提昇區公所服務品質之研究
壹、前言
臺北市區公所是市政府與民眾接觸最頻繁，也是最直接、深入的單位，為
民眾與市政府間一座重要溝通的橋樑，區政工作的良否直接影響市政府為民服務
的績效，因此，重視區公所的地位、發揮區公所的功能與提昇區公所的服務品質
是刻不容緩的。
臺北市的體制為「市」與「區」二級，在行政體系上言，區是市的地方層
級，區公所是區的行政機關，區長是區的行政長官。區公所係臺北市行政區的基
層行政組織，執行臺北市政府之政令，為臺北市政的基礎與延伸，區公所執行市
政府授權所交辦之各項鄰里基層建設工作，均攸關民眾的福祉與市府的形象，區
公所可說是市政府設於各行政區的「施政櫥窗」，以「為民服務」為其主要工作。
然在區政的範疇中，從民政、社政、健保、經建、兵役等諸項服務工作，以更主
動、積極、創新的態度和精神結合現代化科技，提供更便捷、共週到的服務，讓
每一位鄉親得到最高的尊重和做主人的尊嚴。故提昇區公所服務品質一直是服務
基層行政機關公務員經常要思索、研究的重要課題。
貳、區公所的定位與角色
一、區公所是市政府的派出機關
國家設置政府或機關的主旨在為人民服務，由於人民散居各地，因此不得
不分別在各地設置機關，以便就地就近為民服務。目前，臺北市政府是一個地方
政府，區公所是市政府的派出機關 (field agency)。派出機關在性質上與地方政府
有三點不同：(一)地方政府是地域性的行政組織，派出機關則是功能性的業務組
織。(二)地方政府是綜合性的統治組織，概括管轄一般行政事宜，派出機關則是
單純的管理組織，經指定辦理某種特別事務。(三)地方政府普通皆具有法律規定
的本身權力，而派出機關則僅是上級的委託機關或代理人而已，無本身權力，須
以上級之意志為意志。
「地方制度法」第五條第三項規定：「直轄市市之區設區公所」，「直轄市自
治法」第四條第二項規定：「區設區公所」，第三十二條規定：「區公所置區長
一人，依法任用之，並承市長之命綜理區政，指揮監督所屬人員」，「臺北市政府
組織規程」第十九條：「本市各區設區公所，各置區長，承市長之命，辦理自治
行政及交辦事項」；「臺北市各區公所組織規程」第二條第一項：「區公所置區
長，承市長之命，民政局長之指導監督，綜理區政，並指揮監督所屬員工」。審
視上述相關法令規定就層級地位而言，區公所是直接隸屬於臺北市政府之基層單
位，直接接近民眾，是民眾與市政府的溝通橋樑，以「為民服務」為主要工作目
標;區公所為市政府之下級機關，市政府為區公所的上級機關，其地位在政治上
而言，是市政府的「派出機關」，而非「區政府」，在法律上而言，區公所不具
「法人」身分，非地方自治團體，無獨立之財政收入，且年度預算均須列入市政
府總預算中，經費由市府以通案為考量原則核定撥交。區公所雖為市政府派出機
關，卻是以功能為導向的業務組織，也是單純性的管理組織，區公所綜理的區政
業務，皆源自於市政府的「授權」或「交辦」，因此，區公所執行上必須以市政
府的意志為意志，是以區公所是市政府的派出機關，非地方政府。
二、區公所為市府的執行機關
區政是市政的基礎，區公所是辦理為民服務工作的第一線機關，與民眾接
觸最密切，市府政令能否貫徹及市民對市政府之向心力，端賴區公所發揮服務功
能，滿足民眾需求，始克達成，可見區公所地位之重要性，然而臺北市自民國 56
年改制為直轄市以來，區公所本身一直是市政府政策的執行機關，而非決策機關，
更無機會參與市政府政策的制定，有責無權，此可從區長僅以「列席」身分而非
如市府各局處首長以「出席」身分參加市政會議，參與決策，即可略知一二。
依「臺北市政府組織規程」第十九條規定：「本府各區設區公所，各置區
長，承市長之命，辦理自治行政及交辦事項」及依「臺北市各區公所組織規程」
第二條規定：「區公所置區長，承市長之命，民政局局長之指導監督，綜理區政，
並指揮監督所屬員工。區轄內之警察、戶政、衛生、國民中小學等機關、學校、
區清潔隊、養路分隊及路燈園藝隊，對於協助轄內自治業務、為民服務工作及區
公所執行上級交辦事項並受區長之指導。區屬人民團體應受區長之監督」。準此，
可知區長對於上述轄內區級單位係建立在「指導」與「協調」的關係上，區公所
為有效統合區級單位力量，辦理轄內各項自治業務，為民服務工作及執行上級交
辦事項，由區長依「臺北市各區公所組織規程」第十條第二項之規定召開「區務
會議」時，邀請上述轄區區級單位主管列席，該區級單位主管是否親自列席，並
無強制性，且近年來「區務會議」提案成效不彰，流於形式，僅存象徵意義。是
以，組織規程同條第三項規定：「區市容會報符合併區務會議舉行之」，蓋舉凡
與民眾生活息息相關的事務，各里辦公處皆得於每月例行舉行一次或每六個月擴
大舉行一次的「市容會報」中提案，要求各單位辦理，而「市容會報」參與之單
位除區級單位外，區公所尚可函請市府相關局處及管線單位派員參加，共同協商
解決，「市容會報」因而有取代「區務會議」之趨向，惟區公所召開之「區務會
議」或「市容會報」，各區級單位不甚重視，僅指派低階承辦人員代表參加，對
具有複雜性或急迫性之提案，與會代表常以無權立即決定，需攜回研究為由，拒
絕當場答覆處理辦法及期程，致遭提案里長抨擊行政機關執行不力，區公所對之，
亦無拘束力，僅能儘力協調要求各局處或區級單位代表儘速妥當處理，維護民眾
權益，所以區公所的首長，與其稱「區長」，不如稱「所長」來得恰當，蓋行政
區區長的領導地位薄弱，轄區內區級單位均不在區長指揮監督的範圍，實務上，
區長僅對區公所的業務能產生作用，如同戶政事務所主任對該所業務之作用一般，
區公所執行各項工作之功能，勢需仰賴區長善用政治手腕加上個人情誼介入溝通
協調，始能獲得有關單位支援配合，達成政策目標。
「直轄市自治法」 自 83 年 7 月 29 日公布施行，臺北市首屆民選市長於當
年年底順利產生，第二屆民選市長亦於 87 年 12 月 25 日就職；民選市長之權力
源自於臺北市民，任何一位市長候選人在選舉中只要贏得相對多數選票，就可當
選臺北市長，掌握臺北市豐沛的資源。因而，促成臺北市民選市長在背負強大選
票壓力下特別重視民意，對於位居第一線直接服務市民的區公所，也格外的要求
提昇其行政效能與服務品質，以達成市府政策目標。區長承市長之命綜理區政，
區長由市長任命，區長自然要聽命市長，但區長對於民眾的需求無度及市長的政
治承諾，以區公所有限的資源，及法令所賦予的薄弱權力，要滿足民眾無盡的需
求，自然會咸到捉襟見肘，力不從心，造成行政困境，因而，衍生出諸多問題，
例如市與區之關係，區公所的定位問題、區公所的組織功能，區長與里長的關係，
區公所為民服務之範疇是否足以滿足民眾之需求與期望？
三、區公所非地方政府亦非法人
所謂地方政府(local government）乃一在國家特定區域內，依憲法或中央法
令自行處理局部性事務，而無主權之地方統治機關；換言之，地方政府是指特定
地區的政府組織，它並不是一種得以分享主權的政府，而是完全臣服於中央的權
威之下，依此定義，區公所應非地方政府。
「地方制度法」第二條第一項第一款規定：「地方自治團體，指依本法實
施地方自治，其公法人地位之團體」，第十四條：「直轄市為地方自治團體，依
本法辦理自治事項，並執行上級政府委辦事項」；「直轄市自治法」第三條第一
項：「市為法人，依本法辦理自治事項，並執行中央委辦事項」，同係第二項：
「市以下設區」。依法臺北市為法人，臺北市政府係臺北市之行政組織，依法辦
理自治事項，市以下設區，不設區議會，臺北市行政區不若鄉、鎮、縣轄市之具
有法人身分，「地方制度法」第十四條有明文規定：「鄉(鎮、市)為地方自治團
體，依本法辦理自治事項」，區公所僅為臺北市政府的派出機關，區長由市政府
官派，由具有文官身分之事務官出任，承市長之命綜理區政，亦不若鄉、鎮、縣
轄市長之民選。鄉、鎮、縣轄市公所有獨立之財政收支，可辦理自治事項，較具
自主權，而臺北市各行政區不兵法人地位，亦非地方自治團體，不具備地方自治
