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战略管理诊断
一、战略管理咨询的流程
（一）管理咨询的各个阶段如下：
（二）战略管理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图 2 所示：
二、收集资料
要进行战略管理的调研，首先要制定调研提纲，向企业索取相关的资料。
企 业 任
务陈述
企 业 内
外部分析
市 场 定
位分析
SWOT 分
析及战略选择
制定战略
诊 断
诊 断
方案设计
方案设计
实 施
实 施
结 束
结 束
主动接触客户 目的分析 研究并提出解决方案 规划实施步骤 评价
问题初步诊断 问题分析 评价各种方案 项目导入实施 最终报告
委托规划 项目调研 提交方案 调整实施步骤 确定交代的问题
客户委托方案 综合分析情况 客户确认 培训开发客户 后续服务
咨询合同 反馈给客户 新方案监督保持
委托规划 项目调研 提交方案 调整实施步骤 确定交代的
问题
客户委托方案 综合分析情况 客户确认 培训开发客户 后续服务
咨询合同 反馈给客户 新方案监督保持
预诊断
预诊断
图 1 管理咨询流程图
图 1 管理咨询流程图
2
索取的资料的种类和内容：
1、企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等
2、企业发展目标、战略及长短期规划
3、组织管理资料：
1）组织机构图
2）职务说明书
3）工作流程图
4、管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实
施，制度执行结果是否符合企业实际状况
1）录用制度
2）晋升制度
3）考核制度
4）薪酬和福利制度
5）教育和培训制度
6）人事管理档案：
7）人事工作计划书和相应记录
8）人员档案
5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等
6、企业规模：股东、员工、附属单位、
7、财务状况相关资料等
得到相关资料后，咨询人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等
问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致
地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题
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的方法准备所有必要的信息。
三、诊断过程与问卷设计
（一）目的和问题分析
在诊断过程中，我们首先进行目的和问题分析，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面
的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。
（二）诊断要点
在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。
1、企业任务陈述
制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标
方面意见一致十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问题：企业要成为什么？一个明确的目
标为镇定详细的任务陈述奠定了基础。一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、
市场、宗旨及采用的基本技术。在进行任务陈述时， 应当让客户回答这样的问题：
用户：公司的用户是谁？
产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？
市场：公司在那些地域竞争
技术：公司的技术是否是最新的？
对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
对公众形象的关切：公司是否对社会社区和环境负责？
对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产
根据对这些问题的回答总结，用任务评述评价矩阵（如表 1）对任企业的任务评述进行评价，下面我
们以百事可乐公司的任务陈述为例：
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“百事可乐公司的任务是提高我们鼓动投资的价值。我们将通过扩大销售，控制成本和合理的投资来
实现这以目标。我们相信，我们在商业上取得的成功的条件是：对消费者和用户提供高质量产品与价值；
提供安全、卫生、经济以及环境的产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。”
表 1 百事可乐公司任务陈述评价矩阵
从表 1 的评价可以看出，百事可乐公司的任务陈述是很差的，在 9 种要素的评价中，它只包含了 3 种。
2、企业现状分析
企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析
（1）外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。外部环境
分析可分为 PEST 分析和竞争者分析
a. PEST 分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素
的分析。
b. 竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：
主要竞争者的优势是什么？
主要竞争者的弱点是什么？
主要竞争者的目标和战略是什么？
主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、社会人口、地理、
公司 用户 产品/服务 市场 对生存、增长 技术
和盈利的关切
百事可乐公司 是 非 非 是 非
宗旨 自我认知 对公众形象 对雇员的关心
的关切
百事可乐公司 是 非 非 非
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政治、政府及竞争。
主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？
本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？
相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？
新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？
决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？
