第8章
核心员工开发
员工培训与开发
学习目标
在学习完本章之后，你应该能够：了
解管理人员开发的意义；了解骨干员工的
价值及特点；熟知梯队式人才开发的基本
工作流程；熟知管理人员、骨干员工、新
员工培训与开发的方法。
管理人员开发
骨干员工开发
新员工开发
目 录
【引例】 西门子的大学精英培训计划
西门子的大学精英培训计划
【公司简介】
西门子股份公司（SIEMENS
AG FWB：SIE, NYSE：SI）是世界最
大的机电类公司之一，1847年由维尔
纳·冯·西门子建立。如今，它的国际
总部位于德国慕尼黑。
维尔纳·冯·西门子
西门子公司总部
【引例】 西门子的大学精英培训计划
【公司业务】
『信息通讯』
『自动化与控制』
『电力 』
『交通』
『医疗』
『金融』
『照明』
『家用电器』
【引例】 西门子的大学精英培训计划
【产品展示】
西门子手机
【引例】 西门子的大学精英培训计划
【引例】 西门子的大学精英培训计划
西门子冰箱
【引例】 西门子的大学精英培训计划
【引例】 西门子的大学精英培训计划
【培训计划】
第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会在因特
网上获取相关信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域
工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；
第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担
具体工作，在实际工作中获得实践经验和知识技能。
【引例】 西门子的大学精英培训计划
【引例表明】
企业对有潜力的员工的培养与开发是企
业人力资源战略的重要组成部分，是保证企业
人力资源连续性的重要方法，对于核心员工开
发必须从选拔到培训有一套完整的计划和方法。
【引例】 西门子的大学精英培训计划
管理人员开发
管理人员开发是企业为了提高其生产力
和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，
帮助组织内部管理人员成长和提高的一系列
项目，覆盖了从初级主管到高级管理人员的
所有管理岗位。
管理人员开发
管理人员开发的意义
1）管理人员在组织中的地位决定了管理人员开发的作用
2）现代经营管理方式决定了管理人员开发的作用
3）管理人员角色的转变决定了管理人员开发的作用
4）管理人员开发是留住核心人才的手段之一
5）管理人员开发具有示范和带动效应
管理人员开发
管理人员开发的类型
1）按管理者在任时间分类
(1)在任管理人员培养和开发。
(2)候任管理人员培养和开发。
管理人员开发
2）按管理人员的层次分类
（1）高层管理者的培养和开发。
（2）中层管理者开发。
（3）基层管理者开发。
管理人员开发
管理人员开发的方法
在管理开发培训中，常见的方法主要有：
1) 工作轮换
工作轮换是将有培养前途的管理人员轮流调任到其他岗
位任职，以使其全面了解公司生产经营状况和整个组织的不
同工作内容，得到各种不同的经验，提供更多的锻炼机会，
培养沟通、协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作
经验，以开发多种管理技能，为职位晋升奠定良好的基础。
管理人员开发
工作轮换流程
管理人员开发
2) 替补训练
替补训练指每一位管理人员都被指定为替补训练者，
除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级管理者职责。
一旦上级离任，替补训练者即可按预先准备，接替其上级
管理者的工作，如果其他上级职位出现空缺，替补训练者
也可填补这一空缺。
管理人员开发
3）行动学习法
行动学习法指由受训者组成团队或工作小组，
为团队或工作小组布置一个实际工作中面临的
问题，让他们合作制订一个解决的方案或计划，
并由他们负责组织实施的培训方法。
管理人员开发
管理人员开发
管理人员开发
4）管理顾问
由企业邀请有关专业人士就企业存在的问题特别是
企业战略管理、资本运营、企业文化、企业信息化、公
司治理、流程再造等进行全面的分析和评估，在调查分
析的基础上以顾问形式进行引导、咨询、答疑，并结合