權力，與台灣省各級地方自治團體之具有法人身分，為權利義務之主體者之性質
迥異。
四、區公所為區政的領導統合中心
區政係由區長以「首長制」的組織型態加以管理，區公所在其轄區內，具
有「領導中心」的地位，源於其「綜理區政」權力的授予。臺北市政府為因地制
宜，提供在地就近便捷的各項行政服務，而由專業分工之各局處，於各行政區內
或跨區設且其次級單位，以達成快速服務的目的，例如民政局所屬之戶政事務所，
警察局所屬之警察分局暨派出所，工務局養護工程處所屬之養路分隊，公園處所
屬之路燈分隊，園藝分隊，環境保護局所屬之區清潔隊，衛生局所屬之衛生所，
教育局所屬之國民中小學等。此等機關雖依行政區而分別設置，然其不隸屬於區
公所，而為其直屬上級局處之次級單位，在指揮監督的體系上，是一種縱向的隸
屬關係，各依其設立之目的與業務之功能而運作。為免各局處設於各行政區內之
次級單位間或與區公所發生誤解衝突，造成本位主義，並能加以要適的調和，發
揮整體力量，勢必要由區公所以「區」的領導地位，主動協調整合。
五、區公所與里辦公處之關係
「直轄市自治法」第三條第二項規定：「市以下設區。區以內之編組為里」、
第四條：「區設區公所，里設里辦公處」。區公所為法定行政機關，可獨立對外
行文，具有行政法上之行政行為，而發生公法上之法律效果，而里為區之內部組
織，雖設有里辦公處，卻非行政機關，除了得向區公所行文外，均不得以里辦公
處名義向區公所以外機關、團體或個人行文。
「直轄市自治法」第三十四條第一項規定：「里置里長一人，由里民依法選
舉之」，第三十五條：「里長受區長之指揮監督，辦理里公務及交辦事項」。是以
體制上，里長應受區長之指揮監督，如同區公所員工應交區長之指揮監督一樣，
惟證諸實務，卻不盡然，甚而反其道而行，蓋因部分里長自認擁有數百張選票或
千餘張選票之民意基礎，再加上第一、二屆前後任民選市長極力籠絡里長，爭取
里長支持，導致區長與里長之指揮監督關係適得其反，里長常以「區民代表」身
分自居，反過來監督區長施政，區長介於民選市長及里長之間，立場尷尬，此項
問題應朝區的定位、調高區長職等，改以任命政務官方式或區長開放民選等方向
思考並著手研究改進，方可釐清並導正雙方之關係。
參、區公所業務功能
一、臺北市政府授權區公所之業務
臺北市政府為加強各局處與區公所間的分工合作，發揮整體行政功能，以
利市政建設深入基層發展，乃於民國 62 年 7 月 1 日起，訂頒並實施「授權區公
所業務作業計畫」，其授權原則：
（一）市政府各局處辦理之業務，有下列情形之一者，授權區公所辦理。
1、屬於一區區域性業務又與區公所職掌關係密切者。
2、由區公所辦理較能收到便民效果者。
3、由區公所辦理較能執行徹底者。
4、由區公所辦理較能受到普遍深入之效果者。
5、由區公所辦理聯繫或督導較為方便者。
6、市民申請案件，須經區公所轉報市政府核報，而市政府審核資料係依據
區公所提供之事項，授權由區公所逕行辦理。
（二）各項授權業務經費，除各局處因應通盤策劃所需作業經費外，均改列區公
所預算內支應。
依此項計畫授權區公所辦理與為民服務有關的事項，計有三十七項，包括民政局
八項、教育局三項、建設局五項、工務局三項、社會局十三項、環境保護局四項，
以及兵役處一項等如下。
‥民政局：
寺廟登記之核轉事項：
春安工作：
有關春安工作宣導及里鄰長協勤由各區區公所逕與轄區分局、派出所協調訂定
計劃辨理之。
里鄰長資訊管理：
里鄰長異動資料由區公所逕送市府電子處理資料中心納入電子資訊處理後提
供各區公所使用。
寺廟登記管理：
1.區公所僅負責申請登記之審查承轉，實際仍由民政局核定。
2.對已經登記之寺廟由區公所建卡列管，輔導其設立財團法人，辦理社會福利
事業。
教會業務：
1.民政局主管之教會財團法人設立許可、變更登記及教會管理等事項，依照現
行法令規定，名義上民政局仍為主管機關，而實質上之受理登記及管理事項
全部委託區公所辦理，報由民政局按照區公所審核意見予以核定。
2.全國性之教會，改向市府直接申請核轉內政部核定。
祭祀公業派下員名冊公告、核發及變動事項：
1.將祭祀公業派下員名冊之申報公告及核發事項授權區公所直接受理並核定。
2.祭祀公業派下員死亡變動、增補列、規約書備案及管理人備查等有關事項，
由區公所直接受理並核定。
神明會會員(信徒)名冊公告、核發及變更事項：
1.神明會會員(信徒)名冊之申請、公告及核發事項，授權區公所直接受理。
2.神明會會員(信徒)死亡變動、增補列及管理人備查等有關事項，由區公所直
接受理並核定。
宗祠財團法人之許可設立、變更及財產處分事項：
1.宗祠財團法人之許可設立及變動登記事項。
2.宗祠財團法人財產之處分變更事項及且他有關事項。
※ 教育局：
外籍適齡兒童申請入學：
得逕向區公所民政課申請即可。
晨間體育活動隊之策劃推行及社區簡易運動場所之維護事項：
授權區公所編列年度預算辦理並自 74 年 7 月 1 日起劃分執行。
國民小學學區之調整：
本區及跨區之國民小學學區之調整均授權區公所辦理，由區公所召開國民小學
學區調整會議，邀請區內國民小學參加議決，通過後報請備查實施。
※ 建設局：
產業道路維護工程及路線規劃與取得之參與：
1.產業道路授權區公所維護之工作項目：
(1)產業道路沿線之雜草割除與路邊溝淤土清除。
(2)路面及邊溝破損修復加蓋與路基維護。
(3)沿線之安全樁路堤護欄安全反射鏡導標等安全設施之維護與粉刷。
(4)道路上下邊坡駁坎擋土牆之闢建維護。
(5)一般性土石坍方清理維護及小型崩坍之搶修。
2.產業道路之維護(包括 100 公分以下沖蝕溝 50 平方公尺沖蝕地及擋土牆)授
權區公所辦理，如跨越區之產業道路，則由該二區協調維護。
農業動力用電證明：
1.申請案勘查及核發。
2.農民因耕種、需要動力用電從事灌溉、嘖藥、溫室等作業時，可申請農業
用電。
陽明山國家公園範圍內申請採摘箭竹筍：
1.代辦核發採筍許可及收採筍價金工作。
2.依照「陽明山國家公園範圍內申請採摘箭竹筍作業要點」辦理。
各登山步道邊割草、清潔及遊憩設施維護工作，依行政區域界限，分由區公
所負責：
1.登山步道邊割草、清潔維護責任區依照行政區域界限，分由各區公所負責。
2.登山步道、涼亭、遊憩場所等設施之損壞修復，分由各區公所負責。
商品標示之輔導暨市面商品標示抽查作業之執行：
由各區公所派員協助作業計畫之執行，並定期將抽查結果彙報建設局依法裁
處。
‥社會局：
急難救助之核發：
由社會局編列預算預撥各區備用，每月報社會局核銷。
天然災害善後救濟金之核發：
1.由社會局編列預算按季預撥各區公所，災害發生時由區公所派員勘查並核
發善後救濟金，清冊報社會局核銷。
2.經市長核定為重大災害者，善後救濟金曲社會局核發。
生活照顧戶生活補助：
由社會局編列預算，按季撥給區公所每月報銷。
輔導市民臨時工：
1.各區公所受理申請登記、審查核定、派工並函送社會局備查。
2 由社會局預撥週轉金。
3．臨時工工資由各區公所核發，並按月檢送具領清冊函送社會局核撥歸墊。
低收入戶救助卡遺失申請補發：
授權由各區公所自行核足補發。
低收入戶埋葬補助費：
1.由社會局預撥週轉金。
2.各區公所受理申請、核發再按月檢據函送社會局核撥歸墊。
低收入年節慰問：
1.由社會局預撥週轉金。
2.各區公所就各區低收入戶單身、有眷分別造冊分發慰問金。
3.發放清冊函送社會局核銷。
低收入戶敬老禮金及百歲人瑞禮金發放：
造冊、發放及百歲人瑞訪視、致贈禮金。
殘障居家生活補助：
1.各區公所受理初核、並發放補助費。
2.所需行政費用由區公所編列年度預算。
殘障復建器具裝配及機車改裝核准及補助：
收件、訪視、審核、通知、請款、撥款、造冊。
社區理事會會議紀錄之核備：
如會議內容與市府有關或涉及區政以外，其紀錄函送社會局核備，餘由區公
所核備。
低收入戶就學交通補助費核發：
清寒老人居家補助費核發：
由區公所受理申請、審核及發放。