近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有这种变
化？
本产业与供应商和分销商的关系如何？
替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？
竞争分析可以采用波特的五种力量模型，根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决
定：
竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（EFE）将外部因素进行总的归纳和评价。如表所示，建
立 EFE 矩阵五个步骤如下：
潜在替代品的开发
企业间竞争 购买者议价力
量
供应商议价力量
潜在新竞争者的进入
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1) 列出外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在 10~20 个之间。
2) 赋予每个因素以权重，其数值由 （不重要）到 （非常重要）。
3) 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为 1~4 分，“4”代
表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”则代表反应很差。
4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
表 2 是 UST 公司 EFE 矩阵的例子，该公司是一家生产无烟烟草的公司。
表 2 UST 公司 EFE 矩阵
关键外部因素 权重 评分 加权分数
机会
1、全球烟草市场实际上还没有被开发 1
2、禁烟活动导致的需求增加 3
3、惊人的网上广告的增加 1
4、平克顿是折扣烟草市场的领先公司 4
5、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品 3
威胁
1、不利于烟草工业的立法 2
2、对烟草业的限产家具了生产竞争 3
3、无烟烟草市场集中在美国东南部地区 2
4、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传 1
总计
（2）内部分析
内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述，共同构成建立企业目标与战略的基础。对
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内部战略管理分析进行总结的步骤是建立内部因素评价矩阵（IFE）。这以战略制定工具总结和评价了企
业各职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域的关系提供基础。IFE 矩阵可以按如下五个步骤
来建立：
1） 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用 10~20 个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
2） 给每个因素以权重，其数值范围由 （不重要）到 （非常重要）。权重标志着各因素对于企
业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就
应当得到较高的权重。所有权重之和等于 。
3） 为各因素进行评分。1 分代表重要弱点；2 分代表次要弱点；3 分代表次要优势；4 分代表重要
优势。值得注意的是，优势的评分必须为 4 或 3，弱点的评分必须为 1 或 2。评分以公司为基准，而权重
则以产业为基准。
4） 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5） 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论 IFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最底的 到最高的 ，平均分为 。总加
权分数大大低于 的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于 的企业的内部状况则处于强势。IFE
矩阵应包含 10~20 个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于 1。表 3 是对瑟
克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
表 3 瑟克斯.瑟克斯公司 IFE 矩阵
权数 评分 加权分数
内部优势
1、美国最大的赌场公司 4
2、拉斯维加斯的客房入住率达到 95%以上 4
3、活动现金流增加 3
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4、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产 4
5、强有力的管理队伍 3
6、员工素质较高 3
7、大多数场所都有餐厅 3
8、长期计划 4
9、热情待客的声誉 3
10、财务比率 3
内部弱点
1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯 1
2、缺乏多样性经营 2
3、接待家庭游客，而不是赌客 2
4、位于 Lauyhling 的房地产 1
5、近期的合资经营亏损 1
6、总计
值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的 4
分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数 表明该公司的总体内部优势高
于平均水平。
3、市场定位分析
STP 是英文 Segmentation、Target Market 、Positioning 三各营销属于的首字组合，即“市场细分、目
标市场、定位”，是对企业进行市场定位分析的主要框架。
4、问卷设计
在问卷设计方面，我们主要是根据被咨询单位的实际情况进行战略管理咨询所需要的问卷设计。
岗位设置现状调查表
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部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数
岗位职责现状调查表
岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号：
1．隶属关系
1．1．直属上级领导：
1．2．直属下级部门和岗位：
