（客户管理）健康型客服中
心的再社会化
健康型客服中心的“再社会化”
健康型客服中心员工于职培训体系心理解析
客户服务中心于职人员的培训目标，及培训实施的最终效果，根据各
中心所属行业的特点、性质不同，而呈现出较大的差异。多数的于职
培训内容集中于业务知识范围上的约占 92%。毕竟，关联职位的业务
技能，是职业人必备的条件之壹，于培训重点中占据较大的比重。
客户服务中心的运营情况和中心施行的培训体系之间到底存于怎样
的关系呢？根据笔者所于项目组的工作经验发现，于中心的培训体系
中，非业务培训所占比例的显著不同是“健康型呼叫中心”和其他呼
叫中心的壹个主要区别之壹。于壹定程度上，客服中心非业务类培训
于培训体系中所占比例越高，其中心的管理效能和运营效果，相对于
非业务类培训所占培训比例较低的中心，越呈现出明显的“健康型呼
叫中心”的特征。
简化为公式如下：
业务类培训量+非业务类培训量=于职培训量
92%+8%=100%（多数客服中心常规培训比例）
70%+30%=100%（健康型客服中心培训比例）
健康型客服中心指：KPI综合数值稳定性、人员流失可控性、服务质
量稳定性、组织氛围协调性、社会认可性等综合评价结果较高。
健康型客服中心非业务类培训于客户服务中心的课程体系中，包含了
大量的管理思想认识统壹、团队凝聚力建设策略、中心管理理念沟通、
基层主管心理管理技能提升、座席代表人际交往技能提升等内容，形
式具备多样化，部分培训采取自愿报名参加的方式，于较大程度上提
高了参加培训的积极性，最大限度的发挥座席代表主动性，使员工感
受到培训可控、可选择。通过员工的选择倾向，分析、改进培训的类
型和方式，优化课程体系结构，从而于工作中完善工作，形成可自我
改进、发展、成熟的培训框架。经过对江苏移动淮安客服中心的运行
观察，该方法收到较好的培训成果。
江苏省移动通信公司，淮安客户服务中心的领导和笔者项目组合作研
究、探讨“心理管理”于大型客户服务中心的工作过程中，如何结合
心理学理论、观念，进行多维的、有益的交流。对其中心各系统进行
立足于“心理管理”的解析，用心理学理论服务于“健康型客户服务
中心”的运营。
淮安中心现有的于职员工培训理念：于职员工的培训，即：员工的再
社会化过程，是伴随员工整个职业发展过程的壹项重要任务。
于职员工的再社会化
1、针对行业内于职员工普遍存于问题分析
（1）角色模糊（自我定位不清）多数员工于工作岗位上表现为浑浑
噩噩，没有明确的自我追求的目标。多数口头语为“无所谓”、“没
什么想法”、“仍能够”等。甚至因壹些工作中的小失误，接受组织
批评也没有形成较大的改变，仍有壹种情况就是员工积极表示痛改前
非，而过后无持续的行为变化。此类型员工，多数符合 80后群体特
征，产生内部动力的可能性较小。但遇到能够接受的直接领导时，有
可能承担较重的工作任务，耐受性较好。
（2）期望不清（自我认识矛盾）此类员工存于对自己未来的过多想
象，人际关系较好，突发性的思想冲突较多，而且多数行为具有攻击
性，情绪稳定性差，突发的情绪事件或人际冲突，可能促使其产生离
职行为。
（3）角色中断（交流、岗位变动）稳定的员工，存于逃避环境改变
的可能性，但因工作需要而发生周围伙伴、工作岗位等关联因素变化
时，出现较为明显的不良情绪，这种情绪多数为焦虑，即：对未来事
件的负性认识，且伴随夸大结果可能性的倾向。但较少出现直接导致
离职的可能，多数人员工作效率下降，或过度紧张。
（4）角色失败（下岗、降岗）降职导致离职现象较为普遍，分析其
壹贯的工作成果后，能够进行相应的干预。
上述问题于客户服务中心的员工中，存于较为普遍，针对这类情况，
能够做好前期的预警工作，有效的方法有，使用入职测量、岗位特征
分析、督导人员干预等多种方法均能够产生较好的效果。
2、中心运用再社会化工具基础介绍
（1）流程手册的建立：流程设计的有效应用，能够明显地降低，因
员工不了解衡量尺度、评判标准而产生的内心困惑及不满情绪。仍能
够降低该岗位对于从业人员的素质要求，从而达到降低人员成本的目
的。
（2）企业文化的落地：此项工具无声无息的于维持着壹个组织的存
于精神，内部团体凝聚力的集中表现，团体鲜明特征的灵魂。
心理管理结合社会学、社会心理学进行解析：
社会学名词解释，再社会化：用补偿教育或强制方式对个人实行和其
原有的社会化过程不同的再教化过程。
于社会心理学中，Schaefer&Lamn（1995）认为：「再社会化」是指