‥工務局：
衛生下水道用戶接管申請：
1.為有效提昇本市衛生下水道住戶接用，於年度預定施作地區，經衛工處函請相
關區公所、里辦公處配合舉辦工地說明會後，請鄰里長及里幹事西己合宣傳，並
蒐集施工地區各住戶用戶集體申請書。
2.於衛生下水道為設計，施作地區住戶，如有接用衛生下水道意願者，經里民大
會或住戶集體陳情，希望列入設計施工者，依照一般民政程序轉知市府衛工處由
衛工處考量時程、經費等因素後，列入年度計畫辦理。
道路寬度八公尺以下路面及側溝維護：經建課
鄰里公園管理維護：
鄰里公園由區公所辦理清掃、花木草皮修剪、綠化、美化等維護管理工作。
‥環保局：
住戶商店門前兩公尺內路面、人行道、騎樓自行清掃及清潔之管理勸導：
清潔日工作推動及督導：
各區清潔隊長年終考績建議：
各區區長於年終提供各區清潔隊長考核資料(包括評語、評分)密送環境保護局，
以供辨理考績之參考。
垃圾收集點設置：
1.垃圾收點設置、更換、取消等事宜。
2.依照廢棄物清理法臺北市施行細則第十六條第二項規定，垃圾收集點由各區公
所會同清潔隊協調里鄰長設置之。
‥兵役處：
列級徵屬患病減免費就醫住院通知單之核發
二、區公所服務項目
1、區公所業務職掌
我國體制是採取權能區分及權能互濟的市長議會制，而目前臺北市政府區
公所權限之劃分偏向市政集權。然而能目前區公所各課室職掌業務實際情況，真
正屬於區公所職掌，且為其權責所能辨理者有限，因為市政工作大都仍集中由市
府各局處直接執行。
依「臺北市區公所組織規程」第三條規定：「區公所設左列各課、室，分別
掌理各項業務及市政府授權事項：(一)民政課：掌理自治行政、選舉、禮俗宗教、
慶典活動、環境衛生、公共衛生、義務教育、社會教育、文化、民防及其他有關
民政事項。(二)社會課：掌理社會福利、社會救助、災害防救、社區發展、人民
團體輔導及其他有關社政事項。(三)經建課：掌理地政、工商、觀光、度量衡、
農政、監證(契稅法刪除監證)、公共工程、巷弄道路、鄰里公園管理維護及其他
有關基層建設事項。(四)兵役課：掌理兵役行政、國民兵組訓、徵兵處理、兵役
勤務、後備軍人管理及其他有關役政事項。(五)健保課：掌理全民健康保險有關
事項。(六)秘書室：掌理文書、印信、庶務、會議、出納、研考、資訊、法制、
公共關係及不屬其他各課室事項。」
另依據鄉鎮市調解條例，在鄉鎮市及直轄市之區公所內，編制一個調解委
員會的組織，聘請具有法律知識在地方上素孚聲望和信譽的公正人士為委員，對
特定之民刑事案件，於雙方當事人訴訟之前，或第一審辯論終結之前，就系爭事
件，申請調解委員會予以調解，俾能達到不上法庭而能息訟止爭；而調解一經成
立，調解書具執行名義，與法院同等效果，區調解會均設有秘書一名，負責調解
秘書業務，調解會辦理業務如下：(一)民事及告訴乃論刑事事件之調解聲請。(二)
調解不成立證明書之核發。(三)法律諮詢服務。
三、里辦公處業務職掌
（一）擬訂里年度工作計畫
（二）公共事物有關事項
1.市容案件：里內各項影年市容案件之查報、列管、複查、會勘（紀錄）
及催辨。
2.家戶訪問：以電話訪問、親自訪問及投遞訪問卡等方式，瞭解里民需要、
探求里民疾苦，發掘問題，主動服務。
3.各種基層集會之籌辦及基層建議案件管制：
辦理里民大會、鄰長會議、等基居集會及其建議案和里民建
議案之列管、會勘（紀錄）追蹤及複查、催辦。
4.辦理公職人員選舉、罷免事項
5.里內區轄公共設施之管理、維護事項
6. 協助推行環保事項
7.紀協助地方治安事項廿市政建設立尊及民意反映
8.其他里公務
（三）社會服務
1.社會救助及福利事項
2.協助推行社區發展事項
（四）辦理文化休閒活動
1.結合及協調地方資源辦理藝文、親子、體育及文化等活動
2.改善社會風氣及各種優良事蹟表彰人選之推薦事項
（五）宣導傳遞事項
1.市政建設宣導及民意反映
2.市資訊傳翰
（六）其他依據法令協辦事項
肆、區公所為民服務品質
一、為民服務工作抽查
臺北市政府研究發展考核委員會及民政局為加強區政為民服務效能，提昇
為民服務品質，經常無預警地派員至各區公所抽查為民服務績效，而各區公所為
配合市政府政策，區公所與區公所之問，或區公所與戶政事務所之間亦常舉辦相
互抽測，抽測的重點在於「櫃台人員服務情形抽查」及「為民服務工作電話測
試」。
證?服裝儀容是否整潔端莊?使用禮貌言辭情形?員工有無奉茶?是否雙手遞交文
件?應對態度如何?回答民眾詢問是否得宜?辨事效率如何?
二、為民服務工作電話測試
各抽查單位均備有推行為民服務工作電話測試紀錄表，對受測者電話禮貌就
測試項目逐一抽測，作成紀錄並加以錄音存證，抽測結東後，抽測者會詢問受測
者姓名及所屬單位，並告知為電話禮貌抽測，測試項目與合格標準如下:1、接應
情形，總分 10 分，基準為 10 分合格，電話鈴響在 1 一 3 聲應答，才為合格。2、
電話禮貌，總分 40 分，基準為 30 分合格，主要有:2、報名單位(2)說您好或您早
等禮辭(3)態度謙和、熱忱、有禮(4)無法解答時，態度委婉告知原因或請他人答
覆(5)道再見或不客氣等結束語。3、服務品質，總分 50 分，基準為 40 分合格，
主要為(1)回答內容正確度(2)解說詳細程度(3)對答具體程度(4)耐心回答問題程
度。
電話禮貌抽測基準合格總分為 80 分，未達 80 分即為不合格，不合格者列
入追蹤管制，反之，如抽測總分超過 85 分或 90 分，該受測者將受到區公所的獎
勵或表揚。
三、為民服務品質獎年度考核(以八十九年度為例)
為檢驗過去一年來(89 年 1 月 l 日至 89 年 12 月 31 日)，臺北市政府各機關
為民服務工作的績效，臺北市政府研究發展考核委員會依據行政院函頒之「九十
年度行政院服務品質獎評獎實施計畫」，以 88 年日月 9 日府研三字第
8808037900 號函頒訂「臺北市政府八十九年度服務品質獎評獎計畫」，針對臺北
市政府一 0 六個機關，進行落實品質研發、便捷服務程序、樹立服務形象、重
視民情輿情及善用社會資源等五大項目加以考核，考核分為書 面審查及現場檢
視三大部分。區政為市政之延伸，區公所為市政府之先鋒，直接服務民眾，服務
品質之良否，關係市府的形象與績效，區政為民服務工作亦不例外在考核之列，
考核內容如下:
(一)落實品質研發：1、執行計畫內容及管考作為。2、服務品質研發創新。
3、服務品質研習訓練。4、全員參與改進。5、持續改進具體績效與
激勵措施，以上五項考核重點各配分 20 分。
(二)便捷服務程序：1、行政流程簡化。2、申辦窗口整合情形。3、服務自
動化情形。4、作業標準建立及工作手冊內容。5、稽核制度建立情形，
以上五項考核重點各配分 20。
(三)樹立服務形象 ：1、服務場所環境。2、服務措施規劃。3、以客為尊作
法。4、服務禮貌活動、考核，以上四項考核重點各配分 20。
(四)重視民情興情 ： 1、社會輿情互動及溝通。2．施政宣導及走入群眾
活動。3．民眾意見調查分析。4．為民服務手冊(為民服務白皮書)內容。
工民眾陳情反映處理，以上五項考核重點各配分 20
（五）善用社會資源 ： 1、志工義工運用。2、委託民間辦理公共服務情形。
3、結合民問應變突發事件情形。4、企業、團體服務據點運用情形。5．
與社區關係互動。6 開放機關公用設施運用情形，以上六項考核重點各
配分 20。
受考核區公所成績，如考列為區政類第一名，將獲得臺北市政府之推薦參加
行政院為民服務品質獎的評選，並免除下年度的考核。
四、區公所 IS09002 認證
臺北市政府民政局為使區政服務品質達到國際化的標準，遂於民國 88 年由
該局編列預算，委由中國生產力中心輔導臺北市各區公所進行區政服務之
IS09002 認證工作。區政服務工作期透過 IS09002 之標準化作業模式，全面觀念
革新，改進工作方法、簡化工作步驟，以達到更便民更親民的服務品質。
臺北市區政服務經由中國生產力中心的全力輔導，終於在民國 89 年取得
