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栏目主持：晓 嫣
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德国的贝塔斯曼是一家具有 167年历史的国际
性媒体集团，自20世纪8O年代初以来，保持着 10％
以上的年平均增长率。2000／01财政年度，集团七
大生产部门 (即图书、印刷造纸工业、报刊、音
乐、广播电影电视、多媒体、俱乐部)总收入达
200亿欧元，增长 21％，利润 35亿欧元，增长
79％。1998年是贝塔斯曼实施全球均衡发展战略的
关键一年，在这一年，国际出版业十一起2亿美元
以上的重大兼并案中，贝塔斯曼占了三起，其中，
以14亿美元收购美国兰登书屋的惊人之举，成为公
司发展的里程碑。
贝塔斯曼成功的秘诀何在?贝塔斯曼的前主
席、首席执行官马克 ·魏斯纳一语道破天机： “我
相信，贝塔斯曼的企业文化精神是我们取得巨大成
功的真正驱动力。通过这种文化，我们找到一种办
法，既能保障公司的连续性，又能保证对变化的业
务状况作出灵活的反应。”正是由于贝塔斯曼的文
化精神，才使庞大的企业集团在瞬息万变的国际竞
争中保持着应变性和活力，并成为最富创造力的青
年企业家的归宿。
一
、 企业文化与企业竞争力密不可分
1．企业文化的概念
从广义上讲，企业文化是社会文化的一个子系
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统，是一种亚文化。企业文化通过企业生产经营的
物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企
业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反
映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意
识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程
度的一个窗口，又是社会当代文化的生产点。从狭
义上讲 ，企业文化体现为人本管理理论的最高层
次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力
量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准
则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属
感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会
的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环
境产生作用。
2．贝塔斯曼的企业文化
作为一家国际化媒体公司，贝塔斯曼的企业文化
是以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，平等
对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，鼓
励创新。贝塔斯曼成功的基础是良好的团队合作精
神。只有通过员工、管理层和股东组成的贝塔斯曼
队伍共同奋斗才能达到公司制定的目标。系统化管
理是公司走向成功的重要因素之一。对多元化业务
经营进行综合管理，最关键的是公司成员的积极主
动性，管理层明确的任务职责分配，以及有畅通的
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2003年 第 3期
内部交流和有特色的公司文化。
充满积极性的员工就像贝塔斯曼形成中的 “火
车头”，他们独立自主、相互协助，共同实现公司
发展目标；而公司也将根据各种因素合理调整报酬
制度，视个人表现给予公正奖励、提升机会。职员
与主管之间设定个人职业目标，定期讨论评估，以
更详尽地阐述工作职责，提高员工成绩透明度，从
而提高效率和效益。
贝塔斯曼企业精神的基石是公司章程和管理方
针，这种文化精神的具体体现是更新了1992年公司
理念后建立起的 《基本准则》。 《基本准则》相当
于贝塔斯曼的精神宪章，贝塔斯曼在世界各地的公
司都将 《基本准则》视为行动的框架。 《基本准
则》称： “贝塔斯曼是国际性媒介公司。我们在全
世界范围内提供信息、教育和娱乐。我们的终极目
标是要为社会进步做出贡献。我们要努力成为市场
中的领导者。创造性的内容、顾客关系、有力的资
金回报，是我们诉求的中心。我们要确保积极性和
公正的工作条件。我们要确保公司的发展和连续
性。”
3．企业文化对企业生存与发展的作用
贝塔斯曼企业文化作为一种有形和无形的感知
力量，在企业这个特定的群体社会中构成了一种氛