企业的实际情况给予企业个性化、特色解决方案。
管理人员开发
某管理顾问公司服务系统
管理人员开发
5) 沙盘模拟
沙盘模拟是体验式学习的一种方法，即将整个企业的
运营方式展示在沙盘之上，使得企业的现金流量、产品库
存、生产设备、人员编制、银行贷款等指标显得清晰、直
观，并把受训者分成3～5个管理团队，每队要亲自经营一
家有一定规模的企业，通过参与各种形式多样、生动有趣
的互动式游戏和体验项目，互相竞争，通过分析讨论，把
枯燥的管理理论贯穿于活动中，令每一位参加者通过亲身
体验，从中得到经验的一种学习方法。
管理人员开发
沙盘模拟结构图
管理人员开发
沙盘模拟结构图
管理人员开发
沙盘模拟小组讨论
管理人员开发
沙盘模拟比赛
管理人员开发
6）敏感性训练
敏感性训练法，又称T（T代表training，
训练）小组法、恳谈小组法或者领导能力训练
法。敏感性训练法就是通过团队活动、观察、
讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心
理障碍，并重新构建健全的心理状态的一种训
练方法。
管理人员开发
骨干员工开发
根据“二八定律”的原则，20%的员工掌握了企业80%
以上的技术，创造了80%以上的财富和利润。这些员工有着
优秀的业务能力，掌握着企业核心技术，从事企业骨干业务，
对企业业绩贡献最大，对企业的发展有着深远影响，他们是
企业的骨干和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。
骨干员工开发
骨干员工的确认
骨干员工的价值及特点：
骨干员工之所以被称为骨干员工，是因为与普
通员工相比具有劳动力稀缺性和高度的企业价值性，
具体来说，稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的
数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训
成本高于普通员工。
骨干员工开发
骨干员工与普通员工价值比较
特点指标
员工类别
骨干
员工
普通员
工
劳动
力稀
缺性
可替代性 弱 强
招聘成本 高 低
重置培训成
本
高 低
企业
价值
收益/成本 高 低
实现战略目
标重要性
高 低
骨干员工开发
根据骨干员工的特点一般可分为三类：
第一类，具有专业技能的骨干员工；
第二类，具有广泛外部关系的骨干员工；
第三类，具有管理技能的骨干员工。
骨干员工开发
骨干员工与普通员工相比，具有如下特点：
(1) 具有较高的知识或技能。
(2) 对企业的发展至关重要。
(3) 有较强的不可替代性。
(4) 具有较高流动性。
骨干员工开发
2) 骨干员工的确认
对于骨干员工的确认，需要根据员工从事的工作对企业战
略发展的价值，以及和企业核心竞争优势的关联度，并参照
工作评价体系例如工作责任、工作强度、工作复杂性、所需
资格条件等进行综合评价，先确定岗位的相对价值，找出企
业的关键岗位，然后结合员工个人绩效考核结果，最后确认
骨干员工的候选人。
骨干员工开发
在确认骨干员工时还需注意：
（1）骨干员工的技能要体现企业的核心竞争力。
（2）要注重骨干员工的忠诚度。
（3）骨干员工的动态性。
骨干员工开发
骨干员工的角色意识培养
1）帮助骨干员工进行职业规划和职业管理
2）加强骨干员工对企业文化的认同感，强化
骨干员工的主动忠诚度
3）适当下放决策权
4）建立企业与骨干员工之间的“契约”关系
骨干员工开发
骨干员工开发的方法
1）授课与讨论相结合的训练法
（1）较强的自我控制和约束能力。
（2）对公司和公司的发展目标要有明显超过其他普通员工的
较强烈的使命感和责任感，并在工作中敢于承担风险、责任，敢
于接受富有挑战性的工作。
（3）能形成一种市场竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的
工作效果。
（4）有威信，有勇气，有魄力，有能力，忠诚而且可以信赖。
骨干员工开发
2）单独脑力激荡法
（1）明确自己的角色和承担工作的责任、使命。
（2）分析企业要实现的战略目标、明确自己要
努力的方向。
（3）分析目前市场状况、顾客需要、竞争对手
情况，以便做到心中有数。
骨干员工开发
