战略管理---结构重组
§4-2 结构重组
【结构类型】
1．简单结构（the simple structure）
2．职能型结构（the funktion structure）
3．多分部结构（the multidivisional structure）
4．控股公司结构（holding company）
——实际上是一个投资公司
5．距阵结构（the matrix structure）
6．中间结构与结构变异——混合结构
7．多国公司（multinational company）的结构类型
• 国际分部
—保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际
分部来进行管理；
—在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国
公司内，这种结构最佳。
• 国际子公司
—按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内
独立经营；
—母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系
统。主要在战略层面上。
• 全球产品公司或联合结构
—多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部，
在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率，
改进资源的转移）；
—在这种组织内，计划和控制是最复杂的，并且在
营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。
• 跨国公司（transnational corporation）
—关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力
联系起来；
—每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和
能力的来源；
—为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化
达到全球规模；
—总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球
网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使
整个网络能有效地运行下去。
• 战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在
公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；
• 贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，
它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；
• “推销员”：国内市场地位很弱，对全公司没什么
贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品
在本地营销；
• “黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于
不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形
式将其转变为领导者。
【组织设计的要素】
1．集权与分权
---—决定经营责任和战略决策责任处在结构中的
什么位置（总部应该控制什么？）
• Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三
种模型
Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型
2．组织的配置（configurations）
—H. Mintzberg的组织配置理论
• 组织结构是由许多“建筑砖”和协调机制组成，它们
一起决定组织的详细配置。
• 六种组织设计的基本“建筑砖”
• 经营核心（operating core）：
靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售
分店等。
• 战略顶点（strategic apex）：
负责组织的总体管理。
• 中间联系（middle line）：
处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。
• 技术结构（technostructure）：
设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分
析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。
• 支持人员（support staff）：
支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术
工等。
• 意识形态（ideology）：
即变化表，包括组织的价值观和核心信仰。
3．管理系统和控制——分两大类考虑控制系统
• 通过信息和衡量指标来控制——综合衡量战略结果
〖设计规律〗
区分不同层次的控制
战略层：通过整体预算进行；
管理层：主要控制支出和激励员工；
执行层：保证日常工作能正常进行。
创建责任中心——与组织内的分权程度相适应
责任中心
选择关键因素和收集相关信息——价值链分析
！要为关键因素设定评价指标。
允许控制的多样化
！不同产品（如现金牛和明星）对组织的贡献应
用不同的方法和指标来衡量和控制。
应避免误导性衡量
！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程
并使经营成果变糟；QC中的废品率降低，可能会导致
原废品率不高的部门得分不高。
警惕消极监测
！如：只注意那些低于计划标准的变量等，而忽
略了其它变量。
• 通过激励系统（rewards sysyem）控制
——规划人们的行为，为战略变革创造良好氛围
—激励系统包括：
货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政
策及奖励制度；
非货币奖励系统：升迁、提高地位、评奖等。
—奖励制度应与组织的评估系统（appraisal system）
相联系，它即可以作为把奖励与个人目标联系起
来的一种方法，又可作为确定和个人发展需要的
基础。
—对个人或团体的激励比较（见表）
对
个
人
和
团
体
的
激
励
比
较
2．生产过程与技术
• 生产过程标准化的程度
—高：控制和指导很重要；集中化的发展趋势。
—低：可能会具有更分权、更不正式的决策制定程序。
• 技术复杂程度
—高：结构会更复杂；集中化程度加深
（如：POS系统）。
3．组织类型
• 组织规模：大——分部化——分权形式。
• 组织文化：组织结构总是反映和支持组织的变化表。
• 防御型/开拓型组织
—防御型：强调专门化和效率——机械官僚制。
—开拓型：
注重创新，积极寻找新的机会以便在市场中领先；
有机的管理，鼓励扁平化和冒险；
可能会有复杂的协作系统，负责专门的协调工作；
影响和权利一般首先体现在业务开发领域，如营
销和R&D等。——组织的构成如临时委员会。
4．环境
谢 谢
十二月-
2220:59:4120:5920
:59十二月-22十二
月-2220:59
20:5920:59:4
1十二月-22十
二月-
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2022/12/16 20:59:41