IS09002 認證，自此，臺北市各區公所之區政服務品質，又向前邁進了一大步，
臺北市各區公所取得 IS09002 認證的 89 區政服務項目計有：(一)民政課:市容查
報作業。(二)社會課：中低收入老人生活津貼發給業務。(三)經建課：鄰里公園(借
用、新接、認養、花草植栽、硬體設施維護修繕、新增硬體設施)管理業務。(四)
兵役課：徵兵處理業務。(五)健保課：全民健康保險(第五類、第六類)業務。
伍、從全面品質管理的觀點談區公所的因應策略
我國社會已逐漸邁入開發國家之林，社會分工日趨精密，行政領域也對應
於社會現實的轉變，衍生許多新興的、專業的公共事務，因而使行政機關日趨多
元化、複雜化與變動性，形成對行政機關的挑戰，傳統的行政職能，無法回應社
會快速變動的需求。再者，民眾對地方事務的參與，服務要求日益擴張，民眾不
僅自主意識高漲，更對於地方機關官員的責任要求遠超越以往。民眾高度的服務
責任要求，在地方機關組織能力未臻理想之前，常造成地方機關難以負荷的情況，
而形成治理上的危機。
區公所是臺北市政府提供服務的第一線作業單位，服務品質的良窳、效能
的高低，直接或間接的影響民眾對市政府施政約滿意度。因此，臺北市區公所為
因應日益升高的民眾需求，應運用全面品質管理的理論，著手規劃提昇服務品質
的策略。以下就全面品質管理的構成要素：設立品管圈、組織標竿學習、強化領
導階層、增進組織效率、效能與績效等提出探討。
一、設立品管圈
全面品質管理的構成要素，其中一項為持續不斷的改善品質，臺北市區公所
如果要提供民眾高品質的區政服務，則應規劃各課室成立品管圈，以漸進的方式，
持續不斷改善服務的品質。
所謂品管圈(quality control circles)是指在自願的原則下，由工作性質相同或
相近的基層員工，以小組形式組織起來，通過定期的會議及其他活動，由圈員主
動地提出、討論及嘗試解決與改善跟他們工作有關的各種問題。
品質管理要做得實際有效，不單是中階管理幹部要做得好，現場基層人員
也必須要做得好，品質管理才能成功，才能真正產生效果，品管圈活動就是針對
這一需要而設計的，品管圈活動的內涵可以歸納如下：
（一）、品管圈活動的概念
要實施品管圈的活動，必須先使全體員工了解品管圈活動的基本概念，才
能使品管圈的活動順利進行。
（二）、品管圈活動的特性
1.品管圈是教育性的活動
一般基層員工所做的都是一成不變的單調工作，長時間下來，頭腦僵化，
士氣低落。基層員工如不進修研習吸收新知，將無法跟上時代進步的腳
步，品管圈活動是以教育的方式不斷讓基層員工吸收新知，透過開會以
自我啟發、相互學習的方式在工作中習得新知的活動，使基層員工的技
能隨科技的進步而提高。
2.品管圈是自主性的活動
品管圈的活動不用命令的方式，而是將這些意念用教育、激勵、領導的
方法，使基層員工的觀念改變，使員工都能自動自發參與工作，並且走
自主性的參與活動。
3.品管圈是挑戰性的活動
過去的管理是依照規定行事即可，以致日常工作是單調而乏味的，造成
人員士氣低落。品管圈的活動是找出工作的重要問題點，訂出活動目標，
針對問題點及目標，產生克服的意念，而對目標進行挑戰的活動。
4.品管圈是全員參與的活動
以往的工作是以個人為中心，個人做好份內的工作就好，而品管圈是利
用小組的活動，大家一起腦力激盪，交換意見，相互溝通，員工感情日
益融洽，是全員參與的活動。
5.品管圈是團隊的活動
過去較汪重個人英雄式的表現，員工單打獨鬥，彼此關係貌合神離，而
品管圈強調的是全員參與，大家共同提案，一起討論，相互協助，彼此信
任，共同合作，發表成果，分享成就，品管圈是群策群力的團隊活動。
6.品管圈是永續性的活動
以前處理問題時，通常都會成立專案小組開會討論，問題解決之後，專案
小組就解散了。但品管圈是一群同樣工作性質的人組成小組的永續性活動，
品管圈要長期運作，持續改善品質，問題會層出不窮，而品管圈就要永續
活動下去。
（三）、品管圈活動的精神
品管圈活動的基本精神，是尊重人性建立愉快的工作場所，發揮潛能開
發無限的腦力資源，改善組織文化，提昇服務品質。
1.一般幹勁 所有願意參加品管圈的圈員，必須有一股幹勁，除了將
本身工作做好之外，還希望通過品管圈的活動，把工作做
得更好，圈員要有高度的工作熱忱。
2.三個皮丘 品管圈的圈員就像「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」。就個人
來說，其知識、經驗及智慧都很難與眾匹敵，故應透過全
體圈員的群策群力，發揮眾志成城的精神。
3.五隻手指 各個圈員就像手指一樣，雖然互有長短，但可截長補短，
互補不足，只要真誠坦率合作，自是潛力無窮。
4.七件工具 即是品質管制的七項工具，亦稱 QC 七大手法，計有柏
拉圖、流程圖、魚骨圖、查檢表、直方圖、管制圖、散布
圖，都是一些容易掌握而行之有效的統計製程管制工具。
每個圈員接受有效的訓練，使能掌握這些工具，品管圈的
活動將會事半功倍。
（四）品管圈活動的目的
品管圈活動是以第一線監督人員與工作性質相近的工作人員組織而成的小組，
所以其活動具有下列三大目的:
1. 提高領導與管理能力
提高第一線管理人員的領導能力及管理能力，並且使其能自我啟發，以
負起品質管理活動的責任。
2. 全員參與活動
包括基層工作人員必須全員參與，透過品管圈的活動，提高工作人員士氣，
使品質管理活動能貫徹到最基層，並且以此為基礎，提高工作人員的品質
意識、問題意識、改善意識。
3. 現場管理
作為全面品質管理的一環，要以現場為核心，徹底執行高階領導者的施政
理念。進而共同發掘工作上的問題，加以研究、分析，透過標準化的作業
流程，促進品質保證的有效進行。
（五）品管圈活動的編組
品管圈的編組很重要，編得不好，品管圈活動的推動不會熱烈。品管圈的編
組有以下幾個原則：1.工作性質相同的人組成圈；2.工作場所相同的人組成圈；
3.同一建制的人組成圈；4.每圈人數以 3 至 7 人為原則，最好不要超過 10 人。品
管圈圈長可說是推動品管圈活動的原動力，整個品管圈的靈魂；其次是圈員，圈
員的工作是參加品管圈的活動，遵守作業規定，建立良好的人際關係，自我啟發，
消滅不良品並做好品質保證工作。
臺北市區公所為實施全面品質管理策略，提昇區政服務品質，品管圈的編組
模式，可以依照本身的需求，設立不同功能的品管圈，如跨課室的「為民服務品
管圈」，圈長由主任秘書擔任，圈員由各業務課課長與承辦綜合業務課員擔任，
加上秘書室、人事室主任及研考，負責全所為民服務品質的規劃、執行和考核事
項，定期開會檢討，並將會議紀錄陳區長核閱；其次為民政課的「藝文活動品管
圈」、社會課的「社政品管圈」、經建課的「工程品管圈」、兵役課的「役政品管
圈」、健保課的「健保品管圈」，各品管圈的圈長由各業務課長擔任，將業務性質
相近的承辦同仁編為圈員，自我啟發，相互支援。各業務課如有櫃台服務業務，
應將櫃台服務同仁納編為品管圈的圈員並區分為第一線、第二線工作人員，遇有
第一線工作人員不在座位時，第二線人員則立即遞補，以落實全面品質管理的策
略。
二、組織標竿學習
「標竿學習法」(benchmarking)，是一仔細分析自我組織與最佳組織(best in
class organization)間的績效差距(performance gaps）的動態性過程，其內涵包括內
部學習、外部學習，並須成立標竿學習團隊，進行詳盡的資料蒐集與分析工作，
分析的範疇包括組織的策略、功能、績效、服務品質、生產力等，當標竿學習
計畫完成規劃之後，即進行組織績效差距縮短的工作。
標竿學習依標的或目標，可分為內部的標竿學習、競爭的標竿學習及功能的
標竿學習等三種類型。
（一）內部的標竿學習
許多組織的運作，不止在一個國家、一個都市、一個地點設立一個部門或一
個單位。不少組織是從進行內部作業方式的比較，開始標竿學習活動，期望從內