（4）分析本人工作部门存在的问题和不足，
以便提出解决问题的对策。
（5）你如何工作才能实现企业目标？你计
划要取得什么样的工作成果？
（6）你如何选择最适合企业和个人发展的
行动方案？
骨干员工开发
新员工开发
新员工培训（new employee orientation ）也称定向
培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活
动，目的就是减少新员工的焦虑和困惑，帮助新员工养成良
好的习惯和积极的工作态度，帮助新员工迅速融入新的团体
中，适应组织环境，同时，让新员工了解企业对其的期望，
定位自己的角色，充分发挥自己的才能，从而增加新员工工
作满意感，提高员工保留率。
新员工开发
新员工培训的内容
新员工培训主要是通过培训让新员工明确企业对其
的要求、期望以及企业的传统、管理政策和行为规范，
从而明确工作的技术或技能要求、工作交往和沟通方面
的行为方式，同时向新员工传授企业精神，培养其对企
业的感情和集体主义、团结合作的作风。
新员工开发
新员工培训的内容主要包括以下几个方面：
1）企业概况介绍
2）企业的主要政策、制度及其工作程序介绍
3）企业设施和部门参观
4）结合企业文化进行的专项技能训练
5）结合业务进行的专项训练
6）部门职能和岗位职责介绍
新员工开发
新员工培训的方法
1) 讲授法
2) 自学法
3) 多媒体教学
4) 情景模拟
5) 拓展训练
6) 师带徒
新员工开发
三星：岗前培训范例
【公司简介】
韩国三星电子成立于1969年，该集团包括44个下属
公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了
近300个法人及办事处，员工总数万人，业务涉及
电子、金融、机械、化学等众多领域。三星正式进入中
国市场则是1992年中韩建交后。1992年8月，三星电子
有限公司在中国惠州投资建厂。此后的10年，三星电子
不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最
大的韩资企业之一。
【案例分析8—1】三星：岗前培训范例
【产品展示】
【案例分析8—1】三星：岗前培训范例
【案例分析8—1】三星：岗前培训范例
【案例分析8—1】三星：岗前培训范例
【分析提示】
（1）新员工培训的制度化；
（2）新员工培训的内容的实用性；
（3）新员工培训方法的创新。
【案例分析8—1】三星：岗前培训范例
毕业生的开发
1）选好的主管传帮带
2）为毕业生提供阶段性的工作轮换
3）建立以职业为导向的工作绩效评价
4）鼓励毕业生进行职业规划
新员工开发
梯队式开发
梯队式人才开发的基本工作流程是：
1)根据组织的需要确定关键岗位
2)人才盘点和发展力评估
3)人才发展计划与实施
4)考核和晋升
新员工开发
【案例分析8—2】GE的接班人计划
GE的接班人计划
【公司简介】
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，
致力于解决世界上最棘手的一些问题。GE的产品和服
务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防
技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体，客户遍
及全球100多个国家，拥有30多万员工。
【产品展示】
【案例分析8—2】GE的接班人计划
【案例分析8—2】GE的接班人计划
【GE的接班人计划】
企业家不是天生的，也不是每个人都能成为企业家。
要让真正优秀的企业家脱颖而出，企业内部首先必须有良
好的企业家选拔和培养机制。1974年，第七任总裁琼斯与
公司经理人员管理部密切合作，花了两年时间把最初的96
位候选人减少到18人，并从中筛选出11名候选人，放在适
当的岗位上进行锻炼。又经过4年考核，最后确定了3名候
选人，其中韦尔奇在1981年当上了通用电气公司的总裁。
【案例分析8—2】GE的接班人计划
【分析提示】
企业接班人的选拔
和培养是企业高层领导
的重要职责，也是企业
持续发展的保障。
【案例分析8—2】GE的接班人计划
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