2．目标责任：
3．主要工作内容：
3．1．……
3．2．……
3．3．……
…………
4．主要工作权限：
4．1．……
4．2．……
…………
填写： 审核： 调查日期：
领导与被领导工作关系规定的内容要点
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内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者
1．岗位责任（包
括岗位目标责任、主
要工作内容和权限）
制定
·职责规定要明确可检查评价
·检查理解和掌握是否正确
·授权不授责
·对职责的理解准确、深刻
·按要求认真负责的完成
·尽职尽责，职责权对等
2．工作计划制定、
布置和执行
·必须布置工作计划任务
·计划必须明确、科学、可行
·不布置不可执行的计划
·必须接受计划任务
·准确理解，不明白可以致疑
·尽职尽责，千方百计完成
3．业务指挥和请
示
·不越级请示
·及时反映例外问题
·不越级请示
·及时反映例外问题
4．工作检查和汇
报
·定期检查或抽查
·越级检查，掌握情况
·任何时候对每个部下工作情况
不能失控
·无条件接受检查
·越级反映问题
·及时、准确、真实汇报工作情况
5．过失纠正和工
作指导
·对正确的做法及时给予肯定
·对错误的做法及时给予纠正
·对不会做的工作给予指导
·对正确的做法继续坚持
·对错误的做法及时纠正
·对不会做的工作请求支持
6．考核评价和结
果处理
·考核必须认真严肃
·考核结果必须反馈给本人
·依据考核结果明确奖惩
·对教育后仍不称职者坚决请求
降职务或免职处理
·接受考核
·听取反馈，认真反省
·不得再犯同样差错
·依据考核结果制定自我能力开发计划
7．工作改善 ·组织指导开展经营创新、管理革 ·积极开展创新、革新、改善，提合理
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新、作业改善 化建议
8．互相尊重，消
除隔阂
·尊重部下人格和隐私权
·主动消除隔阂
·尊重领导人格和隐私权
·互相理解，消除隔阂
组织问题调查表
存在程度序
号
问题点
无 较
小
一
般
较
大
很
大
备
注
1 目标混乱而不明确
2 权限过分集中
3 权限过分分散
4 有关部门缺乏协调
5 缺乏必要的监督与制约
6 职责不明
7 有责无权
8 主管人员的工作负荷太重
9 职务重叠
1
0
信息不畅
1
1
工作指派不合理
1
2
推诿扯皮
12
1
3
上级承办下级的事务
1
4
下级承办上级的事务
1
5
工作经重倒置
1
6
奖惩不当
1
7
干部搭配不当
1
8
用人不当
1
9
待遇不当
2
0
名位不当
总
数
调查地点： 调查日期：
四、研究解决方案
1、SWOT 分析及战略选择
在进行内部和外部分析之后，应该寻找将两者分析结果进行综合分析的方法，SWOT 分析正是这种
工具，SWOT 分析是对企业的优势（Strength）、劣势（weakness）、机会（Oppotunity）、威胁（Threat）
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这四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置作出判断。SWOT 分析在企业战略选择中
是十分有效和重要的工具。我们可以采用 SWOT 矩阵来进行。
SWOT 矩阵由 9 个格组成。如图所示，其中有 4 个因素格，四个战略格，而在上角的格子则永远是空
格。以 SO、WO、ST、WT 为标题的 4 个战略格要在 S、W、O、T 四个空格完成之后在填写。建造 SWOT
矩阵的过程包括如下 8 个步骤：
1) 列出公司的关键外部机会。
2) 列出公司的关键外部威胁。
3) 列出公司的关键内部优势。
4) 列出公司的关键内部弱点。
5) 将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的 SO 战略填入格中。
6) 将内部弱点与外部机会相匹配并记录得出的 WO 战略。
7) 将内部优势与外部威胁相匹配并记录 ST 战略。
8) 将内部弱点与外部威胁相匹配并记录 WT 战略。
第二阶段（第 5 到第 8 个步骤）中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳
战略！并不是所有在 SWOT 矩阵中得到的战略都要被实施。
优势-S
1、 位于人口密集地区
2、 连续 3 年现金流状况良好
3、 通过降低票价而使观众数量达到
产业平均水平的两倍。
4、 采取了很多削减成本的措施
5、 将多处的音响系统升级
6、 在加拿大盈利
弱点-W
1、 关系不好
2、流动比率为
3、收入下降时运营成本不变
4、管理费用水平为产业平均水平
的 3 倍
5、在美国大量亏损
6、集中于市场份额的管理
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7、 债权人制定的限制性契约
机会-O
1、 一些主要的连锁公司
提出了潜在的合并可能性
2、 东欧经济的开放
3、 观众数量的回升（上升
%）
4、 录象带产业估计价值
为 180 亿美圆，电影院产业为 64
亿美圆
5、 外国人均收入增长率
高于美国
SO 战略
1、在东欧设点（s1,o2,o5）
WO 战略
1 、 与 美 国 电 影 院 公 司 合 并
（o1,o2,w3,w4,ws,w6）
威胁-T
1、 80%的家庭拥有录像机
2、 人口老龄话
3、 对成功电影的依赖
4、 执照发放方法由投标
改为分配
5、 电影发行的季节性
6、 竞争的加剧
ST 战略
1、 在 10 个市场开设 50 家录像带出
租店（s1，s6，t1，t3，t6）
2、 建立 20 个多功能娱乐中心（s1，t3，
t5，t6）
WT 战略
1、 减少公司管理费用（w3，w4，
t3，t5，t6）
2、 剥离美国影院（w2 ，w3 ，
w4，w5，w6，t6）
2、决策阶段
通过 SWOT 分析获得各项备选方案后，就到了制定最佳战略的阶段在这一阶段，可以采用定量战略计
划矩阵（QSPM），这是一种使战略制定者基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选战略的工具。
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表 4 表明 QSPM 矩阵的基本格式。矩阵的左边一列为关键的外部因素和内部眼因素（来自 EFE 矩阵和 IFE
矩阵），在紧靠关键因素的一列中，将标出各关键因素在 EFE 矩阵和 IFE 矩阵中所得到的权数。矩阵顶部
一行包括了从 SWOT 矩阵中得出的备选战略。从理论上讲，QSPM 矩阵根据对关键外部和内部因素的利用
和改进程度而确定各战略的相对吸引力。战略组合中各战略的相对吸引力是通过确定各外部及内部关键因
素的总体影响而计算出的。