部作業方式的比較找出自己組織內的最佳內部作業典範，學習流程也從內部開始。
組織的標竿學習活動，必須從先徹底了解自己內部的運作開始，之後才能
往外探索。因此與外界標竿夥伴有關的調查，都是以內部的知識為基準，內部的
標竿學習也鼓勵員工跨越組織內的疆域進行溝通，不過，內部的標竿學習可能比
外界標竿學習還要困難，從積極面來看，內部的標竿學習常可以鼓勵內部溝通，
攜 手解決問題，但內部標竿學習，是需要經過冗長而複雜的過程。
（二）競爭的標竿學習
競爭的標竿係指認定直接競爭對手的產品、服務及工作流程，競爭標竿學
習的目的是找出競爭對手的產品、服務、流程及成果的特定資訊，然後再和自己
組織的類似資訊作比較，期發現彼此的差異，作為擬訂策略的參考，以贏得競爭
的勝利，所謂知己知彼百戰百勝即為此意。
競爭的標竿學習，可能會遭遇種種的困難，很多組織承認，競爭的標竿學
習最大的障礙是組織自己，因一般人對競爭對手抱有傳統的刻板印象，認為對方
不值得信任，或者視之為仇敵，這種觀念會阻礙與競爭對手之間的基本溝通，也
容易喪失獲得競爭對手資訊的機會。競爭的標竿學習是在信任和尊重的基礎上，
嘗試和競爭對手建立標竿學習的關係，用誠實、專業的方式向競爭對手學習，通
常也會從對手得到誠實、專業的回應。
（三）功能的標竿學習
功能的標竿學習對象，可能是直接競爭對手，也可能不是，功能標竿學習的
目的，是從一些已經在特定領域樹立起卓越聲譽的組織，找出最佳作業典範，功
能的標竿學習，通常是涉及某個功能領域中的特定活動。組織在調查功能的標竿
學習對象時，通常是限定於自己的功能專長領域，但功能的標竿學習應把焦點對
準任何行業中的任何組織，就卓越的作業方式進行分析，同時要把注意力集中在
學習對象的工作流程之上而非最佳經營典範之上。
功能的標竿學習，可以用典範移轉(paradigm shifts)的觀點，就是組織處理
特定議題或問題的方式，作重大的轉變，許多新觀念和突破是在參考其他組織的
經營架構以後，才激發出來的，唯有來自組織本身以外的刺激，才能帶來觀念的
突破，競爭對手卓越的績效資料，可帶來足夠的刺激力量，激勵組織對作業流程
及服務優異品質所需的支援體系，進行更完整的分析。
「標竿學習法」在企業界已流傳了二十年，但用之於政府部門的卻是近年
之事，標竿學習法近來已成為公共行政範疇內一有效策略。澳洲是較早使用「標
竿學習法」的國家之一，澳洲在 1980 年代將標竿學習法應用於澳洲太空科技
(aerospace technologies)和澳洲財稅局(Australian Taxation 0ffice)等機關，發現效
果良好。美國也是大舉採用「標竿學習法」的國家，1993 年美國副總統高爾(Gore)
所主持的「國家績效評估」依據美國總統柯林頓(Clinton)的行政命令，設立顧客
服務標準，而進行顧客調查工作。依照標竿學習法的定義，臺北市區公所為有效
提昇服務品質，縮短民眾與區公所對服務品質認知的差距，區公所應師法私人企
業，以內部的標竿學習、競爭的標竿學習及功能的標竿學習作為組織學習的準繩 ，
找出國內服務業的最高標竿 (best practice)，加以分析、評估、比較，進行詳細
的了解企業最高標竿的做法，並作為學習的對象。區公所應評估組織的資源，擬
定組織的教有訓練計畫，成立服務品質團隊，團隊成員應包含區公所有成員，上
至區長，下至司機工友，全員參與，團隊成員分批參加企業最高標竿的觀摩學習；
舉辦教有訓練，邀請最高標竿業者來所講授標竿學習課程，引進新穎觀念與創新
作法，以改變組織成員的心智思考模式，活化組織成員的行為模式，培養組織優
質的服務文化，提昇區公所的為民服務品質。
三、強化領導階層
全面品質管理最重要的構成要素的來自高階人員的領導與支持(top
management leadership and support )，依「臺北市各區公所組織規程」第二條第
一項規定:「區公所置區長，承市長之命、民政局長之指導監督，綜理區政，並
指揮監督所屬員工」。審視上述規定，臺北市行政區的領導階層應有雙重的涵義，
對內而言，區長是區公所的機關首長，有權指揮監督所屬員工，完成市府交辦事
項或授權業務，以及做好為民服務工作;對外而言，區長是行政區的行政長官，
代表地方綜理區政，對於區內的清潔隊、路燈分隊、園藝分隊、養路分隊、違建
查報隊的主管有年終考績建議權。
臺北市區公所實施全面品質管理的策略，是要提昇區公所的服務品質，也要
提昇整體區政的服務效能，臺北市政府應強化區長的領導地住，使區公所成為行
政區的領導統合中心，以下就區公所具有的各項條件做 SWOT(strength、weakness、
opportunity、threat)分析：
臺北市區公所 SWOT 分析表
．與民眾互動良好(充分利用社區資源)
．熟悉民眾需求(反應民眾意見)
．容易獲得民眾信任(易推行地方政策)
．與地方關係密切(溝通與協調)
．就近服務佔地利之便(博愛)
．資訊網絡便捷(資訊化服務)
(優勢)
．人才欠缺
．人員流動率高
．工作壓力大士氣低落
．局處交辦事情太多
．機關位階太低
．領導區級單位不易
(劣勢)．經費短絀
(機會)
．市府重視基層
．市府擴大授權
．市長支持
．區長職等提高
．民眾期望更好的區政服務
．里鄰長支持
(威脅)．民眾要求過多
．代關說請託
．直接透過議員
．里長自我膨脹
．局處推諉卸責
．業務擴展過快
．有責無權
資料來源:本研究分析
針對上述 SWOT 的分析，就表列內部環境的優勢與劣勢，以及外部環境所帶來
的機會或威脅，臺北市區公所應先確認機會或界定問題，從表列機會的條件觀察，
臺北市區公所在綜理區政方面，應有機會強化區公所的領導地住。蓋因臺北市長
以民選方式產生，民選市長之權力源自於臺北市民，臺北市區公所是市民最直接
接觸的機關，與市民的關係最為直接，尤其與里長的關係更為密切，因此，臺北
S
O T
W
市政府重視區公所的行政效能及政治功能;臺北市長也支持區公所成為區政的領
導統合中心，此可由區長為區災害應變中心的指揮官，可以指揮區內警政、衛生、
工務、教育、環保等單位，即可看出端倪。
四、增進組織效率、效能與績效
效率效能與績效是組織與管理的核心問題，故行政組織與管理的原理、
技術與制度，皆環繞此一問題立論，歷來的組織管理學派所探討者亦多與增
進效率效能與績效有關，二十世紀初．泰勒倡導的科學管理，即先說明傳統管理
的無效率(suffering through inefficiency)而以系統化的科學管理(systematic
management),提高人力素質(first-classman)以增進組織管理的效率途徑，至德國社
會學家韋柏（）、美國管理學者巴納德、賽蒙、以至卡士特（F．Kast）
等等以來，皆如出一轍，可見，管理學及行政學皆為以探討效率與效能為主的社
會學科。
有效提高效率效能，茲列舉數項說明之：
1、組組織結構的途徑
組織結構含層級與職能分工的體系及其權力運作的秩序，是提高效率、
效能的主要關鍵，自傳統組織理論以來，學者無不重視組織原理，即此之故，自
傳統的層級體系或梯階原理以迄現代系統與權變原理，非強調:精簡組織結構，
使行政權責明確、便於專業分工而易於協調溝通，此即組倣效率與效能的基礎．
政府組織最壞的病態即擁腫與僵腐(官僚化)(Bureaucracies are subject to the
pathology of expansionism) 現代'政府改造」論者更強調組織精簡與分權授能的原
埋。組織擁腫而又有繁文縛節的官僚形態．便形成行政效率效能與績效的阻礙，
故健全組織結構與程序為主要的效能途徑。
2、管理體制的途徑
行政權責的管理(如領導、監督、授權、計盞、協調、溝通．…‥)以
及人、財、事、物的幕僚體制，亦是維持效率與效能的主要基礎，自科學
管理、法制管埋、行為管理、系統管理以迄於今，其主要歸趨無非征如何
達致 '有效的」管理(effective management )，尤其行政自長，其主要功能是:有效
