的资源优
势，达到最佳效果。
6. 参考书目
1. R. Meredith Belbin，管理团队：成败启示录，机械工业出版社，2001
2. 贝尔宾、李丽林，超越团队.中信出版社.2002.
3. 宋利芳、布卢姆斯伯里出版公司，他们改变了管理. 中信出版社.2005.
4. 陈国海.组织行为学. 清华大学出版社. 2003.
3人力资源管理工具