围，使得进入企业者，无论其能力强弱、个性异
同，都会或多或少地受到影响而有所改变。这种改
变统一并内化于某种认同感、归属感和工作意愿。
(1)引导作用
这在于企业文化的核心——价值观本身的特
性。价值观对物质具有能动作用，它通过使人具有
主观能动性而在人的实践过程中反作用于物质。企
业文化就是通过意识与物质之间的这种辩证关系实
现其引导作用的。
(2)凝聚作用
企业文化是企业上下全体成员的内在认同。正
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是在成员中形成的认同感、荣誉感、归属感、依恋
之情，使企业产生了强大的磁效应，形成了巨大的
向心力、凝聚力。这种凝聚作用，尤其是在企业危
难之际和创业开拓之时显示出巨大的力量。而企业
文化的这种凝聚力正是企业生存、发展的基本保
证。
(3)激励作用
由于企业文化整合性的特点，可以形成自身的
发展机制，并产生激励效应，这种激励效应表现在
企业文化建设可以促使企业管理各要素之间的协 一
调，从而形成制约与调节企业内部矛盾，减少内
耗，激发人们专心致志工作的良好环境。
(4)约束作用
企业文化对职工行为具有无形的特点，经过潜
移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外 ’
部约束和自我约束的统一。
(5)塑造形象作用
优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的
管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从
而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影
响，是企业巨大的无形资产。
以上作用在企业的内部生产行为和外部市场行
为上得到综合反映，最终在企业的竞争地位和态势
的变化上体现出来。
总之，企业文化是通过观念的整合，达到行为
的整合；通过对个体的引导、规范，达到群体的统
一
、 和谐；通过思想的共鸣，达到力量的凝聚；通
过精神的内化，达到物质的扩张；通过内部的创
新，达到外部的共生。
二、企业文化直接影响企业经营战略
1．企业文化引导企业战略的定位
通常情况下，企业经营战略是在企业价值观、
经营理念等企业核心要素所规范、营造的总体思
想、路线和方针的指导下产生的。也就是说，在很
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大程度上，有什么样的企业文化，就有什么样的企
业经营战略。
贝塔斯曼集团的观点是，集团七大业务部门的
联合而导致的全面市场地位，在战略意义上的重要
性并不大，更为重要的是在各大媒体分支和种类
中，分别取得市场的领导权。2000／01年度的业务
报告显示，除了BMG娱乐集团的年度收人出现了负
增长外，其他六个业务集团的年度收人都在增长。
其中BMG娱乐集团为 36亿欧元，跌了8％；古纳
’ 亚尔集团为30亿欧元，增长 3％；兰登书屋为 21
亿欧元，增长 9％；贝塔斯曼施普林格为 7亿欧
元 ，增长 10％ ；RTL集团为 41亿欧元 ，增长
32％ ；贝塔斯曼核心集 团为 38亿欧元 ，增长
19％ 。
市场领导权的战略还包括在地区间收人分布上
的均衡态势，集团的国际性也由此得到体现。2000／
01年度，贝塔斯曼的地区间收人分布取得了显著变
化。德国本土、欧洲和北美三大市场呈现齐头并进
的均衡态势。来自德国的收人为61．39亿欧元，占
总收人的30．6％；欧洲为63．09亿欧元，占总收人
的 31．5％ ；美国为 64．46亿欧元 ，占总收人的
32．2％。这一战略使贝塔斯曼成为全球惟一一个真
正的国际媒介公司，它的下一个目标是要在不远的
将来成为全球均衡发展的企业集团。
贝塔斯曼的企业文化恪守媒介本位，它的所有
盈利中心的战略和活动都建立征一条原则之上：贝
塔斯曼现在和将来都专注于媒介产业，而不涉及其
他领域。在贝塔斯曼看来，媒介产业是第一位和最
重要的大有可为的产业。这意味着对图书、杂志、
报纸、电视和广播节目、音乐和多媒体的创造性发
展给予最优先的地位。
2．企业文化的氛围引导企业经营战略的实施
企业经营战略需要企业全体成员共同去贯彻执
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行，否则，它不可能对企业的生存发展产生任何作
用。企业文化作为企业成员意识和所形成的行为模
式长期以来行之有效，被认为是 “理所当然”的，
是一种长期的假设。这种假设非常灵敏，完全处于
管理者的无意识状态之中，并为企业员工所内化。
以至于任何替代假设和建立在其他不同假设基础上
的经营战略都是根本不可能的。企业文化正是以其
所营造的企业整体价值取向、经营理念和行为方