地管理行政人員以期為民服務」。現代行政人員必具備行政、專業與科技的知識
技術能力，而政忖機關的行政管理體制更應建立在積極化．專業化、品質化與績
效化的基礎上，行政首長與主管應吏視行政領導監督、行政決策品質、協調溝通．
以至於人性化管埋的體制，一則提高行政能力，冉則維護行政績效。
3、行為管理的途徑
行政效率與效能不只是'機械效率」的觀念，亦是人性與效率兼顧的問題即
從行為管理的觀點重視人群關係與激勵、工作潛能與民主參與等人性化的管理功
能，使組織成員擁有工作熱忱與工作滿足感;不特別重視工作技能．亦兼顯潛能
發展，不僅要換取工作成果．更要激發工作意願;組織人不足機器齒輪，而足組
織行為的主體，人的管理非屬財物因素而足吐會心理屑面的行為適應省與改變者。
行為管埋的成效足組織行為的樞紐，即行政績效的有利途徑。
4、領導功能的途徑
領導者的功能即追求效能，須為組織的效能克盡其職責，其工作包括有效地
運出管理的資源、有效地抉擇管理目標與方法、有效地從事行政決定、有效地使
員工需要與組織目標融合一體)，這也是領導與增進效能的關係。「寓激衍於管理」
(putmotivation into management)是現代人性化領導」的觀念，行政首長與主管皆
為激勵者（motivator），自應激發職員的職能與工作績效，而非以威脅利誘的方
式壓榨人力，領導不僅要激勵屬員處事正確，也要「處理正確的事」，此即以領
導提升效率效能與績效的途徑。
陸、檢討與建議
依「臺北市各區公所組織規程」第二條規定：「區公所設置區長，承市長之
命，民政局長之指導監督，綜理區政，並指揮監督所屬員工。區轄內之警察、戶
政、衛生、國民中小學等機關、學校、區清潔隊、養路分隊及路燈園藝分隊，對
於協助轄內自治業務、為民服務工作及區公所執行上級交辦事項並受區長之指導。
區屬人民團體應受區長之監督」，第十條:「區公所設區務會議，由區長召集之，
前項會議得由區長邀請區內左列等有關主管列席。(一)警察分局分局長。(二汙政
事務所主任。(三)稅捐分處主任。(四)衛生所所長。(五)國民中小學校長。(六)清
潔隊隊長。(七)其他有關人員。區市容會報符合併區務會議舉行之)。前已述及，
區務會議徒具形式，僅留象徵意義，而市容會報業已取而代之，蓋因各里辦公處
或人民團體藉市容會報之途徑提案，較能獲得滿意快速之處理結果，成效頗著，
市長於市政會議中指示各局處首長務必指派具有決策權力之主管參與市容會報，
強化區政執行成效。
為提昇區長綜理區政權力，臺北市政府於 89 年 9 月 6 日以府民一字第入九
0 四二九六二 00 號函所屬相關局處及松山等十二區公所，擴大區長在防災、救
災、區里自治、為民服務工作之指揮監督權，九區級單位包括養工處養路分隊、
公園處路燈分隊、 公園處園藝分隊、建管處違建查報隊及環保局清潔隊等，區
長對其主管有年終考績建議權，警察分局、衛生所、戶政事務所、國民中小學等，
區長對其有意見反映權，並對區級單位工作獎懲及遷調建議權，區長亦得以意見
反映表隨時反映建議;臺北市政府為保障人民生命財產安全，特制定臺北市天然
災害防治辦法，規定臺北市政府災害發生時成立災害應變中心外，各區公所亦須
成立區災害應變中心。區災害應變中心設於警察分局內，其組織為指揮官、副指
揮官，下設防救、治安、交通、勘查、救濟、搶修、醫護、環保、收容及總務等
十組，指揮官由區長兼任，副指揮官由警察分局長及副區長(主任秘書)兼任，防
救組長、治安組長、交通組長及總務組長曲警察分局相關組長兼任，勘查組長由
區公所民政課長兼任，救濟組長由區公所社會課長兼任，搶修組長由工務局股長
兼任，副組長由區公所經建課長兼任，醫護組長由衛生所長兼任，環保組長由清
潔隊長兼任，收容組長由國民小學校長兼任。為加強各區災害應變中心應變能力，
有效動用各區級單位人力資源，迅速處理災變，減少災害損失，凡參加任務編組
之各單位皆應服從指揮官之指揮，因而，各區公所實質上已成為區政的領導統合
中心。故依已所見臺北市區公所為實施全面品質管理策略，提昇區政整體服務績
效及充實區公所服務品質內涵，可規劃以下的策略如下：
一、調高區長職等
加強授能，提昇區長職能，宜透過市府民政局要求市府將區長職等由現任
簡任第十職等調高至簡任第十一職等，至少與臺北市政府所屬二級機關如工務局
的養護工程處、公園路燈工程管理處、建築管理處、建設局的商業管理處、市場
管理處的首長職等相等，以便區長綜理區政，發揮領導統合區級單住的功能，有
效整合區內資源，確實提昇整體區政服務品質。隨區長職等的調高，區公所的副
區長、主任秘書、課室主管、秘書、視導等幹部，以及課員、辦事員、書記、技
士、技佐的職等自宜隨同調高，俾留住並鼓勵基層機關的優秀人才，深耕基層建
設，提昇服務品質。
二、調整課室組織
（一）健保課裁撤
全民健康保險業務劃歸社會課辦理，因健保課辦理的第一類里鄰長、第
五類低收入戶、第六類在籍人口全民健康保險業務，除第六類在籍人口健保
費由投保者自行支付全額外，其餘第一類里鄰長健保費由區公所編列預算補
助，而第五類低收入戶的健保費由臺北市政府社會局編列預算全額補助，屬
於社會救濟業務性質，健保業務歸併社會課辦理似更恰當，如此，可免除第
五類低收入戶健保費跨課查核的繁複程序，亦符合單一窗口的便民服務要求。
(二)經建課改為工務課
課長由具有工程職系資格的人員出任，增列薦任工程督導人員乙名，襄助工
務課長督導區內各項基層建設工程，以及增加技士、技佐員額若干名，以加速區
政整體建設。
在經建課改為工務課並增加員額的前提下，原由區公所負責路寬八公尺以下
道路、側溝的維護，可以擴大為八公尺以下道路管線申挖案件的核駁及八公尺以
下道路的管理，以落實路平政策。凡區內行人徒步區管理委員會的監督事項，徒
步區硬體設施的維護協調事項，環境清潔協調事項及民問團體申請使用徒步區
辦理活動的事項等，皆可交由區公所負責處理。
臺北市行政區區長職等的調高及區公所課室組織的調整假如順利完成，則區
長當可發揮行政區長官的領導功能，有效指揮區內養路分隊、清潔隊、路燈分隊
等單位，形成區級團隊，可以提供民眾全方位的區政服務品質。
三、免書證免謄本便民服務
臺北市政府為加強便民服務，減少申辦應備證明文件，免除民眾往返奔波
之苦，特於民國 90 年 1 月 2 日起推出網路新都免書證免謄本便民服務自動化措
施，該便民服務措施項目合計六十九項，屬於區公所業務職掌者計有七項：(一)
臨時工輔導。(二) 中低收入老人生活津貼。(三)身心障礙者居家生活補助。(四)
育兒補助。(五)後備軍人緩召。(六)無自用農舍證明書。(七)農業用電。
上揭區公所辦理之人民申請案件所需之戶籍謄本、地籍圖謄本、土地登記
簿謄本及土地使用分區證明，即無需由申辦民眾檢附，而改由受理區公所，運用
電腦網路連結至臺北市政府虛擬資料庫或相關局處資料庫調閱申請人證明資料
即可，惟需申辦民眾簽署授權書，同意授權區公所調閱，相關規費由區公所向申
請人收取統一繳庫。
四、一次交件全程服務單一窗口，減少民往返政府機關的次數
臺北市政府為鼓勵民眾多用網路少用馬路，降低交通負荷，簡化作業流程，
特開創區公所「線上申辦」一吹交件全程服務及「線上查詢」服務，服務項目涵
括七項:(一)區民活動中心場地使用申請。(二)急難救助申請(三)鄰里公園場地借
用申請。(四)役男徵額歸屬證明書申請。(五)義務役在營服務證明書。(六)
天然災害救濟申請。(七)借(使)用區公所大禮堂。
臺北市民如需申辦上述七項案件，不必親自到區公所申請，可以在家裡或
辦公室將電腦連結至區公所網站，在網上填具申請表，區公所即在規定期限內辨
妥回覆，申辦民眾俟接獲區公所網上核定通知後，再前往區公所繳費即可。
今後電子化／網路化政府建置完成及普及之後，民眾可以不必親自到場而使
用網路來跟政府打交道，政府也可以利用網路來取得民眾的基本資料或是進行即
時的溝通，即可大幅減少民往返政府機關的次數。
