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OKR战略目标管理
O K R不是由人力资源部门负责的“绩效管理”
而是
由企业一把手和高管团队全体共同奋斗的
战略目标管理+战略绩效管理
O K R的运用
是 对 企 业 经 营 管 理 操 作 系 统 的 升 级是 对 企
业 领 导 者 和 团 队 持 续 的 修 炼
正确认识OKR
Objectives and Key Results
目 标 与 关 键 成 果 工 作 法
Measure What Matters
『衡量最重要的事』
[定位战略目标并跟踪其执行情况]
OKR是确保整个组织的力量都聚焦于完成对所有
人都同样重要的事项的一套管理方法。
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OKR定义
Objectives and Key Results
目 标 与 关 键 成 果 工 作 法
个 人 自 我 管 理
高效能工作方法
组 织 战 略 目 标 管 理
高 绩 效 团 队 协 作 模 式
卓 越 的 思 维 理 念
敏捷 开放 积极 挑战
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OKR内涵
OKR的传播
《这就是O K R
》
1980
约翰·杜尔
John Doerr
硅谷创投天王
OKR的理念
《管理的实践》
1954
彼得·德鲁克
Peter F. Drucker
现代管理学之父
1971
安迪·格鲁夫
Andrew S. Grove
C E O教父｜O K R之父
OKR的实践
《高产出管理》
1999
谷歌公司
亚马逊公司硅
谷众多企业
OKR的发
扬
2013年
高新科技
互联网企业
至今
传统行业+
数字化转型
OKR从硅谷出发，走向全世界
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50年历程，战果赫赫
1980年|英特尔 VS 摩托罗拉“粉碎行动”
O K R范例
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O -定性
KR -定量/SMART
某团队O K R作战地图
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OKR运用层级
目标与关键成果工作法
数 字 化 时 代 敏 捷 组 织 的 经 营 管 理 系 统
O K R战略目标定位 P D C A过程管理 CFR战略绩效管理
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OKR三驾马车
O K R
战略目标管理
CFR
战略绩效管理
绩效产出
使 命
愿 景
战略
O K R战略领导力
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绩效产出路径
Volatilit
y
易变性
V
农耕纪元
Uncertaint
y
不确定性
U
Complexi
ty
复杂性
C
工业纪元
Ambiguity
模糊性
A
数字（智）纪元
工业的时代指标已经无法应付以广泛的科技颠覆为特点的知识型经济的需求
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数字化VUCA时代
数 智 化 时 代 + 工 业 4 . 0
企业→赢益/非盈利组织→政府
不 同 的 发 展 阶 段
初创期→ 成长期→ 成熟期
思维理念（通用）
自我管理（个人）
组织管理（团队）
增长·成长新动力
创新·知识生产力
上线·新商业模式
O K R是开源的管理框架，适用任何规模和行业的组织
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OKR的适用范围
更开放协作的文化实现最有价值的目标
更有领导力的管理者更高执行力的团队
对环境更敏捷的反应更有主人翁精神的员工
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OKR的作用和价值
事 + 人
1
2
3
战略目标解码
公司→团队→个人
O K R目标共创
战略目标对齐
上下对齐，左右联结
P D C A管理闭环
敏捷迭代，动态管理
4
5
6
战略绩效辅导
引导+辅导
教练型管理者
CFR（对话 反馈认可）
O K R战略领导力
仰望星空，脚踏实地，胆大心细
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OKR打通从战略到绩效的桥梁
战略的大山
· 没有战略
· 没有好战略
· 战略没解码
目标的大山
· 目标不清晰
· 目标不对齐
· 目标没关联
执行的大山
· 团队不协作
· 跟进不到位
· 资源不配套
考核什么
得到什么？
绩效主义
只见树木
不见森林
筒仓效应
只有裁判
没有教练
能力陷阱
绩效管理的三大误区
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战略落地的三座大山
哥伦布的目标管理
哥伦布原定的目标是开发东方新航线，但他并没有成功——可是却发现了美洲
新大陆。为如果是以原来的目标达成来考核他，哥伦布的表现到底是好是坏？
目标管理和绩效考核是两回事
目标管理的用意是让人能按进度行事 —好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。目
标管理并不像人事部门的工作说明书，可以用来决定奖惩，它只是衡量绩效的方 法
之一而已。如果上司只用目标管理来决定下属的升迁赏罚，以至于下属只专注于制定
好的目标，错失了其他可能，难免会只见树木不见森林，这不是很专业的做法。
O K R之父格鲁夫：即使一个下属没能达成原来所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越
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目标和考核解耦
持 续 性 绩 效 管 理 C F R
高 品 质 的 绩 效 辅 导 教练：指导和赋能监工：指点和控制
管理者的角色变化
Dialogue
真实的、高质量的交流
Conversation 对
话
Feedback 反
及时诊断，持续改进 馈
认 Recognition
对贡献及时给予表彰可
OKR和CFR
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战略领导力：数字化时代的敏捷管理
No. 2 定位OKR：如何找出“最重要的事”
No. 3 撰写OKR：写不好OKR就用不好
OKR
No. 4 对齐OKR：上下左右对齐力出一孔
No. 5 跟进OKR：开OKR会议和做CFR教
练
No. 6 评估OKR：评分和复盘、结果运用
道
术
OKR落地要素
OKR之父
安迪•格鲁夫 Google谷歌
英特尔的CEO格鲁夫在每次的公司会议
iOPEC上，都会亲自向员工说明本季度的
OKR。
1980年带领团队用OKR工作法对抗摩托罗
拉的“粉碎行动”，更是把 OKR“打硬仗”的作
用发挥到极致。
创始人拉里•佩奇：每季度都会专门
留出两天时间，亲自检查每一位软件
工程师的OKR；
谷歌CEO每个季度都带领整个公司评估OKR
的进展，对OKR进行评分，明确
找到那些没有达标、需要改进的部分。
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OKR是一把手工程
O K R实施是长期且循序渐进的过程，同时也是对领导者和团队的修炼
第 二 阶 段 ： 骨
战 略 目 标 清 晰
团队高效协作
完整的P D C A管理闭
环
组织架构和系统配套
第一阶段：形
解码战略，制定
O K R聚焦重点，对齐
优先级上下左右形成目
标网络形式开放透明协
作模式
调整-精进 神
实施-挫折 骨
开始-兴奋
形
1-2个周期 时间周期
价
值
体
现
2-N 个周期 N + 1个周期
第三阶段：神
呈现出组织的精气神
自发自驱，挑战创新
形成教练型文化氛围
人才和领导力发展
O K R顾问支持
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OKR实施阶段和状态
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THANKS