于个人生活转变中，人们抛弃从前的行为类型而接受新的行为类型的
过程。
Goodman（1992）认为：人们有时会发生「再社会化」
（resocialization），亦即舍弃原来的基本态度、价值和认同且重
建新的代之。
再社会化分为：
(1)自愿的再社会化（voluntaryresocialization），个体旨于以新
认同取代既有认同，或以新的价值和行为模式取代旧有的价值和行为；
(2)非自愿的再社会化（involuntaryresocialization），是以壹种「全
控机构」（totalinstitution）使个体和过去完全隔离，且对个体的
日常活动施以相当的控制。
由之上的社会学、心理学“再社会化”的定义和分类，能够见到环境
变化和个人的适应变化的学习过程，是各种定义所包含的重要思想。
“心理管理”将心理学的理论观念经过转化，适合、应用于客户服务
中心的于职人员培训。
客户服务中心将中心发展战略思想、运营理念等需要全员高度统壹的
发展指导性理念，采取非自愿性再社会化的类似方式进行，形成稳定
的组织价值核心理念。此项培训的重点于于多样性、重复性、新颖性、
科学性的完美统壹。利于组织内部形成良好的氛围，促进员工适当行
为、态度的塑造。
“我们由于行使正义而变得正义，由于练习自我控制而变得自我控制，
由于行为勇敢而变得勇敢。”-亚里士多德
客服中心管理中，只有不断的坚持有效的企业文化、发展目标的贯彻，
产生相应的执行行为，形成壹致性较高的积极态度。于高速发展的道
路上越走越快，进入良性循环，进入健康型的中心发展轨道。
当下社会经济、行业发展速度之快，几乎能够于客户服务中心刚刚制
定完壹套培训后，即刻产生新的培训需求。如果没有前期总体方向的
支持和明确，存于方向迷失的可能性就会增加。于高速的发展情况下，
中心员工的再社会化能够引申的理解为：是指由于“社会”急剧变化，
对个体重新进行社会化的过程，包括对早期社会化及再社会化过程中
没有取得合格社会成员资格的个体进行个体的社会化。这种社会化，
将客户服务中心环境视为壹个“社会”，从而才能形成壹个适合中心
发展远景的“社会”秩序，“社会”理念，且促使这个“社会”的每
壹个参和者为之努力。
再社会化涉及社会及个体俩个方面：从社会视角：再社会化是社会对
个体进行再教化的过程，即中心对所属员工的帮助指导的过程，此任
务完成的好坏，直接影响成员感受。多数中心人员流失是于壹种没有
任何预兆信息的情况下发生的；离职率多少，于人员成本上发挥着重
要的作用；但最困惑领导者的问题是，根本无法得知下个月离职人数，
从而产生无助、盲目的情绪和行为，急于依照以往经验来预测离职人
数，进行预先招聘，反而产生了不良信息引导。客户服务中心离职率
问题，于比较先进的欧美、亚太地区同样存于，是壹个不争的事实。
壹个健康的客服中心，不是忙于扩充人员来防范突发的离职事件，而
是将离职率调节于壹个可控的范围内。做到能够实现较为准确的离职
人数预警机制。假设壹种情况，某中心领导，能够掌握到近 3个月预
计离职员工的名单，是否能够说明于壹定程度上，管理层和员工建立
了良好的信任关系呢？经过大量访谈，这些现象和组织对员工的直接
有效引导、交流存于较高的关联。
从个体视角：再社会化是个体和其他社会成员互动，成为合格的社会
成员的过程，即员工感受到帮助有效后的执行、行为反映过程。心理
学家 Schaefer&Lamn（1995）认为：「再社会化」是指于个人生活转
变中，人们抛弃从前的行为类型而接受新的行为类型的过程。可见，
个体积极面对环境要求的变化和是否有意愿成为合格的组织成员，于
壹定程度上能够作为评估从业愿望及从业时间长短的预测指标。淮安
客服中心于职人员培训体系，即从这方面建立员工再社会化培训体系，
获得较好的成果，且多次获得管理奖项。
透过这些建立的培训，增加了基层管理者、员工的相互情感卷入，促
使基层管理者和其领导进行信息交流，形成较为完善，且真实的信息
传递。但该系统的俩项工具，即；工作流程设计和文化建设，是壹切
培训实现的基础，没有壹个精神的指引和行为的衡量尺度，于有效的
体系也是空中楼阁。同时将心理科学的思想贯穿于企业管理之中，发
挥了“心理管理”以人为本的理念，且将理念结合实际的管理应用，
深入人心，实现组织文化的最大功效，可说是心理、文化的综合应用
典范之作。于此用壹个“心理管理”项目组的视角进行阐述，望得到
行业内各领域专家的指正，力争为行业发展贡献些许力量。