五、政府服務時地增加
網路上的政府「服務不打烊」，可以提供民眾全天候的服務；網路上的政府
是「無形化」的政府，政府可以無所不在，民眾在任何地點都可以獲得政府的資
訊及服務；在台灣的任何地區，甚至是身處國外，只要是電話線可及的地方，不
管是窮鄉或是僻壤，都可以連上網路政府，隨時獲得服務。電子化／網路化政府
的發展，重新定義了時間及空間，讓政府服務的時地可以增加，以滿足現代工商
社會的需求。在「村村有電腦、里里上網路」子計畫全面實施後，政府將在全台
灣地區設置七千多個政府資訊服務站，加上電信單位將普遍設置的「公用電
腦」，將構成綿密的政府服務點。
六、建立公眾意見回饋機制，強化民眾與政府互動：
透過網際網路，民眾可以即時取得政府資訊及服務；政府也可透過電子信箱
，更有效率地接納社會大眾意見並立即回饋，強化民眾與政府的互動；在今後
我們可以預見將有更多的民間團體會利用網路來凝聚會員的意見，即時反映給政
府，表達它們的政策主張或立場，以作為政府立法及政策規劃參考。政府的相關
資訊透過網際網路及各種電子窗口管道提供給各界參考，可以凝聚各界共識，尋
求民意的支持，擴大民眾的參與；目前市政府、各區公所、各里辦公處已經開設
很多電子民意信箱，便利民眾表達意見或提出建言；同時，有一些社區開始設置
全球資訊網的「首頁」（Home Page），開闢一個意見反映區供社區民眾表達意
見；此種發展趨勢將有助於民眾參與公共事務，凝聚社會共識，裨益公共政策之
執行。
柒、結論
服務型政府所打造是一個有彈性、有創新、有應變能力，為人民謀福祉的政
府，政府服務應將企業型政府的顧客導向精神，注入政府行政體中，擴大公民參
與，時時反應回饋民眾需求，重建政府治理能力、前瞻力與競爭力，以開創新局。
以顧客（人民）為導向，將人民尊為貴客，並將企業管理之競爭體制、市場導向
觀念注入政府行政體系，使具有企業家的積極服務精神。政府的施政，必須以顧
客為導向，要能回應民眾的喜好與需求，要把民眾當作「顧客」，要尊重顧客所
擁有的「消費者主權」。政府不應只是高高在上，一切要求人民服從政府的領導，
而是要大膽跳脫現在的框框，「主客易位」，與民眾立於平等地位，傾聽民眾的聲
音，了解民眾真正的期待，將決策流程，從「由上而下」、「單向傳遞指令」轉變
為「由下而上」、「雙向對等互動」，俾能使下情能上達。
政府應鼓勵民眾參與政府事務，建立民眾參與的體系，因為只有民眾最了
解切身的需要，也只有透過參與的方式，民眾才能了解政府政策所在，而對政府
產生向心力及認同感，其具體做法應與民眾進行良性互動，獲取民眾信任與同意，
使其相信公民參與具有「同蒙其利」的價值，尊重民眾「知」的權利，亦即行政
公開化，向民眾提供充分的公共事務相關資訊，激發民眾參與的興趣與熱忱。提
供民眾充分的參與管道（諸如公聽會、說明會、座談會、協調會….等），使其意
見、需求、主張等能有理性表達的機會。塑造「公民社會」，即以公民權利為基
礎，可讓公民發揮自主性及參與性的社會。在此社會中，公民可對政府的公共事
務提出要求、監督，但相對的，也可協助政府推動政務，改進行政缺失，促使提
供民眾最滿意的服務，提升行政效能。迅速、正確而完整的資訊是現代行政體系
所必須具備的要件、各機關應建立行政資訊體系、並打破藩籬，促進各資訊網路
連結服務，透過政府電腦網路資訊化服務，突破時間限制，使「政府服務不打
烊」，提供民眾二十四小時服務。為提升政府行政效率及簡政便民，便利民眾上
網查詢各項資料，政府應以網際網路為基礎，整合各項便民服務系統，配合電子
認證制度，建立單一服務的窗口，提供民眾線上申辦服務。政府是一個整體，因
此，機關間需主動協商，交換資訊，藉助現代電腦網路及資料庫系統，提供民眾
跨機關的服務，建立「一處交件，全程服務」。
公務員在施以服務理念訓練時，應提升公務員專業知識，期使各公務員具備宏觀
思維，與未來環境變化趨勢相配合，轉化運用所學，盡一己知能、一己之長，劍
及履及為民服務，提升政府服務效能。而公務員在受訓中應積極參與，藉由訓練
充實時代所需的知識，且能將所學力行實踐，本著「有投入才會深入、有付出才
有所得」之理念，運用有效的學習方法，積極為民服務，方能確保績效提升。公
務員必須摒除過去官僚體制之下本位主義，去除「不做不錯、少做少錯、多做多
錯」的保守心態，及早自我調適，學習企業以客為尊的服務理念，以因應時代的
變遷，並且主動察覺施政問題所在使民眾真正感受到政府為民服務的決心。
區公所為臺北市政府最基層的機關，作為市政府與民眾之橋樑，直接服務民
眾、肩負著市政府政策的貫徹與執行的責任，且扮演著關鍵性的角色。強化區政
功能，落實區政工作，推動區政發展，加強區里建設，提昇服務水準，使市政建
設深入鄰里，改善生活品質，造福社會大眾，為市政府長遠努力之施政目標。
在二十一世紀的今日，地方政府的角色也面臨調整，行政革新與政府再造運
動必須落實植基於各級地方政府；尤其區里行政功能之良否，直接影響區里民至
為深遠，在進行各項行政革新之作為過程中，本人任職最基層之里幹事一職，常
思如何提昇區公所的功能與服務品質是刻不容緩的，期能建立更有效率的服務水
準與行政效能。
捌、參考書目
孫本初：《公共管理》，(臺北市:智勝文化事業有限公司，民國 2001 年 10 月)。
許南雄：《行政學概論》，(臺北市:商鼎文化出版社，民國 2000 年 4 版)。
紀俊臣：《地方政府再造一機制建構．發展願景系論一》，(台北市：時英出版社，
民國 89 年 9 月)。
紀俊臣：《精省與新地方制度一始末．設計．發展系論一》，(台北市：
時英出版社，民國 88 年 9 月)。
趙永茂：《中央與地方權限劃分的理論與實際》，(臺北市：翰蘆圖書
出版有限公司，民國 1997 年 2 月)。
趙永茂：《台灣地方政治的變遷與特質》，(臺北市:翰蘆圖書出版有限
公司，民國 1997 年 2 月)。
許慶復：《地球村中的台灣》，台北市:正中書局，民國 85 年 10 月。
內政部：《地方制度法規彙編》，民國 89 年 2 月。
張潤書：《行政學》，修訂初版(臺北市:三民書局，民國 87 年 3 月)。
陳德禹：《行政管理》，初版(臺北市: 三民書局，民國 82 年 8 月)。
鄒應瑗、吳鄭重譯：《全面品質服務》，三版(臺北市:中國生產力中心，民國 89
年 9 月)。
謝家駒、馮培漳：《品質圈》－企業管理新挑戰，修訂版(香港：商務印書館有
限
公司，民國 85 年 5 月)。
簡聰海：《全面品質管理》，初版(臺北市：高立圖書有限公司，民國 88 年 5
月)。
鍾漢清等譯：轉危為安－戴明管理十四要點的理念與實踐，第一版(臺北市:中國
天下遠見出版股份有限公司，民國 89 年 6 月)。
劉祥得：《標竿學習法之研究－政府再造的新策略》，中國行政評論，第 9 卷第
2
期(臺北市，民國 89 年 3 月，頁 91－134)。
附件：
臺北市松山區公所九十一度為民服務績效查察 「本所同仁
全區走透透」實施計畫
壹、依據：
臺北市松山區公所九十一、九十二年度施政計畫、為民服務白皮書及臺北
市政府九十一年全面提昇服務品質方案實施計畫辦理。
貳、目的：
為型塑市府優質公務人員團隊形象，提昇本所「全員自我覺察全面動員」
等競爭實力，落實本區區政服務品質宣言「主動明快、
親切服務、公民參與、資訊革新」等員工績效評核，茲運用全面品管、顧
客導向、組織學習、目標管理等理念手法，凝聚團隊
智慧心力，共創松山區「安定、進步、繁榮」願景，特訂定本實施計畫。
參、具體作法：
（一）半日值勤走透透：本所第一、七、八樓為民服務窗口每日上午及下午
之值勤工作，由各課室委任辦事員、課員分別擔任。值勤者除佩帶臂
章以走動方式巡查各服務窗口員工及志工辦公情形並主動趨前歡迎
民眾蒞臨外，應就值星勤務主動向民眾探詢，提供熱誠協助。（詳附
件一、二）半日值勤人員之服務績效由本所研考人員及負責週值勤人
員詳實評核。