式，潜移默化地引导企业全体成员去贯彻执行企业
既定的战略，保证战略的实现。
三、企业文化充分发挥组织行为的功效
组织行为就是利用正式群体的组织结构与分
工、权利与责任，以及信息沟通等手段，调动群体
内部每个成员的积极性，以最大的群体合力保证目
标的实现。
企业文化主要通过在意识认同、激励等方面，
以其引导、凝聚功能，尽可能地在组织中 “整合”
群体智慧， “放大”群体合力，使组织行为能发挥
最大的功效。
1．分散化是贝塔斯曼建立组织结构和决策系统
的原则
分散化的目的是让企业的经营单位享受最大限
度的自主性。运营这些企业的企业家们履行企业的
领导权，承担着创造性策划、人力资源、经营目
标、产品和销售等全面职责。分散化产生灵活性、
工作热诚和效率，这是变动的、高度竞争的市场所
突出需要的。从组织管理结构看，贝塔斯曼集团的
七大业务领域，每一个都作为独立的公司进行管
理。每个主要的单位都有自己的董事会，转移走集
团高级管理层的大部分管理负担。这种结构也可以
确保各种媒体和活动领域之间的专业合作 战略计
划、协调和日常管理紧密联系在一起，各董事会成
员也负责经营业务。这样，贝塔斯曼集团执行董事
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2003年 第 3期
会和下属各集团董事会制定基本战略方向，具有敬
业和献身精神的各级雇员在此基础上提供全力支
持，集团金字塔的动力结构得以建立。
2．合作制胜是贝塔斯曼的成功之道
贝塔斯曼集团成功的基础是良好的团队合作精
神。合作制胜是贝塔斯曼的成功之道。贝塔斯曼将
股东、经理雇员之间公平的合伙关系视为永恒的价
值观之一。合伙的理念构成公司文化精神的基础，
目的在于实现雇员和公司双方利益的最大化。因
此，贝塔斯曼遵循以下原则：尊重个人，相互信
任，责任委托，以及对信息、决策和成功的共同参
与。公司的报酬制度根据业绩、个人成绩加以评估
并给与奖励，在同行业中具有竞争力。
无数成功企业的事实证明，企业文化在此方面
功效卓越。以价值观为核心的企业文化以其引导作
用、凝聚作用，在潜移默化中使得组织内每个成员
统一于共同的价值观，进而取得意识上的认同。在
意识对物质的能动作用下，组织成员的行为方式趋
势，最终呈现 1+1>2的系统总效应。
3．企业文化与激励
借助于企业文化达到激励目标的基本依据是激
励因素论。激励因素论认为，个人的愿望和动机一
方面受生理或由个人背景所引起的各种需要所制
约；另一方面，人们愿意争取的东西也会受到他们
所处的组织环境和文化环境的影响。这种环境具体
表现为由中层的制度文化和核心层的精神文化所营
造的一种既具体又抽象的氛围。有时，一种环境可
能会制约人们的愿望和动机，如不容许失败的日本
传统文化， “一旦失败，人们不仅把你看作失败
者，而且还会遗弃你”。在这种环境的制约下，员
工的创新愿望受到遏制，因为创新本身就意味着高
风险，意味着无数失败后的成功；但有时，另一环
境又可能激发人们的愿望和动机。如鼓励创新的美
国企业文化，其制度文化中一个特色就是成果分配
制度，将创新成果的多少作为激励因素，在一定程
度上，激发了员工的创新愿望，并产生创新行为。
贝塔斯曼集团将企业家分为 “雇员企业家”和
“雇主企业家”两类。所谓 “雇员企业家”，就是
让全体员工充分行使赋予他们的职责，以高度的责
任感，像富有创造力和领导才能的企业家那样探索
和作为，在自己的职业生涯中追求卓越。为适应时
代挑战和把握市场机会，贝塔斯曼重新调整了它的
管理和组织结构 ，调整的原则就是，尽可能地将
“雇员企业家”置于和 “雇主企业家”类似的位
置，使 “雇员企业家”对人力资源、资金、产品和
市场发展全面负责。贝塔斯曼坚信独立性和主人翁
的精神可驱使主动自觉、不断创新，因此得到公司
认可而倍受鼓舞的员工是推进企业发展的坚实力
量。
企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，
它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是
关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根
本是文化的竞争。优秀而独到的企业文化是企业发
展壮大，立于不败之地的沃土。
参考文献
1．约翰 ·科特，詹姆斯 ·赫斯科特 ．企业文化与经营业
绩．北京：华夏出版社
2．赖因哈德 ·莫恩．合作制胜——贝塔斯曼的成功之
道 ．北京：华夏出版社
3．阿伦 ·肯尼迪，特伦斯 ·迪尔．公司文化 上海：上
海三联书店
4．包昌火，谢新洲．竞争情报与企业竞争力．北京：华
夏出版社
5．刘光明．企业文化．北京：经济管理出版社
(本文作者单位：南京大学)
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