（二）週值勤走透透：週值勤之勤務依序由本所各課室主管及荐任同仁中一
人擔任，值勤者應以市民立場（顧客角度）進行本所各樓層內外軟硬
體設施，如辦公大樓內外週邊環境、公共設施、物品擺設、整潔安全、
各樓層員工志工服務態度、上班紀律、辦公情形、行為禮儀……..予
以評核並於次週本所主管會報中說明。（詳附件三）
（三）全區走透透：本所民政課長及視導除依「臺北市里幹事服勤及工作考
核要點」於平時做好里幹事督導工作外，每月應至少一次於辦公時間
內或辦公時間外，以機動無預警方式會同本所主任里幹事（輪派）一
人及經建課、社會課、兵役課、健保課課長等其中一人，組成三人小
組分赴各里辦公處、特定處所、深入里間家戶、就市容建設…進行本
區基層工作績效查訪。查訪時，小組成員應就區民顧客滿意度，主動
探詢詳實紀錄並交研考單位轉有關單位適時處理及回應。本案業務主
管民政課長及視導，應於查訪後次週，於主管會報中就訪查績效作詳
細報告。（詳附件四）
（四）全時全程走透透：為鼓勵全員關心並參與建議，除於本所各樓層設意
見箱外，並於本所內網設「員工參與建議提案專區」鼓勵員工就平日
觀察見聞，如環境改善、內外部顧客服務品質應興應革、行政業務
「外包可能性」「可行性」…等多元議題發表意見。（提案規格宜含：
提案人或單位名稱、提案日期、問題現況分析、優缺點、所擬提案建
議內容、期程及預期效益、評估方法..等）本所研考人員應定期彙整
建議案提主管會報研議，前述提案如獲參採績效優良，或經推荐代表
本所參加全市全國評比獲獎，則另依規定敘獎或酌發獎金獎品。（提
案範例附後）
肆、 管考機制
（一）研考人員應隨時就前述（一）（二）（三）（四）本所同仁全區走透透
記載事項（詳附件一至四半日值勤、週值勤、全區走透透..等紀錄表）
予以彙整陳核外，應就各課室所擬改善時程、完成進度或結果或效益
等予以追蹤管考。
（二）各課室主管對於各值勤全區走透透記載事項，應以最速件查覆並於主
管會報中說明。如遇有窒礙難行或短期內無法處理之
問題，或有需追蹤糾察輔正事件得邀人事、政風、會計、研考人員陪
同訪查；或視情況需要邀請里民、里長、管區警員、
工務、醫療、環保、交通….等有關單位人員隨行。
（三）前述走透透訪查結果，如有涉風紀、獎懲疑慮者，各課室主管考人員
應主動專簽俾移政風、人事單位依有關規定續辦。
（三）為鼓勵員工全程全時關心本所區務，凡所擬建議提案（無論個人或課
室或跨課室團隊），經本所主管會報評定，或經採行施
行績效優良，或代表本所參加外部評比競賽成績優良，或獲全市或全
國績優者，應檢齊表件送人事室依有關規定報請敘獎
或酌發獎金獎品。
（五）本所每月「半日值勤走透透」、「週值勤走透透」值勤表由人事室於前
一月二十日以前完成編排後公布並發交各課室主管、值勤人員、研考
人員知照；至於全年每月至少一次「全區走透透」小組成員之輪派、
邀集，悉由民政課主動機動安排。
伍、服勤時間及應注意事項：
（一）半日值勤人員應佩帶臂章，值勤時間上午八時卅分起至中午十二時卅
分止，下午一時三十分起至五時三十分止。值勤人員除依服勤重點工
作力行親民愛民服務外，應隨時提醒本所一、七、八樓同仁及志工遇
事或面對民眾保持微笑，於電梯前應主動趨前探詢，民眾行坐時應熱
誠招呼並奉茶，民眾離所時應協助年長者行走並主動為其按下樓電梯。
（詳附件一、二）
（二）週值勤人員於值勤當週以市民立場（顧客角度）隨時巡視本大樓，紀
錄內外部環境各項軟硬體設施、本大樓他機關可借鏡之優缺點、本所
行人交通動線、洽公民眾訪談…等俾提供創意及建言，意即地下停車
場、各樓梯間、櫃台廁所、空間布置、員工禮儀、佈告欄張貼、環境
美化綠化、承辦案件流程、文宣輪椅….或網站資訊提供..等是均屬巡
查重點。（詳附件三）
（三）全區走透透三人小組應每月至少實施一次，渠等外勤當日分赴各里、
或里間家戶、特定處所所需往返時間長短？訪查對象人次？地點？事
件重點？….等，以本所民政課課長或視導統一填報之外勤單及派車
單為依據。其訪查紀錄除依規定提交研考人員予以追蹤管考外，民政
課長或視導除依臺北市里幹事服勤及工作考核要點辦理外，應於每月
實施查訪後之次週，於本所主管會報中詳細報告，俾依規定予以檢討
追蹤改善或表揚。
陸、值勤人員於值勤當日或當週，如因事未克擔任勤務時，應事先協調其他人員
換班並向人事室辦妥異動手續。若因職務出缺暫無職務代理人可代理勤務，
則由人事室逕依次月輪值順序逕予指派人員先行遞補值勤。（值勤人員異動
表附後）
柒、本實施計畫陳 區長核可後實施，其他如有未盡事宜，得依規定隨時予以檢
討修正。
臺北市松山區公所 九十一年度為民服務績效查察 半日值
勤走透透 紀錄表 紀錄者：
年
月 日
口 上午
口 下午
項
次
巡察項
目
優 良 可 尚
可
劣 所見缺失及建
議改進事項
特殊事
蹟
一 辦公場所、週邊
環境、廁所
電梯內、樓梯
間、…之整潔
二 便民措施：方便
性、創新、親切
服務、微笑、奉
茶…等
三 民眾洽公等候
及完成時（可抽
訪來所民眾）
四 本所員工及服
務窗口同仁團
隊合作整體績
效
五 文宣、海報、布
告欄、他機關到
所抽查…....
六 各樓層志工服
務情形及其他
備註：
一、值勤人員應依當月本所「為民服務績效查察半日值勤走透透輪值表」所
列巡察重點及應注意事項確實執行職務。
二、本所志工服務滿一定時數經考核成績優良者，可由本所秘書室依內政部
所頒志願服務有關規定予以推荐公開表揚。
三、本紀錄表應於值勤當日退勤時，逕交研考承辦人員吳春梅小姐予以彙整。
四、本案值勤人員所提意見，如獲參採或執行後績效良好者，得由研考依本
所建議提案制度實施計畫提會審議並予適當獎勵。
區長： 副區長： 主任秘書：
秘書室主任：
研考：
臺北市松山區公所 九十一年度為民服務績效查察 週值勤
走透透 紀錄表 紀錄者：
年 月
日起
年 月
日止
項
次
巡察項
目
優 良 可 尚
可
劣 所見缺失及建
議改進事項
特殊
事蹟
一 辦公大樓內整
潔(含地下室)
二 大樓外平台、門
口及週邊環境
整潔
三 公共設施安全
及美化、綠化
四 各樓層志工服
務態度總評
五 本所員工(含各
樓層服務窗口)
整體行政績效
總評
六 其他
備註：
一、本週值勤工作係由本所各課室主管、荐任同仁輪流擔任，值勤者值勤時
應以市民立場（顧客角度）針對本所各樓層內外軟硬體設施（如辦公大
樓內外週邊環境、交通動線、公共設施、物品擺設、整潔安全、各樓層
員工志工服務態度、上班紀律、辦公情形、行為禮儀……..）隨時評核
紀錄後，於當週週五下班前交研考人員先行彙整外並於次週本所主管會
報中蒞會說明。
二、前列值勤人員所提意見如獲參採或執行後績效良好者，得由研考依本所
建議提案制度實施計畫提會審議並予適當獎勵。
區長： 副區長： 主任秘書：
秘書室主任：
研考：
臺北市松山區公所 九十一年度為民服務績效查察 全區走
透透 紀錄表 紀錄者：
年 月
日 時起
年 月
日 時止
項
次
基層工作
情形
實地
訪查
地點
人物
路線
優
良
良 可 尚
可
劣 所見缺失及建議
改進事項
重大事件
或
特殊事蹟
一 里幹事服勤及
公出地點、家戶
訪問執行情形
之抽查
二 松山區市容實
地巡察紀錄
三 各種通知單及
市政宣導資料
送達情形各方
意見抽訪
四 里民、里長等對
里幹事之考評、
滿意度訪察
五 為民服務、輿情
反應
六 其他交辦事項
執行情形
備註：一、表列巡察重點及應注意事項係依臺北市政府九十年十二月三日府民一
字第 0 九 0 一七四八一五 00 號函辦理。
二、本案每月至少實施一次，由民政課長及視導分別以機動無預警方式，
會同本所主任理幹事（輪派）、一人及經建課、社會課、
兵役課、健保課課長其中一人組成三人小組分赴各里辦公處、特定處
所進行訪查。
三、本紀錄表應於巡查當日結束時，由全區走透透人員各自紀錄簽名後，
彙交研考承辦人員吳春梅小姐續辦。
區長： 副區長： 主任秘書：
秘書室主任：
研考：
